Hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng TNHH MTV shinhan việt nam chi nhánh TPHCM

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ- ĐỒ THỊ Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống ĐGTHCV của nhân viên Hình 2.1: Giai đoạn trưởng thành của Shinhan Việt Nam Hình 2.2: Số lượng lao động tại Shinha

oOo

TRẦN THỊ NGÂN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TNHH MTV SHINHAN VIỆT NAM –

CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015

oOo

TRẦN THỊ NGÂN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TNHH MTV SHINHAN VIỆT NAM –

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn ― Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam-

CN Tp HCM‖ này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện

Các số liệu trong luận văn đƣợc thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, đƣợc xử lý trung thực và khách quan Nội dung luận văn có tham khảo

và sử dụng các tài liệu, thông tin có liên quan đƣợc đăng trên các báo, trang Web liệt kê chú thích theo danh mục tài liệu tham khảo

Tác giả luận văn

TRẦN THỊ NGÂN

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ - ĐỒ THỊ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài 1

2 Mục tiêu của việc nghiên cứu đề tài 2

3 Phương pháp nghiên cứu của đề tài 2

4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài 4

5 Đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát của đề tài 4

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4

7 Kết cấu đề tài nghiên cứu 4

Chương I: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 6

Giới thiệu chương I: 6

1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.1 Khái niệm 6

1.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2 Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 8

1.2.1 Khái niệm 8

1.2.2 Mục đích công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 9

1.2.3 Tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 10

1.3 Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 11

1.3.1 Các yếu tố của một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 11

1.3.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 13

1.3.3 Những lỗi cần tránh trong đánh giá 14

1.4 Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả công việc của nhân viên 16

1.5 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 18

1.5.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên 19

1.5.2 Phương pháp so sánh cặp 19

1.5.3 Phương pháp bảng điểm 19

1.5.4 Phương pháp lưu giữ 20

1.5.5 Phương pháp quan sát hành vi 20

1.5.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu 21

1.5.7 Phương pháp phỏng vấn đánh giá 21

1.5.8 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) 23

Tóm tắt chương I 27

Chương II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NH SHINHAN - CN TP.HCM 28

Giới thiệu chương II: 28

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam - HCM 28

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TNHH MTV Shinhan VN 28

2.1.2 Đôi nét về Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- CN TP HCM 31

2.1.3 Sơ lược về sản phẩm và dịch vụ cung cấp tại Ngân hàng Shinhan 32

2.1.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực đang được sử dụng tại Shinhan CN HCM 33

2.2 Hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Shinhan CN HCM 35

2.2.1 Hiện trạng về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Shinhan CN HCM 35

2.2.1.1 Nhận thức về tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc trong chi nhánh 36

2.2.1.2 Quy trình thủ tục đánh giá kết quả thực hiện công việc 37

2.2.1.3 Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc nhân viên 40

2.3 Đánh giá chung về hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Shinhan CN HCM 53

2.4 Một số hậu quả dẫn đến từ hoạt động đánh giá chưa tốt hiện nay tại Ngân hàng Shinhan CN HCM 54

Tóm tắt chương II 57

Chương III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI SHINHAN - CN TP.HCM 58 Giới thiệu chương III: 58

3.1 Mục tiêu chiến lược của Shinhan CN HCM 58

3.1.1 Mục tiêu của Shinhan CN HCM 58

3.1.2 Mục tiêu giải pháp trong bài nghiên cứu 60

3.2 Cơ sở đề xuất giải pháp 61

3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại Shinhan- CN HCM 64

3.3.1 Nhận định đúng tầm quan trọng về việc đánh giá kết quả thực hiện cho cấp lãnh đạo và cho nhân viên 64

3.3.2 Xác định các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, thông qua việc phân tích công việc và phân chia công việc phù hợp 66

3.3.3 Đào tạo cho lãnh đạo và CBQL về các kỹ năng đánh giá kết quả công việc…… 77

3.3.4 Xây dựng công cụ hỗ trợ đánh giá kết quả thực hiện công việc 83

3.3.5 Kết hợp phỏng vấn đánh giá, tăng cường thu hút sự quan tâm của nhân viên trong hoạt động đánh giá công việc 86

Tóm tắt chương III 90

PHẦN KẾT LUẬN 91

1 Kết luận 91

2 Hạn chế của đề tài 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc

JR : Staff, Officer- nhân viên

GM : General manager – Giám đốc

KPI : Key Performance Indicator

Chỉ số thực hiện công việc chủ yếu

MR : Deputy manager, Manager – Trưởng phòng NLĐ : Người lao động

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương

pháp bảng điểm

Bảng 2.1: Hướng dẫn xác nhận đánh giá

Bảng 2.2: Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Bảng 2.3: Chỉ tiêu năm 2014 cho bộ phận Teller và Opac

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá thực hiện công việc của phòng OPAC

Bảng 2.5: Kết quả đánh giá thực hiện công việc của phòng TELLER

Bảng 2.6: Một phần bảng mô tả công việc của Giao dịch viên

Bảng 2.7: Bảng kết quả đánh giá nhân viên

Bảng 3.1: Tổng hợp ý kiến nhân viên chi nhánh

Bảng 3.2: Bản mô tả công việc của giao dịch viên bộ phận Teller

Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá giao dịch viên bộ phận Teller

Bảng 3.4: Báo cáo chi tiết kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo thời

điểm

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ- ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống ĐGTHCV của nhân viên

Hình 2.1: Giai đoạn trưởng thành của Shinhan Việt Nam

Hình 2.2: Số lượng lao động tại Shinhan- CN HCM

Hình 2.3: Trình độ lao động tại Shinhan- CN HCM

Hình 2.4: Độ tuổi lao động tại Shinhan- CN HCM

Hình 2.5: Thâm niên lao động tại Shinhan- CN HCM

Hình 2.6: Quy trình đánh giá nhân viên

Hình 2.7: Kết quả khảo sát về thang điểm và tầm quan trọng các trọng số tiêu chí đánh giá thực hiện công việc

Hình 2.8: Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, cảm tính

Hình 2.9: Kỹ năng đánh giá

Hình 2.10: Nhân viên không quan tâm đến HTĐG hiện nay

Hình 2.11: Công cụ hỗ trợ cho việc đánh giá nhân viên

Hình 2.12: Cơ cấu tổ chức và cách thức phân công giao việc

Hình 2.13: Định vị vấn đề cần cải thiện trong đánh giá

Hình 3.1: Sơ đồ lợi ích của phân tích công việc

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài

Thế giới đang thay đổi và phát triển không ngừng Tính chất toàn cầu hóa trong quá trình thay đổi và phát triển đặt ra nhiều vấn đề với mỗi quốc gia, trong

đó có vấn đề xây dựng và duy trì các nguồn lực Điều này có nghĩa là để tham gia vào sân chơi chung thì đòi hỏi phải đảm bảo được nguồn nhân lực có tài năng và

là điều kiện không thể thiếu của bất kỳ quốc gia hay tổ chức nào Trong đó việc đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động nhằm thu hút, duy trì

và phát triển nguồn nhân lực Thông qua bảng đánh giá doanh nghiệp có thể đo lường kết quả thực hiện công việc của người lao động so với các chỉ tiêu đề ra, nhân viên của mình đã làm việc với năng suất cao hay chưa, xác định thế mạnh nghề nghiệp và xu hướng hành vi của họ Đánh giá giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin hữu ích nhằm khám phá các năng lực tiềm ẩn của nhân viên,

sử dụng và quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả

Hiện nay, khá nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm trong việc xây dựng và duy trì hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực Điều này gây ra những ảnh hưởng rất lớn đối với công tác duy trì và nuôi dưỡng nguồn nhân lực trong tổ chức

Thực trạng tại Ngân hàng Shinhan nơi mà tác giả đang công tác thì số lượng nhân viên nghỉ việc ngày càng tăng Cụ thể từ tháng 1- 6/2015, số lượng nhân viên nghỉ việc là 11 người Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng nhảy việc của nhân viên trong một doanh nghiệp, nhưng tại Shinhan chi nhánh Hồ Chí Minh thì qua khảo sát, trao đổi với các anh chị đã nghỉ việc, em được biết lý do chủ yếu là

vì hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không được công bằng và chính xác nên ảnh hưởng đến các quyết định khen thưởng, thăng tiến, làm cho nhân viên bất mãn dẫn đến nghĩ việc Tình trạng thiếu nhân viên liên tục thì dẫn đến chất lượng giao dịch giảm sút, khách hàng đợi trước quầy rất đông và khách hàng thường xuyên phàn nàn về chất lượng dịch vụ tại chi nhánh Bộ phận

nhân sự liên tục tuyển mới làm tăng chi phí đào tạo cho nhân viên và tuyển dụng nhân sự trong thời gian gần đây

 Nhận thấy tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc trong xu hướng tồn tại và phát triển hiện nay, tác giả đã quyết định thực hiện

đề tài “Hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan- CN HCM” nhằm hỗ trợ và giúp ích

cho tổ chức làm mình đang làm việc phát triển ngày một tốt hơn Kết quả nghiên cứu và những giải pháp đề xuất sẽ giúp cho Ngân hàng có được những bước xây dựng và điều chỉnh thích hợp trong chiến lược nhân sự sắp tới, phù hợp với mục tiêu được đặt ra, và cũng là một trong những vấn đề đáng được quan tâm và cần phải đầu tư đúng mức hiện nay

2 Mục tiêu của việc nghiên cứu đề tài

Đề tài thực hiện dựa trên việc thu thập 2 loại thông tin:

 Thông tin thứ cấp là các nguồn tài liệu nội bộ nhưsố liệu thống kê, báo cáo của phòng nhân sự, nguồn tài liệu bên ngoài như bài nghiên cứu, sách trên mạng internet

 Thông tin sơ cấp thông qua phương pháp thảo luận nhóm, phỏng vấn các cán bộ quản lý trong chi nhánh, bảng câu hỏi khảo sát được áp dụng đối với cấp bậc nhân viên và kết quả dữ liệu thu được từ quá trình khảo sát được tổng hợp ở mức thống kê mô tả

3.2 Phương pháp thực hiện

Tác giả sử dụng phương pháp định tính thông qua thảo luận nhóm thu thập các ý kiến cấp quản lý, cán bộ nhân sự trong Ngân hàng Khảo sát được sử dụng trong nghiên cứu điều tra để thu thập ý kiến từ nhân viên về vấn đề nghiên cứu thông qua bảng câu hỏi Qua đó, xác định được nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện nay tại chi nhánh Sau đó, tác giả sẽ phân tích, đánh giá vấn đề, xác định mức độ ưu tiên giải quyết vấn đề còn tồn tại và đề xuất các giải pháp, xem xét tính khả thi của các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đối với Ngân hàng Shinhan- CN Hồ Chí Minh Quy trình nghiên cứu chi tiết được thể hiện trong Phụ lục 05

1 Thảo luận nhóm:

Việc thảo luận nhóm được tiến hành với nhóm bao gồm những cán bộ, chuyên viên làm việc trực tiếp trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và cán bộ quản lý nhân viên Kết hợp với quan sát thực tế, tác giả xác định được tổng quan thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại chi nhánh Hồ Chí Minh

2 Bảng câu hỏi khảo sát:

Tham khảo Phiếu điều tra quan điểm nhân viên trong doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2015) Tham khảo ý kiến các chuyên gia từ phòng Nhân sự của Ngân hàng

để hiệu chỉnh bảng câu hỏi khảo sát, tập trung vào đánh giá kết quả thực hiện công việc, lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc gồm 22 biến quan sát (xem Phụ lục 01) để tiến hành khảo sát thông qua các anh chị em nhân viên tại Ngân hàng Shinhan- CN HCM

Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng bao gồmtiêu chí các hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu ra trong bảng khảo sát

Bảng câu hỏi khảo sát được gửi tới 58 người và kết quả thu về được 53 phiếu hợp

lệ (phụ lục 02) Dữ liệu được nghiên cứu, phân tích ở mức độ thống kê mô tả dựa trên phần mềm Excel

4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu được giới hạn trong phạm vi nhân viên thuộc Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

5 Đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát của đề tài

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài nghiên cứu được thực hiện có ý nghĩa trực tiếp đến Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- CN HCM nói riêng và hệ thống Ngân hàng Shinhan Việt Nam nói chung, đề tài được nghiên cứu dựa trên thực trạng việc đánh giá nhân viên hiện nay, một trong những lý do nhảy việc quá nhiều trong chi nhánh Đây còn là vấn đề hết sức lo ngại của ban lãnh đạo của Ngân hàng do áp lực thiếu nhân viên liên tục và không đảm bảo mức độ hoàn thành công việc của chi nhánh

Do đó, việc thực hiện đề tài nghiên cứu này là rất quan trọng và cấp bách Kết quả nghiên cứu sẽ giúp đề xuất các bước xây dựng và điều chỉnh thích hợp cho định hướng phát triển nhân sự, nhằm cải thiện tình trạng nghỉ việc nhân viên hiện nay, bên cạnh đó còn thu hút được sự quan tâm, hấp dẫn nguồn nhân lực mới, những nhân viên có năng lực đến với Ngân hàng Shinhan, và những người đang làm việc thì càng thêm tin tưởng và gắn kết lâu dài với tổ chức

7 Kết cấu đề tài nghiên cứu

Luận văn bao gồm:

Phần mở đầu: Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, phương pháp, phạm vi và đối

tượng nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài nghiên cứu này

 Chương I: Giới thiệu tổng quan lý thuyết về hoạt động đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên Phần này, đề tài tìm hiểu các lý thuyết có liên quan, đề xuất mô hình và lập bảng câu hỏi khảo sát cho bài nghiên cứu

 Chương II: Giới thiệu về Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- CN

HCM Đánh giá và phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện nay trong Ngân hàng Xác định các nguyên nhân có liên quan đến vấn đề đánh giá nhân viên dẫn đến tình trạng nghỉ việc hàng loạt của nhân viên trong Ngân hàng hiện nay

 Chương III: Đề tài dựa trên kết quả nghiên cứu khảo sát nhằm đề xuất các

giải pháp dựa trên các vấn đề và nguyên nhân gặp phải

Phần kết luận: Tóm lượt nghiên cứu và chỉ ra những hạn chế của đề tài, mang lại

cái nhìn tổng quát về hướng nghiên cứu tốt hơn cho các đề tài sau

Chương I: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Giới thiệu chương I:

- Tìm hiểu các khái niệm về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Tìm hiểu mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá và lựa chọn mô hình phù hợp cho tổ chức

- Tìm hiểu về các phương pháp đánh giá công việc đang có cũng như là mô hình mà

NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định NNL khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con người Nhân viên

có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi cho các hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của

họ có thể thay đổi tùy thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh (Trần Kim Dung, 2015)

Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2015)

1.1.2.Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho

cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Theo Trần Kim Dung (2015) có thể chia các hoạt động QTNNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhằm đảm bảo có đủ số lượng

nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn, trình độ và phẩm chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức, của doanh nghiệp Việc đảm bảo chất lượng lao động cho yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh này của doanh nghiệp thường phải căn

cứ trên các yếu tố về kế hoạch sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, thực trạng sử dụng nhân sự của doanh nghiệp trong hiện tại và các yêu cầu công việc cần tuyển

thêm người

Nhóm chức năng này trong quá trình hoạt động thường áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là một phương pháp tuyển dụng có tác dụng tích cực, giúp chọn được những ứng viên tốt, phù hợp cho yêu cầu công việc của doanh nghiệp

 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhằm bồi dưỡng,

nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên để đảm bảo cho tập thể người lao động trong doanh nghiệp có được kỹ năng, trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo điều kiện cho đội ngũ

nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân

Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của doanh nghiệp giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp xác định cụ thể năng lực thực tế của cán bộ nhân viên và tạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của doanh nghiệp, còn nhân viên cũ thì được chuyên môn hóa, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc của mình

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhập hóa kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ mới cho đội ngũ quản lý và cán

bộ chuyên môn nghiệp vụ

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhằm duy trì và sử dụng có hiệu

quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp, kích thích hoặc động viên nhân viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt trong mỗi doanh

nghiệp

Các biện pháp mạnh như: mạnh dạn giao cho nhân viên dưới quyền các công việc có tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực, đánh giá đúng năng lực cán bộ, nhân viên, trả lương phù hợp và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân cần

cù trong công việc có sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, có nhiều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hoặc tăng uy tín cho doanh nghiệp

Các công việc cụ thể, các chính sách và biện pháp như xây dựng, quản lý hệ thống thang bậc lương, xây dựng chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi… đều có tác dụng tích cực trong việc duy trì và phát triển hiệu quả nguồn nhân lực cho yêu cầu tồn tại và phát triển của doanh ngiệp Bao gồm những nội dung chính sau: đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao động, quan hệ lao động

1.2 Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.2.1 Khái niệm

Kết quả thực hiện công việc của cá nhân CBNV là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể Đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2015)

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình

hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Qua các khái niệm cho ta thấy đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một hệ thống chính thức, như vậy phải hiểu rằng nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2 Mục đích công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Grote (2010) đã nhận định rằng: ―Đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng nhiều đến sự nghiệp của cá nhân và công việc hơn những tiến trình quản lý khác Đánh giá thực hiện công việc có thể làm cho một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn và giúp cho việc duy trì đông cơ thúc đẩy nhân viên‖

Kondrasuk, Crowell, Dillon, Kilzer, & Teeley, (2008) cho rằng đánh giá kết quả thực hiện công việc có hai mục đích chính: Sự tiến triển của nhân viên và quản trị nhân sự hiệu quả

Theo Thomas & Bretz (1994) đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể mang lại lơi nhuận cho tổ chức Decarlo và Leigh (1996) cho rằng tiến trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng được thực hiện bởi nhà quản lý có ảnh hưởng đến tiến trình thực hiện, điều này được công nhận rõ ràng Sự nhận thức này được dựa trên kết luận của họ rằng: ―không có yếu tố nào khác ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên hơn tiến trình đánh giá kết quả thực hiện công việc‖

Sự phản hồi về kết quả thực hiện công việc cung cấp thông tin cho nhân viên

để xem xét lại kết quả mong đợi, nhân viên có khả năng để cố gắng đạt được những kết quả mong đợi đó khi họ được chỉ dẫn bởi người quản lý (Jaworski & Kohli, 1991)

Theo Trần Kim Dung, 2015 thì quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau:

- Xác định mục tiêu công việc rõ ràng để nhân viên biết họ cần phải làm gì và đạt được kết quả cụ thể nào

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết được kết quả thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh và sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc

- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn qua những điều khoản về ghi nhận, hỗ trợ

- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực, cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập

kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức

- Phát triển nhân viên thông qua thông qua việc giúp tổ chức xác định những người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào, để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng gốp nhiều nhất doanh nghiệp

- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc

- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật

- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp như tuyển chọn, định hướng, hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công

1.2.3 Tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không phải là một khái niệm mới trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhưng chỉ trong thời gian gần đây hoạt động này mới được đánh giá quan trọng trong doanh nghiệp Theo Armstrong và Baron (2004) đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không những là công cụ giúp nhà quản trị thực hiện tốt hoạt động quản trị của tổ chức mà còn giúp nhân viên của mình hiểu được những kỳ vọng của tổ chức đối với họ, từ đó có những nỗ lực để đạt được những kỳ vọng đó, ngoài ra họ còn có cơ hội thảo luận đóng góp vào mục tiêu đội nhóm cũng như của tổ chức

 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cho phép người quản lý cấp cao kiểm tra lại sự phù hợp của mục tiêu chiến lược kinh doanh

 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đảm bảo rằng các công việc đang thực hiện bởi nhân viên phù hợp với mục đích tuyển dụng, đào tạo, động lực để đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức

 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp tăng cường mối quan hệ giữa người lao động và người quản lý cấp trên: do cấp trên trực tiếp là người chịu trách nhiệm đánh giá kết quả của nhân viên nên thông qua việc đánh giá

sẽ giúp cấp trên hiểu rõ hơn về nhân viên của mình Ngược lại nhân viên cũng có được cơ hội tiếp xúc với lãnh đạo cấp trên của mình thông qua quá trình phản hồi kết quả đánh giá

 Tạo động lực cho người lao động: trong một cơ quan, doanh nghiệp nếu không thực hiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thì người lao động chỉ có thể sẽ hưởng được các đãi ngộ ngang bằng nhau hoặc chỉ căn

cứ theo thâm niên, chức vụ, bất kể kết quả làm việc của họ như thế nào Như vậy sẽ tạo ra tâm lý ỷ lại, không nỗ lực phấn đấu trong công việc Chỉ khi nào kết quả thực hiện công việc của họ được cấp trên đánh giá công bằng và chính xác cũng như có chế độ thưởng và đãi ngộ hợp lý thì mới tạo được động lực cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Như vậy cho thấy tầm quan trọng rất lớn của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong công tác quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức

1.3 Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.3.1 Các yếu tố của một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của

Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống ĐGKQTHCV của nhân viên (nguồn: George Ndemo Ochoti; Elijah Maronga; Stephen Muathe; Robert Nyamao

Nyabwanga; Peter Kibet Ronoh, 2012)

Kết quả nghiên cứu bằng phương pháp phân tích hồi quy đa biến được sử dụng để xác định xem liệu các biến độc lập (X1, X2, X3, X4 và X5) đồng thời ảnh hưởng đến biến phụ thuộc (Y) Để điều tra sự ảnh hưởng của quá trình thực hiện (X1), mối quan hệ giữa các bên (X2), độ chính xác của người đánh giá (X3), các yếu tố thông tin (X4) và thái độ của nhân viên (X5) trên hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, mô hình được sử dụng để phân tích hồi quy được thể hiện theo công thức sau:Y = b0 + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4 + b5X5 + ε

Đối với mô hình nghiên cứu này, các biến được sử dụng như là các biến phụ thuộc (Y) và các biến độc lập bao gồm X1, X2, X3, X4 và X5 Kết quả hồi quy cho thấy rằng tất cả các năm biến điều tra bao gồm các quá trình thực hiện (X1), mối quan hệ giữa các bên (X2), độ chính xác của người đánh giá (X3), các yếu tố thông tin (X4) và thái độ của nhân viên (X5) đều ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc với chỉ số R2: 0,552 Với kết quả như trên thì nghiên cứu cung cấp nhiều gợi ý cho phần phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp cho hệ thống đánh giá KQTHCV của nhân viên Đồng thời cho thấy mối tương quan chặt chẽ giữa người đánh giá, người được đánh giá và người đưa ra quyết định

- Những yếu tố thông tin - X4

- Thái độ của nhân viên - X5

thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên - Y

1.3.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên

Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012):

 Tính phù hợp: Các tiêu thức được xây dựng trong hệ thống đánh giá phải phù

hợp với mục tiêu quản lý của tổ chức, phục vụ được mục tiêu quản lý Bên cạnh đó, phải có sự liên hệ mật thiết giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá

 Tính nhạy cảm: Trong hệ thống đánh giá đòi hỏi có các công cụ đo lường để

có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc

 Tính tin cậy: Thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá Hệ thống đánh giá phải

đảm bảo kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về một NLĐ duy nhất phải thống nhất với nhau về cơ bản

 Tính được chấp nhận: Các hệ thống đánh giá trong các cơ quan, doanh nghiệp

phải được NLĐ chấp nhận và ủng hộ

 Tính thực tiễn: Ngoài các yêu cầu trên, các phương tiện đánh giá cũng

cần phải được thực hiện một cách đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với NLĐ và người quản lý để có thể được sử dụng rộng rãi trên thực tế

Các cách thức để kiểm tra tính hiệu quả của hệ thống đánh giá Thông qua việc đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản trị nhân lực khác có liên quan:

 Công tác phân tích công việc: Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực

hiện công việc chính là cơ sở để tiến hành đánh giá thực hiện công việc Công tác đánh giá được thực hiện tốt có đóng góp một phần quan trọng của công tác phân tích công việc Như vậy, qua công tác đánh giá thực hiện công việc có thể thấy công tác phân tích công việc được thực hiện tốt đến mức nào Ngoài

ra, dựa vào kết quả đánh giá, có thể thấy được những yêu cầu, đặc điểm của công việc hiện tại đã phù hợp với người lao động chưa, từ đó công tác phân

tích công việc có thể đưa ra những bổ sung, chỉnh sửa, cập nhật các nhiệm vụ trong các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc

 Công tác kế hoạch hóa và tuyển dụng và đạo tạo: Kết quả đánh giá thực hiện

sẽ cho thấy sự thiếu hụt hay dư thừa lao động ở một trình độ nào đó Từ đó, các trưởng bộ phận sẽ xác định được những người lao động nào cần được đào tạo để nâng cao tay nghề, hoặc buộc phải tuyển dụng từ bên ngoài để có thể có

đủ số lao động có trình độ cần thiết để đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh

 Công tác bố trí nhân lực và thôi việc: kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ

cho thấy người lao động nào thực sự có năng lực, phẩm chất và những người nào không làm được việc Từ đó, các cấp quản lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đề bạt, thuyên chuyển hay sa thải

 Công tác quản trị tiền công, tiền lương: kết quả đánh giá thực hiện công việc

là cơ sở quan trọng để xác định thù lao cho người lao động Việc đánh giá được thực hiện chính xác, công bằng là cơ sở để có một hệ thống lương công bằng và hợp lý Thù lao mà người lao động nhận được phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của họ

 Công tác tạo động lực cho người lao động: Nếu như công tác đánh giá thực

hiện công việc được thực hiện tốt, kéo theo các hoạt động khác cũng có những kết quả khả quan, thì người lao động sẽ cảm thấy sự công bằng giữa tất cả mọi người Họ thấy sự ghi nhận của tổ chức về kết quả họ đã đạt được, từ đó có động lực làm việc và gắn bó hơn với tổ chức, giảm sự luân chuyên lao động và giảm những bất bình, do đó tăng hiệu quả trong quản lý

1.3.3 Những lỗi cần tránh trong đánh giá

Khi đã xây dựng được một hệ thống đánh giá đáp ứng được tất cả các yêu cầu trên nhưng có thể khi tiến hành đánh giá thì lại không hiệu quả, không thực hiện các mục tiêu đề ra do khi đánh giá chúng ta đã mắc phải các lỗi chủ quan Vì vậy, khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc chúng ta cần tránh các lỗi này (John M.Ivancevich, 2010):

 Lỗi thiên vị: người đánh giá sẽ mắc lỗi này khi họ yêu mến, ưa thích một nhân viên nào đó hơn những người khác Để hạn chế lỗi này đòi hỏi người đánh giá phải xem xét mọi khía cạnh liên quan đến kết quả thực hiện công việc của NLĐ, cần tránh để bị cảm giác đó chi phối khi đánh giá

 Lỗi thiên kiến: ý kiến đánh giá của người đánh giá có xu hướng chỉ dựa vào một đặc điểm nào đó của nhân viên và làm cơ sở đánh giá cho các điểm khác.Lỗi thiên kiến xảy ra thường do các nguyên nhân sau: Sự phù hợp

về tính cách, sở thích Ấn tượng về bên ngoài Ấn tượng năng lực Sự đối nghịch giữa người lãnh đạo và nhân viên Để tránh lỗi thiên kiến người đánh giá cần:

- Quan tâm đến sự khác nhau giữa các tiêu chí đánh giá

- Xem xét các khía cạnh có liên quan đến hiệu quả làm việc

 Lỗi xu hướng trung bình: những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác nên thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình Nguyên nhân chủ yếu là:

- Tiêu chí thực hiên công việc không rõ ràng, mang tính chung chung

- Do quan điểm của người quản lý nếu công việc của nhân viên không có gì nổi trội thì tất cả đều là trung bình

 Lỗi thái cực: lỗi này dễ xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hay quá dễ dãi trong đánh giá Nguyên nhân chủ yếu là:

- Do người đánh giá hay so sánh các tiêu chí đánh giá với bản thân mình

- Do đánh giá cá nhân NLĐ thông qua tập thể

- Nguời đánh giá yêu cầu quá cao đối với nhân viên của mình

 Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: ý kiến của người đánh giá rất dễ bị sai lệch

do ảnh hưởng của tập quán văn hoá bản thân Muốn khắc phục được lỗi này thì đòi hỏi người đánh giá phải có sự hiểu biết nhiều hơn về tập quán văn hoá của các vùng khác nhau

 Lỗi thành kiến: Người đánh giá có xu hướng đánh giá theo cảm tính chủ quan của mình nếu không ưa thích một tầng lớp hay một nhóm người nào đó Đây

là lỗi rất dễ mắc phải Vì thế, để khắc phục người đánh giá cần thu thập nhiều thông tin hơn, sử dụng các tiêu chí đánh giá khác nhau để đánh giá một cách khách quan

 Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: khi đánh giá, người đánh giá có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của NLĐ Để hạn chế lỗi này, người đánh giá cần lập riêng hồ sơ cho từng nhân viên để ghi lại những hành

vi điển hình của từng NLĐ, cả những hành vi tốt và chưa tốt

Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tưởng vào sự công bằng Trong đánh giá cần phải dân chủ, cho nhân viên được tham dự trong tiến trình này Hệ thống đánh giá phải được thực hiện xây dựng một cách kỹ lưỡng, người phụ trách đánh giá phải được huấn luyện toàn diện Trên cơ sở đánh giá đúng đắn khách quan để thực hiện chính sách lương thưởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến khích, động viên nhân viên, chú ý đào tạo phát triển họ đảm bảo cho doanh nghiệp

có được nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược kinh doanh trong tương lai

1.4 Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả công việc của nhân viên

Theo Carell, Elbert, Hatfield, 1995 tiến trình thực hiện đánh giá kết quả công việc theo trình tự sau:

 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

 Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Theo (Trần Kim Dung, 2015) thì các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự như sau:

Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các

lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:

- Cụ thể, chi tiết Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S)

- Đo lường được Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M)

- Phù hợp thực tiễn Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (A)

- Có thể tin cậy được Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó (R)

- Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (T) Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng vợi thời gian quy định

Thông thường, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm

cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính, v.v

Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới

Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá

không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó, những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá

Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thông thường, khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết qua thực hiện Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

Cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công viêc của nhân viên Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để bảo đảm rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên

có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định Thời gian dành cho trao đổi mục tiêu, cách thức, chương trình hành động, kế hoạch mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá kết quả công việc đã thực hiện

1.5 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Theo Trần Kim Dung, 2015 có các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:

1.5.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết qủa thực hiện công việc, v.v Khi tổng hợp kết quả

sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này

1.5.2 Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất

1.5.3 Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn

cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, V.V trong công việc, tham khảo Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tuỳ theo quan điểm của Giám đốc điều hành Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ

có kết qủa đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó

Bảng 1.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp bảng điểm

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Họ, tên của nhân viên:

Công việc:

Bộ phận:

Khối lượng công việc

1.5.4 Phương pháp lưu giữ

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại Đo đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh gỉá riêng Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa Phương pháp lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc

1.5.5 Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số

nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

1.5.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được

- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hoá, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng

Ưu điểmcủa quản trị theo mục tiêu:

 Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

 Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin

và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

 Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu:

 Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gỉan

 Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc

 Nhân viên thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

1.5.7 Phương pháp phỏng vấn đánh giá

 Mục đích của phỏng vấn

Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ

năng thực hiện công việc của nhân viên

Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau

 Thoả mãn - thăng tiến

Việc thực hiện công việc của nhân viên thoả mãn, hay đáp ứng các nhu cầu tiêu chuẩn đặt ra thì nhân viên đó sẽ có khả năng thực hiện thăng tiến Mục đích của phỏng vấn là thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các kế hoạch hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho nhân viên, tạo cho họ có đủ khả năng để thực hiện những công việc, chức vụ và yêu cầu cao hơn

 Thoả mãn không thăng tiến:

Nhằm duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhânviên.Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với các nhân viên đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở cương vị hiện nay nhưng họ không có cơ hội thăng tiến do các nguyên nhân:

- Nhân viên đã đạt được điểm hoặc mức cao nhất trong các cuộc thi

- Không có chức vụ trống

- Do hạn chế về trình độ giáo dục đào tạo của nhân viên

- Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến

Vì việc thực hiện công việc của nhân viên đã thoả mãn các yêu cầu tiêu chuẩn cho nên người phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp tục duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc, thông qua các hình thức khen thưởng thích hợp

 Không thoả mãn - điều chỉnh:

Loại phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn trong thực hiện công việc Có hai cách giải quyết:

- Yêu cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai sót của họ trong thực hiện công việc

- Những nhân viên không có khả năng điều chỉnh lại hoạt động của mình, không thể đạt được yêu cầu tiêu chuẩn thì phải chuyển họ sang thực hiện công việc khác, đơn giản nhất hoặc phải cho nghỉ việc

 Quá trình phỏng vấn

Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng vấn Như vậy trong quá trình phỏng vấn cần chú ý những nội dung sau đây:

 Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết

 Chuẩn bị cho nhân viên

 Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn

 Đối xử với tính phòng ngự của nhân viên

 Hướng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên

1.5.8 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI)

Đây là các phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm Việc đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu ( Key Performance Indicators-KPI ) ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện Với mỗi KPI, cần phải định nghĩa rõ ràng, có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tính chính xác và khách quan Tùy theo mục tiêu khác nhau, tổ chức có thể có những quy định khác nhau, nhưng phải nhất quán trong đo lường, sử dụng Thông thường nên có hồ sơ các KPI (KPI profile) được sử dụng trong tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có quy định về: Tên KPI, Người sở hữu (chịu trách nhiệm) về KPI này, Mô tả KPI, Công thức tính KPI, Đơn vị đo lường, Tần suất đo lường, Số liệu năm hiện tại, Chỉ tiêu kế hoạc, Các chương trình hành động để đạt chỉ tiêu kế hoạch

khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, hành vi, v.v Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc bị cho nghỉ việc Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá

Ví dụ, đối với công việc của người thư ký giám đốc sẽ thường có các yêu cầu sau:

a, Chuyên môn nghiệp vụ:

- Biết sử dụng thành thạo các dụng cụ văn phòng và biết cách soạn thảo tài liệu, văn bản hợp đồng

- Khả năng giao dịch với khảch hàng và đối ngoại tốt

- Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ tài liệu, chuyển đúng đối tượng cần thiết

- Biết tổ chức, sắp xếp công việc một cách khoa học

b, Hành vi:

- Trung thực, đáng tin cậy

- Tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn gàng, chính xác, đúng giờ, thanh lịch

Bước 2:Phân loại các mức độ thoả mãn mục tiêu khi thực hiện công việc

Mỗi mục tiêu cần quy định rõ chỉ tiêu cụ thể mới có thể đo lường, đánh giá kết quả

cụ thể, tránh kiểu giao mục tiêu chung chung như khẩu hiệu như: đảm bảo nguồn hàng ổn định, nâng cao hiệu suất máy móc thiết bị

Thông thường, mỗi mục tiêu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, vượt trội, đạt yêu cầu, chưa đạt và quá thấp theo yêu cầu Lưu ý, mức độ đạt yêu cầu (3 điểm) là hoàn thành 100 % mục tiêu

Về nguyên tắc, khi thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ, công việc không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố không thể kiểm soát được thì đạt mức độ là 100%

Mức độ kém (1 điểm) là không thể chấp nhận được, có thể cho nghỉ việc, hoặc chuyển sang thực hiện công việc khác Mức độ kém chỉ xảy ra khi nhân viên có lỗi

do chủ quan ( thiếu trách nhiệm, thiếu năng lực, vv )

Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên đạt kết quả vượt xa ngoài mong đợi (điểm 5) Ở mỗi mức độ nên có điểm minh họa cụ thể cho nhân viên

Bước 3:Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm mục tiêu đối với kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân sự có thể được đánh giá rất tốt về một số chỉ tiêu nhưng cũng có thể lại bị đánh giá thấp về một số chỉ tiêu khác

Các mục tiêu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc của chức danh, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng mục tiêu Có thể áp dụng các phương pháp sau đây để xác định trọng số của mỗi mục tiêu:

 Áp đặt tỷ lệ phần trăm trực tiếp cho mỗi mục tiêu

 Sắp xếp thứ tự và cho điểm

 So sánh cặp và cho điểm

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

- Ki: Trọng số của mục tiêu i

- Gi: Điểm số đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu

i Gỉ được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại- thang điểm- trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng thực hiện công việc của một nhân viên dựa vào

Z Ki X Gi Gt/b = 1 -

Ki

số điểm Gt/b, hoặc tỷ lệ phân loại phần trăm nhân viên hoàn thành mục tiêu như sau:

 Xuất sắc: Nếu Gt/b >= 4 hoặc 5%- 10% nhân viên, có điểm tổng hợp trung bình cao nhất

 Vượt trội: Nếu 3.1 =<Gt/b <= 4 hoặc 15%- 20% nhân viên, có điểm tổng hợp trung bình cao tiếp theo

 Đạt yêu cầu: Nếu 3.0 =< Gt/b <= 3.1, khoảng 50%- 70% nhân viên, có điểm tổng hợp trung bình cao hơn 3

 Chưa đạt: Nếu 2.0 =< Gt/b< 3.0

 Quá thấp so với yêu cầu: Gt/b < 2.0

Ví dụ đánh giá kết quả thực hiện công việc của thư ký giám đốc có những mục tiêu chủ yếu và tầm quan trọng tương ứng của mỗi mục tiêulà 3.2 Nhân viên thư ký này

sẽ được đánh giá chung là vượt trội

Lưu ý: Với cùng một chức danh công việc, tại các đơn vị, doanh nghiệp khác nhau,

có thể sẽ có sự khác nhau về số lượng, nội dung KPI, chỉ tiêu và trọng sổ của các KPI

Phương pháp đánh giá theo kết quả thực hiện công việc của nhân viên có ưu điểm:

- Tạo áp lực công việc cho nhân viên, giúp nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên

- Kết nối mục tiêu cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp

- Định lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho các doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại và có chế độ đãi ngộ phù hợp cho nhân viên

- Giúp cho nhân viên hiểu được những điểm mạnh, yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, cố gắng rèn luyện phấn đấu tốt hơn Nhược điểm căn bản của phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) là:

- Tốn thời gian

- Đòi hỏi CBQL phải hiểu công việc của cấp dưới

Tóm tắt chương I

Qua chương I, tác giả đã trình bày khái quát các vấn đề lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, tóm tắt các lý thuyết có liên quan đến hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong một tổ chức

Những điểm lý thuyết cơ bản trên sẽ là cơ sở khoa học để tác giả thực hiện phân tích thực trạnghoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam – CN Tp.HCM mà tác giả đang công tác

Chương II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NH SHINHAN - CN TP.HCM Giới thiệu chương II:

- Giới thiệu chung về hoạt động và các loại sản phẩm, dịch vụ mà Ngân hàng Shinhan đang cung cấp Giới thiệu đặc điểm nguồn nhân lực hiện nay ở chi nhánh HCM

- Dựa vào kết quả khảo sát BCH và thảo luận nhóm, thông qua phương pháp thống

kê mô tả giúp định vị các vấn đề gặp phải tại Shinhan- CNHCM

- Tìm hiểu nguyên nhân của các vấn đề gặp phải thông qua phương pháp khảo sát, lấy ý kiến nhân viên và CBQL đánh giá Từ đó thu thập và thảo luận các ý kiến đề xuất giải pháp về hoàn thiện hệ thống đánh giá hiện nay

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- HCM

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TNHH MTV Shinhan VN

Tại Việt Nam, lịch sử của Ngân hàng Shinhan có thể được tính từ năm 1993 khi ngân hàng mở văn phòng đại diện đầu tiên tại TP Hồ Chí Minh và trở thành một trong những người tiên phong trong việc đẩy mạnh mối quan hệ ngoại giao giữa Việt Nam và Hàn Quốc Năm 2008, Ngân hàng Shinhan Việt Nam được cấp giấy phép và trở thành một trong 5 ngân hàng đầu tiên với 100% vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam

Vào ngày 28 tháng 11 năm 2011, để chứng minh cam kết vững chắc tại thị trường Việt Nam, Ngân hàng Shinhan đã mua 50% cổ phần của ngân hàng Shinhan Vina (ngân hàng liên doanh với 50% cổ phần của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam- Vietcombank và 50% cổ phần của ngân hàng Shinhan) và chính thức đổi tên thành Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam

Trong suốt 20 năm nỗ lực không ngừng tại Việt Nam, NGÂN HÀNG TNHH MTV SHINHAN VIỆT NAM luôn luôn được tin tưởng và lựa chọn bởi người Việt Nam và người nước ngoài, doanh nghiệp trong nước cũng như nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là cộng đồng người Hàn Quốc tại Việt Nam

Hiện tại, mạng lưới hoạt động của ngân hàng Shinhan Việt Nam bao gồm 01 hội sở, 13 CN - chi nhánh và PGD - phòng giao dịch tại TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bình Dương, Đồng Nai và Bắc Ninh, Hải Phòng, Thái Nguyên Trong tương lai không xa, Ngân hàng Shinhan Việt Nam sẽ không ngừng mở rộng mạng lưới chi nhánh đến nhiều tỉnh và thành phố khác trên lãnh thổ Việt Nam và tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ để mang đến sự phục vụ tốt nhất cho khách hàng

Hình 2.1: Giai đoạn trưởng thành của Shinhan Việt Nam (www.shinhan.com.vn)

Ngân hàng Shinhan Viet Nam có vốn điều lệ mới là 4.547 tỷ đồng, tổng tài sản khoảNg 40.000 tỷ đồng Như vậy, Shinhan Việt Nam trở thành ngân hàng 100% vốn nước ngoài có vốn điều lệ lớn nhất tại Việt Nam

Theo ông Heo Young Taeg - Tổng giám đốc Ngân hàng Shinhan Việt Nam

―Khoảng 30% số khách hàng doanh nghiệp của ngân hàng Shinhan hiện nay là các công ty của Việt Nam, số còn lại là các doanh nghiệp Hàn Quốc đầu tư tại Việt Nam Hiện có khoảng 40 lĩnh vực sản xuất kinh doanh của các công ty Việt Nam đang có quan hệ với ngân hàng chúng tôi‖