Nghiên cứu sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua động viên nhân viên tại TPHCM

Kết quả nghiên cứu cho thấy trong các thành phần của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có Trả công lao động, Đào tạo – Phát tri n, Quản trị sự thay đổi có tác động đến Động viên nhân viê

PH M THỊ N Ư UYÊN

NGHIÊN CỨU SỰ T NG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGU N NHÂN LỰC LÊN KẾT QUẢ

HO T NG CỦA DOANH NGHIỆP THÔNG QUA

NG VIÊN NHÂN VIÊN T I TP.H CHÍ MINH

U N V N T S N TẾ

TP.H CHÍ MINH - N 2016

_

PH M THỊ N Ư UYÊN

NGHIÊN CỨU SỰ T NG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGU N NHÂN LỰC LÊN KẾT QUẢ HO T

NG CỦA DOANH NGHIỆ T ÔN QUA NG

VIÊN NHÂN VIÊN T I TP.H CHÍ MINH

Q ( ướng nghiên cứu)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của PGS.TS Trần Kim Dung

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là do tôi tự thực hiện, trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác

Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm

Tác giả luận văn

Phạm Thị Như Uyên

Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 3 1.2.

Phạm vi và giới hạn nghiên cứu 3 1.3

Đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát 4 1.4

Phương pháp nghiên cứu 4 1.5

1.5.1 Nghiên cứu sơ bộ 4 1.5.2 Nghiên cứu chính thức 4

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 5 1.6

Cấu trúc đề tài: 5 1.7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7

Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực 7 2.1

Khái niệm về Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 9 2.2

Khái niệm về Kết quả hoạt động của doanh nghiệp 12 2.3

Khái niệm về Động viên nhân viên 14 2.4

Mối quan hệ TTQTNNL – Kết quả hoạt động của doanh nghiệp 18 2.5

Mối quan hệ TTQTNNL – Động viên nhân viên 18 2.6

Mối quan hệ Động viên nhân viên – KQHĐ của DN 19 2.7

Tổng kết các nghiên cứu liên quan 19 2.8

2.8.1 Nghiên cứu Tangthong và Sorasak (2014) 19 2.8.2 Nghiên cứu Aftab Tariq Dar và cộng sự (2014) 21 2.8.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2015) 23

Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đề xuất 25

2.9 2.9.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 25

2.9.2 Giả thuyết đề xuất 28

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

Thiết kế nghiên cứu 33

3.1 3.1.1 Quy trình nghiên cứu 33

Nghiên cứu định tính 34

3.2 3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 35

3.2.1.1 Kết quả nghiên cứu sơ bộ định tính 36

3.2.2 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh và giả thuyết nghiên cứu hiệu chỉnh 38

3.2.2.1 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 38

3.2.2.2 Giả thuyết nghiên cứu hiệu chỉnh 38

3.2.3 Nghiên cứu chính thức 39

3.2.3.1 Chọn mẫu 39

3.2.3.2 Cỡ mẫu 40

3.2.3.3 Thu thập số liệu 40

Thang đo 41

3.3 3.3.1 Thang đo các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 41

3.3.2 Thang đo biến động viên nhân viên 43

3.3.3 Thang đo biến kết quả hoạt động của doanh nghiệp 44

Phương pháp xử lý số liệu 45

3.4 3.4.1 Phân tích độ tin cậy Cronbach‟s Alpha 45

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 45

3.4.3 Phân tích hồi quy 47

3.4.4 Phân tích biến trung gian trong mô hình hồi quy 48

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH 51

Mô tả mẫu nghiên cứu 51

4.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 53

4.2 Đánh giá giá trị của thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 55 4.3

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập 55

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA biến trung gian 58

4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc 59

Phân tích hồi quy 60

4.4 4.4.1 Phân tích tương quan Pearson 60

4.4.2 Phân tích hồi quy 62

4.4.2.1 Phân tích hồi quy của thành phần TTQTNNL lên KQHĐ của DN 62

4.4.2.2 Phân tích vai trò của Động viên nhân viên 64

4.4.3 Ki m độ các vi phạm trong mô hình 67

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71

Thảo luận kết quả nghiên cứu 71

5.1 Hàm ý quản trị 76

5.2 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 78 5.3

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DT Đào tạo – Phát tri n

ĐVNV Động viên nhân viên

EFA Phân tích nhân tố khám phá Exploratory Factor Analysis

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp thành phần của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 11

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp các yếu tố được đo lường trong biến Kết quả hoạt động của doanh nghiệp 14

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp các kết quả nghiên cứu trước 26

Bảng 3.1: Bảng tổng hợp kết quả thảo luận nhóm trong nghiên cứu định tính 36

Bảng 3.2: Thang đo Đánh giá 41

Bảng 3.3: Thang đo Đào tạo – Phát tri n 42

Bảng 3.4: Thang đo Tuy n dụng 42

Bảng 3.5: Thang đo Trả công lao động 43

Bảng 3.6: Thang đo Quản trị sự thay đổi 43

Bảng 3.7: Thang đo Động viên nhân viên 44

Bảng 3.8: Thang đo Kết quả hoạt động của doanh nghiệp 44

Bảng 3.9: Ví dụ tổng hợp phân tích hồi quy biến trung gian 48

Bảng 3.10: Điều kiện biến trung gian 49

Bảng 4.1: Bảng thống kê mô tả mẫu 52

Bảng 4.2: Phân tích độ tin cậy Cronbach‟s Alpha 54

Bảng 4.3: Ki m định giá trị thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA nhóm biến độc lập 56

Bảng 4.4: Ki m định giá trị thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA biến Động viên nhân viên 58

Bảng 4.5: Ki m định giá trị thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA biến Kết quả hoạt động của doanh nghiệp 59

Bảng 4.6: Phân tích tương quan Pearson biến TTQTNNL - ĐVNV– KQHĐ của DN 61

Bảng 4.7: Bảng tóm tắt mô hình hồi quy giữa TTQTNNL lên KQHĐ của Doanh nghiệp 62

Bảng 4.8: Kết quả phân tích ANOVA trong hồi quy lần 2 63

Bảng 4.9: Hệ số hồi quy giữa TTQTNNL lên KQHĐ của Doanh nghiệp 63

Bảng 4.10: Bảng tổng hợp hệ số hồi quy của các mô hình con 65

Bảng 4.11: Kết luận của các giả thuyết 67

Bảng 5.1: Hệ số Beta chuẩn hóa của các biến độc lập thuộc TTQTNNL ảnh hưởng đến KQHĐ của DN 72

Bảng 5.2: Hệ số Beta chuẩn hóa của các biến độc lập thuộc TTQTNNL ảnh hưởng đến ĐVNV 74

Bảng 5.3: Bảng tổng hợp giá trị Beta của biến Động viên nhân viên ảnh hưởng đến Kết quả hoạt động của doanh nghiệp 75

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình các tác nhân ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên sự giữ chân nhân viên tại các tập đoàn đa quốc gia ở Thái Lan 21 Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu vai trò trung gian của động viên nhân viên trong mối quan hệ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực sau tuy n dụng và kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại Pakistan 23 Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu về sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại Việt Nam 25 Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất của đề tài 27

Quy trình nghiên cứu 34 Hình 3.1:

Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 38 Hình 3.2:

Hình 4.1: Bi u đồ phân phối chuẩn phần dư phương trình hồi quy tuyến tính giữa các thành phần của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên KQHĐ của DN 68 Hình 4.2: Bi u đồ P-P plot phương trình hồi quy tuyến tính giữa các thành phần của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên Kết quả hoạt động của DN) 68 Hình 4.3: Biều đồ phân tán – Scatterplot phương trình hồi quy tuyến tính giữa các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên Kết quả hoạt động của DN) 69

Kết quả nghiên cứu cho thấy trong các thành phần của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có Trả công lao động, Đào tạo – Phát tri n, Quản trị sự thay đổi có tác động đến Động viên nhân viên và Kết quả hoạt động của doanh nghiệp Giá trị Beta hiệu chỉnh của Trả công lao động, Đào tạo – Phát tri n và Quản trị sự thay đổi trong mối quan hệ TTQTNNL lên KQHĐ lần lƣợt là 0.323, 0.255 và 0.282, trong mối quan hệ

TT lên DV lần lƣợt là 0.301, 0.155 và 0.435; giá trị Beta hiệu chỉnh của DV đến KQ là 0.662

Ki m tra 4 điều kiện về biến trung gian đƣa ra kết luận động viên nhân viên là biến trung gian một phần trong mối quan hệ Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và Kết quả hoạt động của Doanh nghiệp Với mức độ phù hợp của mô hình là 98%

Kết quả nghiên cứu góp phần nhận biết rõ mối quan hệ gián tiếp của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động lên kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua động viên nhân viên Từ đó, giúp nhà quản trị có nhiều góc nhìn đ quản lý nhân lực tốt hơn nhằm đạt mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI

Chương 1 giới thiệu về đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng, phạm vi, phương pháp, ý nghĩa và kết cấu của đề tài nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua biến động viên nhân viên tại TP.Hồ Chí Minh

Lý do chọn đề tài

1.1.

Trước xu thế toàn cầu hóa, sự suy thoái nền kinh tế - tài chính thế giới và môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, các doanh nghiệp trong và ngoài nước đã và đang nỗ lực xây dựng chiến lược cạnh tranh dựa trên việc tạo dựng ưu thế riêng dựa trên đặc đi m của từng tổ chức Cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, cụ th

là việc nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên cũng như hiệu suất của doanh nghiệp, là một trong những vấn đề đầu tiên mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải giải quyết nếu muốn nâng cao năng lực cạnh tranh và kết quả hoạt động của tổ chức

Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã chứng minh cho luận cứ này: Theo Jayanth Jayaram

và cộng sự (1999), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được xem như yếu tố quan trọng tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp hay tạo lợi thế cạnh tranh

Trên thế giới, các nhà nghiên cứu đã thực hiện nhiều nghiên cứu quan trọng về mối quan hệ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Mục tiêu nghiên cứu hướng đến việc tìm kiếm các thành phần đóng góp trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và tác động của chúng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Huselid (1995), Guest (1997), Pfeffer (1998), Schuler và Jackson (1999), Singh (2004))…

Tuy nhiên, theo Bosilie và cộng sự (2005), Combs và cộng sự (2006) cho thấy hầu hết các biến trung gian đã bị bỏ qua trong các bài nghiên cứu trong mối quan hệ Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và Kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Tại Việt Nam, nghiên cứu về mối quan hệ giữa Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

và Kết quả hoạt động của doanh nghiệp của Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) dựa trên việc ứng dụng mô hình được xây dựng tại Ấn Độ của Singh (2004), nghiên cứu của Trần Kim Dung (2009), Trần Kim Dung và cộng sự (2010) nhằm xây dựng mô hình phù hợp hơn với tình hình và đặc đi m của Việt Nam

Theo sở Lao động và Thương binh xã hội nhu cầu việc làm ở TP.HCM năm 2015 là 265.000 vị trí trong khi dự báo nhu cầu lao động lên tới 330.000 lao động Trong khi

đó, nhiều nhà quản trị lại quá chú tâm đến việc tuy n mới, thu hút nguồn nhân lực bên ngoài mà không quan tâm, đánh giá hợp lý những nhân lực hiện có Việc giữ chân nhân viên giỏi sẽ tiết kiệm hơn nhiều so với việc tuy n mới, vì ngoài việc tuy n dụng cần có thêm chương trình đào tạo và phát tri n lâu dài, đồng thời nhân viên mới cần một thời gian nhất định mới có th hòa nhập vào môi trường mới, văn hóa…Hơn nữa, việc doanh nghiệp thỏa mãn các mong đợi của nhân viên cũng góp phần giữ chân được nguồn nhân lực tài giỏi Việc giữ chân nhân viên sẽ góp phần gia tăng hiệu suất, đạt kết quả hoạt động của doanh nghiệp Theo Shadare và cộng sự (2009), động viên nhân viên là một trong những chính sách giúp tăng hiệu quả quản lý công việc của nhân viên trong tổ chức Vì thế, đòi hỏi các doanh nghiệp cần xây dựng cho riêng mình nét độc đáo về chính sách nhân lực, cụ th là chính sách động viên đ vừa thỏa mãn nhu cầu cần thiết của nhân viên, vừa tạo động lực, kích thích nhân viên nỗ lực hết hình, tự nguyện cam kết hướng đến mục tiêu của tổ chức

Theo nghiên cứu của Vu Than Thong và cộng sự (2004) về vai trò của động viên tại Việt Nam sau Đổi mới cho rằng việc động viên đã xuất hiện từ năm 1986 và việc động viên cũng ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên tác động đến tăng trưởng và phát tri n kinh tế

Một nghiên cứu khác của Dieleman và cộng sự (2003) về sự động viên trong ngành

y tế tại Việt Nam đưa ra nhận định động viên nhân viên chịu ảnh hưởng từ yếu tố tài chính và phi tài chính từ đó ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc; cần chú trọng điều

chỉnh mang tính chiến lƣợc trong quản trị nguồn nhân lực đ giúp kết quả hoạt động đƣợc cải thiện

Theo Mosley, Megginson, và Pietri 2001 cho thấy động viên có khả năng tác động đến hành vi nhân viên tham gia hoạt động tại doanh nghiệp từ đó góp phần tăng năng suất tạo nên kết quả tối ƣu cho doanh nghiệp

Từ cơ sở đó, tác giả thực hiện đề tài “Nghiên cứu sự tác động của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên Kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua Động viên nhân viên tại TP Hồ Chí Minh” Với mong muốn nghiên cứu mối quan hệ giữa thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của động viên nhân viên đ giúp nhà quản trị có nhiều góc nhìn và dễ dàng lựa chọn biện pháp giúp cải thiện kết quả hoạt động trong giai đoạn hiện nay

Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

1.2.

Đề tài có mục tiêu nghiên cứu nhƣ sau:

- Nghiên cứu mối quan hệ Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tới Động viên nhân viên

- Nghiên cứu mối quan hệ Động viên nhân viên tới Kết quả hoạt động của doanh nghiệp

- Đề xuất hàm ý quản trị về vấn đề gia tăng sự tác động tích cực của quản trị nguồn nhân lực thông qua Động viên nhân viên đ cải thiện kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Phạm vi và giới hạn nghiên cứu

1.3.

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả doanh nghiệp là chủ đề nghiên cứu rất rộng Bài nghiên cứu này chỉ dừng lại ở việc tìm kiếm cơ sở cho khoa học cho mối quan hệ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của biến động viên nhân viên từ đó giúp nhà quản trị nhân lực

điều chỉnh vai trò quản trị cho phù hợp, chính vì vậy, bài nghiên cứu chỉ giới hạn trong đánh giá về doanh nghiệp dựa trên cảm nhận của nhân viên

Đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát

1.4.

Đối tượng nghiên cứu: những thành phần trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

tại các công ty và chính sách động viên ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Đối tượng khảo sát: nhân viên, quản lý các công ty ở TP.Hồ Chí Minh từ

Thảo luận nhóm đ điều chỉnh thang đo phù hợp theo tình hình của Việt Nam dựa trên thang đo gốc của Trần Kim Dung 2015 đ hình thành thang đo cho nghiên cứu

tương quan, hồi quy nhằm ki m tra mối quan hệ các biến và ki m định mô hình lý thuyết…

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

1.6.

Ý nghĩa lý thuyết: Khám phá sự tác động của Động viên nhân viên trong mối

quan hệ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với Kết quả hoạt động của doanh nghiệp, cụ

th :

Sự tác động của các yếu tố thuộc Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với Động viên nhân viên

Sự tác động của Động viên nhân viên và Kết quả hoạt động của DN

Vai trò trung gian của động viên nhân viên

Ý nghĩa thực tiễn: Một số luận văn liên quan mối quan hệ Thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực và Kết quả hoạt động của doanh nghiệp, đã được nhiều tác giả nghiên cứu ở Việt Nam thường tập trung vào mối quan hệ TTQTNNL và KQHĐ của doanh nghiệp là chính Nghiên cứu này mục tiêu nghiên cứu sự tác động Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và Kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua biến động viên nhân viên sẽ góp phần đi sâu hơn nghiên cứu mối quan hệ Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

và Kết quả hoạt động của doanh nghiệp Từ đó giúp nhà quản trị có nhiều góc nhìn và hướng tiếp cận giải quyết một số vấn đề phát sinh trong DN

Cấu trúc đề tài:

1.7.

Luận văn gồm 5 chương:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan nghiên cứu

Trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm: lý do lựa chọn đề tài; mục tiêu nghiên cứu; câu hỏi nghiên cứu, phạm vi, giới hạn nghiên cứu; đối tượng nghiên cứu

và đối tượng khảo sát; phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Chương 2: Tổng quan lý thuyết

Trình bày các cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; động viên nhân viên; kết quả hoạt động của doanh nghiệp; mối quan hệ giữa Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với Động viên nhân viên và Kết quả hoạt động của doanh nghiệp, trong các nghiên cứu trong và ngoài nước

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày thiết kế nghiên cứu và các bước quy trình nghiên cứu theo phương pháp nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức; xác định các biến quan sát; điều chỉnh, phát tri n thang đo và phương pháp phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày kết quả thu thập được qua quá trình xử lý số liệu bao gồm ki m định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hệ số tương quan Pearson, và phân tích hồi quy

Chương 5: Kiến nghị và hàm ý quản trị

Đưa ra nhận định về mối quan hệ Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và Kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua biến động viên nhân viên dựa trên kết quả thu được từ chương 4 và một số kiến nghị dựa trên kết quả cho nhà quản trị

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương 2 giới thiệu các lý thuyết có liên quan làm cơ sở cho việc xây dựng các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu Chương này bao gồm tóm tắt các lý thuyết liên quan về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, động viên nhân viên, kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các biến đó Tiếp theo, hình thành các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực

2.1.

Tichy và cộng sự (1982): Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là quá trình liên quan đến việc tuy n dụng các cá nhân vào tổ chức đ thực hiện một nhiệm vụ nhất định chẳng hạn như giám sát hiệu suất, và đem lại lợi ích tương xứng với năng suất cá nhân Beer và cộng sự (1984): QTNNL liên quan đến tất cả các quyết định và hành động quản lý có ảnh hưởng đến bản chất của mối quan hệ giữa các tổ chức và nhân viên của mình

Storey (1995): QTNNL là một phương pháp đặc biệt đ quản lý công việc mà tìm cách đ đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lược phát tri n lực lượng lao động có năng lực và sự cam kết cao, sử dụng một chiến lược tích hợp với văn hóa, cấu trúc và các kỹ thuật nhân sự

Wall và Wood 2002 : QTNNL đại diện cho một phần các hoạt động của tổ chức liên quan đến việc tuy n dụng, phát tri n và quản lý nhân viên

Amstrong (2009): QTNNL là một chiến lược hợp nhất và chặt chẽ đề cập đến công

ăn việc làm, sự phát tri n, và sự hài lòng của những người làm việc trong tổ chức Stone (2013): QTNNL liên quan đến năng suất sử dụng của nhân viên trong việc đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của nhân viên

Trần Kim Dung 2003 : “QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát tri n và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức”

Với các định nghĩa về QTNNL cho thấy:

a) Hoạt động tham gia vào QTNNL:

Tichy và cộng sự 1982 : quá trình trong đó bao gồm việc tuy n dụng các cá nhân vào tổ chức đ thực hiện một nhiệm vụ nhất định

Beer và cộng sự (1984): tất cả các quyết định quản lý và hành động

Storey 1995 : phương pháp đặc biệt đ quản lý công việc thông qua chiến lược phát tri n lực lượng lao động, tích hợp văn hóa, cấu trúc và kỹ thuật nhân sự

Wall và Wood (2002): các hoạt động liên quan tuy n dụng, phát tri n và quản lý nhân viên

Amstrong (2009): một chiến lược tích hợp và sự đề cập chặt chẽ

Stone 2013 : năng suất của người lao động

Trần Kim Dung (2003): hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng

về thu hút, đào tạo - phát tri n và duy trì con người

b) Mục tiêu của việc QTNNL:

Tichy và cộng sự (1982): giám sát hiệu suất, và đem lại phúc lợi tương xứng với năng suất cá nhân

Beer và cộng sự (1984): mối quan hệ giữa các tổ chức và nhân viên của mình Storey 1995 : đạt lợi thế cạnh tranh

Amstrong (2009): việc làm, sự phát tri n, sự hài lòng của những người làm việc trong tổ chức

Stone 2013 : đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu cá nhân của nhân viên

Trần Kim Dung (2003): kết quả tối ưu cho tổ chức

Tóm lại, QTNNL liên quan đến chính sách, hoạt động chức năng về thu hút, đào

tạo, phát tri n và duy trì con người vì mục tiêu cuối cùng cho tổ chức

Khái niệm về Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

2.2.

Kerr và Slocum (1987): Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có th đóng vai trò như những tiêu chí giám sát nguồn tài nguyên, phần thưởng và tình trạng phân bổ trong tổ chức và các tiêu chí được sử dụng đ tuy n dụng, lựa chọn, thúc đẩy, nghỉ hưu hoặc trừng phạt các thành viên của tổ chức

Trần Kim Dung và cộng sự (2015): Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các quyết định và hành động quản trị đối với những người thực sự thực hiện công việc trong một tổ chức

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực như chức năng thực tế mà nhà quản trị áp dụng tại doanh nghiệp của mình, từ đó cụ th tạo nên các thành phần của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, như:

Wall và Wood (2005) thực hiện tổng hợp 25 bài nghiên cứu về mối quan hệ giữa Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và Kết quả hoạt động của doanh nghiệp, thì rút kết

ra được 15 thành phần Tương tự, Bosilie và cộng sự (2005) rút ra 26 thành phần trong

104 bài nghiên cứu, Hyde và cộng sự (2006) tổng hợp 10 thành phần trong 97 bài nghiên cứu chính thức 1994 -2004 và Combs và cộng sự 2006 đưa ra 13 thành phần trong 92 bài nghiên cứu 1990-2005 Tuy nhiên, các nghiên cứu được thực hiện ở các nước phát tri n, ở phương Tây, có th sẽ không phù hợp với tình hình cụ th của Việt Nam Cụ th :

Theo Guest (1997), Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 8 thành phần: tuy n dụng, đào tạo, trả công lao động, thiết kế công việc, sự tham gia, đánh giá, tình trạng

và sự an toàn Việc thiết kế công việc và lập bảng mô tả công việc tại Việt Nam chưa được nhà quản trị quan tâm và chú trọng

Pfeffer (1998) cho rằng có 7 thành phần thực tiễn tốt nhất: an toàn trong công việc, tuy n dụng, đội tự quản, trả công lao động, đào tạo, giảm khoảng cách về lương, mở rộng chia sẻ thông tin

Ngoài ra, có những nghiên cứu ở các nước phát tri n và tại Việt Nam như:

Singh 2004 nghiên cứu tại Ấn Độ cho thấy được 7 thành phần: xác định công việc, tuy n dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, thăng tiến, sự tham gia của nhân viên, trả công lao động

Aftab Tariq Dar và cộng sự (2014) nghiên cứu tại các ngân hàng Hồi giáo ở Pakistan cho thấy 5 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực sau tuy n dụng: đào tạo – phát tri n, hệ thống phát tri n công việc, đánh giá kết quả công việc, trả công lao động bên trong và bên ngoài

Trần Kim Dung (2009): Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 7 thành phần: xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút, tuy n chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lương thưởng; phát tri n quan hệ lao động; thống kê nhân sự; thực hiện quy định Luật pháp; và khuyến khích thay đổi

Theo Trần Kim Dung (2010): Nghiên cứu cho thấy thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 7 thành phần: Tuy n dụng, Đào tạo, Đánh giá kết quả làm việc, Trả công lao động, Quản trị tài năng, Thăng tiến, Tuân thủ pháp luật

Trần Kim Dung và cộng sự (2015): Nghiên cứu mối quan hệ Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động của doanh nghiệp có 8 thành phần: tuy n dụng, đào tạo, trả công lao động, tuân thủ luật pháp, đánh giá kết quả làm việc, động viên, cải tiến và quản trị tài năng

Tóm lại, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò như tiêu chí giám sát các nguồn lực trong tổ chức, liên quan đến các quyết định, hoạt động quản trị đối với những người thực sự thực hiện công việc trong tổ chức

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp thành phần của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

(1997)

Pfeffer (1998)

Singh (2004)

Aftab Tariq (2014)

Trần Kim Dung (2009)

Trần Kim Dung (2010)

Trần Kim Dung (2015)

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Dựa trên bảng tổng hợp các thành phần của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các nghiên cứu liên quan, thành phần đƣợc lặp lại ở nhiều nghiên cứu, bao gồm: tuy n

dụng, đào tạo – Phát tri n, trả công lao động, pháp luật, quản trị sự thay đổi, đánh giá

và sự tham gia Từ đó, 7 thành phần này sẽ được đưa vào mô hình nghiên cứu đ xem xét sự tác động

Khái niệm về Kết quả hoạt động của doanh nghiệp

2.3.

Với các mục tiêu hướng đến của QTNNL, cũng chính là mục tiêu thực tiễn của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực xoay quanh các mục tiêu chính về kết quả hoạt động, thỏa mãn quan hệ tổ chức – nhân viên, các yếu tố mang tính xã hội…Đặc biệt, các định nghĩa chú trọng nhiều là yếu tố mục tiêu doanh nghiệp cũng chính là kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Theo Kaplan và Norton 1993 : “Kết quả hoạt động của doanh nghiệp được xác định dựa trên 4 thành phần cơ bản: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát tri n Nó xây dựng cơ sở đ chuy n đổi nội dung chiến lược kinh doanh thành những điều kiện thực hiện”

Định nghĩa của Dyer và Reeves 1995 : “Kết quả hoạt động được đánh giá dựa trên

3 thành phần lợi ích tài chính (lợi nhuận, doanh thu, giá trị thị trường), lợi ích tổ chức (chất lượng, hiệu quả), lợi ích liên quan nguồn nhân lực (hài lòng, gắn kết, nghỉ việc) Theo Royal và O‟ Donnell 2005 thì kết quả hoạt động của doanh nghiệp liên quan đến kết quả hoạt động tài chính và mang tính bền vững

Định nghĩa của Atkinson và cộng sự 2007 : “Kết quả hoạt động của doanh nghiệp

là công cụ đ doanh nghiệp giám sát các giao dịch có trong hợp đồng”

Nhìn chung, các định nghĩa không theo một sự thống nhất nào Nhưng có th thấy được ngoài yếu tố tài chính thì những yếu tố phi tài chính cũng được đề cập (chất lượng sản phẩm, chính sách nội bộ, sự thỏa mãn của người lao động… Điều đó sẽ góp phần giúp cho nhà nghiên cứu có nhiều cơ sở hơn đ đánh giá sự bền vững của doanh nghiệp

Ngoài ra, sau khi tổng hợp 104 bài báo từ 1994-2003 nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, Bosilie

và cộng sự (2005) thấy có hơn 50% số bài nghiên cứu đưa giá trị trị tài chính vào nghiên cứu (nhiều nhất là lợi nhuận, doanh thu) mặc dù các yếu tố này không chỉ bị ảnh hưởng bởi kỹ năng và việc quản trị nhân sự tại doanh nghiệp mà còn phụ thuộc nhiều vào thái độ, hành vi nhân viên hay lợi ích khác

Nghiên cứu của Aftab Tariq Dar và cộng sự 2014 đưa ra thành phần của Kết quả hoạt động của doanh nghiệp gồm: Sự cảm nhận về tổ chức và kết quả hoạt động được

đo lường thông qua các yếu tố lợi nhuận, doanh thu,

Tại Việt Nam, dựa trên mô hình của Singh (2004) các thành phần của kết quả hoạt động của doanh nghiệp được đề cập gồm có:

- Kết quả hoạt động chung của DN so sánh với các DN khác cùng loại

- Kết quả thị trường của DN so sánh với các DN khác cùng loại

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự 2015 đưa ra các thành phần của KQHĐ của DN gồm:

- Kết quả hoạt động chung

- Kết quả thị trường

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp các yếu tố được đo lường trong biến Kết quả

hoạt động của doanh nghiệp

STT Biến

Kaplan

và Norton (1993)

Dyer

và Reeves (1995)

Neekly

và cộng

sự (1995)

Singh (2004)

Royal

và O‟

Donnell (2005)

Trần Kim Dung và cộng sự (2015)

“Đạt mục tiêu chiến lược” sẽ bị loại ra khỏi thang đo

Khái niệm về Động viên nhân viên

2.4.

Đối với doanh nghiệp ngoài mục tiêu kết quả hoạt động, việc QTNNL hướng đến còn có các yếu tố thỏa mãn mối quan hệ tổ chức – nhân viên, thỏa mãn nhu cầu nhân viên, gia tăng năng suất hoạt động của nhân viên Những yếu tố đó xoay quanh vai trò động viên nhân viên trong tổ chức, cụ th :

Mitchel (1982) mô tả động viên nhân viên là thúc đẩy hành vi của nhân viên dẫn đến mức độ cao về năng suất lao động và tăng hiệu suất của tổ chức

Kanfer 1990 : “Động viên là nguyên nhân của sự phân bổ nguồn lực, nỗ lực và bắt nguồn cho hành vi”

Theo Robbin 1998 : “Động viên khuyến khích trong công việc là sự sẵn sàng

th hiện ở mức độ cao của nỗ lực đ hướng tới mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của bản thân”

Robbin 2003 : “Động viên là sự tự nguyện phát huy nỗ lực cao hơn đ hướng đến mục tiêu tổ chức với điều kiện khả năng của nỗ lực được thỏa mãn đáp ứng nhu

cầu cá nhân”

Jones và George (2008) giải thích động viên là yếu tố tâm lý góp phần chỉ đạo hành vi của một cá nhân trong một tổ chức đối với sự đóng góp tích cực vào hiệu suất của tổ chức

quan trọng của Động viên

Theo Thomas Owusu (2012), những thành tựu của các cá nhân và mục tiêu của

tổ chức là các quá trình độc lập được liên kết bởi động lực làm việc của nhân viên Cá nhân thúc đẩy bản thân đ đáp ứng các mục tiêu cá nhân của họ, do đó họ đầu tư và định hướng các nỗ lực của họ cho những thành tựu và mục tiêu tổ chức đ đáp ứng các mục tiêu cá nhân của họ Nó có nghĩa là mục tiêu tổ chức trực tiếp tương ứng với các mục tiêu cá nhân

Robert 2005 lập luận rằng công việc của nhà quản trị là đảm bảo công việc được hoàn thành thông qua sự tự nỗ lực, sự hài lòng của nhân viên và sự tương tác của

họ với công việc dẫn đến sự hứng thú trong công việc hơn là sự tác động trực tiếp từ công việc mang lại Sự tác động của nhà quản trị không quan trọng trong sự động viên nhân viên Nhân viên nên tự động viên bản thân đ làm việc chăm chỉ hơn

Vấn đề chính ở tất cả các tổ chức dịch vụ là động lực của nhân viên Nhân viên

có kỹ năng hay không, và họ tác nghiệp có chuyên nghiệp hay không Động lực của nhân viên cũng là một vấn đề lớn đối với các tổ chức lớn như ngân hàng thương mại Ngày nay, đó là thách thức đối với quản trị trong thế giới cạnh tranh Động viên nhân viên đ cung cấp dịch vụ hiệu quả và tốt mà khách hàng mong đợi là nhiệm vụ tối quan trọng của các doanh nghiệp hiện nay Động lực của nhân viên, hành vi nhiệt tình và tràn đầy năng lượng của họ đối với việc thực hiện đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của tổ chức (Cheng (2007))

Một trong những chức năng của nhà quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo môi trường làm việc giàu động lực và được động viên đầy đủ cho nhân viên có th yên tâm làm việc Nhà quản trị nguồn nhân lực nên hỗ trợ cho giám đốc, các nhà quản trị điều hành trong việc duy trì sự hài lòng của nhân viên đối với công việc Một nhiệm vụ khác là phát tri n, thúc đẩy, động viên nhân viên và khuyến khích tinh thần làm việc của họ Tinh thần làm việc của nhân viên chịu tác động rất nhiều bởi cấp trên, người giám sát, đồng nghiệp, tổ chức, và môi trường làm việc được ki m nghiệm có tác động đến cảm xúc và các quan đi m về công việc, nghề nghiệp của nhân viên Hiệu suất, kết quả công việc sẽ thấp nếu nhân viên không hài lòng và không hạnh phúc với công việc hiện tại Môi trường làm việc không thuận lợi thường dẫn tổ chức và nhân viên đến một hiệu suất ngh o nàn

Theo như nghiên cứu được tiến hành bởi Mosley, Megginson, và Pietri 2001 , Động viên nhân viên có 3 cấp độ:

- Cấp độ tác động trực tiếp đến hành vi của nhân viên: Liên quan đến những hành vi lựa chọn đ đạt được

- Cấp độ của nỗ lực: Nó đề cập đến hành vi và mức độ chăm chỉ cũng như sẵn lòng đối với công việc

- Cấp độ của sự bền bỉ và gắn bó: Nó liên quan đến sự sẵn sàng của cá nhân nhân viên đ ứng phó với các trở ngại, thách thức trong công việc Họ phát hiện rằng quản trị có th sử dụng các phương thức, chiến lược và chính sách khác nhau đ động viên nhân viên trong môi trường công việc nhưng sự khác biệt về cách thức, chiến lược và chính sách sẽ có những tác động khác nhau đến mỗi cá nhân

Có nhiều khái niệm và quan đi m khác nhau về Động viên nhân viên nhưng đối với tác giả, khái niệm của Robbin (2003) mang tính bao quát nhất, phù hợp với hướng nghiên cứu của đề tài Tóm lại, có th hi u Động viên nhân viên là mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được bằng cách thỏa mãn nhu cầu cá nhân của nhân viên từ đó tạo cho nhân viên sự nỗ lực tự nguyện góp phần đạt được kết quả cho tổ chức theo những mục tiêu cụ th Động viên nhân viên vừa là một yếu tố thuộc quản trị nguồn nhân lực, nhưng trong các nghiên cứu trong những năm gần đây và khuynh hướng phát tri n năng lực cạnh tranh của hầu hết các doanh nghiệp hiện nay dựa trên việc đầu tư, chú trọng phát tri n chất lượng của nguồn nhân lực Yếu tố Động viên nhân viên trở thành một khuynh hướng quan trọng được các nhà quản trị và các học giả dành nhiều sự quan tâm nghiên cứu bởi sự tác động, ảnh hưởng của nó lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên cũng như sự cống hiến và nhiệt huyết của nhân viên dành cho tổ chức (Yazeed Alnasrallah (2015), Marjolein Dieleman và cộng sự (2003), Ali và Ahmed (2009), Oltra (2011)) Do đó, tác giả chọn Động viên nhân viên làm yếu tố trung gian đ nghiên cứu sự ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên Kết quả hoạt động của tổ chức

Mối quan hệ TTQTNNL – Kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Oltra (2011 đã xác định mức độ tác động của hệ thống nhân sự trực tiếp nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Các tác giả cũng đề xuất rằng các chiến lược công

ty khác nhau sẽ đòi hỏi thái độ khác nhau, vai trò và hành vi của nhân viên, trong đó có

th được tạo ra từ nhân viên thông qua chính sách nhân sự khác nhau

Wall 2002 : “Nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm về quản trị nguồn nhân lực dẫn đến sự đồng thuận rằng phương pháp quản lý nhân sự có th ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp”

Freedman (1978) mô tả rằng việc quản lý phần thưởng tốt hơn và các chương trình công nhận, khuyến khích nhân viên (một trong các thành phần của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực) sẽ đáp ứng các tiêu chuẩn hiệu suất tối ưu

Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) cho thấy ảnh hưởng tích cực của đào tạo; chế độ đãi ngộ lương, thưởng, cơ hội thăng tiến; đào tạo đến khả năng thu hút, giữ chân nhân viên giỏi trong các doanh nghiệp đến kết quả kinh doanh

Mối quan hệ TTQTNNL – Động viên nhân viên

2.6.

Theo Oosthuizen (2001) cho rằng chức năng chính của việc quản trị nguồn nhân lực là duy trì sự động viên nhân viên thông qua công việc và sự tác động lên thái độ nhân viên đ nhân viên làm việc nhiệt tình vì mục tiêu của doanh nghiệp

Nghiên cứu được thực hiện bởi Yperen và Hagedoorn (2003) cho thấy động viên nhân viên được cải thiện dựa trên sự hỗ trợ từ cấp trên của họ, việc hỗ trợ đó giúp cho nhân viên giảm áp lực công việc và cho họ sự thoải mái hơn

Ali và Ahmed 2009 đã nghiên cứu mối tương quan của hoạt động quản lý dựa trên khen thưởng, chương trình đánh giá nhân viên, động viên nhân viên và hiệu suất của tổ chức Kết quả của nghiên cứu cho thấy phần thưởng tài chính hoặc phi tài chính, ghi nhận thành tích và đánh giá cao của người quản lý với người lao động có tương quan dương với mức độ động lực của nhân viên và cải thiện hiệu suất của tổ chức

Mối quan hệ Động viên nhân viên – KQHĐ của DN

Nghiên cứu của Aftab Tariq Dar và cộng sự (2014) về vai trò trung gian của động viên nhân viên trong mối quan hệ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực sau tuy n dụng và kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại các ngân hàng ở Pakistan cho thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực sau tuy n dụng ảnh hưởng đến việc động viên nhân viên, do đó cải thiện kết quả kinh doanh

Tổng kết các nghiên cứu liên quan

2.8.

2.8.1 Nghiên cứu Tangthong và Sorasak (2014)

Nghiên cứu của Tangthong và Sorasak (2014) về các tác nhân ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên sự giữ chân nhân viên tại các tập đoàn đa quốc gia ở Thái Lan

Tác giả thực hiện khảo sát trên 411 nhân viên quản lý về nhân sự tại Thái Lan với mô hình gồm các biến như sau:

Giữ chân nhân viên: Đồng quan đi m với Lado và Wilson (1994), tác giả cho

rằng kết quả hoạt động của doanh nghiệp được xem như lợi ích cuối cùng của việc quản trị nhân sự Và giữ chân nhân viên là một trong những kết quả doanh nghiệp cần đạt được thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu và tạo ra môi trường làm việc tích cực

đ nhân viên yên tâm ở lại làm việc với tinh thần hăng say, qua đó đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: là tập hợp các hoạt động, chức năng và

quy trình riêng biệt nhằm thu hút, phát tri n và duy trì nguồn nhân lực

Hành vi cá nhân: bi u hiện của nhân viên với đồng nghiệp, cấp trên khi làm

việc trong tổ chức

Sự tham gia của nhân viên: là hành động bi u hiện sự hài lòng về thành tích,

cởi mở khi làm việc, sẵn lòng giúp đỡ đồng nghiệp trong tổ chức

Sự gắn kết với tổ chức: các nhân viên thường đưa ra những quyết định liên

quan sự gắn kết, từ đó bi u hiện bằng việc quay trở lại với tổ chức nếu rời đi Sự gắn kết này phụ thuộc vào việc cảm nhận của nhân viên về sự công bằng trong phần thưởng cho kỹ năng, sự đóng góp và kiến thức họ bỏ ra cho công ty hay thông qua việc tổ chức gia tăng kỹ năng, kiến thức thông qua chương trình đào tạo, phát tri n

Động viên nhân viên: th hiện thông qua việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản, sự rõ

ràng và nhu cầu xã hội mà tổ chức mang lại cho nhân viên, từ đó thúc đẩy nhân viên hành động theo định hướng mục tiêu nhất định

Sự hài lòng trong công việc: là cảm xúc của một người cảm nhận về công việc

bằng cách so sánh giữa những gì người đó mong muốn nhận được với những gì thực sự nhận được Có 3 khía cạnh trong sự hài lòng trong công việc gồm: (1) cảm xúc nhận được từ tình huống công việc cụ th ; (2) kết quả công việc đáp ứng hay vượt quá sự mong đợi; (3) thông qua một số hành động liên quan (từ đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới)

Sự linh hoạt nhân sự: th hiện qua sự năng động của tổ chức cho phép nhân

viên chuy n giao kiến thức, kỹ năng hay hành vi khi điều kiện môi trường làm việc thay đổi

Mô hình nghiên cứu:

Hình 2.1: Mô hình các tác nhân ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên sự giữ chân nhân viên tại các tập đoàn đa quốc gia ở Thái Lan

Kết quả nghiên cứu cho thấy Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động trực tiếp và gián tiếp đến việc giữ chân nhân viên Xét về tác động gián tiếp, trong số năm biến trung gian, chỉ có một trong đó là hành vi cá nhân không có tác dụng giữ chân nhân viên

2.8.2 Nghiên cứu Aftab Tariq Dar và cộng sự (2014)

nguồn nhân lực

Nghiên cứu Aftab Tariq Dar và cộng sự (2014) về vai trò trung gian của động viên nhân viên trong mối quan hệ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực sau tuy n dụng và kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại các ngân hàng ở Pakistan

Đối với bài nghiên cứu này, tác giả Aftab Tariq Dar đề xuất mô hình gồm 5 yếu tố: đào tạo – phát tri n, đánh giá kết quả làm việc, hệ thống phát tri n công việc, trả công khen thưởng bên ngoài, trả công khen thưởng bên trong

Nghiên cứu khảo sát 200 nhân viên làm việc trong các ngân hàng Hồi giáo ở Pakistan Tác giả đưa ra các khái niệm:

Đào tạo – Phát triển: Đ thực hiện nhiệm vụ được giao một cách hiệu quả,

nhân viên cần phải đi qua các khóa đào tạo và phát tri n thích hợp Đào tạo thích hợp

sẽ giúp nâng cao tay nghề của người lao động và gia tăng kết quả hoạt động

Đánh giá kết quả làm việc: Mục tiêu là đ xác định mức năng suất của người

lao động cũng như tìm ra các cách thức cải thiện mức năng suất đó Việc đánh giá công bằng và minh bạch sẽ thúc đẩy lao động làm việc nhiệt tình và say mê đ đạt mục tiêu của tổ chức

Hệ thống phát triển công việc: Là hệ thống chính thức cho thấy rõ nét con

đường phát tri n nghề nghiệp và phát tri n của nhân viên Hệ thống này là cầu nối cho quản lý nhân sự và tác động lên kết quả hoạt động kinh doanh

Trả công – khen thưởng bên ngoài và bên trong: Rất hữu ích đ giữ nhân

viên năng động, lưu giữ nhân tài, tăng sự hài lòng, và cải thiện năng suất của nhân viên

và phát tri n lòng trung thành của nhân viên Động viên nhân viên phụ thuộc nhiều vào những phần thưởng bên ngoài và bên trong

Kết quả lao động của nhân viên phụ thuộc vào kỹ năng, khả năng, giáo dục, kinh nghiệm đ thực hiện nhiệm vụ được giao và quan trọng hơn mức độ của động viên đối với nhân viên đó

Kết quả hoạt động của doanh nghiệp: sự cảm nhận của nhân viên về kết quả

hoạt động của doanh nghiệp

Mô hình nghiên cứu:

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu vai trò trung gian của động viên nhân viên trong mối quan hệ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực sau tuyển dụng và kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại Pakistan

Kết quả nghiên cứu: Đào tạo – Phát tri n, đánh giá kết quả làm việc, hệ thống phát tri n công việc, trả công khen thưởng bên ngoài, trả công khen thưởng bên trong đều tác động cùng chiều với kết quả hoạt động của doanh nghiệp, biến động viên nhân viên cũng th hiện được vai trò trung gian trong mối quan hệ này

2.8.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2015)

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2015) về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động doanh nghiệp tại Việt Nam

Trong bài nghiên cứu, Trần Kim Dung và cộng sự sử dụng mô hình có 7 yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: tuy n dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, quản trị tài năng, trả công khen thưởng, quản trị sự thay đổi và động viên

Thực tiễn QTNNL

Đào tạo – Phát tri n

Đánh giá kết quả làm việc

Hệ thống phát tri n công việc

Trả công bên trong

Trả công bên ngoài

KQHĐ của

DN

Động viên nhân viên

Tuyển dụng: Là một quá trình thu hút và lựa chọn các ứng viên từ các nguồn bên

trong hay bên ngoài tổ chức thỏa mãn các yêu cầu công việc đ bổ sung nguồn lực cho

tổ chức

Đào tạo – Phát triển: Là một quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức,

học các kỹ năng mới và thay đổi các quan đi m hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân

Đánh giá kết quả làm việc: Nhân viên hi u mục tiêu, tiêu chuẩn đánh giá; hệ

thống đánh giá là công bằng, chính xác; kết quả đánh giá được sử dụng cho các hoạt động nhân sự khác

Quản trị tài năng: Công ty tạo ra cơ hội phát tri n cho nhân viên, kết hợp tốt nhu

cầu phát tri n của cá nhân và công ty

Trả công khen thưởng: Công ty đảm bảo mức thu nhập phù hợp với thị trường,

mức độ đãi ngộ liên hệ chặt chẽ với mức độ đóng góp kết quả làm việc và năng lực của mỗi cá nhân

Quản trị sự thay đổi: Nhân viên được khuyến khích tham giá các quyết định liên

quan đến các hoạt động chung của công ty; có nhiều cơ hội đưa ra các sáng kiến, cải tiến

Động viên: Cảm nhận của nhân viên về các chính sách động viên của công ty Kết quả hoạt động của doanh nghiệp:

- Kết quả hoạt động chung: bao gồm các tiêu chí như khả năng thu hút nhân viên có năng lực, khả năng duy trì nhân viên, năng suất làm việc, khả năng phát tri n nguồn nhân lực

- Kết quả thị trường: bao gồm các tiêu chí như: doanh thu, lợi nhuận, hiệu quả hoạt động, phát tri n thị trường, sự hài lòng của khách hàng và quy trình điều hành

Mô hình nghiên cứu:

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu về sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại Việt Nam

Kết quả nghiên cứu:

Các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đều tác động tích cực đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đề xuất

2.9.

2.9.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

TTQTNNL

Tuy n dụng Đào tạo – Phát tri n Đánh giá kết quả làm việc

Động viên

Trả công Quản trị sự thay đổi Quản trị tài năng

KQHĐ của DN

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp các kết quả nghiên cứu trước

Aftab Tariq Dar và cộng sự (2014)

Sự hài lòng trong công việc X

Biến phụ thuộc

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Dựa trên các nghiên cứu đã lược khảo, cũng như thực tế công việc và thực trạng nguồn nhân lực tại Việt Nam Đối với biến Thực tiễn QTNNL, đề tài lựa chọn 6 yếu tố thành phần dựa trên nghiên cứu của Trần Kim Dung 2015 bao gồm: Tuy n dụng, Đào tạo – Phát tri n, Luật pháp, Đánh giá, Trả công lao động, Quản trị sự thay đổi 6 biến thành phần này sẽ được tác giả đề cập trong mô hình nghiên cứu đề xuất

Đối với biến trung gian: Động viên nhân viên được rất nhiều học giả sử dụng đ

đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên kết quả hoạt động của tổ chức Dựa trên khuynh hướng chú trọng đầu tư, dành nhiều sự quan tâm cho nguồn nhân lực như thời đi m hiện nay, cùng với một số công trình nghiên cứu có định hướng tương tự như nghiên cứu của Tangthong và Sorasak 2014 ; Aftab Tariq Dar và cộng

sự (2014) cũng như nhiều nghiên cứu khác có liên quan, đề tài lựa chọn “Động viên nhân viên” làm yếu tố trung gian

Đối với biến KQHĐ của DN: đều là biến phụ thuộc của cả 3 nghiên cứu

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề uất của đề tài

Thực tiễn QTNNL

cv

Tuy n dụng Đào tạo – Phát tri n

Luật pháp Đánh giá Trả công lao động

Động viên nhân viên

Quản trị sự thay đổi

KQHĐ của DN

2.9.2 Giả thuyết đề xuất

Nhiều học giả đã nghiên cứu cho ra kết quả có mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Youndt và cộng sự (1996), Yang (2004), Trần Kim Dung và cộng sự (2015), Aftab Tariq Dar và cộng sự (2014))

Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) cho thấy ảnh hưởng tích cực của đào tạo; chế độ đãi ngộ lương, thưởng, cơ hội thăng tiến; đào tạo đến khả năng thu hút, giữ chân nhân viên giỏi trong các doanh nghiệp đến kết quả kinh doanh

H1: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lự ó tá động tích cự đến Kết quả hoạt động của Doanh nghiệp

Việc lựa chọn người phù hợp vào làm việc tại doanh nghiệp góp phần gia tăng năng suất làm việc, giúp tăng kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Trần Kim Dung (2015)) Tuy n dụng là một trong những yếu tố quan trọng góp phần gia tăng kết quả hoạt động (Pfeffer (1998), Singh (2004))

H1a: Tuyển dụn ó tá động tích cự đến Kết quả hoạt động của Doanh nghiệp

Đào tạo – Phát tri n mà doanh nghiệp cung cấp cho nhân viên sẽ giúp nhân viên gia tăng kỹ năng, kinh nghiệm cho bản thân từ đó phục vụ lại cho các hoạt động tại doanh nghiệp, từ đó nâng cao thành quả, đạt mục tiêu cuối cùng cho doanh nghiệp (Aftab Tariq Dar và cộng sự (2014))

H1b: Đào tạo – Phát triển ó tá động tích cự đến Kết quả hoạt động của Doanh nghiệp

Kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (2015), Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) khẳng định luật pháp có mối quan hệ đồng biến đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

H1c: Luật p áp ó tá động tích cự đến Kết quả hoạt động của Doanh nghiệp

Doanh nghiệp khi thực hiện đánh giá nhân viên sẽ giúp nhân viên biết được những khuyết đi m của mình cũng như nhận biết được đi m mạnh từ đó gia tăng đi m mạnh và gia giảm đi m yếu Từ đó năng suất thực hiện công việc sẽ thay đổi theo hướng tích cực, giúp doanh nghiệp nhận lại những kết quả tốt

H1d: Đán iá ó tá động tích cự đến Kết quả hoạt động của Doanh nghiệp

Việc quản lý phần thưởng tốt hơn và các chương trình công nhận, khuyến khích nhân viên sẽ đáp ứng các tiêu chuẩn hiệu suất tối ưu (Freedman (1978))

H1e: Trả ôn l o độn ó tá động tích cự đến Kết quả hoạt động của Doanh nghiệp

Quản trị sự thay đổi là việc doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tham gia các quyết định liên quan đến các hoạt động chung của công ty; có nhiều cơ hội đưa ra các sáng kiến, cải tiến (Trần Kim Dung và cộng sự (2015)) Quản trị sự thay đổi giúp nhân viên nhiệt tình đóng góp ý kiến nhằm cải tiến các phương pháp, hoạt động cho doanh nghiệp, nâng cao sự tự chủ trong hành động góp phần tạo sự thoải mái khi làm việc cho nhân viên và cũng là một trong những yếu tố tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

H1f: Quản trị sự t y đổi ó tá động tích cự đến Kết quả hoạt động của Doanh nghiệp

Becker 1976 và Parnes 1984 cũng cho rằng cách đ tăng năng suất và hiệu suất công ty là đầu tư vào vốn con người (thông qua các thực tiễn quản trị nguồn nhân sự) Khi nhà quản trị thực hiện các quyết định và hành động quản trị liên quan đến những người thực sự thực hiện công việc trong một tổ chức từ đó sẽ góp phần tạo nên động lực làm việc cho nhân viên, giúp họ giảm các áp lực công việc và gia tăng sự thỏa mãn trong công việc đ hoàn thành mục tiêu tổ chức đề ra (Yperen và Hagedoorn