Nghiên cứu sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua động viên nhân viên tại TPHCM

hệthực tiễn quản trịnguồn nhân lực và kết quảhoạt động của doanh nghiệp thông qua sựtác động của biến động viên nhân viên từđó giúp nhà quản trịnhân lực 4điều chỉnh vai trò quản trịcho p

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sựhướng dẫn trực tiếp của PGS.TS Trần Kim Dung Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình Các sốliệu và kết quảnghiên cứu trong luận văn này là

do tôi tựthực hiện, trung thực và không trùng lặp với các đềtài khác Mọi sao chépkhông hợp lệ, vi phạm quy chếđào tạo, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Tp HồChí Minh, ngày tháng năm

Tác giảluận văn

Phạm ThịNhư Uyên

MỤC LỤC

TRANG PHỤBÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤCDANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮVIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNGDANH MỤC HÌNH VẼ

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN ĐỀTÀI 1

Lý do chọn đềtài 1

1.1.Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 3

1.2.Phạm vi và giới hạn nghiên cứu 3

1.3.Đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát 4

1.4.Phương pháp nghiên cứu 4

1.5.1.5.1.Nghiên cứu sơ bộ 4

1.5.2.Nghiên cứu chính thức 4

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 5

1.6.Cấu trúc đềtài: 5

1.7.CHƯƠNG 2:CƠ SỞLÝ THUYẾT 7

Khái niệm vềQuản trịnguồn nhân lực 7

2.1.Khái niệm vềThực tiễn quản trịnguồn nhân lực 9

2.2.Khái niệm vềKết quảhoạt động của doanh nghiệp 12

2.3.Khái niệm vềĐộng viên nhân viên 14

2.4.Mối quan hệTTQTNNL –Kết quảhoạt động của doanh nghiệp 18

2.5.Mối quan hệTTQTNNL –Động viên nhân viên 18

2.6.Mối quan hệĐộng viên nhân viên –KQHĐ của DN 19

2.7.Tổng kết các nghiên cứu liên quan 19

2.8.2.8.1.Nghiên cứu Tangthong và Sorasak (2014) 19

2.8.2.Nghiên cứu Aftab Tariq Dar và cộng sự(2014) 21

2.8.3.Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự(2015) 23

Mô hình nghiên cứu và các giảthuyết đềxuất 25

2.9.2.9.1.Mô hình nghiên cứu đềxuất 25

2.9.2.Giảthuyết đềxuất 28

CHƯƠNG 3:PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

Thiết kếnghiên cứu 33

3.1.3.1.1.Quy trình nghiên cứu 33

Nghiên cứu định tính 34

3.2.3.2.1.Thiết kếnghiên cứu định tính 35

3.2.1.1.Kết quảnghiên cứu sơ bộđịnh tính 36

3.2.2.Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh và giảthuyết nghiên cứu hiệu chỉnh 38

3.2.2.1.Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 38

3.2.2.2.Giảthuyết nghiên cứu hiệu chỉnh 38

3.2.3.Nghiên cứu chính thức 39

3.2.3.1.Chọn mẫu 39

3.2.3.2.Cỡmẫu 40

3.2.3.3.Thu thập sốliệu 40

Thang đo 41

3.3.3.3.1.Thang đo các thành phần của thực tiễn quản trịnguồn nhân lực 41

3.3.2.Thang đo biến động viên nhân viên 43

3.3.3.Thang đo biến kết quảhoạt động của doanh nghiệp 44

Phương pháp xửlý sốliệu 45

3.4.3.4.1.Phân tích độtin cậy Cronbach‟s Alpha 45

3.4.2.Phân tích nhân tốkhám phá EFA 45

3.4.3.Phân tích hồi quy 47

3.4.4.Phân tích biến trung gian trong mô hình hồi quy 48

CHƯƠNG 4:KẾT QUẢPHÂN TÍCH 51

Mô tảmẫu nghiên cứu 51

4.1.Đánh giá độtin cậy của thang đo 53

4.2.Đánh giá giá trịcủa thang đo bằng phân tích nhân tốkhám phá EFA 55

4.3 4.3.1.Phân tích nhân tốkhám phá EFA biến độc lập 55

4.3.2.Phân tích nhân tốkhám phá EFA biến trung gian 58

4.3.3.Phân tích nhân tốkhám phá EFA biến phụthuộc 59

Phân tích hồi quy 60

4.4.4.4.1.Phân tích tương quan Pearson 60

4.4.2.Phân tích hồi quy 62

4.4.2.1.Phân tích hồi quy của thành phần TTQTNNL lên KQHĐ của DN 62

4.4.2.2.Phân tích vai trò của Động viên nhân viên 64

4.4.3.Ki m độ các vi phạm trong mô hình 67

CHƯƠNG 5:THẢO LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71

Thảo luận kết quảnghiên cứu 71

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Mục tiêu của nghiên cứu nhằm kim trasựtác động củathực tiễn quản trịnguồn nhân lực lênkết quảhoạt động của doanh nghiệpthông qua động viên nhân viên.Trên cơ sởlý thuyết, tác giảđƣa ra mô hình nghiên cứu gồm 6 biến độc lập là Tuyn dụng

TD , Đào tạo –Thăng tiến DT , Đánh giá DG , Luật pháp LP , Trảcông lao động

TC , 1 biến trung gian là Động viên nhân viên (DV) và 1 biến phụthuộc là Kếtquảhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (KQ) Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiệntại TP HồChí Minh với mẫu khảo sát 443 bảng Kết quảnghiên cứu cho thấy trong các thành phần của Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực có Trảcông lao động, Đào tạo –Phát trin, Quản trịsựthay đổi có tác động đến Động viên nhân viên và Kết quảhoạt động của doanh nghiệp Giá trịBeta hiệu chỉnh của Trảcông lao động, Đào tạo –Phát trin và Quản trịsựthay đổi trong mối quan hệTTQTNNL lên KQHĐ lần lƣợt là 0.323, 0.255 và 0.282, trong mối quan hệTT lên DVlần lƣợt là 0.301, 0.155 và 0.435; giá trịBeta hiệu chỉnh của DVđến

KQ là 0.662.Kim tra 4 điều kiện vềbiến trung gian đƣa ra kết luậnđộng viên nhân viên là biến trung gian một phần trong mối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân lực và Kết quảhoạt động của Doanh nghiệp Với mức độphù hợp của mô hình là 98% Kết quảnghiên cứu góp phần nhận biết rõ mối quan hệgián tiếp của thực tiễnquản trịnguồn nhân lực tác động lên kết quảhoạt động của doanh nghiệp thông qua động viên nhân viên Từđó, giúp nhà quản trịcó nhiều góc nhìn đquản lýnhân lực tốt hơn nhằm đạt mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN ĐỀTÀI

Chương 1 giới thiệu vềđềtài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng, phạm vi, phương pháp, ý nghĩa và kết cấu của đềtài nghiên cứu mối quan hệgiữa thực tiễn quản trịnguồn nhân lực và kết quảhoạt động của doanh nghiệp thông qua biến động viên nhân viên tại TP.HồChí Minh

quảhoạt động của doanh nghiệp Mục tiêu nghiên cứuhướng đến việc tìmkiếmcác thành phần đóng góp trong thực tiễn quản trịnguồn nhân lực và tác động của chúng đến kết quảhoạt động của doanh nghiệp(Huselid (1995), Guest(1997), Pfeffer (1998), Schuler vàJackson (1999), Singh(2004)) Tuy nhiên, theoBosilie

và cộng sự (2005), Combs và cộng sự(2006) cho thấy hầu hết các biến trung gian đãbịbỏqua trong các bàinghiên cứu trongmối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhânlực và Kết quảhoạt động của doanh nghiệp

2Tại Việt Nam, nghiên cứu vềmối quan hệgiữa Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực

và Kết quảhoạt động của doanh nghiệpcủa TrầnKim DungvàVănMỹLý(2006) dựa trên việc ứng dụng mô hình được xây dựng tại Ấn Độcủa Singh (2004), nghiên cứu của Trần Kim Dung (2009), Trần Kim Dung và cộng

sự(2010)nhằm xây dựng mô hình phù hợp hơn với tình hìnhvà đặc đimcủa Việt Nam Theo sởLao động và Thương binh xã hội nhu cầu việc làm ởTP.HCM năm

2015 là 265.000 vịtrí trong khi dựbáo nhu cầu lao động lên tới 330.000 lao động Trong khi đó, nhiều nhà quản trịlại quá chú tâm đến việc tuyn mới, thu hút nguồn nhân lực bên ngoài mà không quan tâm, đánh giá hợp lý những nhân lựchiện có

Việcgiữchân nhân viên giỏisẽtiết kiệmhơn nhiều so với việc tuynmới, vì ngoài việctuyn dụng cần có thêm chương trình đào tạovà phát trin lâu dài, đồng thời nhân viên mới cần một thời gian nhất địnhmớicó thhòa nhập vào môi trường mới, văn hóa Hơn nữa, việc doanh nghiệp thỏa mãn các mong đợi của nhân viên cũng góp phần giữchân được nguồn nhân lực tài giỏi.Việc giữchân nhân viênsẽgóp phần gia tăng hiệu suất, đạt kết quảhoạt động của doanh nghiệp Theo Shadare và cộng sự(2009),động viên nhân viên là một trong những chính sách giúp tănghiệu quảquản lý công việc của nhân viên trong tổchức Vì thế, đòi hỏi cácdoanh nghiệp cần xây dựng cho riêng mình nét độc đáo vềchính sách nhân lực, cụthlà chính sách động viên đvừa thỏamãn nhu cầu cần thiết của nhân viên, vừatạo động lực, kích thích nhân viên nỗlực hết hình, tựnguyện cam kết hướng đến mục tiêu của tổchức.Theo nghiên cứu của Vu Than Thong và cộng sự(2004) vềvai trò của động viên tại Việt Namsau Đổi mớicho rằng việc động viên đã xuất hiện từnăm 1986 và việc động viên cũng ảnh hưởng đến thái độlàm việc của nhân viên tác động đến tăng trưởng và phát trin kinh tế Một nghiên cứu khác của

Dielemanvàcộngsự(2003)vềsựđộngviêntrongngànhytếtạiViệtNamđưaranhậnđịnhđộngviênnhânviênchịuảnhhưởngtừyếutốtàichínhvàphitàichínhtừđóảnhhưởngđếnhiệusuấtlàmviệc;cầnchútrọngđiều

3chỉnhmangtínhchiếnlượctrongquảntrịnguồnnhânlựcđgiúpkếtquảhoạtđộngđượccảithiện.Theo Mosley,Megginson, và Pietri 2001 cho thấy động viên có

khảnăng tác động đến hành vi nhân viên tham gia hoạt động tại doanh nghiệp từđógóp phần tăng năng suất tạo nên kết quảtối ưu cho doanh

nghiệp.Từcơsởđó,tácgiảthựchiệnđềtài “Nghiên cứu sựtác động của Thực tiễnquản trịnguồn nhân lựclênKết quảhoạt động của doanh nghiệpthông qua Động viên nhânviên tại TP HồChí Minh” Với mong muốn nghiên cứu mối quan hệgiữa thực tiễn quản trịnguồn nhân lực và kết quảhoạt động của doanh nghiệpthông qua sựtác động của động viên nhân viênđgiúp nhà quản trịcó nhiều góc nhìn và dễdàng lựa chọn biện pháp giúp cải thiện kết quảhoạt động trong giai đoạn hiện nay.Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu1.2.Đềtài có mục tiêu nghiên cứu như sau:-

Nghiên cứu mối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân lực tớiĐộng viên nhân viên.-Nghiên cứu mối quan hệĐộng viên nhân viên tới Kết quảhoạt động của doanh nghiệp.-Đềxuất hàm ý quản trịvềvấn đềgia tăng sựtác động tích cực của quản trịnguồn nhân lực thông quaĐộng viên nhân viên đcải thiện kết

quảhoạt động của doanh nghiệp.Phạm vi và giới hạn nghiên cứu1.3.Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực và kết quảdoanh nghiệp là chủđềnghiên cứu rất rộng Bài nghiên cứu này chỉdừng lại ởviệc tìm kiếm cơ sởcho khoa họccho mối quan

hệthực tiễn quản trịnguồn nhân lực và kết quảhoạt động của doanh nghiệp thông qua sựtác động của biến động viên nhân viên từđó giúp nhà quản trịnhân lực 4điều chỉnh vai trò quản trịcho phù hợp, chính vì vậy, bài nghiên cứu chỉgiới hạn trong đánh giá vềdoanh nghiệp dựa trên cảm nhận của nhân viên.Đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát1.4.Đối tượng nghiên cứu:những thành phần trong thực tiễn quản trịnguồn nhân lực tại các công ty và chính sách động viên ảnh hưởng đến kết quảhoạt động củadoanh nghiệp.Đối tượng khảo sát:nhân viên, quản

lý các công ty ởTP.HồChí Minhtừ01/7/2015-30/9/2015.Phương pháp nghiên cứu1.5.1.5.1.Nghiên cứu sơ bộ-Phương pháp định tính:Tổng hợp nghiên cứu liên quanvềthực tiễn quản trịnguồn nhân lực tác động đến kết quảhoạt động của doanh nghiệp, sựtác động của động viên nhân viên đến thực tiễn quản trịnguồn nhân lực

và kết quảhoạt động kinh doanhđthống nhất biến, mô hình, thang đo gốc.Thảo luậnnhóm đđiều chỉnhthang đo phù hợp theo tình hình của Việt Nam dựa trên thang đo gốc của Trần Kim Dung 2015 đhình thành thang đo cho nghiên

cứu.1.5.2.Nghiên cứu chính thức-Phương pháp định lượng:Nhằm mục đích khẳng định lại thành phần, giá trị, độtin cậy của thangđo và kim định mô hình lý thuyết đềxuất, cụth:Thu thập sốliệu thông qua khảo sát bảng câu hỏi với các đối tượng bằng cách chọn mẫu theo hạn ngạchvới 443 mẫu tại các trường đại họctại

TP.HồChí Minh.Phân tích SPSS 22.0 đrút ra kết luận: độtin cậy thang đo

Cronbach‟sAlpha, phân tích nhân tốkhám phá EFA nhằm kim định độtin cậy và giá trịthang đo;phân tích

5tương quan, hồi quynhằm kim tra mối quan hệcác biến và kim định mô hình lý thuyết Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu1.6.Ý nghĩa lý thuyết:Khám phá sựtác động của Động viên nhân viên trong mối quan hệthực tiễn quản trịnguồn nhân lực với Kết quảhoạt động của doanh nghiệp, cụth:Sựtác động của các yếu tốthuộc Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực với Động viên nhân viênSựtác động củaĐộng viên nhân viên và Kết quảhoạt động của DN.Vai trò trung gian của động viên nhân viên.Ý nghĩa thực tiễn:Một sốluận văn liên quan mối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân lực và Kết quảhoạt động của doanh nghiệp,đã được nhiều tác giảnghiên cứu ởViệt Nam thường tập trung vào mối quan

hệTTQTNNL vàKQHĐ của doanh nghiệp là chính Nghiên cứu này mục tiêu nghiên cứu sựtác động Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực và Kết quảhoạt động của doanh nghiệpthông qua biến động viên nhân viên sẽgóp phần đi sâu hơn

nghiên cứu mối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân lực và Kết quảhoạt động củadoanh nghiệp Từđó giúp nhà quản trịcó nhiều góc nhìn và hướng tiếp cận giải quyết một sốvấn đềphát sinh trong DN

Cấu trúc đềtài:1.7.Luận văn gồm 5 chương:

Chương 1:Giới thiệu tổng quan nghiên cứuTrình bày tổng quan vềđềtài nghiên cứubao gồm: lý do lựa chọn đềtài; mục tiêu nghiên cứu; câu hỏi nghiên cứu, phạm vi, giới hạn nghiên cứu; đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát; phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đềtài

Chương 2: Tổng quan lý thuyết

6Trình bày các cơ sởlý thuyết vềthực tiễn quản trịnguồn nhân lực; động viên nhân viên; kết quảhoạt động của doanh nghiệp; mối quan hệgiữa Thực tiễn quản

trịnguồn nhân lực với Động viên nhân viên và Kết quảhoạt động của doanh

nghiệp,trongcác nghiên cứu trong và ngoài nước

Chương 3: Phương pháp nghiên cứuTrình bày thiết kếnghiên cứu và các bước quytrình nghiên cứu theo phương pháp nghiên cứu sơ bộvà nghiên cứu chính thức;xác định các biến quan sát;điều chỉnh, phát trin thang đo và phương pháp phân tích dữliệu

Chương 4: Kết quảnghiên cứuTrình bày kết quảthu thập được qua quá trình xửlý sốliệu bao gồm kim định thang đo bằng hệsốCronbachAlpha, phân tích nhân tốkhám phá EFA, phân tích hệsốtương quan Pearson, và phân tích hồi quy.Chương 5: Kiến nghịvà hàm ý quản trịĐưa ra nhận định vềmối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân lực và Kết quảhoạt động của doanh nghiệp thông qua biếnđộng viên nhân viên dựa trên kết quảthu được từchương 4 và một sốkiến nghịdựa trên kết quảcho nhà quản trị.Tài liệu tham khảoPhụlục

7CHƯƠNG 2:CƠ SỞLÝ THUYẾTChương 2 giới thiệu các lý thuyết có liên quanlàm cơ sởcho việc xây dựng các giảthuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu Chương này bao gồm tóm tắt các lý thuyết liên quan vềthực tiễn quản

trịnguồn nhân lực, động viên nhân viên, kết quảhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và mối quan hệgiữacác biến đó Tiếp theo, hình thành các

giảthuyết và mô hình nghiên cứu.Khái niệm vềQuản trịnguồn nhân lực2.1.Tichy vàcộng sự(1982): Quản trịnguồn nhân lực (QTNNL) là quá trình liên quan đến việc tuyn dụng các cá nhân vào tổchức đthực hiện một nhiệm vụnhất định chẳng hạn như giám sát hiệu suất, và đem lại lợi ích tươngxứng với năng suất cá

nhân.Beervà cộng sự(1984): QTNNLliên quan đến tất cảcác quyết định và hành động quản lý có ảnh hưởng đến bản chất của mối quan hệgiữa các tổchức và nhân viên của mình.Storey (1995): QTNNL là một phương pháp đặc biệt đquản lý công việc mà tìm cách đđạt được lợi thếcạnh tranh thông qua các chiến lược phát trin lực lượng lao động có năng lực và sựcam kết cao, sửdụng một chiến lược tích hợp với văn hóa, cấu trúc và các kỹthuật nhân sự.Wall vàWood 2002 : QTNNL đại diện cho một phần các hoạt động của tổchức liên quan đến việc tuyn dụng, phát trin và quản lý nhân viên.Amstrong (2009): QTNNLlà một chiến lược hợp nhất và chặt chẽđềcập đến công ăn việc làm, sựphát trin, và sựhài lòng của những người làm việc trong tổchức.Stone (2013): QTNNLliên quan đến năng suất sửdụng của nhân viên trong việc đạt được mục tiêu chiến lược của tổchức và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của nhân viên

8TrầnKim Dung 2003 : “QTNNL là hệthống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng vềthu hút, đào tạo -phát trin và duy trì con người của một tổchức nhằm đạt được kết quảtối ưu cho tổchức”.Với các định nghĩa vềQTNNL cho thấy:a) Hoạt độngtham gia vào QTNNL:Tichy và cộng sự 1982 : quá trình trong đó bao gồm việc tuyn dụng các cá nhân vàotổchức đthực hiện một nhiệm vụnhất

định.Beervà cộng sự(1984): tất cảcác quyết định quản lý và hành động Storey

1995 : phương pháp đặc biệt đquản lý công việc thông qua chiến lược phát trin lực lượng lao động, tích hợp văn hóa, cấu trúc và kỹthuật nhân sựWall và Wood (2002): các hoạt động liên quan tuyn dụng, phát trin và quản lý nhân viênAmstrong (2009): một chiến lượctích hợp và sựđềcập chặt chẽStone 2013 : năng suất của người lao động Trần Kim Dung (2003): hệthống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng vềthu hút, đào tạo -phát trin và duy trì con ngườib) Mục tiêu của việc QTNNL:Tichy và cộng sự(1982): giám sát hiệu suất, và đemlại phúc lợi tương xứng với năng suất cá nhân.Beervà cộng sự(1984): mối quan hệgiữa các tổchức và nhân viên của mìnhStorey 1995 : đạt lợi thếcạnh

tranhAmstrong (2009): việc làm, sựphát trin, sựhài lòngcủa những người làm việc trong tổchức.Stone 2013 : đạt được mục tiêu chiến lược của tổchức và thỏa mãn nhu cầu cá nhân của nhânviên.Trần Kim Dung (2003): kết quảtối ưu cho tổchức.

9Tóm lại, QTNNL liên quan đến chính sách, hoạt động chức năng vềthu hút, đào tạo, phát trin và duy trì con người vì mục tiêu cuối cùng cho tổchức.Khái niệmvềThực tiễn quản trịnguồn nhân lực2.2.Kerr vàSlocum (1987): Thực tiễn quản trịnguồn nhân lựccó thđóng vai trò như những tiêu chí giámsátnguồn tài nguyên, phần thưởng và tình trạng phân bổtrong tổchức và các tiêu chí được sửdụng đtuyndụng, lựa chọn, thúc đẩy, nghỉhưu hoặc trừng phạt các thành viên của

tổchức.Trần Kim Dung và cộng sự(2015): Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực liên quan đến tất cảcác quyết định và hành độngquản trịđối vớinhững người thực

sựthực hiện công việc trong một tổchức.Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực như chức năng thực tếmà nhà quản trịáp dụng tại doanh nghiệp của mình, từđó cụthtạo nên các thành phần của Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực, như:Wall vàWood (2005) thực hiện tổng hợp 25 bài nghiên cứu vềmối quan hệgiữa Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực và Kết quảhoạt động của doanh nghiệp,thì rút kết ra được

15 thành phần Tương tự, Bosilie và cộng sự(2005) rút ra 26 thành phần trong 104 bài nghiên cứu, Hyde và cộng sự(2006) tổng hợp 10 thành phần trong 97 bài nghiên cứu chính thức 1994 -2004 và Combs và cộng sự 2006 đưa ra 13 thànhphần trong 92 bài nghiên cứu 1990-2005 Tuy nhiên, các nghiên cứu được thực hiện ở các nước phát tri n, ở phương Tây, có th sẽ không phù hợp với tình hình cụ

th của Việt Nam Cụ th :Theo Guest (1997), Thực tiễn quản trị nguồn nhân

lựcgồm8 thành phần: tuy n dụng, đào tạo, trả công lao động, thiết kế công việc,sự tham gia,đánh giá,tình trạng và sự an toàn Việc thiết kế công việc và lập bảngmô

tả công việc tại Việt Nam chưa được nhà quản trị quan tâm và chú trọng

10Pfeffer (1998)cho rằng có 7 thành phầnthực tiễn tốt nhất: an toàn trong công việc, tuy n dụng, đội tự quản, trả công lao động, đào tạo, giảm khoảng cách về lương, mở rộng chia sẻ thông tin Ngoài ra, có những nghiên cứu ở các nước phát tri n và tại Việt Nam như:Singh 2004 nghiên cứu tại Ấn Độcho thấy được 7 thành phần: xác định công việc, tuy n dụng, đào tạo, đánhgiá nhân viên, thăng tiến,

sự tham gia của nhân viên, trả công lao động Aftab Tariq Darvà cộng sự(2014) nghiên cứu tại các ngân hàng Hồi giáo ởPakistan cho thấy 5 thành phần của thực tiễn quản trịnguồn nhân lực sau tuyn dụng: đào tạo –phát trin, hệthống phát trin công việc, đánh giá kết quảcông việc, trảcông lao động bên trong và bên

ngoài.Trần Kim Dung (2009): Thực tiễn quản trị nguồn nhân lựcgồm 7thành phần:

xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút, tuyn chọn; đào tạo; đánh giá kết quảlàm việc của nhân viên; quản lý lương thưởng; phát trin quan hệlao động; thống kê nhân sự; thực hiện quy định Luật pháp; và khuyến khích thay đổi.Theo Trần Kim Dung (2010): Nghiên cứu cho thấy thang đo thực tiễn quản trịnguồn nhân lực có 7thành phần: Tuyn dụng, Đào tạo, Đánh giá kết quảlàm việc, Trảcông lao động, Quản trịtài năng, Thăng tiến, Tuân thủpháp luật.Trần Kim Dung và cộng sự(2015): Nghiên cứu mối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân lực và kết quảhoạt động của doanh nghiệpcó 8thànhphần: tuyn dụng, đào tạo, trảcông lao động,tuân thủluật pháp,đánh giá kết quảlàm việc, động viên, cải tiến và quản trịtài năng.Tóm lại, thực tiễn quản trịnguồn nhân lực đóng vai trò như tiêu chí giám sát các nguồn lực trong tổchức, liên quan đếncác quyết định, hoạt động quản trịđối với những người thực sựthực hiện công việc trong tổchức.

11Bảng 2.1:Bảng tổng hợp thành phần của Thực tiễn quản trịnguồn nhân

lựcSTTBiếnGuest (1997)Pfeffer (1998)Singh (2004)Aftab Tariq (2014)Trần Kim Dung (2009)Trần Kim Dung (2010)Trần Kim Dung (2015)1Tuyn

dụngxxxxxx2Đào tạo –Phát trinxxxxxxx3Trảcông lao độngxxxxxxx4Pháp

luậtxx5Quản trịsựthay đổixx6Đánh giáxxxxxx7Sựan toànx8Sựtham

giaxxxx9Tình trạngx10Thiết kếcông việcx11Giảm khoảng cách

vềlươngx12Mởrộng chia sẻthông tinx13Quản trịtài năngxNguồn: Tổng hợp củatác giảDựa trên bảng tổng hợp các thành phần của Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực của các nghiên cứu liên quan, thành phần được lặp lại ởnhiều nghiên cứu, bao gồm: tuyn

12dụng, đào tạo –Phát trin, trảcông lao động, pháp luật, quản trịsựthay đổi, đánh giá và sựtham gia Từđó, 7 thành phần này sẽđược đưa vào mô hình nghiên cứu đxem xét sựtác động.Khái niệm vềKết quảhoạt động của doanh nghiệp2.3.Với cácmục tiêu hướng đến của QTNNL, cũng chính là mục tiêu thực tiễn của Thực tiễn quản trịnguồn nhân lựcxoay quanh các mục tiêu chính vềkết

quảhoạtđộng, thỏa mãn quan hệtổchức –nhân viên, các yếu tốmang tính xã

hội Đặc biệt, các định nghĩa chú trọng nhiều là yếu tốmục tiêu doanh nghiệp cũngchính là kết quảhoạt động của doanh nghiệp.Theo Kaplan vàNorton 1993 : “Kết quảhoạt động của doanh nghiệp được xác định dựa trên 4 thành phần cơ bản: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộvà học tập phát trin Nó xây dựng cơ

sởđchuyn đổi nội dung chiến lược kinh doanh thành những điều kiện thực hiện”.Định nghĩa của Dyer vàReeves 1995 : “Kết quảhoạt động được đánh giá dựa trên 3 thành phần lợi ích tài chính (lợi nhuận, doanh thu, giá trịthịtrường), lợi ích tổchức (chất lượng, hiệu quả), lợi ích liên quan nguồn nhân lực (hài lòng, gắn

kết, nghỉviệc)Theo Royal vàO‟ Donnell 2005 thì kết quảhoạt động của doanh nghiệp liên quan đến kết quảhoạt động tài chính và mang tính bền vững.Định nghĩacủa Atkinson và cộng sự 2007 : “Kết quảhoạt động của doanh nghiệp là công cụđdoanh nghiệp giám sát các giao dịch cótrong hợp đồng”.Nhìn chung,các định nghĩa không theo một sựthống nhất nào Nhưng có ththấy được ngoài yếu tốtài chính thì những yếu tốphi tài chính cũng được đềcập (chất lượng sản phẩm, chính sách nội bộ, sựthỏa mãn của người lao động Điều đó sẽgóp phần giúp cho nhà nghiên cứu có nhiều cơ sởhơn đđánh giá sựbền vững của doanh nghiệp

13Ngoài ra, sau khi tổng hợp 104 bài báotừ1994-2003 nghiên cứu vềmối quan hệgiữa thực tiễn quản trịnguồn nhân lực và kết quảhoạt động của doanh nghiệp, Bosilie và cộng sự(2005) thấy có hơn 50% sốbài nghiên cứu đưa giá trịtrịtài chính vào nghiên cứu (nhiều nhất là lợi nhuận, doanh thu) mặc dù các yếu tốnày không chỉbịảnh hưởng bởi kỹnăng và việc quản trịnhân sựtại doanh nghiệp mà còn phụthuộc nhiều vào thái độ, hành vi nhân viên hay lợi ích khác Nghiên cứu của Aftab Tariq Darvà cộng sự 2014 đưa ra thành phần của Kết quảhoạt động của doanh nghiệp gồm: Sựcảm nhận vềtổchức và kết quảhoạt động được đo lường thông qua các yếu tốlợi nhuận, doanh thu, Tại Việt Nam, dựa trên

mô hình của Singh (2004)các thành phần của kết quảhoạt động của doanh

nghiệpđược đềcập gồm có:-Kết quảhoạt động chung của DNso sánh với các DN khác cùng loại.-Kết quảthịtrường của DNso sánh với các DN khác cùng

loại.Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự 2015 đưa ra các thành phần của KQHĐ của DN gồm:-Kết quảhoạt động chung.-Kết quảthịtrường

14Bảng 2.2:Bảng tổng hợp các yếu tốđược đo lường trong biến Kết quảhoạt

độngcủa doanh nghiệpSTTBiếnKaplan và Norton (1993)Dyer vàReeves

(1995)Neekly và cộng sự(1995)Singh (2004)Royal vàO‟ Donnell (2005)Trần Kim Dung và cộng sự(2015)1Lợi nhuậnxxxxxx2Doanh thuxxxxx3Chất lượng dịch vụxxxxx4Cảm nhận khách hàngxxxxx5Đạt mục tiêu chiến lượcxxxNguồn: Tổn

ợp ủ tác giảDựa trên bảng tổng hợp, các biến đo lường cho kết quảhoạt động của doanh nghiệpđược nhiều nghiên cứu nhắc đến như: tài chính lợi nhuận, doanhthu); lợi ích (chất lượng dịch vụ, cảm nhận khách hàng); mục tiêu (mục tiêu chiến lược) Đối với biến đo lường “Đạt mục tiêu chiến lược”, tác giảnhận thấyvới đối tượng khảo sát chính tập trung nhiều vào cấp thừa hành, nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp tại TP.HồChí Minh, vì vậy phương pháp chọn mẫu khảo sáttheo hạn ngạch mà đề tài sử dụng sẽ khó đánh giá được việc đạt mục tiêu chiến lược của công ty mình làm việc haychưa hoặc nhân viên ít đý đến mục tiêu

chiến lược của công ty chỉchú trọng đến mục tiêu cá nhân hay mục tiêu củaphòng, bộphận mình tham gia Chính vì vậy, biến đo lường “Đạt mục tiêu chiến lược” sẽbịloại ra khỏi thang đo.Khái niệm vềĐộng viênnhân viên2.4.

15Đối với doanh nghiệp ngoài mục tiêu kết quảhoạt động, việc QTNNL hướng đến còn có các yếu tốthỏa mãn mối quan hệtổchức –nhân viên, thỏa mãn nhu cầu nhân viên, gia tăng năng suất hoạt động của nhân viên Những yếu tốđó xoay quanh vai trò động viên nhân viên trongtổchức, cụth:Mitchel (1982)

mô tảđộng viên nhân viên là thúc đẩy hành vi của nhân viên dẫn đến mức độcao vềnăng suất laođộng và tăng hiệu suất của tổchức.Kanfer 1990 : “Động viên là nguyên nhân của sựphân bổnguồn lực, nỗlực và bắt nguồn cho hành vi”.Theo Robbin 1998 : “Động viên khuyến khích trong công việc là sựsẵn sàng thhiện ởmức độcao của nỗlực đhướng tới mục tiêu của tổchức, trong điều kiện mộtsốnhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khảnăng nỗlực của bản thân” Robbin

2003 : “Động viên là sựtựnguyện phát huy nỗlực cao hơn đhướng đến mục tiêu tổchức với điều kiện khảnăng của nỗlực được thỏa mãn đáp ứng nhu cầu cá nhân”.Jones và George (2008) giải thích động viênlà yếu tốtâm lý góp phần chỉđạohành vi của một cá nhân trong một tổchức đối với sựđóng góp tích cực vào hiệu suất của tổchức quan trọng của Động viên Theo Thomas Owusu(2012), những thành tựu của các cá nhân và mục tiêu của tổchức là các quá trình độc lập được liên kết bởi động lực làm việc của nhân viên Cá nhân thúc đẩy bản thân đđáp ứng các mục tiêu cá nhân của họ, do đó họđầu tư và định hướngcác nỗlực của họcho những thành tựu vàmục tiêu tổchức đđáp ứngcác mục tiêu cá nhân của họ

Nó có nghĩa là mục tiêu tổchức trực tiếp tương ứng với các mục tiêu cá nhân.16Robert 2005 lập luận rằng công việc của nhà quản trị là đảm bảo công việc được hoàn thành thông qua sự tự nỗ lực, sự hài lòng của nhân viên và sự tương táccủa họ với công việc dẫn đến sự hứng thú trong công việc hơn là sự tác động trực tiếp từ công việc mang lại.Sự tác động của nhà quản trịkhông quan trọng trong sự động viên nhân viên Nhân viên nên tự động viên bản thân đ làm việc chăm chỉ hơn.Vấn đềchính ởtất cảcác tổchức dịch vụlà động lực của nhân viên.Nhân viêncó kỹnăng hay không, và họ tác nghiệp có chuyên nghiệp hay không Động lực của nhân viên cũng là một vấn đềlớn đối với cáctổ chức lớn nhưngân hàng thương mại Ngày nay, đó làthách thứcđối với quản trị trong thế giới cạnh tranh Động viên nhân viên đcung cấp dịch vụhiệu quảvà tốt mà khách hàng mong đợilà nhiệm

vụ tối quan trọng của các doanh nghiệp hiện nay Động lực của nhân viên, hành vinhiệt tình và tràn đầy năng lượng của họđối với việc thực hiện đóng vai trò quan trọng trong sựthành công của tổ chức(Cheng(2007)).Mộttrong những chức

năng của nhà quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo môi trường làm việc giàu động lực và được động viên đầy đủ cho nhân viên có th yên tâm làm việc Nhà quản trị nguồn nhân lực nên hỗ trợ cho giám đốc, các nhà quản trị điều hành trong việc duytrì sự hài lòng của nhân viên đối với công việc.Một nhiệm vụ khác là phát tri n, thúc đẩy, động viên nhân viên và khuyến khích tinh thần làm việc của họ Tinh thần làm việc của nhân viên chịu tác động rất nhiều bởi cấp trên, người giám sát, đồng nghiệp, tổ chức, và môi trường làm việc được ki m nghiệm có tác độngđến cảm xúc và các quan đi m về công việc, nghề nghiệp của nhân viên Hiệu suất, kết quả công việc sẽ thấp nếu nhân viên không hài lòng và không hạnh phúc với công việc hiện tại Môi trường làm việc không thuận lợi thường dẫn tổ chức và nhân viên đến một hiệu suất ngh o nàn.Theo như nghiên cứu được tiến hành bởi

Mosley, Megginson, và Pietri 2001 , Động viên nhân viên có 3 cấp độ:

17-Cấp độ tác động trực tiếp đến hành vi của nhân viên: Liên quan đến những hành

vi lựa chọn đ đạt được.-Cấp độ của nỗ lực: Nó đề cập đến hành vi và mức độ chăm chỉ cũng như sẵn lòng đối với công việc.-Cấp độ của sự bền bỉ và gắn bó:

Nó liên quan đến sự sẵn sàng của cá nhân nhân viên đ ứng phó với các trở ngại, thách thức trong công việc Họ phát hiện rằng quản trị có th sử dụng các phương thức, chiến lược và chính sách khác nhau đ độngviên nhân viên trong môi trường công việc nhưng sự khác biệtvề cách thức, chiến lược và chính sách sẽ có những tác động khác nhau đến mỗi cá nhân.Có nhiều khái niệm và quan đim khác nhau vềĐộng viên nhân viên nhưng đối với tácgiả,khái niệm của Robbin (2003) mang tính bao quát nhất, phù hợp với hướng nghiên cứu của đềtài Tóm lại, có thhiu Động viên nhân viên là mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được bằng cách thỏa mãn nhu cầu cá nhân của nhân viên từđó tạo cho nhân viên sựnỗlực tựnguyện góp phần đạt được kết quảcho tổchức theo những mục tiêu cụth Động viên nhân viên vừa là một yếu tốthuộc quản trịnguồn nhân lực, nhưng trong các nghiên cứu trong những năm gần đây và khuynh hướng phát trin năng lực cạnh tranh của hầuhết các doanh nghiệp hiện nay dựa trên việc đầu tư, chú trọng phát trin chất lượng của nguồn nhân lực Yếu tốĐộng viên nhân viên trởthành một khuynh hướng quan trọng được các nhà quản trịvà các học giảdành nhiều sựquan tâm nghiên cứubởi sựtác động, ảnh hưởng của nó lên sựgắn kết với tổchức của nhân viên cũng như sựcống hiến và nhiệt huyết của nhân viên dành cho tổchức (Yazeed Alnasrallah (2015), MarjoleinDielemanvàcộngsự(2003),Ali vàAhmed (2009), Oltra(2011)) Do đó, tác giảchọn Động viên nhân viên làm yếu

tốtrung gian đnghiên cứu sựảnh hưởng của thực tiễn quản trịnguồn nhân lực lên Kết quảhoạt động của tổchức

18Mối quan hệTTQTNNL –Kết quảhoạt động của doanh nghiệp2.5.Bảy thành thầncủa thực tiễn quản trịnguồn nhân lực góp phầnlàm gia tăng kết quảhoạt động của doanh nghiệp(Pfeffer(1998)).Nghiên cứu thực nghiệm gần đây trong chiến lược quản trịnguồn nhân sựcho thấy rằng thực tiễn QTNNL góp phần gia tăng kết

quảhoạt động của doanh nghiệp và tạo điều kiện cho sựphát trin của các

tổchức (Arthur(1994); Delaney vàHuselid (1996); Fey và Bjorkman (2001); Huselidvà cộng sự(1997)).Oltra (2011 đã xác định mức độtác động của hệthống nhân sựtrực tiếp nâng cao hiệu quảhoạt động của tổchức Các tác giảcũng đềxuất rằng cácchiến lược công ty khác nhau sẽđòi hỏi thái độkhác nhau, vai trò và hành

vi của nhân viên, trong đó có thđược tạo ra từnhân viên thông qua chính sách nhânsựkhác nhau Wall 2002 : “Nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm vềquản trịnguồn nhân lực dẫnđến sựđồng thuận rằng phương pháp quản lý nhân sựcó thảnh hưởng tích cực đến kết quảhoạt động của doanh nghiệp”.Freedman (1978) mô tảrằng việc quản lý phần thưởng tốt hơn và các chương trình công nhận, khuyến

khíchnhân viên (một trong các thành phần của Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực) sẽđáp ứng các tiêu chuẩn hiệu suất tối ưu.Tại Việt Nam, nghiên cứu của TrầnKim Dung và VănMỹLý(2006) cho thấy ảnh hưởng tích cực của đào tạo; chếđộđãi ngộlương, thưởng, cơ hội thăng tiến; đào tạo đến khảnăng thu hút, giữchân nhân viên giỏi trong các doanh nghiệp đến kết quảkinh doanh Mối quan hệTTQTNNL –Động viên nhân viên2.6.Theo Oosthuizen (2001) cho rằng chức năng chính của việc quản trịnguồn nhân lực là duy trì sựđộng viên nhân viên thông qua côngviệc và sựtác động lên thái độnhân viên đnhân viên làm việc nhiệt tình vì mục tiêu của doanh nghiệp

19Nghiên cứu được thực hiện bởi Yperen vàHagedoorn (2003) cho thấy độngviên nhân viên được cải thiện dựa trên sựhỗtrợtừcấp trên của họ, việc hỗtrợđó giúpcho nhân viên giảm áp lực công việc và cho họsựthoải mái hơn.Ali vàAhmed

2009 đã nghiên cứu mối tương quan của hoạt động quản lý dựa trên khen thưởng,chương trình đánh giánhân viên, động viênnhân viên và hiệu suất của tổchức Kết quảcủa nghiên cứu cho thấy phần thưởng tài chính hoặc phi tài chính, ghi nhận thành tích và đánh giá cao của người quản lývớingười lao động có tương quan dương với mức độđộng lực của nhân viên và cải thiện hiệu suất của tổchức.Mối quan hệĐộng viên nhân viên–KQHĐcủa DN2.7.Động viên là một dạngtâm

lýchỉđạo hành vi của nhân viên hướng tới đạt được các mục tiêu tổchức,tức là dịchvụkhách hàng tốt hơn, cải thiện năng suất (Kreitner và Kinicki(1995)).Ali

vàAhmed 2009 đã nghiên cứu mối tương quan của hoạt động quản lý dựa trên khen thưởng, chương trình đánh giánhân viên, động viênnhân viên và hiệu suất

của tổchức.Kết quảnghiên cứu cho thấy Động viên nhân viên gia tăng giúp cải thiện hiệu suát của tổchức cũng như kết quảtổchức mong muốn.Nghiên cứu củaAftab TariqDar và cộng sự(2014) vềvai trò trung gian của động viên nhân viên trong mối quan hệthực tiễn quản trịnguồn nhân lực sau tuyn dụng

và kết quảhoạt động của doanh nghiệp tại các ngân hàng ởPakistan cho thấy thực tiễn quản trịnguồn nhân lực sau tuyn dụng ảnh hưởng đến việc động viên nhân viên, do đó cải thiện kết quảkinh doanh.Tổng kết cácnghiên cứu liên

quan2.8.2.8.1.Nghiên cứu Tangthong và Sorasak (2014)

20Nghiên cứu của Tangthong và Sorasak (2014) vềcác tác nhân ảnh hưởng của thực tiễn quản trịnguồn nhân lực lên sựgiữchân nhân viên tại các tập đoàn đa quốc gia ởThái Lan.Tác giảthực hiện khảo sát trên 411 nhân viên quản lý vềnhân sựtại Thái Lan với mô hình gồm các biến như sau:Giữchân nhân viên: Đồng quan đim với Lado vàWilson (1994), tác giảcho rằng kết quảhoạt động của doanh nghiệp được xem như lợi ích cuối cùng của việc quản trịnhân sự Và giữchân nhân viên là một trong những kết quảdoanh nghiệp cần đạt được thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu và tạo ra môi trường làm việc tích cực đnhân viênyên

tâmởlại làm việc với tinh thần hăng say, qua đó đạt được các mục tiêu củadoanh nghiệp.Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực:là tập hợp các hoạt động, chức năng và quy trình riêng biệt nhằm thu hút, phát trin và duy trì nguồn nhân lực.Hành

vi cá nhân:biu hiện của nhân viên với đồng nghiệp, cấp trên khi làm việc trong tổchức.Sựtham gia của nhân viên: là hành động biu hiện sựhài lòng vềthành tích, cởi mởkhi làm việc, sẵn lòng giúp đỡđồng nghiệp trong tổchức.Sựgắn kết với tổchức: các nhân viên thường đưa ra những quyết định liên quan sựgắn kết, từđó biu hiện bằng việc quay trởlại với tổchức nếu rời đi Sựgắn kết này phụthuộc vào việc cảm nhận của nhân viên vềsựcông bằng trong phần thưởng cho kỹnăng, sựđóng góp và kiến thức họbỏra cho công ty hay thông qua việc tổchức gia tăng kỹnăng, kiến thức thông qua chương trình đào tạo, phát trin.Động viên nhân viên: thhiện thông qua việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản, sựrõ ràng và nhu cầu xã hội mà tổchức mang lại cho nhân viên, từđó thúc đẩy nhân viên hành động theo định hướng mục tiêu nhất định

21Sựhài lòng trong công việc: là cảm xúc của một người cảm nhận vềcông việc bằng cách so sánh giữa những gì người đó mong muốn nhận được với những gì thực sựnhận được Có 3 khía cạnh trong sựhài lòng trong công việc gồm: (1) cảm xúc nhận được từtình huống công việc cụth; (2) kết quảcông việc đáp ứng hay vượt quá sựmong đợi; (3) thông qua một sốhành động liên quan

(từđồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới).Sựlinh hoạt nhân sự: thhiện qua sựnăng động của tổchức cho phép nhân viên chuyn giao kiến thức, kỹnăng hay hành

vi khi điều kiện môi trường làm việc thay đổi.Mô hình nghiên cứu:Hình 2.1:

Mô hình các tác nhân ảnh hưởng của thực tiễn quản trịnguồn nhân lực lên sựgiữchân nhân viên tại các tập đoàn đa quốc gia ởThái LanKết quảnghiên cứu chothấyThực tiễn quản trịnguồn nhân lựccó tác động trực tiếp và gián tiếp đến việc giữchân nhân viên Xét vềtác động gián tiếp, trong sốnăm biến trung gian, chỉcó một trong đó là hành vi cá nhânkhông có tác dụng giữchân nhân

viên.2.8.2.Nghiên cứu Aftab Tariq Dar vàcộng sự(2014) Hành vi cá nhânSựhài lòng trong công việcĐộng viên nhân viênSựgắn kết với tổchứcSựtham gia của nhân viênGiữchân nhân viênThực tiễn quản trịnguồn nhân lực

22Nghiên cứu Aftab Tariq Dar và cộng sự(2014) vềvai trò trung gian của động viên nhân viên trong mối quan hệthực tiễn quản trịnguồn nhân lực sau tuyn dụng và kết quảhoạt động của doanh nghiệp tại các ngân hàng ởPakistan.Đối với bài nghiên cứu này, tác giảAftab Tariq Dar đềxuất mô hìnhgồm 5 yếu tố: đào tạo –phát trin, đánh giá kết quảlàm việc, hệthống phát trin công việc, trảcông khenthưởngbên ngoài, trảcông khen thưởngbên trong.Nghiên cứu khảo sát 200 nhânviên làm việc trong các ngân hàng Hồi giáo ởPakistan Tác giảđưa ra các kháiniệm:Đào tạo –Phát triển:Đthực hiện nhiệm vụđược giao một cách hiệu quả, nhân viên cần phải đi qua các khóa đào tạo và phát trin thích hợp Đào tạo thích hợp sẽgiúp nâng cao tay nghềcủa người lao động và gia tăng kết quảhoạt

động.Đánhgiá kết quảlàm việc: Mục tiêu là đxác định mức năng suất của người laođộng cũng như tìm ra các cách thức cải thiện mức năng suất đó Việc đánh giá công bằng và minh bạch sẽthúc đẩy lao động làm việc nhiệt tình và say mê đđạt mục tiêu của tổchức.Hệthống phát triển công việc: Là hệthống chính thức cho thấy rõ nét con đường phát trin nghềnghiệp và phát trin của nhân viên Hệthống này là cầu nối cho quản lý nhân sựvàtác động lên kết quảhoạt động kinh

doanh.Trảcông –khen thưởng bên ngoài và bên trong: Rất hữu ích đgiữnhân viên năng động, lưu giữnhân tài, tăng sựhài lòng, và cải thiện năng suất của nhân viên và phát trin lòng trung thành của nhân viên Động viên nhân viên phụthuộc nhiều vào những phần thưởng bên ngoài và bên trong.Kết quảlao động của nhân viên phụthuộc vào kỹnăng, khảnăng, giáo dục, kinh nghiệm đthực hiện nhiệm vụđược giao và quan trọng hơn mức độcủa động viên đối với nhân viên đó 23Kết quảhoạt động của doanh nghiệp: sựcảm nhận của nhân viên vềkết quảhoạt động của doanh nghiệp.Mô hình nghiên cứu:Hình 2.3: Mô hìnhnghiên cứu vai trò trung gian của động viên nhân viên trong mối quan hệthực tiễn quản trịnguồn nhân

lực sau tuyển dụng và kết quảhoạt động của doanh nghiệp tại Pakistan Kết

quảnghiên cứu: Đào tạo –Phát trin, đánh giá kết quảlàm việc, hệthống pháttrin công việc, trảcông khen thưởng bên ngoài, trảcông khen thưởng bên trong đều tác động cùng chiều với kết quảhoạt động của doanh nghiệp, biến động viên nhân viêncũng thhiện được vai trò trung gian trong mối quan hệnày.2.8.3.Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự(2015) Nghiên cứu của TrầnKim Dung và cộng sự(2015) vềmối quan hệgiữa thực tiễn quản trịnguồn nhân lực và kết quảhoạt động doanh nghiệp tại Việt NamTrong bài nghiên cứu, Trần Kim Dung và cộng sựsửdụng mô hình có 7yếu tốtrong thực tiễn quản trịnguồn nhân lực: tuyn dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, quản trịtài năng, trảcông khen thưởng, quản trịsựthay đổivà động viên.Thực tiễn QTNNLĐào tạo –Phát trinĐánh giá kết quảlàm

việcHệthống phát trin công việcTrảcông bên trongTrảcông bên ngoàiKQHĐ của DNĐộng viên nhân viên

24Tuyển dụng: Là một quá trình thu hút và lựa chọn các ứng viên từcác nguồn bên trong hay bên ngoài tổchức thỏa mãn các yêu cầu công việc đbổsung nguồn lực cho tổchức Đào tạo–Phát triển:Là một quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹnăng mới và thay đổi các quan đim hay hành vi và nâng cao khảnăng thực hiện công việc của các cá nhân.Đánh giá kết quảlàm việc: Nhân viên hiu mục tiêu, tiêu chuẩn đánh giá; hệthống đánh giá là công bằng, chính xác; kết quảđánh giá được sửdụng cho các hoạt động nhân sựkhác.Quản trịtài năng: Công ty tạo ra cơ hội phát trincho nhân viên, kết hợp tốt nhu cầu phát trin của cá nhân và công ty.Trảcôngkhen thưởng:Công ty đảm bảo mức thu nhập phù hợp với thịtrường, mức độđãi ngộliên hệchặt chẽvới mức độđóng góp kết quảlàm việc và năng lực của mỗi cá nhân.Quản trịsựthay đổi:Nhân viên được khuyến khích tham giá các quyết định liên quan đến các hoạt động chung của côngty; có nhiều cơ hội đưa ra các sáng kiến, cải tiến.Động viên:Cảm nhận của nhân viên vềcác chính sáchđộng viêncủa công ty Kết quảhoạt động của doanh nghiệp: -Kết quảhoạt động chung: bao gồm các tiêu chí như khảnăng thu hút nhân viên

có năng lực, khảnăng duy trì nhân viên, năng suất làm việc, khảnăng phát trin nguồn nhân lực.-Kết quảthịtrường: bao gồm các tiêu chí như: doanh thu, lợi

nhuận, hiệu quảhoạt động, phát trin thịtrường, sựhài lòng của khách hàng và quy trình điều hành

25Mô hình nghiên cứu:Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu vềsựtác động của thực tiễn quản trịnguồn nhân lực lên kết quảhoạt động của doanh nghiệp tại Việt NamKết quảnghiên cứu:Các yếu tốcủa thực tiễn quản trịnguồn nhân lực đều tác động tích cực đếnkết quảhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Mô hình nghiên

cứuvàcácgiảthuyếtđềxuất2.9.2.9.1.Mô hình nghiên cứu đềxuấtTTQTNNLTuyn dụngĐào tạo –Phát trinĐánh giá kết quảlàm việcĐộng viênTrảcông Quản trịsựthayđổiQuản trịtài năngKQHĐ của DN

26Bảng 2.3:Bảng tổng hợp các kết quảnghiên cứu trướcBiến độc lậpThành phần của thực tiễn quản trịnguồn nhân lựcTác giảTangthongvà Sorasak (2014)Aftab Tariq Dar và cộng sự(2014)Trần Kim Dung và cộng sự(2015)Tuyn dụngXXĐào tạo–Phát trinXXXLuật phápXXĐánh giáXXXTrảcông khen thưởng bên

trongXXXTrảcông khen thưởng bên ngoàiXQuản trịtài năngXQuản trịsựthay đổiXXĐộng viênXBiến trung gianHành vi cá nhânXSựtham gia của nhân

viênXSựgắn kết với tổchứcXSựhài lòng trong công việcXĐộng viên nhân

viênXXBiến phụthuộcKQHĐ của DNXXXNguồn: Tổng hợp củatác giả

27Dựa trên các nghiên cứu đã lược khảo, cũng như thực tế công việc và thực trạngnguồn nhân lực tại Việt Nam Đối với biến Thực tiễn QTNNL,đề tàilựa chọn 6 yếutốthành phầndựa trên nghiên cứu của Trần Kim Dung 2015 bao gồm: Tuyn dụng, Đào tạo –Phát trin, Luật pháp, Đánh giá, Trảcông lao động, Quản trịsựthay đổi 6 biến thành phần này sẽđược tác giảđềcập trongmô hình nghiên cứu đề xuất.Đối vớibiến trung gian: Động viên nhân viên được rất nhiều học giảsử dụng đ đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên kết quả hoạt động của tổ

chức.Dựa trên khuynh hướng chú trọng đầu tư, dành nhiều sự quan tâm cho nguồnnhân lực như thời đi m hiện nay, cùng với một số công trình nghiên cứu có định hướng tương tự như nghiên cứu của Tangthong và Sorasak 2014 ; Aftab Tariq Dar và cộng sự(2014)cũng như nhiều nghiên cứu khác có liên quan, đề tài lựa chọn “Động viên nhân viên” làm yếu tố trung gian.Đối với biến KQHĐ của DN: đều là biến phụthuộc của cả3 nghiên cứu.Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề uất của

đề tàiThực tiễn QTNNLcvTuyn dụngĐào tạo –Phát trinLuậtphápĐánh giáTrảcông lao độngĐộng viên nhân viênQuản trịsựthay đổiKQHĐ của DN

282.9.2.Giảthuyết đềxuấtNhiều học giảđã nghiên cứu cho ra kết quảcó mối quan hệgiữa thực tiễn quản trịnguồn nhân lực và kết quảhoạt động của doanh nghiệp (Youndt vàcộng sự(1996), Yang (2004), Trần Kim Dung và cộng sự(2015),Aftab TariqDar và cộng sự(2014)) Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung và Văn MỹLý (2006) cho thấy ảnh hưởng tích cực của đào tạo; chếđộđãi ngộlương, thưởng, cơ hội thăng tiến; đào tạo đến khảnăng thu hút, giữchân nhân viên giỏi trong các doanh nghiệp đến kết quảkinh doanh H1: Thực tiễn quản trịnguồn nhân lự ó tá động tích cự đến Kết quảhoạtđộng của Doanh nghiệpViệc lựa chọn người phù hợp vào làm việc tại doanh nghiệp góp phần gia tăng năng suất làm việc, giúp tăng kết quảhoạt động của doanh nghiệp (Trần Kim Dung

(2015)) Tuyn dụng là một trong những yếu tốquan trọng góp phần gia tăng kết quảhoạt động (Pfeffer (1998), Singh (2004)).H1a:Tuyển dụn ó tá động tích

cự đến Kết quảhoạt động của Doanh nghiệpĐào tạo –Phát trin mà doanh nghiệp cung cấp cho nhân viên sẽgiúp nhân viên gia tăng kỹnăng, kinh nghiệm cho bản thân từđó phụcvụlại cho các hoạt động tại doanh nghiệp, từđó nâng cao thành quả, đạt mục tiêu cuối cùng cho doanh nghiệp (Aftab Tariq Dar và cộng sự(2014))H1b:Đào tạo –Phát triển ó tá động tích cự đến Kết quảhoạt độngcủa Doanh nghiệpKết quảnghiên cứu của Trần Kim Dung (2015), Trần Kim Dung

và Văn MỹLý (2006) khẳng định luật pháp có mối quan hệđồng biến đến kết quảhoạt động của doanh nghiệp

29H1c:Luật p áp ó tá động tích cự đếnKết quảhoạt động của Doanh nghiệpDoanhnghiệp khi thực hiện đánh giá nhânviên sẽgiúp nhân viên biết được những khuyết đim của mình cũng như nhận biết được đim mạnh từđó gia tăng đim mạnh

và gia giảm đim yếu Từđó năng suất thực hiện công việc sẽthay đổi theo hướng tích cực, giúp doanh nghiệp nhận lại những kết quảtốt.H1d:Đán iá ó tá động tích cự đếnKết quảhoạt động của Doanh nghiệpViệc quản lý phần thưởng tốthơn và các chương trình công nhận, khuyến khíchnhân viên sẽđáp ứng các tiêu chuẩn hiệu suất tối ưu(Freedman (1978)).H1e:Trả ôn l o độn ó tá động tích cự đếnKết quảhoạt động của Doanh nghiệpQuản trịsựthay đổi là việc doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tham giacác quyết định liên quan đến các hoạt động chungcủa công ty; có nhiều cơ hội đưa ra các sáng kiến, cải tiến (Trần Kim Dung và cộngsự(2015)) Quản trịsựthay đổi giúp nhân viên nhiệt tình đóng góp ý kiến nhằmcải tiến các phương pháp, hoạt động cho doanh nghiệp, nâng cao sựtựchủtrong hành động góp phần tạo sựthoải mái khi làm việc cho nhân viên và cũng là một trong những yếu tốtác động đến kết quảhoạt động của doanh nghiệp.H1f:Quản trịsựt y đổi ó tá động tích cự đếnKết quảhoạt động của Doanh nghiệpBecker

1976 và Parnes 1984 cũng cho rằng cách đtăng năng suất và hiệu suất công ty làđầu tư vào vốn con người (thông qua các thực tiễn quản trịnguồn nhân sự) Khi nhà quản trịthực hiện các quyết định và hành động quản trịliên quan đến

những ngườithực sựthực hiện công việc trong một tổchức từđó sẽgóp phần tạo nênđộng lực làm việc cho nhân viên, giúp họgiảm các áp lực công việc và gia tăng sựthỏa mãn trong công việc đhoàn thành mục tiêu tổchức đềra (Yperen và Hagedoorn

30(2003)) Thực tiễnquản trịnguồn nhân lực cho ra kết quảchứng minh có mối quan hệtích cực với động viên nhân viên (Al -Nsour (2011), Ali và Ahmed (2009), Gawali (2009), Yoon (2001) và Tangthong và Sorasak (2014)).H2: Thực

tiễn quản trịnguồn nhân lự ó tá động tích cự đến động viên nhân viênTrong đó, từng yếu tố thuộc Thực tiễn quản trị nguồn nhân lựctác động đến Động viên nhân viên hình thành các giả thuyết cụ th như sau:Tuyn dụng và giữchân nhân viên là hai nhân tốtác động mạnh mẽđến động viên nhân viên, tạo động lực cho nhân viên hoàn thành tốt mục tiêu bằng nỗlực mang tính tựnguyện (Tangthong và

Sorasak (2014)).H2a: Tuyển dụn ó tá động tích cự đến Động viên nhân viênĐào tạo –Phát trin được xem như điều kiện tổchức cung cấpcho nhân viên hơn là nghĩa vụnhân viên đối với tổchức Chính điều đó góp phần tạo động lực cho nhân viên (Lee và Bruvold (2003)) Theo Gawali(2009), có một mối quan hệtích cực giữa đào tạo và động viên Nhân viên, người tham gia trực tiếp chương trìnhđàotạo khi đạt được mong đợi, gia tăng khảnăng của họcảm nhận thấy động viên gia tăng (Lester (1999)) Nhiều học giảkhác cũng có nhiều nghiên cứu cho thấy tăng đầu tư vào kỹnăng của nhân viên, kiến thức giúp nhân viên gia tăng động viên, hài lòng vềcông việc từđó cókhảnăng tăng hiệu suất công ty

(DuncanvàHoffman(1981); Rumberger(1987); Tsang(1987)).H2b: Đào tạo –Phát triển ó tá động tích cự đến Động viên nhân viênDoanh nghiệp nào đi vào hoạt động đều mong muốn hoàn thiện vềmặt pháp luật trước xã hội và thực hiện tốt chính sách, tuân thủpháp luật Nhà nước đềra Trong nội bộtổchức, nhân viên sẽcó cái nhìn rõ ràng hơn vềviệc tuân thủpháp luật của chính doanh nghiệp mìnhgắn bó: ký kết hợp đồng, chính sách lương thưởng, nghỉviệc

31đăng ký bảo him, Khi nhân viên trực tiếp nhìn nhận sẽgóp phần minh bạchcác chính sách doanh nghiệp tuân thủtrước nhân viên, từđó cho nhân viên cảm thấy an tâm và có niềm tinkhi gắn bó với doanh nghiệp.Từviệc tạo niềm tin sẽgiúp gia tăng động lực cho nhân viên (McClelland (1962)).H2c: Luật p áp ó tá động tích cự đến Động viên nhân viênDoanh nghiệp thực hiện việc đánh giá thường xuyên giúp nhân viên hiu mục tiêu, tiêu chuẩn đánh giá, biết được đim mạnh –đim yếu từđó thay đổi hành vi khôngphù hợp trong tiến trình đạt được mục tiêu cá nhân và tổchức Việc doanh nghiệp đánh giá công bằng, phù hợp và giúp nhân viên thay đổi theo hướng tích cực sẽgiúp nhân viên cảm thấy hài lòng vềchính sách doanh nghiệp, từđó an tâm hơn, có động lực phấn đấu đạt được mục tiêu đánh giá, gia tăng phần thưởng, mục tiêu sau đánh giá đềra.H2d: Đán iá ó tá động tích cự đếnĐộng viên nhân viênDoanh nghiệp chi trảcho nỗlực nhân viên bỏra khi gắn bó với doanh nghiệp bằng việc trảcông thông qua lương, thưởng.Mục tiêu của tiền lương ngoài thu hút và duy trì nguồn nhân lực còn góp phần tăng hiệu suất làm việc (Shuck và cộng

sự(2010)).Tiền lương là một trong những yếu tốquan trọng giúp động viên

nhân viên (Rynes (2004)), là một trong những yếu tốảnh hưởng đến quyết định chọn việc của nhiều nhân viên (Rynes vàcộng sự(1983)) Việc trảcông giúp nhân viên thanh toán một phần nhu cầu hàng ngày của cá nhân, đảm bảo một phần tương lai cho nhân viên Tóm lại, nếu doanh nghiệp trảcông thỏa đáng cho nhân viên sẽgiúp nhân viên có động lực cao hơn đgắn bó với doanh nghiệp.H2e: Trả ôn l o độn ó tá động tích cự đến Độngviên nhân viênQuản trịsựthay đổi tương tựnhư trao cho nhân viên một phần quyền quyết định, sáng tạo nên cái mới cho doanh nghiệp Trao quyền là một trong những biện phápcan 32TÓM TẮT CHƯƠNG 2Chương 2 giới thiệu cơ sởlý thuyết vềQuản trịnguồn nhân lực, Thực tiễn Quản trịnguồn nhân lực, Động viên nhân viên, Kết quảhoạt động của doanh nghiệp Tiếp theo tác giảsơ lược các quan đim vềmối quan hệgiữa thực tiễn quản trịnguồn nhân lực và kết quảhoạt động của doanh nghiệp của các nhà nghiên cứu trên thếgiới thông qua biến động viên nhân viên Cuối cùng tác giảlược khảo các công trình nghiên cứu cóliên quan, qua đó đềxuất mô hìnhnghiên cứu gồm 6 yếu tốthuộc thực tiễn quản trịnguồn nhân lực tác động đến Động viên nhân viên và Động viên nhân viên đến Kết quảhoạt động của doanh nghiệp.Chương 3 tiếp theo sẽtiến hành phương pháp nghiên cứu của đềtài từthiết kếnghiên cứu đến việc xây dựng thang đo chính thức và các phương pháp kim định có liên quanthiệp hiệu quảnhất đtăng động lực (Yoon(2001)), từđó gia tăngđộng viên nhân viên.H2f: Quản trịsựt y đổi ó tá động tích cự đến Độngviên nhân viênĐộng viên là sựtựnguyện phát huy nỗlực cao hơn đhướng đến mục tiêu tổchức với điều kiện khảnăng của nỗlực được thỏa mãn đáp ứng nhu cầu cá nhân(Robin (2003) Với động lực được tạo ra từcác chính sách nhân sựcủatổchức, khiến nhân viên có thtựnguyện đóng góp công sức thực hiện công việc của mìnhmột cách xuất sắc, từđó góp phần gia tăng việc đạt mục tiêu sau cùng của tổchức Theo Luthans 1998 , động lực khiến con người vào hành động, nhận ra việc mình mong muốn đạt được và hoàn thành mục tiêu một cách hoàn thiện nhất.H3: Động viên nhân viên có tá động tích cự đên Kết quảhoạt động của doanhnghiệp

33CHƯƠNG 3:PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUChương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu được thực hiện đxây dựng và đánh giá thang đo đo lường các khái niệm nghiên cứu và kim định mô hình lý thuyết đã đềra bao gồm nội dung chính là thiết kếquy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo,phương pháp xửlý sốliệu

và thang đo chính thức.Thiết kếnghiên cứu3.1.3.1.1.Quy trình nghiên cứuQuy trình thực hiện nghiên cứu gồm hai giai đoạn chính là nghiên cứu sơ

bộ(nghiên cứu định tính) và nghiên cứu chính thức (nghiên cứu định lượng).Bước

1, tác giảsơ lược lý thuyết liên quan quản lý nguồn nhân lực và kết quảhoạt động của doanh nghiệp đtìm ra lỗhổng lý thuyết Đềra mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu vềThực tiễn quản trịnguồn nhân lực, Kết quảhoạt động của doanh nghiệp, Động viên nhân viên, sựtác động của động viên nhân viên trong mối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân lực và Kết quảhoạt động của doanh nghiệp.Bước 2, tác giảtìm hiu lý thuyết vềcác khái niệm vềQuản trịnguồn nhân lực, Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực, Kết quảhoạt động của doanh nghiệp, Động viên nhân viên, mối quan hệgiữa Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực, Động viên nhân viên và Kết quảhoạt động của doanh nghiệp,vớicác nghiên cứu trước có liên quan Từđó tác giảhình thành nên mô hình nghiên cứu đềxuất Bước

3, thang đo sơ bộđược hình thành từcơ sởlý thuyết đthực hiện nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua phương pháp thảo luận nhómbằng dàn bài thảo luận Kết quảthu được sẽdùng đhình thành bảng câu hỏi nghiên cứu Tác giảdùng bảng câu hỏi này đphỏng vấn thửmột sốđối tượng, sau đóhoàn thành bảng câu hỏi và đưa vào nghiên cứu định lượng chính thức

34Bước4, thang đo chính thức được đưa vào khảo sát trên 500 mẫu, tất cảdữliệu thu thập được làm sạch và xửlý bằng phần mềm SPSS, sau đó tiến hành các bước

mô tảmẫu, kim định độtin cậy, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy Bước 5, các kết quảthu được sau khi xửlý sẽđược phân tích và kết luận mục tiêu nghiên cứu cóđạt được hay không.Bước 6, hàm ý quản trịđược đúc kết từthảo luận kết quảthu được.Quy trình nghiên cứu được cụthhóa bằng sơ đồnhư hình 3.1 sau:Quy trình nghiên cứuHình 3.1:Nghiên cứu định tính3.2.Dựa trên cơ sởlà các mô hình nghiên cứu tham khảo và các thang đo gốc được sửdụng trong các nghiên cứu này, bước nghiên cứu định tính sơ bộđược tiến hành đXác định vấn đềnghiên cứuThảo luận 2nhóm (Nam = 3; Nữ= 3) →Phát trin, điều chỉnh thang đoKhe hổng → Câu hỏi và mục tiêuTổng hợp nghiên cứu trước đây→Môhình nghiên cứu đềxuất, các

giảthiết và thang đo sơ bộNghiên cứu sơ bộđịnh tínhCơ sởlý thuyết và các nghiên cứu liên quan Nghiên cứu chính thức (Phỏng vấn trực tiếp, N = 500)Báo cáo kết quảnghiên cứuKim định lại độtin cậy của các thang đo bằng Cronbach‟s

Alpha.Kim định lạigiá trịcác thang đo bằng EFA.Hàm ý quản trị

35phát trin, điều chỉnhthang đo gốc cho phù hợp với tình hình và thực trạng quảlý nguồn nhân lực của Việt Nam Trước khi hình thành thang đo chính thức, tác giảđã tiến hành thảo luận nhóm.3.2.1.Thiết kếnghiên cứu định tínhTheo

Nguyễn Đình Thọ(2011) có 3 công cụphổbiến cho nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực kinh doanh là thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi và quan sát Trong đó, nghiên cứu định tính chỉsửdụng hai công cụlà thảo luận nhóm và thảo luận tay đôi.Thảo