GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÌ SỰ TRƯỜNG TỒN VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề mang tính lý luận về VHDN như khái niệm và các yếu tố cấu thành VHDN, vai trò của VHDN đối với sự trườn

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-*** -

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

ĐỀ TÀI:

GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

VÌ SỰ TRƯỜNG TỒN VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Người hướng dẫn : TS Nguyễn Hoàng Ánh

Người thực hiện : Đỗ Hữu Hưng Nguyễn Thị Hồng Liên

NGÀNH KHOA HỌC XÃ HỘI 1A

HÀ NỘI – 2006

http://svnckh.com.vn 2

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 4

CHƯƠNG I: 7

TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ QUAN ĐIỂM VỀ DOANH NGHIỆP PHÁT TRIỂN VÀ TRƯỜNG TỒN 7

I Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp 7

1 Khái quát chung về văn hóa 7

2 Khái niệm về VHDN 8

3 Các thành phần của VHDN 9

3.1 Các thực thể hữu hình(Artifacts) 9

3.2 Các giá trị được thể hiện (Espoused Values) 11

3.3 Ngầm định nền tảng(Basic Underlying Assumptions) 13

4 Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển của VHDN 16

4.1 Tác động của những yếu tố mang tính di truyền 16

4.2 Tác động của môi trường kinh doanh 18

5 Các giai đoạn hình thành và phát triển của VHDN 19

5.1 Giai đoạn hình thành 19

5.2 Giai đoạn phát triển 19

5.3 Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái 20

6 Phương pháp xác định VHDN 20

6.1 Bước 1 Thực hiện quy trình nhận biết 21

6.2 Bước 2 Xác định loại hình văn hóa doanh nghiệp 22

II Quan điểm về doanh nghiệp trường tồn 24

1 Khái niệm 24

2 Đặc điểm nhận biết các Doanh nghiệp trường tồn 24

2.1 Hiệu quả hoạt động 25

2.2 Uy tín Thương hiệu 25

2.3 Ý nghĩa đối với cộng đồng 26

2.4 Công tác quản lý 26

2.5 Hoạt động kinh doanh 26

2.6 Thời gian hoạt động 27

3 Đặc trưng của VHDN trong các Doanh nghiệp trường tồn 27

3.1 Tính tổng thể, nhất quán trong văn hóa mạnh 27

3.2 Tính hai mặt trong tư duy VHM 28

3.3 Ba nguyên lý hệ thống trong cấu trúc VHM 28

3.4 Bốn thành phần môi trường văn hóa 29

3.5 Năm chuẩn mực hành động trong VHM 30

III Vai trò của VHDN đối với sự trường tồn và phát triển của doanh nghiệp 33

http://svnckh.com.vn 3

1 Đối với tổng thể Doanh nghiệp 33

1.1 Là nguồn lực đầu vào 33

1.2 Là tài sản tinh thần 33

2 Đối với công tác quản lý 34

2.1 Gắn kết các thành viên, giảm xung đột 34

2.2 Tạo động lực làm việc 34

2.3 Điều phối và kiểm soát hoạt động 34

2.4 Giảm rủi ro lựa chọn 35

2.5 Lợi thế cạnh tranh 35

3 Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh 35

3.1 Trong công tác hoạch định chiến lược 35

3.2 Trong quá trình thực hiện chiến lược 36

CHƯƠNG II 39

THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÌ SỰ TRƯỜNG TỒN VÀ PHÁT TRIỂN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 39

I Nhận thức về VHDN trong các doanh nghiệp Việt Nam 40

1 Ý thức về VHDN của doanh nghiệp Việt Nam 40

1.1 Ý thức về sự tồn tại của vấn đề VHDN 40

1.2 Ý thức về vai trò của VHDN 41

2 Mức độ đầu tư cho VHDN 42

II Khái quát VHDN Việt Nam 43

1 VHDN Việt Nam nhìn từ ảnh hưởng của văn hóa dân tộc 43

2 VHDN Việt Nam nhìn từ ảnh hưởng của môi trường kinh doanh 49

2.1 Tác động tích cực 49

2.2 Tác động tiêu cực 50

III Nhận định chung về VHDN Việt Nam dưới góc nhìn của các doanh nghiệp trường tồn 51

1 Vai trò của VHDN trong định hướng chung 51

3 Quan điểm về sức mạnh của VHDN đối với công tác quản lý 52

4 Quan điểm về sức mạnh của VHDN đối với hoạt động sản xuất kinh doanh 53 5 Đánh giá triển vọng và nguy cơ trong công tác xây dựng VHDN vì sự phát triển và trường tồn của các doanh nghiệp Việt Nam 54

CHƯƠNG III 56

PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÌ SỰ TRƯỜNG TỒN VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 56

I Phương hướng xây dựng VHDN Việt Nam 56

1 Phát huy những giá trị truyền thống tốt đẹp của dân tộc 56

2 Khai thác các giá trị tinh thần thích hợp trong doanh nghiệp Việt Nam 56

3 Tiếp thu tinh hoa VHDN các nước phát triển 57

II Bài học từ doanh nghiệp trường tồn trên thế giới 58

1 Tập đoàn Sony 58

http://svnckh.com.vn 4

III Giải pháp xây dựng VHDN tại Việt Nam 62

1 Giải pháp từ phía Nhà nước 62

2 Giải pháp từ phía doanh nghiệp 63

2.1 Xây dựng nguyên lý thực hiện 65

2.2 Triển khai thực tế 66

KẾT LUẬN 71

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sau 20 năm đổi mới, bộ mặt kinh tế đất nước đã có nhiều thay đổi Đóng góp quan trọng vào thành công đó chính là hệ thống các doanh nghiệp Việt Nam Trong tương lai gần, yêu cầu xây dựng các doanh nghiệp trong nước vững mạnh trở thành động lực cho phát triển kinh tế đất nước

Tuy nhiên, năng lực của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn rất nhiều hạn chế và bất cập Sự thua thiệt về tài chính, công nghệ, hiểu biết thị trường…, đặc biệt là năng lực quản lý luôn là bài toán khó có lời giải cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia thị trường quốc tế

Trở thành thành viên của WTO, Việt Nam đang bước vào vận hội mới với vô vàn những cơ hội lẫn thách thức tiềm ẩn Khi bảo hộ của Nhà nước không còn, các doanh nghiệp Việt Nam phải giành giật từng khoảng thị trường nội địa một cách trực tiếp với các tập đoàn hàng đầu thế giới Các doanh nghiệp Việt Nam sẽ tồn tại

và phát triển như thế nào trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt như thế?

Bài toán đặt ra cho doanh nghiệp Việt Nam thực tế không chỉ dừng lại ở việc làm thế nào để có thể tồn tại ngắn ngủi ngay trên thị trường nội địa, mà đòi hỏi đội ngũ doanh nghiệp Việt Nam cần phải phát triển một cách bền vững và lâu dài trong môi trường mới đầy biến động

Nghiên cứu các tập đoàn phát triển hàng đầu trên thế giới, chúng tôi nhận thấy rằng chìa khóa của sự vững mạnh đó bắt nguồn từ việc khơi dậy tiềm năng nội tại kết hợp với khả năng thích ứng nhanh nhạy với thị trường của doanh nghiệp Trong đó điều cốt lõi chính là công tác đầu tư xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp-yếu tố mà doanh nghiệp Việt Nam có nhiều tiềm năng nhưng chưa

tôi chọn đề tài: “Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp vì sự trường tồn và

phát triển của doanh nghiệp Việt Nam”

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Làm rõ khái niệm về văn hóa, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và các yếu tố cấu thành, giai đoạn phát triển và phương thức nhận biết VHDN

- Trình bày quan điểm về doanh nghiệp trường tồn, đặc điểm, và cơ sở xây dựng một doanh nghiệp trường tồn

- Nêu bật cơ sở lý luận về mối quan hệ biện chứng giữa văn hóa và kinh doanh, vai trò của VHDN đối với quá trình hoạt động của các doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng của văn hoá doanh nghiệp cùng những tác động của văn hoá doanh nghiệp đến sự phát triển của các doanh nghiệp

- Đề xuất khung giải pháp tổng thể xây dựng và phát triển VHDN vững mạnh trong các các doanh nghiệp Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề mang tính lý luận về VHDN như khái niệm và các yếu tố cấu thành VHDN, vai trò của VHDN đối với sự trường tồn và phát triển của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở việc phân tích làm rõ vai trò VHDN trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; những phương pháp, cách thức các công ty đa quốc gia xây dựng và phát triển VHDN

4 Phương pháp nghiên cứu

- Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và các phương pháp cụ thể khác như: điều tra xã hội học, khảo sát thực tiễn, phương pháp phỏng vấn chuyên gia, phân tích - tổng hợp, so sánh đánh giá, mô tả và khái quát hoá để phục vụ mục đích nghiên cứu

5 Những điểm mới của đề tài

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, kết cấu của đề tài gồm 3 chương:

- Chương I: Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp và quan điểm về doanh nghiệp trường tồn

- Chương II: Thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

- Chương III: Phương hướng và giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp Việt Nam

http://svnckh.com.vn 7

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ QUAN ĐIỂM VỀ DOANH NGHIỆP PHÁT TRIỂN VÀ TRƯỜNG

TỒN

I Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp

1 Khái quát chung về văn hóa

Khái niệm văn hóa xuất hiện bắt đầu từ thế kỷ XVII Văn hóa đang dần được sự quan tâm ngày càng lớn và người ta nhắc đến chữ "văn hóa" ngày càng nhiều Tuy nhiên, việc định nghĩa một khái niệm tưởng chừng quen thuộc lại là một vấn đề rất khó khăn Điều đó thể hiện văn hóa là một khái niệm trừu tượng, có nội hàm lớn

và rất khác nhau Chính vì thế, Edouard Herriot đă định nghĩa "Văn hóa là cái

còn lại khi ta đã quên đi tất cả, là cái vẫn còn thiếu khi ta đã có tất cả." Theo

cách định nghĩa này có thể thấy tầm quan trọng của văn hóa, tuy nhiên lại khó hình dung về vấn đề đó

Một định nghĩa khác là của nhà nhân chủng học E.B.Taylor: Văn hoá là một

"phức hợp bao gồm các kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp,

phong tục cũng như mọi khả năng và thói quen mà con người với tư cách là thành viên của một xã hội tiếp thu được."1

Cũng có cách định nghĩa theo kiểu khái quát hóa vấn đề như triết học Mác- Lênin:

"Văn hoá là tổng hợp các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra,

là phương thức, phương pháp mà con người sử dụng nhằm cải tạo tự nhiên, xã hội và giáo dục con người.".2

Như vậy, có thể thấy rằng có rất nhiều định nghĩa về văn hóa Song, các định nghĩa này đều có một điểm chung là nhấn mạnh đến mối quan hệ tương tác giữa con người và môi trường Tổng hợp những cách thức mà con người tác động và chịu tác động từ môi trường cho sự tồn tại và phát triển của mình tạo thành văn hóa Chính vì thế, văn hóa có mục đích giúp con người tồn tại và phát triển bằng

http://svnckh.com.vn 8

2 Khái niệm về VHDN

Vào đầu những năm 70 của thế kỷ XX, sau những thành công rực rỡ của các doanh nghiệp Nhật Bản, các công ty trên thế giới và đặc biệt là ở Mỹ bắt đầu chú ý tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến sự phát triển thần kỳ này Từ đó, cụm từ "corporate culture" văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đã được các chuyên gia nghiên cứu, các nhà lãnh đạo và quản lý sử dụng để chỉ một trong những tác nhân chủ yếu cho sự thành công của các công ty Nhật trên khắp thế giới Điều đó cũng chứng tỏ rằng, việc nghiên cứu VHDN bắt nguồn từ yêu cầu lý giải và áp dụng sự thành công của các mô hình đã tồn tại chứ không phải một hệ thống lý luận chưa có sự kiểm chứng thực tế

Theo chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ, ông Georges de Saite

Marie: "VHDN là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức,

các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp".3

Còn J.P.Kotter & J.L.Heskett lại cho rằng: "VHDN thể hiện tổng hợp các giá trị

và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền trong thời gian dài." 4

Theo chuyên gia nghiên cứu tổ chức Edgar H.Schein: "VHDN (hay văn hóa công

ty) là tổng hợp những ngầm định nền tảng (basic underlying assumptions) mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội

bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh."5

Như vậy, có thể thấy VHDN bao gồm những yếu tố rất cụ thể và quen thuộc với từng thành viên trong doanh nghiệp (thói quen, hành vi, biểu tượng, huyền thoại ) Mặt khác, VHDN không chỉ là phép cộng gộp các khía cạnh riêng lẻ mà

đó là một hệ thống những khái niệm liên quan mật thiết với nhau Hệ thống này được khái quát hóa thành những đặc trưng được các thành viên trong doanh nghiệp thống nhất và giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển (niềm tin, ngầm định nền tảng )

Ở đây sẽ thống nhất khái niệm về VHDN như sau: VHDN là hệ thống niềm tin,

giá trị và chuẩn mực giải quyết vấn đề được xây dựng trong quá trình hình

3 Nghiên cứu các doanh nghiệp vừa và nhỏ - NXB Đồng Nai - 1996

4

Kotter, J.P & Heskett, J.L., Corporate Culture and Performance, New York, The Free Press, 1992

5 Edgar H Schein , Corporate Culture and Leadership, Jossey Bass Publisher , San Francisco

Cụ thể các lớp của VHDN được mô tả như sau7 :

3.1 Các thực thể hữu hình(Artifacts)

Đây là sự thể hiện rõ ràng, dễ thấy nhất của VHDN Nó bao gồm tất cả các hiện tượng mà một người mới có thể nhìn, nghe, cảm thấy khi tiếp xúc với văn hóa của một doanh nghiệp Một vài thực thể hữu hình cơ bản gồm: lôgô, kiến trúc và diện mạo của doanh nghiệp, ngôn ngữ, các so sánh ẩn dụ, lễ kỷ niệm…

Lôgô(Logo)

6 Andrew Brown, Organisational Culture, Pitman, 1998

7 Edgar H Schein , Corporate Culture and Leadership, Jossey Bass Publisher , San Francisco

Hình 1.1: Các lớp của VHDN (Levers of culture) Các giá trị được thể hiện

(Espoused Values)

http://svnckh.com.vn 10

Lôgô thể hiện hình ảnh trừu tượng nhưng có ý nghĩa cô đọng và bao quát nhất về doanh nghiệp Đây có thể gọi là tài liệu đầu tiên khi tiếp cận với văn hóa của doanh nghiệp

Kiến trúc và diện mạo (Architecture & Identity)

Đây là một đặc điểm nhận dạng bề nổi khá dễ dàng về doanh nghiệp Diện mạo và kiến trúc doanh nghiệp cũng thể hiện tư tưởng của các nhà lãnh đạo, tính truyền thống hoặc tính hiện đại, cũng như năng lực tài chính của doanh nghiệp Trong xã hội hiện đại, các doanh nghiệp thường sử dụng yếu tố này để khẳng định uy thế trước các đối thủ, đối tác và cộng đồng người tiêu dùng

Ngôn ngữ (Language)

Ngôn ngữ thường ngày không đơn giản chỉ là công cụ để giao tiếp, nó còn là yếu

tố cơ sở để nhận thức thế giới Nó giúp nhận biết cách tiếp cận, xác định cách thức hiểu doanh nghiệp hoạt động như thế nào Ngôn ngữ của doanh nghiệp còn bao gồm những biệt ngữ mà chỉ những thành viên trong doanh nghiệp đó có thể hiểu Bởi vậy đây có thể coi là một dấu hiệu đặc sắc của VHDN

Ví dụ: Ngôn ngữ tiếng lóng trong Microsoft:

- Dogfood (thức ăn cho chó): từ được các lập trình viên dùng để chỉ những phần mềm bị lỗi, phần mềm không đủ hoàn chỉnh để bán nhưng đủ để sử dụng trong nội

bộ

- Selftoast (tự nướng mình lên): mâu thuẫn với chính mình

- Vaporware (món hảng ảo bằng hơi nước): một sản phẩm không bao giờ được mang ra bán vì một lý do nào đó

http://svnckh.com.vn 11

Nói tóm lại, điểm quan trọng nhất của lớp thực thể hữu hình là rất dễ quan sát

nhưng rất khó giải đoán Sẽ rất nguy hiểm nếu suy đoán những ngầm định của một doanh nghiệp chỉ từ sự quan sát các thực thể hữu hình Bởi như thế, những ngầm định đó sẽ bị hiểu sai lệch qua quan điểm và cảm xúc của cá nhân người quan sát

Ví dụ, một doanh nghiệp có rất nhiều hành vi không có tính thủ tục đi kèm một cơ chế lỏng lẻo sẽ bị xem là làm ăn không hiệu quả, nếu người quan sát cho rằng tính chất không thủ tục là thể hiện sự lung tung và không hoạt động Mặt khác một doanh nghiệp có quá nhiều thủ tục có thể bị xem là thiếu sáng tạo nếu quan điểm của người quan sát là thủ tục gắn với hành chính và sự chuẩn hóa

3.2 Các giá trị được thể hiện (Espoused Values)

Lớp thứ hai là các giá trị được thể hiện Giá trị xác định những gì được nghĩ là phải làm, những gì được cho là đúng hay sai Giá trị được phân chia làm hai loại Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại sẵn ngay trong doanh nghiệp một cách cách khách quan và hình thành tự phát Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình có và xây dựng từng bước

Các giá trị được thể hiện là những nguyên tắc, giá trị được công bố công khai và các thành viên nỗ lực thực hiện để đạt được như: tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, triết lý

Tầm nhìn (Vision)

Bước đầu tiên trong việc thiết lập các mục tiêu và những việc cần ưu tiên là tự xác định rõ tổ chức sẽ như thế nào tại một số thời điểm trong tương lai, đó là thiết lập tầm nhìn

Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà tổ chức nỗ lực đạt tới Tầm nhìn cho mục đích chung dẫn đến hành động thống nhất Thuật ngữ "tầm nhìn" ám chỉ một hình ảnh, một viễn cảnh tương lai của tổ chức trong trung hoặc dài hạn, thường là

10, 20 hoặc thậm chí 50 năm với một tầm nhìn ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Tầm nhìn của doanh nghiệp muốn xây dựng trước tiên và phải được thông báo đến tất cả các thành viên trong doanh nghiệp Các bộ phận của doanh nghiệp sau đó sẽ

cụ thể hoá các mục tiêu, các cách và phương tiện để đạt được tầm nhìn

Tầm nhìn của tập đoàn General Motors: "Đứng đầu ngành chế tạo phương tiện

giao thông Hoa Kỳ - quốc gia hàng đầu thế giới về chất lượng, giá thành và khả năng làm vừa lòng khách hàng”

http://svnckh.com.vn 12

Sứ mệnh (Mission)

Sứ mệnh giải thích lý do tại sao tổ chức tồn tại: Mục đích của tổ chức? Tại sao?

Tổ chức làm gì? Phục vụ ai? Như thế nào?…Việc xác định đúng sứ mệnh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn nhất định có ý nghĩa quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp

Sứ mệnh của Panasonic: “Vì vai trò của chúng tôi là những nhà công nghiệp,

nên chúng tôi sẽ hiến dâng bản thân mình cho tiến bộ và phát triển xã hội, cho cuộc sống tốt đẹp của tất cả mọi người, bằng cách làm tăng chất lượng cuộc sống trên thế giới thông qua những hoạt động kinh doanh của chúng tôi.”

Giá trị cốt lõi (Core Values)

Giá trị cốt lõi trong doanh nghiệp là những điều tinh tuý được chắt lọc và công nhận; có tác động mạnh mẽ và có tính định hướng hành vi, thái độ, ứng xử cá nhân trong doanh nghiệp và là nền móng cho tầm nhìn Giá trị cốt lõi giống như một thước đo của chuẩn mực hành vi, định hướng chúng ta hành động như thế nào để nhất quán với sứ mệnh, đồng điệu với lộ trình hướng tới tầm nhìn

Giá trị là giá trị cốt lõi khi: (1) là niềm tin đồng nhất trong toàn tổ chức, (2) có các tiêu chuẩn và chuẩn mực tương ứng, (3) bị cảm thấy e ngại khi không được đưa vào công việc, (4) mang tính bền vững, cái cuối cùng được giữ lại, (5) có các giai thoại, lễ nghi, hoặc các câu chuyện củng cố cho sự tồn tại

Giá trị cốt lõi của Honda:

Tôn trọng cá nhân

Ba niềm đam mê (đam mê mua, đam mê bán, đam mê sáng tạo)

Triết lý kinh doanh (Business Philosophy)

Triết lý kinh doanh là cốt lõi của doanh nghiệp, tạo ra phương thức phát triển bền vững của nó Triết lý kinh doanh vạch ra sứ mệnh, tầm nhìn, là một hệ thống các giá trị có tính pháp lý và đạo lý để định hướng và tạo nên phong thái của doanh nghiệp Nó được các nhà quản lý Nhật Bản coi là một nguồn tài sản vô hình nhưng lại có tác dụng vô cùng to lớn Còn nhà khoa học Mỹ, Robert Shook thì cho

rằng: “Một triết lý kiên định vững vàng cuối cùng sẽ quyết định tính vĩ đại của một

công ty”

Trích triết lý kinh doanh của Honda:

Như vậy, những giá trị được thể hiện của doanh nghiệp có vai trò định hướng và

đưa doanh nghiệp tới thành công Tuy nhiên, nếu những giá trị này không được hiểu và thực hiện nhất quán trong doanh nghiệp thì cũng chỉ dừng lại ở lý thuyết

mà thôi

3.3 Ngầm định nền tảng(Basic Underlying Assumptions)

Cấp thứ ba là các ngầm định nền tảng - lớp sâu nhất của VHDN Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên, ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp Điều thú vị là các ngầm định nền tảng này giống như các tiền đề, lập luận chung cho tất cả thành viên trong một doanh nghiệp, thậm chí vì thế họ thấy rằng những giả thuyết khác thật khó tin và khó chấp nhận

Ví dụ: nếu tại một doanh nghiệp mang tính cá nhân chủ nghĩa thì vai trò cá nhân

sẽ đặt lên hàng đầu Lúc đó, thật khó thuyết phục các thành viên về tinh thần làm việc đồng đội hay sự hy sinh lợi ích bản thân cho người khác Cũng chính vì thế, các ngầm định này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên E.Schein8 đưa ra một hệ thống các loại hình về giá trị ngầm định với sáu loại như sau:

Ngầm định về bản chất thực tế và sự thật (The nature of reality and truth)

Những ngầm định này xác định cái gì là thật và không thật, cái gì là sự kiện trong lĩnh vực tự nhiên, cái gì là sự kiện trong lĩnh vực xã hội? Lẽ phải cuối cùng sẽ được quyết định như thế nào? Chân lý có được bộc lộ và khám phá ra hay không? Một điều cơ bản trong mọi VHDN là hệ thống ngầm định về những gì là sự thật và làm sao khám phá hoặc quyết định đâu là sự thật Các ngầm định này tập trung vào lý giải làm thế nào để quyết định đâu là thông tin thích hợp và suy đoán từ những thông tin đó ra sao

Ví dụ: Cách nói của người Mỹ mang tính rõ ràng, cụ thể hơn người Nhật rất nhiều

Còn trong cách nói của người Nhật hàm chứa nhiều ẩn ý và phụ thuộc từng bối

8 Edgar H Schein, Organizational Culture and Leadership,1992, Jossey Bass

http://svnckh.com.vn 14

cảnh Trên thực tế, do không hiểu điều này đã dẫn đến nhiều sự hiểu lầm trong các cuộc giao dịch giữa người Mỹ và người Nhật

Ngầm định về bản chất của thời gian (The nature of time)

Những ngầm định này định nghĩa thời gian một cách cơ bản Thời gian là gì, nó được đo lường như thế nào, có mấy loại thời gian và tầm quan trọng của thời gian đối với VHDN?

Ví dụ: Xét sự định hướng thời gian hay mức độ quan tâm đến quá khứ, hiện tại

hoặc tương lai Có một số doanh nghiệp chỉ quan tâm đến quá khứ Quan điểm của

họ là:"Việc gì đã tốt trong quá khứ thì chắc chắn sẽ tốt trong hiện tại và tương lai." Điều này sẽ rất nguy hiểm nếu công ty nằm trong một môi trường biến đổi không ngừng, khi đó những cách thức cũ sẽ mau chóng trở nên lỗi thời và có thể đưa doanh nghiệp đến phá sản Một số công ty khác quá chú trọng đến hiện tại, do đó

họ chỉ tập trung vào những lợi ích và nhiệm vụ trước mắt Thông thường, phòng

kế hoạch trong những doanh nghiệp này dừng lại ở mức độ hình thức, không phát huy được vai trò định hướng Bên cạnh đó cũng có những công ty hướng đến tương lai Cách thức làm việc của họ là định ra những mục tiêu trong tương lai và sau đó lập kế hoạch và nhiệm vụ cho hiện tại để thực hiện được những mục tiêu

đó

Ngầm định về bản chất của không gian (The nature of space)

Đây là những ngầm định xác định về không gian và sự phân loại không gian Không gian sẽ được phân phối và sở hữu ra sao? Ý nghĩa biểu tượng của không gian xung quanh một người, ý nghĩa của ngôn ngữ cơ thể, khoảng cách đứng giữa hai người biểu hiện sự thân mật trong mối quan hệ của họ như thế nào?

Ví dụ: Người phương Tây cởi mở hơn người phương Đông, do đó khoảng cách

trong giao tiếp của người phương Tây thường rút ngắn hơn so với người phương Đông Bởi thế, ở một khoảng cách đứng nhất định có thể khiến người phương Tây hiểu lầm đó là sự lạnh lùng, nhưng cũng có thể khiến người phương Đông e ngại

vì coi đó là sự thất thố

Ngầm định về bản chất con người (The nature of human nature)

Những ngầm định này định nghĩa con người là gì, bản chất con người là tốt, xấu hay trung tính? Con người có thể hoàn hảo được hay không?

http://svnckh.com.vn 15

Ví dụ: Trong một số tổ chức con người được cho là lười nhác, trong khi ở một số

tổ chức lại cho rằng bản chất của con người là mang tính tự thúc đẩy cao Cũng từ

đó mà các nhà lãnh đạo có những cách quản trị nhân sự khác nhau Nếu coi bản chất con người là lười nhác thì cần quản lý nhân viên bằng kế hoạch, kỷ luật chặt chẽ, nghiêm khắc, phạt nhiều hơn thưởng để anh ta sợ hãi và làm việc chăm chỉ Nếu coi bản chất con người là mang tính tự thúc đẩy cao thì cần quản lý anh ta bằng cách đưa ra những mục tiêu đầy triển vọng, tăng cường khuyến khích để nhân viên ham muốn cống hiến bản thân cho doanh nghiệp

Ngầm định về bản chất của hoạt động con người (The nature of human activity)

Những ngầm định này xác định những gì là đúng để con người hành động trong mối quan hệ với môi trường xung quanh Ví dụ, ở mức độ nào thì được coi là chủ động hoặc bị động? Thế nào là làm việc, thế nào là chơi?

Ví dụ: Ở phương Tây, ngầm định chi phối là con người nên ủng hộ sự chủ động và

họ cần là người có khả năng đạt được các mục tiêu được giao phó Ngược lại, ở phương Đông, người ta tin ở định mệnh hơn khi thực hiện công việc

Ngầm định về bản chất những mối quan hệ giữa con người với con người (The nature of human relationships)

Những ngầm định này xác định cái gì là đúng đắn cho con người để thực hiện trong quan hệ với những người khác, đồng thời ngầm định này cũng phân loại đâu

là quyền lực đâu là tình yêu Cuộc sống là đấu tranh hay hợp tác, là chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể hay chủ nghĩa công cộng? Những xung đột nên giải quyết ra sao và các quyết định cần đưa ra như thế nào? Quyền lực được chuyển giao theo cha truyền con nối, theo sự đồng lòng nhất trí, theo luật hay theo uy tín?

Ví dụ: Một số tổ chức ủng hộ chủ nghĩa cá nhân trong khi các tổ chức khác lại ủng

hộ sự hợp tác và hoạt động tập thể Một số tổ chức thì tập quyền nhưng số khác lại dân chủ

Tóm lại, VHDN của một doanh nghiệp sẽ gồm có ba lớp tương tác qua lại lẫn

nhau: các thực thể hữu hình, những giá trị được thể hiện và những ngầm định nền tảng Điều quan trọng nhất của VHDN là những ngầm định nền tảng đã được mặc nhiên công nhận trong doanh nghiệp Nền văn hóa đó sẽ được tự biểu hiện qua những thực thể hữu hình có thể quan sát thấy và qua những giá trị được thể hiện Một điều cần khẳng định là những thực thể hữu hình rất dễ để quan sát nhưng rất

http://svnckh.com.vn 16

khó để suy đoán, những giá trị được thể hiện đôi khi chỉ là nguyện vọng hoặc mang tính duy lý Bởi thế, để hiểu về VHDN cần đi sâu vào những ngầm định nền tảng và cần hiểu quá trình nào đã đưa đến những ngầm định như vậy

4 Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển của VHDN

Quá trình hình thành và phát triển VHDN là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của nhiều yếu tố Nếu trong tự nhiên, sự tiến hóa của loài vật chịu sự tác động của yếu tố di truyền và môi trường sống Xét trong hệ thống tổng thể thì VHDN cũng chịu tác động của hai yếu tố: Thứ nhất là các yếu tố mang tính di truyền: văn hóa dân tộc (VHDT), văn hóa kinh doanh (VHKD), Văn hóa nhóm,

văn hóa doanh nhân Thứ hai là điều kiện môi trường kinh doanh Việc làm rõ mối

quan hệ giữa các đối tượng này sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn rất nhiều cho việc nghiên cứu các vấn đề tiếp theo

4.1 Tác động của những yếu tố mang tính di truyền

Văn hóa dân tộc

VHDT là khái niệm bao trùm lên tất cả Thông thường, khi đề cập đến khái niệm văn hóa, chúng ta ngầm hiểu đó chính là VHDT, ví dụ: văn hóa Việt Nam, văn hóa Nhật Bản, văn hóa Trung Quốc

Cũng giống như vạn vật sinh ra đều thuộc về một môi trường nhất định, văn hoá của mỗi doanh nghiệp cũng là một phần của văn hoá quốc gia Trong quá trình đi lên của doanh nghiệp, nền văn hóa quốc gia luôn tác động một cách trực tiếp hay gián tiếp và trên nhiều phương diện khác nhau tới văn hoá của doanh nghiệp Điều

đó lý giải tại sao lại có sự khác nhau giữa VHDN phương Tây và VHDN phương Đông, VHDN của những nước đạo Hồi với VHDN của những nước theo đạo Kitô hay đạo Phật

VHDT tác động tới sự hình thành và phát triển VHDN bằng việc tạo ra những nét đặc trưng cho các biểu hiện mang tính chất mặc định của VHDN như: mức độ phân cấp quyền lực trong doanh nghiệp, tinh thần tập thể trong doanh nghiệp, bình đẳng nam nữ

Văn hóa nhóm

Văn hóa nhóm hay còn gọi là tiểu văn hóa (sub-culture) được hiểu đơn giản là những mô hình hành vi của những đơn vị nhỏ hơn trong doanh nghiệp (như phòng ban, tổ đội hay những ekíp làm việc phi chính thức)

http://svnckh.com.vn 17

Văn hóa nhóm tồn tại "tương đối độc lập" so với văn hóa của công ty Tương đối độc lập ở đây được hiểu là về cơ bản, những sứ mệnh, tầm nhìn, hay giá trị cốt lõi của các tiểu văn hóa là đồng nhất với văn hóa của công ty Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động, do đòi hỏi của tính chất công việc và môi trường làm việc, trong nhóm hình thành những ngầm định nền tảng khác nhằm tạo điều kiện cho nhóm hoạt động thuận lợi và hiệu quả hơn Nhưng cũng cần khẳng định rằng, những ngầm định này không đi ngược hay làm cản trở văn hóa chung của công ty

Vai trò của nhà sáng lập, người trụ cột

Người trụ cột ở đây có thể là những nhà lãnh đạo, những người sáng lập hoặc những người có vai trò đặc biệt quan trọng trong sự thành công hay trong những bước ngoặt, những bước nhảy vọt của công ty Chính những người sáng lập hay những nhà lãnh đạo kế nhiệm và đội ngũ cố vấn của họ đã góp phần tạo ra những nét văn hoá đặc trưng riêng cho doanh nghiệp của mình Những nhân vật sáng lập hay chủ chốt này, bằng khả năng nhìn xa trông rộng và những khát vọng của mình,

đã xác định tầm nhìn và sứ mệnh cho doanh nghiệp Từ đó, cùng với các thành viên khác xây dựng nên hệ thống giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, thước đo cho mọi hành động trong doanh nghiệp Đó là những nét đặc trưng riêng của từng doanh nghiệp Thực tế đã cho thấy, những công ty hùng mạnh trên thế giới như Sony, Boeing có thể tạo ra những bước đột phá và đạt tới đỉnh vinh quang như ngày nay một phần rất lớn là nhờ vào tầm nhìn xa trông rộng, đáng kinh ngạc của các nhà lãnh đạo

http://svnckh.com.vn 18

Khi xem xét các nhân tố mang tính hệ thống tác động đến VHDN, người ta còn lưu ý đến chiều thời gian Hình 1.29 là một mô hình hệ thống cho phép xem xét sự ảnh hưởng toàn diện của các nhân tố mang tính kế thừa và di truyền tới VHDN

4.2 Tác động của môi trường kinh doanh

Loại hình hoạt động và môi trường kinh doanh có tác động rất lớn tới sự hình

thành và phát triển VHDN Thậm chí, theo Deal và Kennedy: “Môi trường kinh

doanh chính là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hình thành của VHDN”10

Thật vậy, những vấn đề mà doanh nghiệp đối mặt như loại sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, công nghệ, chính sách … đều đặc trưng bởi môi trường hoạt động của doanh nghiệp Để thành công yêu cầu doanh nghiệp phải tập trung vào một số hoạt động nhất định Trong lĩnh vực công nghệ đó là nghiên cứu và phát triển, trong lĩnh vực thương mại đó là nghệ thuật bán hàng, trong sản xuất là liên tục cải tiến và cắt giảm chi phí …Vì vậy, môi trường kinh doanh quyết định những hoạt động doanh nghiệp phải triển khai để đạt thành công Do đó, môi trường kinh

9 Nguyen Huy Hoang, Building Corporate Culture, Tam Viet Group, 2005

10

Đề tài SVNCKH, Giải pháp xây dựng và phát triển VHDN Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế

quốc tế, Đại học Ngoại thương Hà Nội, 2004

Doanh nghiệp

Dân tộc

Doanh nghiệp

Nhóm/

Cá nhân

Nhóm/

Cá nhân

Hình 1.2:Văn hóa doanh nghiệp và hệ thống9

Môi trường

TN & XH

Môi trường kinh doanh

Môi trường Sống

http://svnckh.com.vn 19

doanh không những tạo ra những thông lệ, nguyên tắc, cách thức xử lý công việc riêng mà còn tạo ra hệ thống quan niệm, niềm tin đặc trưng… dẫn tới hình thành nền văn hóa khác nhau giữa các ngành

5 Các giai đoạn hình thành và phát triển của VHDN

5.1 Giai đoạn hình thành

Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới (hoặc lựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này)

Nền văn hóa trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng chủ yếu do người sáng lập ra nó vẫn tồn tại và chính nền văn hóa đó đã giúp doanh nghiệp khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh Chính vì vây, trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừ khi

có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị trường Khi đó, quá trình thay đổi sẽ diễn ra nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập - nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới

5.2 Giai đoạn phát triển

Đó là khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân) Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này là: những "đặc điểm" của người sáng lập qua thời gian

đã in dấu trong nền văn hóa, nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách: nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từng giúp doanh nghiệp thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong Khi đó, sẽ cần đến sự sáng suốt và dũng cảm của người lãnh đạo để rạo ra những giá trị mới, thay thế cho những giá trị cũ đã không còn phù hợp nữa

http://svnckh.com.vn 20

5.3 Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường

đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hội và thách thức của môi trường hoạt động Mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi VHDN Nếu trong quá khứ, doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là những ngầm định nền tảng của riêng mình thì sẽ rất khó thay đổi, vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể

Tóm lại, việc thay đổi VHDN thường khó khăn và không thể tránh khỏi những

mất mát, đặc biệt trong trường hợp doanh nghiệp đã có một nền văn hóa khá lâu đời và thành công Điều cần lưu ý ở đây là: Không chỉ khi doanh nghiệp rơi vào thời kỳ suy thoái mới cần phải thay đổi những giá trị VHDN, mà ngay cả trong các thời kỳ hình thành hoặc phát triển của mình, doanh nghiệp cũng cần chú ý tới việc đổi mới và học hỏi những giá trị văn hóa khác Vì môi trường hoạt động và đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp luôn thay đổi không ngừng, việc tự đổi mới mình sẽ làm cho doanh nghiệp tránh bị tụt hậu và có thể phát triển lâu dài

6 Phương pháp xác định VHDN

Qua thời gian văn hóa để lại tác động vô cùng to lớn lên các hoạt động của doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo và quản lý có thể dự đoán được những thay đổi VHDN

do nguyên nhân biến đổi các yếu tố tác động; hay chuyển đổi giai đoạn phát triển

của VHDN gây ra, từ đó đưa ra những “cảnh báo sớm” cho thành viên của mình

trước những ảnh hưởng tiêu cực từ văn hóa

Terrence E Deal và Allan A Kennedy đã đưa ra phương pháp xác định VHDN qua 2 bước: Bước 1 thực hiện quy trình nhận biết VHDN bắt đầu từ bề thực thể hữu hình và sau đó đi vào chiều sâu hướng tới những ngầm định nền tảng của doanh nghiệp11 Bước 2, dựa trên cơ sở những phân tích của chương 1 chúng ta xác định loại hình VHDN12 với những đặc trưng đã được xác định

11

Terrence E D & Allan A K, The Rites and Rituals of Corporate Culture, Basic Book, 2000, page 129

12 Hệ thống phương pháp này sẽ được sử dụng để đánh giá VHDN trong chương II

http://svnckh.com.vn 21

6.1 Bước 1 Thực hiện quy trình nhận biết

Phương pháp Nội dung & Ý nghĩa Đối tượng

Xem xét những bản báo cáo hàng năm, hàng quý…

trong một thời gian sẽ cho thấy những giá trị tương đối chắc chắn và chiều hướng trong những ngầm định của doanh nghiệp

Các giá trị được thể hiện

Xem xét cách đón

tiếp người mới đến

Tiếp xúc đầu tiên khi bước vào một doanh nghiệp ở khu vực lễ tân Trang trọng hay thân mật, thoải mái hay khó chịu… cho dù là như thế nào, cũng phản ánh những giá trị của VHDN

Các giá trị được thể hiện

Các giá trị được thể hiện

Quan sát nhân viên

sử dụng thời gian

Những giá trị quyết định hành vi của người nhân viên

So sánh với những gì họ nói và làm là phương pháp hiệu quả để đánh giá tính kết dính giữa các tầng trong văn hóa

Ngầm định nền tảng

Ngầm định nền tảng

Ngầm định nền tảng

http://svnckh.com.vn 22

trung **

Chú ý tới những

câu chuyện, giai

thoại trong doanh

nghiệp ***

Những câu chuyện được nhiều người kể có ý nghĩa đặc biệt Điều đó thể hiện suy nghĩ và niềm tin của nhân viên trong nền văn hóa

Ngầm định nền tảng

Lưu ý: Đánh giá VHDN là một việc cực kỳ khó khăn vì VHDN thường khó thấy

và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá Những ngầm định không nói ra hay không

viết ra thì càng khó đánh giá Vì vậy các bước *; **; *** thường được sử dụng khi

doanh nghiệp tự đánh giá về VHDN của mình

6.2 Bước 2 Xác định loại hình văn hóa doanh nghiệp

Dựa trên những đánh giá về đặc điểm VHDN ở bước 1 để xác định loại hình

Họ là những người mạo hiểm cao và muốn nhận phản hồi nhanh chóng về những gì mình làm

- Khuyến khích doanh nghiệp mạo hiểm để thành công

- Hồi đáp nhanh chóng

- Không đánh giá được hiệu quả trong dài hạn

- Thiếu sự hợp tác, cạnh tranh gay gắt giữa các cá nhân

- Không có khả năng học từ những sai lầm

- Tạo ra một khối lượng sản phẩm rất lớn trong thời gian ngắn

- Rất thích hợp với những người thuộc mẫu hành động và muốn nhận phản hồi nhanh

- Thích hợp với người trẻ tuổi, thích hành động và ham muốn thể hiện

- Dẫn đến những hành động mất tập trung hoặc thiếu suy nghĩ

- Tầm nhìn ngắn hạn

- Chỉ coi trọng kết quả

mà không chú ý tới nguyên nhân

Văn hóa thận Đây là loại văn hóa chấp - Đưa đến những sự cải - Phản ứng chậm, dễ

- Cồng kềnh trong môi trường hiện đại

Để khám phá và xây dựng VHDN vững mạnh, điều kiện tiên quyết là sự thấu hiểu

về đặc điểm trong văn hóa của doanh nghiệp Trên cơ sở nhận biết VHDN hiện tại,

chúng ta xây dựng một tầm nhìn doanh nghiệp trong tương lai và VHDN của nó

Từ đó xác định lộ trình thay đổi và bổ sung những giá trị VHDN hiện tại Đây

chính là phương pháp tổng thể để xây dựng VHDN sử dụng trong đề tài

http://svnckh.com.vn 24

II Quan điểm về doanh nghiệp trường tồn

1 Khái niệm

William R.Hewlett, đồng sáng lập công ty HP đã từng nói: “Khi nhìn lại cuộc đời

làm việc của mình, điều tôi có thể tự hào là việc giúp tạo ra một công ty mà với

những giá trị, thực tiễn và thành công của nó đã gây ra một ảnh hưởng to lớn lên

cách điều hành các doanh nghiệp trên thế giới Và tôi đặc biệt tự hào rằng tôi

đang bỏ lại phía sau một tổ chức đang tiếp tục phát triển và đóng vai trò như một

hình mẫu trong thời gian dài nữa sau khi tôi ra đi ”13

Trên thế giới đang tồn tại những HP, Procter & Gamble, … những doanh nghiệp

mà uy tín và sức ảnh hưởng của họ bao trùm toàn cầu và mặc dù trải qua nhiều

giai đoạn thăng trầm khác nhau nhưng đến nay vẫn là những doanh nghiệp hàng

đầu trên thế giới Chúng ta gọi đó là những Doanh nghiệp Phát triển Trường tồn

“Doanh nghiệp trường tồn là những tổ chức hàng đầu trong lĩnh vực kinh

doanh của họ, được rộng rãi các doanh nghiệp trong ngành công nhận và tạo

ra những tác động to lớn tới thế giới xung quanh trong một thời gian dài” 14

Tất cả những nhà lãnh đạo, dù là có uy tín hay có tầm nhìn, cuối cùng cũng chết

đi; tất cả những sản phẩm và dịch vụ, dù là những ý tưởng lỗi lạc - rốt cuộc cũng

lỗi thời Thậm chí, toàn bộ thị trường có thể lỗi thời và biến mất Sự trường tồn ở

đây không có nghĩa là mãi mãi, mà đó là hình ảnh về những doanh nghiệp vẫn

phát triển thịnh vượng trong thời gian dài, trải qua nhiều đời sản phẩm và nhiều

thế hệ lãnh đạo khác nhau

2 Đặc điểm nhận biết các Doanh nghiệp trường tồn

Để xác định được những doanh nghiệp

được coi là trường tồn, James C Collins

và Jerry I Porras đã đưa ra hệ thống

Thời gian

Hiệu quả hoạt động

Thương hiệu

ý nghĩa cộng đồng

Quản lý

Kinh doanh

Hình 1.4: Tiêu chí đánh giá DOANH NGHIệP TRƯờNG TồN

http://svnckh.com.vn 25

- Ý nghĩa với cộng đồng

- Công tác quản lý

- Hoạt động kinh doanh

- Thời gian hoạt động

Dựa trên những tiêu chí này, tác giả của cuốn sách nổi tiếng Build to Last đưa ra

danh sách 18 Doanh nghiệp trường tồntrên thế giới, như: CitiCorp; Procter &

Gamble; Sony, IBM; … (Danh sách chi tiết được giới thiệu trong Phụ lục 1)

2.1 Hiệu quả hoạt động

Doanh nghiệp trường tồn là những tổ chức hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh của họ

Nếu so sánh với các “doanh nghiệp tương đương” về hiệu quả hoạt động (là

những công ty tên tuổi có cùng thời gian thành lập, ngành nghề hoạt động… như: General Motor; Kenwood, Columbia… ) các Doanh nghiệp trường tồn cũng phải trải qua rất nhiều thăng trầm, khó khăn trong lịch sử nhưng họ đã hồi sinh một cách phi thường

Chúng ta có thể thấy điều này qua lịch sử các công ty như: Walt Disney phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng về tiền mặt năm 1939, sau đó tới trước những năm

1980 lại đối mặt với nguy cơ bị sát nhập sau khi sụp đổ thị trường chứng khoán; Boing đã gặp phải những khó khăn nghiêm trọng vào giữa những năm 1930, sau

đó là 1940 và lại một lần nữa trong những năm 1970 khi công ty phải sa thải tới 60.000 công nhân…

Tuy nhiên, khi so sánh mức doanh thu từ đầu tư chứng khoán chúng ta thấy rằng:

Nếu có 1 USD và đầu tư vào thị trường chứng khoán, sau 74 năm, trung bình chúng ta nhận được 415 USD (415 lần là mức tăng trưởng trung bình của thị trường); 995 USD khi đầu tư vào cho các doanh nghiệp được đem so sánh, và sẽ là

6,356 USD nếu đầu tư vào các Doanh nghiệp trường tồn

2.2 Uy tín Thương hiệu

Thương hiệu của những doanh nghiệp này phổ biến trên toàn thế giới trên toàn thế giới, đến mức họ trở thành những hình mẫu cho các doanh nghiệp cùng ngành khác học tập Gần như được tất cả các nhà kinh doanh, các nhà tư vấn, nhà báo…

uy tín đều công nhận về sức mạnh của họ

http://svnckh.com.vn 26

2.3 Ý nghĩa đối với cộng đồng

Yếu tố quan trọng hàng đầu trong lịch sử phát triển của các Doanh nghiệp trường tồn chính là quyết tâm theo đuổi triết lý cốt lõi của doanh nghiệp

Đối với các Doanh nghiệp trường tồn thì lợi nhuận là điều kiện cần thiết cho sự tồn tại và là một mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp, nhưng đó không phải là

mục đích của doanh nghiệp Các nhà quản lý Nhật Bản cho rằng: “Lợi nhuận

giống như oxi, thức ăn, nước và máu cho cơ thể; chúng không phải là mục đích ý nghĩa của cuộc sống; nhưng cuộc sống sẽ mất đi nếu thiếu các điều kiện đó”

Chính với triết lý cốt lõi “Kinh doanh là để duy trì và cải thiện cuộc sống con

người” mà công ty Merck đã đi tới quyết định sử dụng ngân quỹ của mình để phân

phối miễn phí một loại dược phẩm do công ty sản xuất để điều trị căn bệnh “mù

nước sông” (river blind), một hành động đã làm thay đổi cuộc sống cho hàng triệu

người nghèo trên thế giới

2.4 Công tác quản lý

Các Doanh nghiệp trường tồn đều đã trải qua nhiều lần chuyển giao lãnh đạo Sự trường tồn của các doanh nghiệp này phần lớn phụ thuộc vào khả năng duy trì và củng cố văn hóa chứ không phải là tầm nhìn xa trông rộng của các nhà lãnh đạo Với các Doanh nghiệp trường tồn việc có những nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng không phải là yêu cầu bắt buộc, trên thực tế điều này lại gây ra bất lợi cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Một số giám đốc điều hành (CEOs) lỗi lạc của công ty tỏ ra không phù hợp với hình ảnh một nhà lãnh đạo giàu thành tích và uy tín Nhưng bằng việc tập trung vào thiết kế và duy trì tính bền vững của tổ chức, những nhà lãnh đạo này lại đạt được những kết quả vang dội hơn so với các giám đốc điều hành khác

2.5 Hoạt động kinh doanh

Các Doanh nghiệp trường tồn đều trải qua rất nhiều vòng đời sản phẩm và dịch vụ Điều đặc biệt là những sản phẩm của các Doanh nghiệp trường tồn đều đã tạo ra những bước ngoặt cơ bản trong cuộc sống nhân loại Hãy tưởng tượng, cuộc sống nhân loại này sẽ như thế nào nếu thiếu máy bay Boeing 707 và 747; bột giặt Tide

và xà phòng Ivory; Séc du lịch và Card của Amrerican Express; máy tính và máy

in laser của HP; TV Trinitron của Sony và máy nghe nhạc Walkman…

http://svnckh.com.vn 27

2.6 Thời gian hoạt động

Những doanh nghiệp này đều có thời gian hoạt động rất dài Doanh nghiệp lâu đời

nhất là Citit Group được thành lập từ năm 1812, Procter & Gamble năm 1837 và

trẻ nhất là Sony và Wal – Mart với hơn 60 năm tuổi (thành lập năm 1945)

3 Đặc trưng của VHDN trong các Doanh nghiệp trường tồn

Dựa trên kết quả nghiên cứu trong 6 năm, với 36 công ty và hàng trăm nhà nghiên

cứu trên thế giới, 2 nhà khoa học Collins JC & Porras JI đã khái quát bản chất

của sự thành công của 18 công ty hàng đầu thế giới thành một mô hình vô cùng

đặc sắc Yếu tố quan trọng nhất làm nên sự trường tồn của các doanh nghiệp này,

là bởi các công ty này đã xây dựng và duy trì được nền VHDN gọi là VĂN HÓA

MẠNH (VHM), với những đặc trưng như sau15

:

3.1 Tính tổng thể, nhất quán trong văn hóa mạnh

VHM trước hết phải là một tổng thể có kết cấu thống nhất và mạnh mẽ dựa trên

các thành tố:

- Các mục tiêu/chiến lược/chiến thuật/chính sách

- Các quá trình nội bộ/hoạt động kinh doanh hàng ngày/công tác quản lý

- Các hệ thống lương/kế toán/thiết kế công việc/bố trí văn phòng

- Các giá trị/con người/sinh hoạt/giao tiếp,…

Biểu hiện tổng quan VHM là một khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và

bên ngoài có tác động qua lại với nhau

(biểu hiện như vòng tròn Âm Dương có

mối quan hệ tác động lẫn nhau)

Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất

quan điểm/tư tưởng/hành động; chuẩn hóa

mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh

doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ

chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới

Thay đổi

Hoạt động thực tế

Mục tiêu &

chiến lược

Giá trị cốt lõi Mục đích cốt lõi

Hình 3.1: Tính bền vững và linh hoạt VHM

http://svnckh.com.vn 28

Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch vụ,

chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử,…

3.2 Tính hai mặt trong tư duy VHM

Duy trì tư tưởng cốt lõi

VHDN được đặc trưng trước hết với mục đích/giá trị của doanh nghiệp Một mục đích ngắn hạn, ích kỷ sẽ tạo ra một thứ văn hóa yếu kém, khó tồn tại Một mục đích/giá trị lâu dài hướng tới những lợi ích của cộng đồng sẽ góp phần tạo nên VHM Một công ty xuất sắc có viễn cảnh rộng lớn, tham vọng lâu dài, phải xây dựng được một VHM, đặc thù, nổi trội và bền vững

Khuyến khích tiến bộ không ngừng

“Nếu một tổ chức muốn đối mặt với những thử thách trong một thế giới thay đổi

không ngừng, tổ chức đó khuyến khích tiến bộ không ngừng phải chuẩn bị thay

đổi tất cả, thậm chí chính bản thân nó, ngoại trừ những niềm tin chủ yếu thẩm thấu suốt tổ chức ” (T.Watson, IBM, 1960s)16 Điều này cho thấy một doanh nghiệp cần phải có khả năng đối phó với những thay đổi trong thế giới xung quanh Cùng với quá trình phát triển kinh tế xã hội, tiến bộ khoa học - kỹ thuật, sự cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi về chiến lược, mục tiêu; công nghệ; cơ cấu tổ chức, phương pháp quản lý,… Nhưng có một thứ duy nhất không được thay đổi đó là tư tưởng cốt lõi (mục đích/giá trị)

Một động lực duy nhất của doanh nghiệp xuất sắc/ một tổ chức có VHM là: Duy

trì tư tưởng cốt lõi và khuyến khích tiến bộ không ngừng Điều đó có nghĩa là

doanh nghiệp phải duy trì các tư tưởng cốt lõi của mình, đồng thời không được phép thỏa mãn với hiện tại dù hiện tại doanh nghiệp đang tiến triển tốt đẹp Đây cũng chính là thể hiện tư duy nhị nguyên (hai mặt) trong lý thuyết Âm - Dương của người Á Đông

3.3 Ba nguyên lý hệ thống trong cấu trúc VHM

Nếu coi văn hóa như là một tòa nhà (của doanh nghiệp), khi thiết kế một tòa nhà cần phải tuân thủ 3 nguyên tắc sau: 1 Kết cấu vững chắc; 2 Tiện lợi khi sử dụng;

3 Phù hợp thẩm mỹ Như vậy, một công ty xuất sắc phải xây dựng VHM cũng dựa trên 3 nền tảng cơ bản

16 Collins JC & Porras JI, Build to Last, Happer Collins, 1997

http://svnckh.com.vn 29

Tổ chức thiết kế tốt

Một công ty xuất sắc bền vững lâu dài không phải vì có những ý tưởng kinh doanh

vĩ đại hay những nhà lãnh đạo tài giỏi, biết mọi việc, mà là có một tổ chức thiết kế tốt, thích ứng với sự thay đổi không phụ thuộc vào cá nhân lãnh đạo nào Những người lãnh đạo trong tổ chức phải biết tập trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức phù hợp, thích ứng

Hướng vào các mục tiêu chiến lược

Đồng thời doanh nghiệp cũng phải hiểu rằng nếu chỉ xác định viễn cảnh, sứ mệnh, lựa chọn mục tiêu, chiến lược,… thì chưa đủ, doanh nghiệp cần phải mang viễn cảnh vào cuộc sống, chuyển biến những mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ thể, chỉnh tề cơ cấu - đội ngũ thẳng hàng hướng đích vào các mục tiêu chiến lược

Hài hòa nhất quán trong tư duy và hành động

VHM đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa, nhất quán trong tư duy, hành động để tạo

ra một tổ chức xuất sắc, bền vững Sự hài hòa đó chính là tính thẩm mỹ cao nhất trong cấu trúc của tòa nhà VHDN Doanh nghiệp luôn kiên định xung quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và dò tìm cơ hội, cải tiến liên tục tạo ra sự tiến bộ

3.4 Bốn thành phần môi trường văn hóa

Môi trường VHM được xây dựng phong phú và nhiều bản sắc, giá trị nhằm gắn kết các cá nhân trong một tổ chức kinh tế Môi trường VHM diễn ra những hoạt động văn hóa hàng ngày, hàng năm trong toàn hệ thống, đồng thời toát lên tinh thần và ý chí làm việc bền bỉ của con người/cá nhân vì sứ mệnh của tổ chức Môi trường VHM được hình thành từ bốn thành phần chủ yếu sau đây:

Các nhân vật hình mẫu

http://svnckh.com.vn 30

Theo một mối quan hệ hữu cơ, trên nền tảng giá trị tinh thần, các yếu tố nhân vật hình mẫu, tập tục lễ nghi, giao tiếp và truyền đạt được hình thành và phát triển không ngừng tạo thành môi trường sống mạnh mẽ cho các thành tố văn hóa Các nhân vật hình mẫu là hiện thân của giá trị và sức mạnh trường tồn của tổ chức Đây là những nhân vật nòng cốt của doanh nghiệp góp phần tạo nên hình ảnh khác biệt của doanh nghiệp, làm cho các kết quả xuất sắc trở nên bình dị, thúc đẩy nhiều lớp nhân viên noi theo nhờ đó củng cố môi trường VHM trong doanh nghiệp

Các tập tục, lễ nghi

Sự phát triển của tổ chức đồng nghĩa với sự phong phú về các tập tục, lễ nghi mà

tổ chức giải thích chi tiết cặn kẽ các sinh hoạt lễ nghi nào mà công ty mong đợi người lao động cần theo Đó chính là các quy tắc diễn ra trong giao tiếp ứng xử cá nhân với đồng nghiệp, cấp trên - cấp dưới, bên trong - bên ngoài Các nghi thức trong công việc, tổ chức hội họp, chế độ báo cáo, nghi thức tôn vinh, ghi nhận thành tích…

Giao tiếp, truyền đạt

Nếu giá trị tinh thần được ví như con tim của môi trường văn hóa thì giao tiếp - truyền đạt như dòng máu lan tỏa trong toàn tổ chức, gắn kết và vận hành các hoạt động truyền đạt các niềm tin, giá trị làm cho VHM sống động xuyên suốt các cấp bậc, khối, đơn vị, các vùng miền địa lý khác nhau, nó giúp tạo dựng các tình bạn, bằng hữu, đồng đội trong công việc cũng như ngoài công việc, biến tổ chức thực

sự thành một mái nhà chung cho toàn thể nhân viên Ngoài ra, trong nền kinh tế tri thức, các doanh nghiệp còn phải luôn biết kết hợp và chia sẻ các kiến thức khổng

lồ thu lượm được trong công việc trên cơ sở thực hiện 1 chu trình đào tạo tích cực, dạy-học 2 chiều, trong đó người lãnh đạo vừa là người thầy vừa là người trò

3.5 Năm chuẩn mực hành động trong VHM

Sự phát triển của môi trường văn hóa như đã đề cập ở trên sẽ không thể thiếu những thành tố cụ thể hơn của VHM, đó là hành động trong VHM Đó chính là các hành động trong hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sức mạnh khác biệt của doanh nghiệp Những hoạt động nổi trội và đặc thù này cần xây dựng để duy trì viễn cảnh tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng trong toàn tổ chức

Thực hiện nhiệm vụ táo bạo

http://svnckh.com.vn 31

Trong VHM, việc thực hiện các nhiệm vụ táo bạo là một cơ chế mạnh để thúc đẩy

sự tiến bộ Các doanh nghiệp khi xây dựng VHM phải luôn đặt ra cho mình những nhiệm vụ to lớn, quá sức mình, có vẻ như liều lĩnh, mạo hiểm, nhưng phải rõ ràng

và nhất quán với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Từ mục tiêu táo bạo của công ty, các quản lý, lãnh đạo đơn vị thành viên xây dựng các mục tiêu táo bạo cho đơn vị mình tạo một sự sống động thẳng hàng trên toàn tổ chức Chính các nhiệm vụ táo bạo đó được đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽ tạo đà thúc đẩy sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một công ty trở thành một công ty lớn và xuất sắc trong tương lai

Tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp

Để thực hiện các nhiệm vụ táo bạo, doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp, nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp

Thúc đẩy mọi người luôn hành động, thử nghiệm

Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành động, thử nghiệm và làm mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp

Trong các công ty xuất sắc, nhiều hành động xuất sắc, tạo ra cú đẩy phát triển vượt bậc không phải từ những kế hoạch chiến lược định trước, mà từ các thử nghiệm ngẫu nhiên Các công ty xuất sắc tạo ra một VHM với các nguyên tắc hành động thích hợp để đẩy mạnh quá trình tiến hóa:

- Cho phép thử nghiệm - và nhanh chóng tiến hành

- Chấp nhận có thể sai lầm nhỏ, bỏ qua nếu không vi phạm đến tư tưởng cốt lõi

“Sai lầm là sản phẩm quan trọng nhất của chúng ta” (W Johnson - Người sáng

lập của Johnson & Johnson) Các công ty xuất sắc luôn sử dụng đồng thời nhiệm

vụ táo bạo và hành động - thử nghiệm để thúc đẩy tiến bộ Việc duy trì tư tưởng cốt lõi, hành vi văn hóa nhất quán, cơ chế phù hợp (trong cấu trúc VHM) là điều bắt buộc để đảm bảo tiến độ đi đúng hướng

Tạo dựng lớp quản trị kế tiếp, xây dựng lãnh đạo nguồn

Thực tế cho thấy các công ty phát triển từ khá lên xuất sắc đều phải tìm kiếm các lãnh đạo nguồn từ trong lòng tổ chức Chỉ có tạo dựng lớp quản trị kế tiếp, xây

http://svnckh.com.vn 32

dựng lãnh đạo nguồn từ trong lòng doanh nghiệp mới đảm bảo cho doanh nghiệp vừa có tốc độ phát triển cao mà vẫn duy trì các giá trị cốt lõi Nhiều doanh nghiệp thất bại, không duy trì được nhịp độ phát triển hoặc chuyển hướng vì đã tiếp nhận các nhà lãnh đạo - quản lý từ bên ngoài mà chưa thẩm thấu VHDN Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải xây dựng và phát triển môi trường dạy-học hai chiều, yêu cầu mọi lãnh đạo phải biết dạy và học Bên cạnh đó phải thiết kế các khóa đào tạo thích hợp gắn chặt với các giá trị cốt lõi và tìm kiếm lựa chọn các nhà lãnh đạo tương lai từ việc thực hiện các nhiệm vụ táo bạo

Luôn tiến tới đích cao hơn

Trong thế giới cạnh tranh gay gắt hôm nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn thay đổi và cải tiến, luôn cố gắng để ngày mai luôn tốt hơn ngày hôm nay, luôn tiến tới đích cao hơn Họ phải xây dựng một văn hóa tiêu hủy mọi

sự thỏa mãn Các công ty xuất sắc đồng thời cải tiến liên tục cho một chuẩn mực cao hơn trong hiện tại và nỗ lực đầu tư định hướng dài hạn cho tương lai

Khái quát chung, mô hình VHM của các công ty trường tồn có thể đơn giản hóa bằng phương trình sau:

Văn hóa mạnh = 1 thể thống nhất + 2 mặt tư duy + 3 nguyên lý hệ thống + 4 thành phần môi trường + 5 nguyên tắc hành động

Văn hóa mạnh là THỐNG NHẤT TƯ DUY HỆ THỐNG MÔI TRƯỜNG HÀNH ĐỘNG

Tóm lại, mô hình xây dựng VHM cho ta nhiều bài học quý báu trong công tác xây dựng và phát triển VHDN Chính sức mạnh to lớn của VHM là nguồn gốc làm nên

sự trường tồn và phát triển của các công ty lớn trên thế giới Nguồn lực này xuất phát từ sự tương tác, kết hợp chặt chẽ giữa các thành phần trong cấu trúc hệ thống của VHM Việc xây dựng cũng không yêu cầu đầu tư lớn về tài chính, con người… mà đòi hỏi sự am hiểu sâu sắc về VHDN, quá trình tập trung bền bỉ cho công tác củng cố và duy trì văn hóa

http://svnckh.com.vn 33

III Vai trò của VHDN đối với sự trường tồn và phát triển của doanh nghiệp

1 Đối với tổng thể Doanh nghiệp

VHDN là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là nguồn lực để doanh nghiệp trường tồn và phát triển bền vững

1.1 Là nguồn lực đầu vào

Nguồn lực đầu vào của của doanh nghiệp hiểu theo nghĩa rộng bao gồm không chỉ con người, máy móc, thiết bị, … mà còn cả nguồn lực vô hình (nguồn lực có tác dụng cực kỳ to lớn như bí mật công nghệ, thông tin, tri thức, tinh thần thái độ, kỹ năng lao động sáng tạo của cán bộ công nhân viên …) Trong đó, bộ phận quan trọng nhất của nguồn lực vô hình là VHDN

Chính sự coi trọng, tuân thủ và hành động trung thành với VHDN đã gắn kết toàn thể nhân viên của doanh nghiệp thành một khối thống nhất, một lực tổng hợp thành hành động Nhờ đó doanh nghiệp không ngừng phát triển nguồn nhân lực, tạo ra nhiều cá nhân xuất sắc và thu hút được nhiều tài năng làm việc lâu dài cho doanh nghiệp

1.2 Là tài sản tinh thần

VHDN được nhìn nhận là phong cách, nền nếp tổ chức riêng của doanh nghiệp, là tài sản tinh thần của doanh nghiệp VHDN chính là bầu không khí hoạt động, môi trường bên trong của doanh nghiệp do các thành viên của tổ chức, trước hết là ban lãnh đạo tạo ra và có ảnh hưởng trực tiếp tới tinh thần, thái độ lao động và lòng trung thành của mỗi thành viên đối với doanh nghiệp

Hình 1.5:Vai trò yếu tố Văn hóa trong DN17

17 Kenji Takemura, Examples of Japanese Corporate Culture

http://svnckh.com.vn 34

VHDN quyết định ý nghĩa việc làm của nhân viên vì nó khẳng định tính chân chính của công việc và lý tưởng của doanh nghiệp Lý tưởng của doanh nghiệp định hình trong nền văn hóa, cuốn hút sự tham gia của nhân viên vào công việc của doanh nghiệp Nhân viên tự giác hoạt động, phấn đầu vươn lên, trung thành và lao động hết mình như thường thấy ở các doanh nghiệp có nền văn hóa mạnh

2 Đối với công tác quản lý

2.1 Gắn kết các thành viên, giảm xung đột

VHDN là keo gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động Khi

ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất

2.2 Tạo động lực làm việc

VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất của công việc VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh Nó giúp cho nhân viên hãnh diện về công việc mình làm, với tư cách là một thành viên của doanh nghiệp

2.3 Điều phối và kiểm soát hoạt động

Bởi văn hoá thúc đẩy tính nhất quán của quan điểm nên nó cũng khiến cho quá trình điều phối và kiểm soát của doanh nghiệp diễn ra dễ dàng hơn VHDN điều phối và kiểm soát hành vi của các cá nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các

Văn hóa Doanh nghiệp

Văn hóa Doanh nghiệp

HOẠT ĐỘNG

R&D Bán hàng Sản xuất Quán lý

Lợi nhuận

http://svnckh.com.vn 35

chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc , khiến cho các cá nhân có thể đi đến sự đồng thuận trong tổ chức, và do đó các quyết định được đưa ra nhanh chóng hơn Khi phải ra một quyết định phức tạp, VHDN giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét

2.4 Giảm rủi ro lựa chọn

Các cá nhân và các doanh nghiệp đang phải đối mặt với hàng loạt những rủi ro, mâu thuẫn và rắc rối trong công việc Đối với các cá nhân, qua việc thích ứng và được dẫn dắt bởi các giá trị văn hoá của doanh nghiệp, họ sẽ có được những cái nhìn thực tế, đưa ra được những nhận định cụ thể, thấy được công việc mình làm đang diễn ra như thế nào và từ đó nên hành động thế nào cho phù hợp

2.5 Lợi thế cạnh tranh

Tổng hợp các yếu tố: gắn kết các thành viên, tạo động lực làm việc, điều phối và kiểm soát hoạt động, làm giảm các rủi ro lựa chọn , VHDN sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt cho doanh nghiệp trên thương trường Hiệu quả và

sự khác biệt sẽ giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn trước các đối thủ

3 Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh

3.1 Trong công tác hoạch định chiến lược

Sự trường tồn và phát triển bền vững của doanh nghiệp một mặt đòi hỏi phải có chiến lược kinh doanh với tầm nhìn dài hạn; mặt khác còn đòi hỏi phải có sự mềm dẻo, dễ thích ứng trong môi trường kinh doanh dễ thay đổi.18

“Dĩ bất biến, ứng

vạn biến”, văn hóa chính là phần trục quay, để chiếc bánh xe doanh nghiệp liên tục

hoàn thiện chiến lược và hoạt động cho tới khi làm hài lòng yêu cầu của khách hàng, người lao động và nhà đầu tư

Tập trung duy trì văn hóa cũng chính là phương pháp cân bằng âm – dương, điều kiện lý tưởng để phát triển bền vững Mỗi khi doanh nghiệp đạt được những thành công nhất định, liên tục phải hỏi lại mình “Vì sao doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển như ngày nay?” – để không thỏa mãn và buông lỏng việc đầu tư cho các giá trị cốt lõi bền vững Doanh nghiệp luôn luôn chuẩn bị những chiến lược tiếp theo trước khi những thay đổi của môi trường hay chu kỳ kinh doanh gây khó khăn cho doanh nghiệp

18

Mô hình sử dụng: Kotter JP & Heskett JL, Corporate Culture and Performance, Free Press Publisher,

1992

http://svnckh.com.vn 36

Trong những tình huống phức tạp, sự phân tích lỗ lãi đơn thuần không thể lường hết được những hậu quả của sự việc và chưa thể đi đến một quyết định quản lý đúng VHDN thể hiện rõ nét ở triết lý kinh doanh của doanh nghiệp là định hướng

và là cơ sở pháp lý để đưa ra những quyết định quản lý quan trọng

Hình 1.6: Xây dựng chiến lược mới cho doanh nghiệp19

3.2 Trong quá trình thực hiện chiến lược

Hình 1.7: Mô hình trọng tâm hóa chiến lược20

19

Nguyễn Huy Hoàng, Building Corporate Culture, Tâm Việt Group, 2005

20 Brain Bacon, www.Oxfordleadership.com , Aligning People with Stratergy

Gió

logíc &

nguyên nhân

Dòng chảy

tinh thần

& cảm xúc

Định kiến Mẫu hình Cảm giác

Lo ngại Giá trị Niềm tin

http://svnckh.com.vn 37

Nếu mô phỏng doanh nghiệp hoạt động như một tảng băng trôi Trên thực tế chúng ta chỉ nhìn thấy phần nổi của tảng băng - đó là kế hoạch, tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu và cơ cấu tổ chức – nhưng chỉ chiếm 10 – 20% trọng lượng Phần chìm – phần ngầm định chính là văn hóa, thói quen, thái độ và truyền thống của doanh nghiệp lại chiếm tới 80 – 90% trọng lượng Hình dung rằng phần nổi tảng băng chịu sự tác động của sức gió, còn phần chìm chịu ảnh hưởng bởi dòng chảy Theo đó, hướng đi của tảng băng phụ thuộc vào hướng của dòng cháy, mặc cho hướng gió có thế nào đi chăng nữa Điều này cho thấy khả năng ảnh hưởng của văn hóa tới doanh nghiệp, bởi đó chính là những niềm tin, giá trị chi phối toàn bộ mọi hoạt động của từng thành viên

Vì vậy, với những doanh nghiệp thiếu định hướng nhất quán, đi theo nhiều chiến lược khác nhau nhằm đáp ứng những cơ hội trước mắt dẫn tới nguồn lực bị phân tán, hiệu quả đầu tư thấp, kết quả hoạt động kinh doanh thường đi ngược lại với những mong muốn và nội lực của doanh nghiệp Đây gọi là những doanh nghiệp Phi trọng tâm hóa chiến lược.21

Những Doanh nghiệp trường tồn luôn xác định rõ ràng tầm nhìn, có nền tảng vững chắc là những giá trị và mục đích cốt lõi làm chuẩn mực Khi đó VHDN tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp Những chiến lược

đi theo định hướng khác đó sẽ bị “bẻ cong” bởi thước đo giá trị và quay trở lại

theo tầm nhìn chung Văn hóa trở thành điều kiện đảm bảo cho sự thành công

của chiến lược kinh doanh

Hình 1.8: Doanh nghiệp Trọng tâm hóa chiến lược22

21

,20 Nguyễn Huy Hoàng, Building Corporate Culture, Tâm Việt Group, 2005 Giá trị cốt lõ i

Viễn cảnh

Các mục tiêu

Mục đích

Kết quả thực tể

Mục tiêu

http://svnckh.com.vn 38

Tóm lại, VHDN đóng vai trò những chuẩn mực đảm bảo mọi hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện theo đúng ý chí, kế hoạch mà Doanh nghiệp trường tồn đã đặt ra Những doanh nghiệp không xây dựng chiến lược, hoạt động dựa trên nền tảng ý chí và tình thần của doanh nghiệp đều tạo ra những nguy cơ tiềm ẩn và nhanh chóng dẫn tới thất bại Những Doanh nghiệp trường tồn luôn biết vận dụng khéo léo khả năng tương tác bổ sung giữa văn hóa và chiến lược của doanh nghiệp nhằm phát huy tối đa nội lực và cơ hội của thị trường

http://svnckh.com.vn 39

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

VÌ SỰ TRƯỜNG TỒN VÀ PHÁT TRIỂN TẠI CÁC

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Để có thể đánh giá được một cách chính xác và khách quan thực trạng

VHDN Việt Nam, nhóm nghiên cứu đã tiến hành điều tra về tình hình VHDN ở

một số doanh nghiệp tiêu biểu của Việt Nam

Đối tượng điều tra: Các doanh nghiệp này đều đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất

lượng cao 2006 và trong top 100 Thương hiệu mạnh Việt Nam 2006 do UBTƯ hội

Doanh nghiệp trẻ Việt Nam bình chọn (doanh nghiệp sản xuất) hoặc có thương

hiệu hàng đầu Việt Nam hay thế giới (doanh nghiệp dịch vụ hoặc FDI)

Phương pháp điều tra: Tiến hành tìm hiểu thông tin doanh nghiệp qua website của

các doanh nghiệp đó

Do không có nhiều điều kiện và thời gian tiến hành điều tra, nhóm nghiên cứu chỉ

tập trung điều tra được 50 doanh nghiệp, trong đó:

- Có 27 doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất (54%)

- 7 doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực dịch vụ (14%)

- 16 doanh nghiệp FDI của nước ngoài (32%)

Kết quả của cuộc điều tra được sử dụng kết hợp với:

- Số liệu và ý kiến đánh giá về tình hình VHDN Việt Nam được thu thập từ đề tài

"Giải pháp để xây dựng VHDN Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế

giới.", Ths Nguyễn Hoàng Ánh - trường đại học Ngoại thương, 2004

- Số liệu và ý kiến đánh giá về tình hình VHDN Việt Nam được thu thập từ đề tài

"Xây dựng VHDN Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế" , trường đại học

Ngoại Thương, 2004

- Một số thông tin khác từ các hội thảo, tạp chí kinh tế

http://svnckh.com.vn 40

I Nhận thức về VHDN trong các doanh nghiệp Việt Nam

4 Ý thức về VHDN của doanh nghiệp Việt Nam

Mức độ hiểu biết của doanh nghiệp biểu hiện ở việc hiểu về các vấn đề liên quan đến VHDN như khái niệm, tầm quan trọng và cả việc doanh nghiệp đó nói về VHDN của chính doanh nghiệp mình như thế nào

Với những doanh nghiệp biết đến VHDN thì hiểu về VHDN mới dừng ở những khía cạnh riêng lẻ Theo điều tra24, có tới 22% doanh nghiệp quan niệm VHDN chỉ

là các thực thể hữu hình, những hoạt động văn hoá bề nổi như lễ hội, sinh hoạt văn nghệ, văn hoá tập thể, các lễ nghi trong doanh nghiệp 28% doanh nghiệp khác lại quan niệm VHDN là các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp Cách hiểu này, có

lẽ do ảnh hưởng của "cơn sốt" triết lý kinh doanh từ các công ty nổi tiếng trên các phương tiện thông tin đại chúng ở Việt Nam gần đây Chỉ có 24% doanh nghiệp

có hiểu biết sâu hơn tới các giá trị ngầm định bên trong doanh nghiệp Như vậy, không đến 1/4 số doanh nghiệp hiểu sâu (đến lớp ngầm định) và toàn diện về VHDN

23 Ths Nguyễn Hoàng Ánh, Giải pháp để xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội

nhập khu vực và thế giới, Đề tài Nghiên cứu khoa học cấp bộ, ĐHNT, Hà Nội, 2003

24

Đề tài SVNCKH, “Giải pháp xây dựng và phát triển VHDN Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế

quốc tế”, Đại học Ngoại thương Hà Nội, 2004