1. Tính cấp thiết của đề tàiSau 20 năm đổi mới, bộ mặt kinh tế đất nước đã có nhiều thay đổi. Đóng góp quan trọng vào thành công đó chính là hệ thống các doanh nghiệp Việt Nam. Trong tương lai gần, yêu cầu xây dựng các doanh nghiệp trong nước vững mạnh trở thành động lực cho phát triển kinh tế đất nước. Tuy nhiên, năng lực của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn rất nhiều hạn chếvà bất cập. Sự thua thiệt về tài chính, công nghệ, hiểu biết thị trường… đặc biệt lànăng lực quản lý luôn là bài toán khó có lời giải cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia thị trường quốc tế.Trở thành thành viên của WTO, Việt Nam đang bước vào vận hội mới với vô vàn những cơ hội lẫn thách thức tiềm ẩn. Khi đó, các doanh nghiệp Việt Nam phải giành giật từng khoảng thị trường nội địa một cách trực tiếp với các tập đoàn hàng đầu thếgiới. Bài toán đặt
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ NGOẠI THƯƠNG CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP MẠNH VÌ
SỰ TRƯỜNG TỒN VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH
NGHIỆP VIỆT NAM
Sinh viên thực hiện : Đỗ Hữu Hưng
Giáo viên hướng dẫn: TS Nguyễn Hoàng ánh
Hà Nội, 11/2006
Trang 2MỤC LỤC
LờI Mở ĐầU 3
CHƯƠNG 1 6
1 TổNG QUAN Về VĂN HóA DOANH NGHIệP 6
1.1 Khái quát chung về văn hóa 6
1.2 Quan điểm hệ thống về văn hóa doanh nghiệp 8
1.3 Các yếu tố ảnh h-ởng tới văn hóa doanh nghiệp 19
1.4 Các giai đoạn hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp 22
2 VĂN HóA DOANH NGHIệP MạNH 25
2.1 Nguồn gốc hình thành 25
2.2 Đặc tr-ng của văn hóa mạnh 26
2.3 Vai trò của VHM đối với sự phát triển của doanh nghiệp 33
CHƯƠNG 2 39
1 QUá TRìNH HìNH THàNH Và PHáT TRIểN CủA VĂN HóA DOANH NGHIệP TạI VIệT NAM 39
1.1 Giai đoạn phong kiến (tr-ớc 1958) 39
1.2 Giai đoạn Pháp thuộc (1858 1945) 40
1.3 Giai đoạn XHCN (1945 1986) 42
1.4 Giai đoạn sau Đổi mới (1986 đến nay) 43
2 CáC ảNH HƯởNG CủA VĂN HóA DOANH NGHIệP CủA DOANH NGHIệP VIệT NAM HIệN NAY 45
1.1 ảnh h-ởng của văn hoá dân tộc tới sự hình thành và phát triển văn hoá doanh nghiệp Việt Nam 45
1.2 Tác động của quá trình hội nhập tới văn hoá doanh nghiệp Việt Nam 48
3 THựC TRạNG XÂY DựNG VĂN HóA DOANH NGHIệP Vì Sự TRƯờNG TồN Và PHáT TRIểN CủA DOANH NGHIệP VIệT NAM 50
3.1 Nhận thức về Văn hóa doanh nghiệp 50
3.2 Đầu t- cho xây dựng VHDN của các doanh nghiệp Việt Nam 54
3.3 Hiện trạng nền văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 55
3.4 Những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải trong quá trình xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp 63
Trang 34.1 Văn hóa FPT 65
4.2 Văn hóa Gami 68
CHƯƠNG 3 76
1 YÊU CầU XÂY DựNG VĂN HóA DOANH NGHIệP MạNH TRONG GIAI ĐOạN HIệN NAY 76
2 PHƯƠNG HƯớNG XÂY DựNG VĂN HóA DOANH NGHIệP MạNH CủA DOANH NGHIệP VIệT NAM 78
2.1 Phát huy những giá trị truyền thống tốt đẹp của dân tộc 79
2.2 Khai thác các giá trị tinh thần thích hợp trong doanh nghiệp Việt Nam 79
2.3 Tiếp thu tinh hoa văn hóa doanh nghiệp các n-ớc phát triển 80
3 MộT Số MÔ HìNH VHDN MạNH TRÊN THế GIớI 81
3.1 Văn hóa Microsoft 81
3.2 Văn hóa Honda 87
3.3 Bài học kinh nghiệm từ xây dựng VHDN của các tập đoàn trên thế giới 91
4 PHƯƠNG PHáP XÂY DựNG VĂN HóA MạNH Vì Sự TRƯờNG TồN Và PHáT TRIểN CủA DOANH NGHIệP VIệT NAM 95
4.1 Giải pháp từ phía Nhà n-ớc 95
4.2 Quy trình xây dựng Văn hoá Mạnh 97
KếT LUậN 102
Trang 4LỜI MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Sau 20 năm đổi mới, bộ mặt kinh tế đất nước đã có nhiều thay đổi Đóng góp quan trọng vào thành công đó chính là hệ thống các doanh nghiệp Việt Nam Trong tương lai gần, yêu cầu xây dựng các doanh nghiệp trong nước vững mạnh trở thành động lực cho phát triển kinh tế đất nước
Tuy nhiên, năng lực của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn rất nhiều hạn chế
và bất cập Sự thua thiệt về tài chính, công nghệ, hiểu biết thị trường… đặc biệt là năng lực quản lý luôn là bài toán khó có lời giải cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia thị trường quốc tế
Trở thành thành viên của WTO, Việt Nam đang bước vào vận hội mới với vô vàn những cơ hội lẫn thách thức tiềm ẩn Khi đó, các doanh nghiệp Việt Nam phải giành giật từng khoảng thị trường nội địa một cách trực tiếp với các tập đoàn hàng đầu thế giới Bài toán đặt ra cho doanh nghiệp Việt Nam thực tế không chỉ dừng lại ở việc
làm thế nào để có thể tồn tại tạm thời trên thị trường nội địa, mà đòi hỏi đội ngũ doanh nghiệp Việt Nam cần phải phát triển mang tính bền vững và lâu dài trong
môi trường mới đầy biến động
Nghiên cứu các tập đoàn phát triển hàng đầu trên thế giới, tác giả nhận thấy rằng chìa khóa của sự vững mạnh đó bắt nguồn từ việc khơi dậy tiềm năng nội tại kết hợp với khả năng thích ứng nhanh nhạy với thị trường, trong đó điều cốt lõi chính là công tác đầu tư xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực và lành mạnh để phục vụ cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đây là yếu tố
mà doanh nghiệp Việt Nam có nhiều tiềm năng nhưng chưa phát huy tương xứng với chính sức mạnh nội tại của doanh nghiệp và yêu cầu của đất nước trong giai đoạn mới
Nhằm mục đích làm rõ vai trò và sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp trong công cuộc xây dựng và phát triển đội ngũ doanh nghiệp vững mạnh của đất nước, tác giả
chọn đề tài: “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh vì sự trường tồn và phát
triển của doanh nghiệp Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp
Trang 52 Mục đích nghiên cứu của đề tài:
- Làm rõ khái niệm về văn hóa, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và các yếu tố cấu thành, giai đoạn phát triển và phương thức nhận biết VHDN Trình bày quan điểm về văn hóa doanh nghiệp mạnh
- Phân tích thực trạng của văn hoá doanh nghiệp cùng những tác động của văn hoá doanh nghiệp đến sự phát triển của các doanh nghiệp
- Đề xuất giải pháp tổng thể để các doanh nghiệp Việt Nam xây dựng và phát triển một nền văn hoá doanh nghiệp vững mạnh
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề mang tính lý luận về VHDN như khái niệm và các yếu tố cấu thành VHDN, vai trò của VHDN đối với sự trường tồn và phát triển của doanh nghiệp
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở việc phân tích làm rõ vai trò VHDN trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; những phương pháp, cách thức các công ty đa quốc gia xây dựng và phát triển VHDN
4 Phương pháp nghiên cứu
- Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và các phương pháp cụ thể khác như: khảo sát thực tiễn, phỏng vấn, phân tích tổng hợp, so sánh đánh giá, mô tả và khái quát hoá để phục vụ mục đích nghiên cứu
5 Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, kết cấu của đề tài gồm 3 chương:
- Chương I: Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp
mạnh
- Chương II: Thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở các doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay
Trang 6- Chương III: Phương pháp xây dựng VHDN mạnh vì sự trường tồn và phát
triển của doanh nghiệp Việt Nam
Trang 7CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP MẠNH
1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái quát chung về văn hóa
Từ “văn hoá” có rất nhiều nghĩa, nó được dùng để chỉ những khái niệm có nội hàm
hết sức khác nhau Theo nghĩa thông dụng văn hoá được dùng để chỉ học thức (trình
độ văn hoá), lối sống (nếp sống văn hoá); theo nghĩa chuyên biệt để chỉ trình độ văn
minh của một giai đoạn (văn hoá AiCập, văn hoá Đông Sơn) Bản thân các vấn đề
văn hoá rất phức tạp, đa dạng Do có nhiều cách tiếp cận nên dẫn đến có nhiều cách
hiểu nội dung thuật ngữ này Đã có rất nhiều định nghĩa văn hoá khác nhau được
các học giả đưa ra
Định nghĩa văn hoá đầu tiên được chấp nhận rộng rãi là định nghĩa do nhà nhân
chủng học E.B.Taylor đưa ra Theo ông, “Văn hoá là một tổng thể phức tạp bao
gồm các kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và tất cả
những khả năng, thói quen mà con người đạt được với tư cách là thành viên của
một xã hội”
Định nghĩa rộng nhất về văn hoá có lẽ là của E.Heriot, theo ông: “Cái gì còn lại khi
tất cả những cái khác bị quên lãng đi đó là Văn hoá”
Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài
người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa
học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặt
ăn, ở và các phương thức sử dụng Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là
văn hoá”
Trong các công trình nghiên cứu, ngay cả với một cách hiểu cũng đã có rất nhiều
định nghĩa khác nhau Bởi vậy, điều quan trọng hơn cả không phải là định nghĩa
như thế nào, mà là định nghĩa đó nói lên được những gì Để có được một định nghĩa
Trang 8chính xác về văn hoá, trước hết cần xác định được những đặc trưng cơ bản của văn hoá
Văn hoá trước hết phải có tính hệ thống Trong các từ điển, từ văn hoá thường được
định nghĩa là “tập hợp các giá trị ” Không thể định nghĩa văn hoá như một phép cộng đơn thuần của những tri thức bộ phận Nhờ có tính hệ thống mà văn hoá thực
hiện được chức năng tổ chức xã hội Chính văn hoá thường xuyên làm tăng độ ổn
định của xã hội, cung cấp cho xã hội mọi phương tiện cần thiết để ứng phó với môi trường tự nhiên và xã hội của mình
Đặc trưng thứ hai của văn hoá là tính giá trị Trong từ “văn hoá” thì “văn” có nghĩa
là “vẻ đẹp” (= giá trị), văn hoá có nghĩa là “trở thành đẹp, thành có giá trị” Văn hoá chỉ chứa cái đẹp, chứa cái có giá trị Nó là thước đo mức độ nhân bản của xã hội và
con người Nhờ có đặc tính này, văn hoá thực hiện chức năng điều chỉnh xã hội,
giúp cho xã hội cân bằng giữa thiện và ác, giữa đẹp và xấu
Đặc trưng thứ ba của văn hoá là tính nhân sinh Văn hoá là một hiện tượng xã hội,
là sản phẩm hoạt động thực tiễn của con người Do gắn liền với con người và hoạt động của con người trong xã hội, văn hoá trở thành một công cụ giao tiếp quan
trọng Chức năng giao tiếp là chức năng thứ ba của văn hoá Nếu ngôn ngữ là hình
thức của giao tiếp thì văn hoá là nội dung của nó
Văn hoá còn có tính lịch sử Văn hoá bao giờ cũng hình thành trong một quá trình
và được tích luỹ qua nhiều thế hệ Truyền thống văn hoá là những giá trị tương đối
ổn định và truyền thống này tồn tại thông qua giáo dục Chức năng giáo dục là chức
năng quan trọng thứ tư của văn hoá Nó không chỉ giáo dục những giá trị đã ổn định
mà còn giáo dục cả những giá trị đang hình thành
Như vậy, tuy khái niệm về văn hoá có thể sẽ rất đa dạng và linh hoạt giữa các lãnh thổ và tộc người khác nhau, nhưng những đặc trưng của nó lại khá tương đồng giữa các quốc gia và hệ tư tưởng Do đó, theo tác giả nên tiếp cận văn hoá bởi một khái niệm có khả năng làm toát lên những đặc trưng cơ bản của nó và đề nghị sử dụng định nghĩa văn hoá của PGS, TSKH Trần Ngọc Thêm làm chuẩn mực xuyên suốt
đề tài:
Trang 9Văn hoá là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình
1.2 Quan điểm hệ thống về văn hóa doanh nghiệp
1.2.1 Tổng quan
Đầu những năm 70 của thế kỷ XX, sau những thành công rực rỡ của các doanh nghiệp Nhật Bản, các công ty trên thế giới và đặc biệt là ở Mỹ bắt đầu chú ý tìm
hiểu nguyên nhân dẫn đến sự phát triển thần kỳ này Từ đó, cụm từ "corporate
culture" văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đã được các chuyên gia nghiên cứu, các
nhà lãnh đạo và quản lý sử dụng để chỉ một trong những tác nhân chủ yếu cho sự thành công của các công ty Nhật trên khắp thế giới Điều đó cũng chứng tỏ rằng, việc nghiên cứu VHDN bắt nguồn từ yêu cầu lý giải và áp dụng sự thành công của các mô hình đã tồn tại chứ không phải một hệ thống lý luận chưa có sự kiểm chứng thực tế
Thông thường, có 2 cách tiếp cận khái niệm VHDN: VHDN là một ẩn dụ & VHDN
là một thực thể khách quan:
1.2.2 Khái niệm
1.2.2.1 Phép ẩn dụ
Hình 1.1: Phân loại các khái niệm VHDN
Văn hoá doanh nghiệp
Phép ẩn dụ
(vd: Morgan, 1986)
Thực thể hữu hình (vd: Gold, 1982)
Văn hoá doanh nghiệp là một tổng thể thống nhất (vd: Pacannowsky and O’Donnell-Trujillo, 1982)
Tập hợp những hành vi hoặc tính cách đặc trưng (vd: Schein, 1985a; Eldridge and Crombie, 1974)
Trang 10Cách tiếp cận này thường được một số nhà nghiên cứu và học giả Việt Nam sử dụng Theo đó, cách định nghĩa là "VHDN giống như "
Theo PGS, TS Trương Gia Bình, Giám đốc công ty FPT một công ty có văn hóa vững mạnh ở Việt Nam, bản thân ông cũng là một trong số rất ít nhà lãnh đạo hiện
nay ở Việt Nam thực sự hiểu và có khả năng tạo dựng VHDN, thì "VHDN là một
thành phần cùng với 4 thành phần khác bao gồm Triết lý, Xây dựng lãnh đạo (LBLeadership Building), Quy trình, Hệ thống thông tin, tạo thành một bộ Gene và
về phần mình, bộ Gene này là hình chiếu của Văn hoá từ không gian xã hội sang không gian sinh học"
Một định nghĩa khác theo phép ẩn dụ của TS Phan Quốc Việt, chủ tịch kiêm tổng
giám đốc Tâm Việt Group, "Nói nôm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì VHDN
chính là hệ điều hành"
Việc sử dụng hình ảnh bộ Gene hay Hệ điều hành máy tính của họ mặc dù không nói lên một cách đầy đủ VHDN là gì, nhưng đã đưa ra một cái nhìn khái quát và đã thể hiện đúng tầm quan trọng của văn hóa đối với doanh nghiệp
Cũng với cách tiếp cận này, có thể nói "Nếu doanh nghiệp là một tòa nhà, thì
Chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ, ông Georges de Saite Marie
cho rằng “VHDN là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức,
các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp”.Theo một định nghĩa khác của tổ chức Lao động Quốc tế I.L.O
(International Labour Organization) “VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các
tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”
Trang 11và các nhóm thành viên khác nhau trong doanh nghiệp" (Schwartz & Davis)
Theo Pacanowsky và O’DonnellTrujillo thì "Doanh nghiệp là một nền văn hoá và
tất cả các đặc điểm của doanh nghiệp bao gồm các hệ thống, chính sách, thủ tục, quy trình là những thành phần của đời sống VHDN"
Một trong số các định nghĩa khá phổ biến là của chuyên gia nghiên cứu tổ chức Edgar H.Schein Trong tác phẩm "corporate culture and leadership" của mình, ông
đã định nghĩa "VHDN (hay văn hóa công ty) là tổng hợp những ngầm định nền tảng (Basic Underlying Assumptions) mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh."
Nói tóm lại, từ các định nghĩa ở trên chúng ta thống nhất sử dụng định nghĩa sau về
VHDN xuyên suốt đề tài này: "VHDN là hệ thống niềm tin, giá trị và chuẩn mực giải quyết vấn đề đƣợc xây dựng trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, và đƣợc thể hiện trong các hình thái vật chất, phi vật chất và hành vi của các thành viên"
1.2.3 Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp
1.2.3.1 Thực thể hữu hình (Artifacts)
Đây là sự thể hiện rõ ràng, dễ thấy nhất của VHDN Nó bao gồm tất cả các hiện tượng mà một người mới có thể nhìn, nghe, cảm thấy khi tiếp xúc với văn hóa của một doanh nghiệp Một vài thực thể hữu hình cơ bản gồm: lôgô và bản tuyên bố sứ mệnh, kiến trúc và diện mạo của doanh nghiệp, ngôn ngữ, các so sánh ẩn dụ, truyện
kể, giai thoại, lễ kỷ niệm, lễ nghi, nghi thức, chuẩn mực hành vi, biểu tượng, người hùng
Trang 12 Lôgô và bản tuyên bố sứ mệnh (Logo, Mission statement)
Hai thứ dễ thấy và cho cái nhìn cơ bản về cấu trúc của VHDN là lôgô và bản tuyên
bố sứ mệnh Lôgô thể hiện hình ảnh trừu tượng nhưng có ý nghĩa cô đọng và bao quát nhất về doanh nghiệp Bản tuyên bố sứ mệnh xác định tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp: doanh nghiệp sẽ là gì và sẽ phục vụ ai? Bản tuyên bố sứ mệnh thường nói đến mục đích của doanh nghiệp, mục tiêu có tính nguyên tắc, những niềm tin chủ yếu và các giá trị của công ty, cách xác định những người liên quan, các nguyên tắc đạo đức điều chỉnh hành vi Do đó bản tuyên bố sứ mệnh là một nguồn tài liệu tuyệt vời cung cấp thông tin về VHDN
Bản tuyên bố sứ mệnh khác với sứ mệnh về mặt thuật ngữ Sứ mệnh (mission) là những việc doanh nghiệp sẽ làm trong một thời gian dài để đạt đến tầm nhìn (vision) Bản tuyên bố sứ mệnh (mission statement) là một văn bản trong đó ghi rõ tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp
Một điều cần chú ý là có một khoảng cách rất lớn giữa những gì được viết trong tuyên bố sứ mệnh và những gì thực tế doanh nghiệp đang có hay đang trải qua
Kiến trúc và diện mạo (Architecture & Identity)
Trang 13Ngày nay nhiều doanh nghiệp đã chú ý tới diện mạo của mình Đây là một đặc điểm nhận dạng bề nổi khá dễ dàng về doanh nghiệp Diện mạo và kiến trúc doanh nghiệp cũng thể hiện tư tưởng của các nhà lãnh đạo, tính truyền thống hoặc tính hiện đại, cũng như năng lực tài chính của doanh nghiệp Trong xã hội hiện đại, các doanh nghiệp thường sử dụng yếu tố này để khẳng định uy thế trước các đối thủ, đối tác và cộng đồng người tiêu dùng
Ngôn ngữ (Language)
Ngôn ngữ thường ngày không đơn giản chỉ là công cụ để giao tiếp, nó còn là yếu tố
cơ sở để nhận thức thế giới ý tưởng cho rằng từ ngữ tạo nên sự hiểu biết có giá trị ứng dụng trong nghiên cứu VHDN Nó giúp nhận biết cách tiếp cận, xác định cách thức hiểu doanh nghiệp hoạt động như thế nào
Các so sánh ẩn dụ (Metaphors)
Các so sánh ẩn dụ (metaphors) là việc gắn từ ngữ với sự vật, hiện tượng mà không theo nghĩa đen Các so sánh ẩn dụ có một sức mạnh về mặt ý nghĩa khi truyền đạt các ý tưởng và được sử dụng phổ biến trong doanh nghiệp
Truyện kể (Stories)
Truyện kể là một đặc trưng không thể thiếu trong đời sống của doanh nghiệp Thành viên muốn kể chuyện không đơn thuần chỉ vì nó hay mà còn mong gây được những ảnh hưởng đến suy nghĩ của người khác trong tình huống hay sự kiện đó, để minh họa cho kiến thức sâu sắc về VHDN của mình Đó cũng để thể hiện rằng mình là thành viên trung thành của doanh nghiệp Truyện kể đóng vai trò rất quan trọng: giúp gợi nhớ lại những thông tin trong quá khứ; có xu hướng tạo niềm tin; khuyến khích cam kết với những giá trị của doanh nghiệp Tuy nhiên, cũng cần phải cẩn thận về những câu chuyện vì mỗi người kể sẽ có một phiên bản tương đối khác nhau
Giai thoại (Myths)
Các giai thoại được lưu truyền trong doanh nghiệp dưới dạng văn tường thuật (khẩu văn) và thường không phân biệt được với truyện kể ngoại trừ các sự kiện được mô
tả một cách khôi hài Do đó giai thoại là các niềm tin không thể giải thích được,
Trang 14thường ẩn chứa trong các câu chuyện gây ảnh hưởng lên việc các thành viên doanh nghiệp hiểu và phản ứng với các tình huống của doanh nghiệp
Lễ kỷ niệm, lễ nghi, nghi thức (Ceremony, Ettiquette)
Các mẫu hình hành động là một đặc tính của đời sống doanh nghiệp Trong các thành phần trên thì các lễ kỷ niệm là hoạt động sống động và dễ nhớ nhất đối với thành viên doanh nghiệp Các lễ kỷ niệm thường được xem như sự tôn vinh VHDN, các hoạt động văn hoá tập thể giúp gợi nhớ và củng cố giá trị văn hoá Lễ nghi và nghi thức có thể được định nghĩa như tập hợp các hoạt động thống nhất được sắp xếp một cách tương đối kỹ lưỡng, ấn tượng để củng cố các hình thức thể hiện văn hoá vào các sự kiện cụ thể Các sự kiện này thường được tổ chức thông qua các hoạt động xã hội nhằm đem lại lợi ích cho khán thính giả
Chuẩn mực hành vi (Norms of behaviour)
Chuẩn mực là các luật lệ về hành vi trong đó nêu rõ hành vi nào của nhân viên là thích hợp hay không thích hợp trong những trường hợp cụ thể Các chuẩn mực này hình thành theo thời gian qua sự thương thảo giữa các cá nhân để đạt được những thống nhất chung về giải quyết các vấn đề cụ thể của doanh nghiệp
Biểu tượng (Symbol)
Biểu tượng là từ ngữ, vật thể, trạng thái, hành động hay các đặc điểm của cá nhân tạo nên sự khác biệt có ý nghĩa đối với cá nhân và nhóm Có ba loại biểu tượng: lời nói, hành động, vật thể, thực hiện ba chức năng trong doanh nghiệp: mô tả, kiểm soát năng lực và duy trì hệ thống
Người hùng (Hero)
Vào đầu những năm 80 của thế kỷ trước, các tác giả bắt đầu nhận diện những người hùng của các doanh nghiệp Những người này đóng vai trò then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp Theo Deal và Kennedy1: “Người hùng doanh nghiệp là
người tạo động lực tuyệt vời Như một pháp sư mà mọi người đến cầu cứu khi công việc trở nên khó khăn Sự anh hùng chính là một phần của năng lực lãnh đạo mà các nhà quản trị hiện đại đang bỏ quên” Người hùng doanh nghiệp thường là các
Trang 15
sáng lập viên và họ thực hiện các chức năng: tạo niềm tin chiến thắng cho từng cá nhân, tạo động làm việc cho nhân viên, là mẫu người tiêu biểu cho người khác noi theo, duy trì và thúc đẩy các giá trị VHDN
Tuy nhiên, việc tạo dựng nên người hùng trong doanh nghiệp cũng có một số nguy hiểm tiềm tàng Trong các nền văn hoá mang đậm tinh thần tập thể, nơi có sự hợp tác và tinh thần đồng đội được đề cao hơn vai trò cá nhân, việc tạo dựng nên một người hùng là rất khó khăn Hơn nữa, người hùng doanh nghiệp thường là một nhóm các cá nhân Quá trình tạo nên những người hùng doanh nghiệp cần sự cẩn trọng Thật sự nguy hiểm khi chọn nhầm người để tạo nên người hùng doanh nghiệp
Tóm lại, điểm quan trọng nhất của lớp "thực thể hữu hình" là rất dễ quan sát
nhưng rất khó giải đoán Sẽ phải cẩn trọng khi suy đoán những ngầm định của một doanh nghiệp từ sự quan sát các thực thể hữu hình Trên thực tế vẫn tồn tại những cách tiếp cận sai lệch như trên Bởi khi chỉ quan sát vẻ bề ngoài để suy đoán khả năng, triển vọng hay văn hóa của doanh nghiệp, sẽ xuất hiện một vấn đề là có rất nhiều doanh nghiệp chỉ đầu tư vào những gì thuộc bề nổi: phòng ốc, khẩu hiệu, đồng phục và coi như đó là sự đầu tư toàn diện để xây dựng VHDN mà không chú
ý tới những lớp sâu hơn của VHDN
1.2.3.2 Các giá trị được thể hiện (Espoused Value)
Lớp thứ hai là các giá trị được chấp nhận Giá trị xác định những gì được nghĩ là phải làm, những gì được cho là đúng hay sai Giá trị được phân chia làm hai loại
Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại sẵn ngay trong doanh nghiệp một cách cách khách quan và hình thành tự phát Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình có và xây dựng từng bước
Các giá trị được chấp nhận là những nguyên tắc, giá trị được công bố công khai và các thành viên nỗ lực thực hiện để đạt được,như: tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
Trang 16 Tầm nhìn (vision)
Bước đầu tiên trong việc thiết lập các mục tiêu và những việc cần ưu tiên là tự xác định rõ tổ chức sẽ như thế nào tại một số thời điểm trong tương lại, đó là thiết lập tầm nhìn
Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà tổ chức nỗ lực đạt tới Tầm nhìn cho mục đích chung dẫn đến hành động thống nhất Thuật ngữ "tầm nhìn" ám chỉ một hình ảnh, một viễn cảnh tương lai của tổ chức trong trung hoặc dài hạn, thường là 10, 20 hoặc thậm chí 50 năm với một tầm nhìn ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức
Tầm nhìn của doanh nghiệp muốnxây dựng trước tiên và phải được thông báo đến tất cả các thành viên trong doanh nghiệp Các bộ phận của doanh nghiệp sau đó sẽ
cụ thể hoá các mục tiêu, các cách và phương tiện để đạt được tầm nhìn
Tầm nhìn của công ty Gami: “Xe ta về rộn vang tổ ấm Cùng bao hạnh phúc bao
tiếng cười…Những ngôi nhà mọc lên rạng rỡ…Cùng Gami ta đi vào tương lai”
trích Gami ca.2
Tầm nhìn của công ty FPT: “Là mũi tiên phong trong công cuộc Toàn cầu hoá của
FPT, FPT mong muốn lớn nhanh, mạnh để trong tương lai không xa trên bản đồ Trí tuệ Thế giới có tên Việt Nam, có tên FPT”3
(2) Không bị xung đột các mục đích theo đuổi
(3) Lập nên ranh giới mở rộng về trách nhiệm
(4) Tạo cơ sở cho các mục tiêu của tổ chức
2
Phương pháp xây dựng văn hoá mạnh Gami – NXB Thống kê - 2005
Trang 17Việc xác định đúng sứ mệnh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn nhất định có ý nghĩa quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp
Sứ mệnh của công ty Gami: "Chúng ta mong muốn góp phần hoàn thiện cuộc sống
con người với tôn chỉ "Nhà ở và ô tô cho mỗi gia đình Việt Nam”
Sứ mệnh của FPT: “FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh
bằng nỗ lực sáng tạo trong khoa học, kỹ thuật và công nghệ, góp phần làm hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển dầy đủ nhất về tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần”
Giá trị cốt lõi (core values)
Giá trị cốt lõi trong doanh nghiệp là những điều tinh tuý được chắt lọc và công nhận, có tác động mạnh mẽ và có tính định hướng hành vi, thái độ, ứng xử cá nhân trong doanh nghiệp, và là nền móng cho tầm nhìn
Giá trị cốt lõi giống như một thước đo của chuẩn mực hành vi, định hướng chúng ta hành động như thế nào để nhất quán với sứ mệnh, đồng điệu với lộ trình hướng tới tầm nhìn
Giá trị là giá trị cốt lõi khi:
(1) Là niềm tin đồng nhất trong toàn tổ chức
(2) Thiết lập các tiêu chuẩn và chuẩn mực
(3) Bị cảm thấy e ngại khi không được đưa vào công việc
(4) Giá trị bền vững, cái cuối cùng được giữ lại
(5) Có các giai thoại, lễ nghi, hoặc các câu chuyện củng cố cho sự tồn tại
Tóm lại, cần chú ý đây là những giá trị được chấp nhận và đóng vai trò như kim chỉ nam cho cả tổ chức hướng theo Tuy thế, giữa việc thực hiện được các giá trị được chấp nhận và thực tế doanh nghiệp đạt được là một khoảng cách rất xa, đòi hỏi doanh nghiệp phải nỗ lực và tập trung tối đa Nếu không, những giá trị đã được chấp nhận và công bố vẫn chỉ là lý thuyết suông, và khi đó, doanh nghiệp sẽ mất đi
sự định hướng của mình
1.2.3.3 Ngầm định nền tảng
Trang 18Cấp thứ ba là các ngầm định nền tảng lớp sâu nhất của VHDN Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên, ăn sâu vào tiềm thức mỗi
cá nhân trong doanh nghiệp Điều thú vị là các ngầm định nền tảng này giống như các tiền đề, lập luận chung cho tất cả thành viên trong một doanh nghiệp, thậm chí
vì thế họ thấy rằng những giả thuyết khác thật khó tin và khó chấp nhận
Ví dụ, nếu tại một doanh nghiệp mang tính cá nhân chủ nghĩa thì vai trò cá nhân sẽ đặt lên hàng đầu Lúc đó, thật khó thuyết phục các thành viên về tinh thần làm việc đồng đội hay sự hy sinh lợi ích bản thân cho người khác Cũng chính vì thế, các ngầm định này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên
E.Schein4 đưa ra một hệ thống các loại hình về giá trị ngầm định với sáu thước đo như sau:
Ngầm định về bản chất thực tế và sự thật
Những ngầm định này xác định cái gì là thật và không thật, cái gì là sự kiện trong lĩnh vực tự nhiên, cái gì là sự kiện trong lĩnh vực xã hội? Lẽ phải cuối cùng sẽ được quyết định như thế nào? Chân lý có được bộc lộ và khám phá ra hay không?
Một điều cơ bản trong mọi VHDN là hệ thống ngầm định về những gì là sự thật và làm sao khám phá hoặc quyết định đâu là sự thật Các ngầm định này tập trung vào
lý giải làm thế nào để quyết định đâu là thông tin thích hợp và suy đoán từ những thông tin đó ra sao
Ngầm định về bản chất của thời gian
Những ngầm định này định nghĩa thời gian một cách cơ bản Thời gian là gì, nó được đo lường như thế nào, có mấy loại thời gian và tầm quan trọng của thời gian đối với VHDN? Ví dụ, xét sự định hướng thời gian hay mức độ quan tâm đến quá khứ, hiện tại, tương lai Có một số doanh nghiệp chỉ quan tâm đến quá khứ Quan
điểm của họ là: "Việc gì đã tốt trong quá khứ thì chắc chắn sẽ tốt trong hiện tại và
tương lai"
Trang 19
Ngầm định về bản chất của không gian
Đây là những ngầm định xác định về không gian và sự phân loại không gian Không gian sẽ được phân phối và sở hữu ra sao? ý nghĩa biểu tượng của không gian xung quanh một người, ý nghĩa của ngôn ngữ cơ thể, khoảng cách đứng giữa hai người biểu hiện sự thân mật trong mối quan hệ của họ như thế nào?
Ngầm định về bản chất của hoạt động con người
Những ngầm định này xác định những gì là đúng để con người hành động trong mối quan hệ với môi trường xung quanh Ví dụ, ở mức độ nào thì được coi là chủ động hoặc bị động? Thế nào là làm việc, thế nào là chơi?
ở phương Tây, ngầm định chi phối là con người nên ủng hộ sự chủ động và họ cần
là người có khả năng đạt được các mục tiêu được giao phó Ngược lại, ở phương Đông, người ta tin ở định mệnh hơn khi thực hiện công việc
Ngầm định về bản chất những mối quan hệ giữa con người với con
người
Những ngầm định này xác định cái gì là đúng đắn cho con người để thực hiện trong quan hệ với những người khác, đồng thời ngầm định này cũng phân loại đâu là quyền lực đâu là tình yêu Cuộc sống là đấu tranh hay hợp tác, là chủ nghĩa cá nhân
Trang 20hay chủ nghĩa tập thể hay chủ nghĩa công cộng? Những xung đột nên giải quyết ra sao và các quyết định cần đưa ra như thế nào? Quyền lực được chuyển giao theo cha truyền con nối, theo sự đồng lòng nhất trí, theo luật hay theo uy tín?
Một số tổ chức ủng hộ chủ nghĩa cá nhân trong khi các tổ chức khác lại ủng hộ sự hợp tác và hoạt động tập thể Một số tổ chức thì tập quyền nhưng số khác lại dân chủ
Tóm lại, VHDN của một doanh nghiệp gồm có ba lớp tương tác qua lại lẫn nhau:
các thực thể hữu hình, những giá trị được chấp nhận và những ngầm định nền tảng
Điều quan trọng nhất của VHDN là những ngầm định nền tảng đã được mặc nhiên công nhận trong doanh nghiệp Nền văn hóa đó sẽ được tự biểu hiện qua những thực thể hữu hình có thể quan sát thấy và qua những giá trị được chấp nhận Một điều cần khẳng định là những thực thể hữu hình rất dễ để quan sát nhưng rất khó để suy đoán, những giá trị được chấp nhận đôi khi chỉ là nguyện vọng hoặc mang tính duy lý Bởi thế, để hiểu về VHDN cần đi sâu vào những ngầm định nền tảng và cần hiểu quá trình nào đã đưa đến những ngầm định như vậy
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp
Quá trình hình thành và phát triển VHDN là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của nhiều yếu tố Nếu trong tự nhiên, sự tiến hóa của loài vật chịu sự tác động của yếu tố di truyền và môi trường sống Xét trong hệ thống tổng thể thì VHDN
cũng chịu tác động của hai yếu tố: Thứ nhất là các yếu tố mang tính di truyền: văn hóa dân tộc (VHDT), văn hóa kinh doanh (VHKD), văn hóa doanh nhân Thứ hai là
điều kiện môi trường kinh doanh Việc làm rõ mối quan hệ giữa các đối tượng này
sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn rất nhiều cho việc nghiên cứu các vấn đề tiếp theo
Trang 211.3.1 Tác động của những yếu tố mang tính di truyền
1.3.1.1 Văn hóa dân tộc
VHDT là khái niệm bao trùm lên tất cả Thông thường, khi đề cập đến khái niệm văn hóa, chúng ta ngầm hiểu đó chính là VHDT Hay nói cách khác, đơn vị của
"văn hóa" chính là "văn hóa dân tộc": như Văn hóa Việt Nam, Văn hóa Nhật Bản, Văn hóa Trung Quốc
Cũng giống như vạn vật sinh ra đều thuộc về một môi trường nhất định, quốc gia thuộc về thế giới, tổ chức thuộc về xã hội, thành viên trong gia đình thuộc về họ tộc, văn hoá của mỗi doanh nghiệp cũng là một phần của văn hoá quốc gia Trong quá trình đi lên của doanh nghiệp, nền văn hóa quốc gia luôn tác động một cách trực tiếp hay gián tiếp và trên nhiều phương diện khác nhau tới văn hoá của doanh nghiệp Điều đó lý giải tại sao lại có sự khác nhau giữa VHDN phương Tây và VHDN phương Đông, VHDN của những nước đạo Hồi với VHDN của những nước theo đạo Kitô hay đạo Phật
VHDT tác động tới sự hình thành và phát triển VHDN bằng việc tạo ra những nét đặc trưng cho các biểu hiện mang tính chất mặc định sau của VHDN như: phong
Doanh nghiệp
Hiện tại Tương lai Quá khứ
Dân tộc
Doanh nghiệp
Nhóm/
Cá nhân
Nhóm/
Cá nhân
Hình 1.3:Văn hóa doanh nghiệp và hệ thống9
Môi trường TN&XH
Môi trường kinh doanh
Môi trường Sống
Trang 22cách lãnh đạo, mức độ phân cấp quyền lực trong doanh nghiệp, tinh thần tập thể trong doanh nghiệp, bình đẳng nam nữ
1.3.1.2 Vai trò của nhà sáng lập, người trụ cột
Người trụ cột ở đây có thể là những nhà lãnh đạo, những người sáng lập hoặc những người có vai trò đặc biệt quan trọng trong sự thành công hay trong những bước ngoặt, những bước nhảy vọt của công ty Cho đến nay, ngay cả trong những nền văn hoá coi trọng sự bình đẳng và dân chủ nhất, người ta vẫn phải thừa nhận tầm quan trọng đôi khi mang tính chất quyết định của những nhân vật trụ cột này Chính những người sáng lập hay những nhà lãnh đạo kế nhiệm và đội ngũ cố vấn của họ
đã góp phần tạo ra những nét văn hoá đặc trưng riêng cho doanh nghiệp của mình Đến nỗi mà, nhiều nhà nghiên cứu văn hoá, tiêu biểu như Davis đã phải thốt lên
rằng: “Nếu nhà lãnh đạo là một vĩ nhân, ý tưởng của ông ta có thể thấm đượm trong
toàn bộ văn hoá của doanh nghiệp Nhưng nếu lãnh đạo là một kẻ ngốc nghếch, thì mọi chỉ đạo niềm tin đều không thể tồn tại Mà VHDN chỉ phát triển được trên cơ
sở của những niềm tin vững chắc.”5
Cũng trên quan điểm đó, nhà nghiên cứu Edgar Schein đã khẳng định rằng: “VHDN
bị tác động rất nhiều bởi những yếu tố cá nhân mà cụ thể là những nhà sáng lập”6 Những nhân vật sáng lập hay chủ chốt này, bằng khả năng nhìn xa trông rộng và những khát vọng của mình, đã xác định tầm nhìn và sứ mệnh cho doanh nghiệp Từ
đó, cùng với các thành viên khác xây dựng nên hệ thống giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, thước đo cho mọi hành động trong doanh nghiệp Đó là những nét đặc trưng riêng của từng doanh nghiệp
Chúng ta có thể kể ra đây rất nhiều tên tuổi nổi tiếng trên thế giới, những người đã làm nên văn hoá đặc sắc cho doanh nghiệp mà sau này phát triển lên thành những công ty xuyên quốc gia hùng mạnh Đó là Henry Ford với công ty Ford; Siemens với công ty nổi tiếng mang tên Siemens; Bill Gates với công ty Microsoft ; ở Việt Nam có Trương Gia Bình với FPT, Đặng Lê Nguyên Vũ với Trung Nguyên Thực
tế đã cho thấy, những công ty hùng mạnh trên thế giới như Sony, Boeing có thể tạo
5
Bùi Trần Hiếu , Luận văn “Thực trạng và giải pháp xây dựng VHDN ở Công ty Tâm Việt”, ĐHNT,2005
Trang 23ra những bước đột phá và đạt tới đỉnh vinh quang như ngày nay một phần rất lớn là nhờ vào tầm nhìn xa trông rộng đáng kinh ngạc của các nhà lãnh đạo
Như vậy, có thể thể hiểu văn hóa nhóm và nhà lãnh đạo là các hệ thống con của VHDN
Khi xem xét các nhân tố mang tính hệ thống tác động đến VHDN, người ta còn lưu
ý đến chiều thời gian Hình 1.27 là một mô hình hệ thống cho phép xem xét sự ảnh hưởng toàn diện của các nhân tố mang tính kế thừa và di truyền tới VHDN
1.3.2 Tác động của các yếu tố môi trường đến VHDN
Loại hình hoạt động và môi trường kinh doanh có tác động rất lớn tới sự hình thành
và phát triển VHDN Thậm chí, theo Deal và Kennedy thì “môi trường kinh doanh
chính là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hình thành của VHDN”8
Thật vậy, khi hoạt động trong các môi trường kinh doanh khác nhau, những vấn đề
mà doanh nghiệp đối mặt phụ thuộc vào loại sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, công nghệ, chính sách… đặc trưng cho môi trường đó Để thành công yêu cầu doanh nghiệp phải tập trung vào một số hoạt động nhất định Trong lĩnh vực công nghệ đó là nghiên cứu và phát triển, trong lĩnh vực thương mại đó là nghệ thuật bán hàng, trong sản xuất là liên tục cải tiến và cắt giảm chi phí …Vì vậy, môi trường kinh doanh quyết định những hoạt động doanh nghiệp phải triển khai để đạt thành công Từ đó, không những tạo ra những thông lệ nguyên tắc, cách thức xử lý công việc riêng mà còn tạo ra hệ thống quan niệm, niềm tin đặc trưng… dẫn tới hình thành nền văn hóa khác nhau giữa các ngành
Chúng ta sẽ xem xét cụ thể hơn tác động của từng thành phần trong môi trường kinh doanh tới quá trình hình thành và phát triển của VHDN
1.4 Các giai đoạn hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp
Việc thay đổi VHDN thường khó khăn và không thể tránh khỏi những mất mát, đặc biệt trong trường hợp doanh nghiệp đã có một nền văn hóa khá lâu đời và thành công Điều cần lưu ý ở đây là: Không chỉ khi doanh nghiệp rơi vào thời kỳ suy thoái
7
Nguyễn Huy Hoàng, Building Corporate Culture, Tâm Việt Group, 2005
8
Đề tài SVNCKH, Giải pháp xây dựng và phát triển VHDN Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc
tế, Đại học Ngoại thương Hà Nội, 2004
Trang 24mới cần phải thay đổi những giá trị VHDN, mà ngay cả trong các thời kỳ hình thành hoặc phát triển của mình, doanh nghiệp cũng cần chú ý tới việc đổi mới và học hỏi những giá trị văn hóa khác Vì môi trường hoạt động và đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp luôn thay đổi không ngừng, việc tự đổi mới mình sẽ làm cho doanh nghiệp tránh bị tụt hậu và có thể phát triển lâu dài
1.4.1 Giai đoạn hình thành
Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những ngầm định nền tảng của họ Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, nét nổi bật riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở
để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất
Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới (hoặc lựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này)
Nền văn hóa trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do:
bệ người sáng lập nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới
1.4.2 Giai đoạn phát triển
Đó là khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những
Trang 25xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân) Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này là: những "đặc điểm" của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách: nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ
có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến
Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từng giúp doanh nghiệp thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong Khi đó, sẽ cần đến sự sáng suốt và dũng cảm của người lãnh đạo để rạo ra những giá trị mới, thay thế cho những giá trị cũ đã không còn phù hợp nữa
1.4.3 Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hội và thách thức của môi trường hoạt động
Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến các doanh nghiệp Các cheabol (công ty) vốn được coi là những "cỗ xe lớn" của nền kinh tế Hàn Quốc trong suốt 30 năm qua Nhưng từ giữa năm 1997, các cheabol này đã trải qua những xáo trộn lớn cùng với cuộc khủng hoảng của nền kinh tế Hàn Quốc Phong cách quản lý truyền thống dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng (fatherlism) thống trị trong các công ty này (ví dụ như: nạn sùng bái mù quáng, đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào thâm niên làm việc, sự phụ thuộc vào những giá trị tập thể) là một trong những nguyên nhân khiến cho các cheabol trở nên kém linh hoạt trước những thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty
Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi VHDN Nếu trong quá khứ, doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển thành công và hình
Trang 26thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là những ngầm định nền tảng của riêng mình thì sẽ rất khó thay đổi, vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể
VHDN chính là linh hồn của một doanh nghiệp Vì vậy, trong mọi hoàn cảnh, doanh nghiệp luôn cần lưu tâm để xây dựng, bồi dưỡng cho "linh hồn" của mình không chỉ phù hợp với những tôn chỉ, mục đích hành động của công ty, mà còn phải phù hợp với môi trường xung quanh Thực tế đã cho thấy, chỉ khi được hỗ trợ bởi một nền VHDN lành mạnh, tiên tiến thì doanh nghiệp mới có được sự hát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh cao như hiện nay
2 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP MẠNH
2.1 Nguồn gốc hình thành
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa, chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế Làm thế nào để Doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp?
Nghiên cứu trên thế giới, các doanh nghiệp có nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh thường thành công, đạt được những thành tích lớn lao Một trong những nguyên nhân chính là do khách hàng thường bị cuốn hút không chỉ bằng sản phẩm
mà còn bởi toàn bộ môi trường giao tiếp xung quanh việc mua sắm và bởi tâm lý ủng hộ doanh nghiệp có những giá trị và phong cách mà họ quý trọng Điều này có thể thấy rất rõ ở những người khách hàng truyền thống của doanh nghiệp, những người gắn bó với rất nhiều sản phẩm, dịch vụ khác nhau mà doanh nghiệp kinh
Trang 27doanh Và bản thân doanh nghiệp cũng nhận thấy rất rõ trong khả năng bán chéo sản phẩm cho khách hàng, trong việc nhiều khách hàng đã mua hàng nhiều lần và còn giới thiệu thêm các khách hàng mới cho doanh nghiệp
Nguyên nhân thứ hai là chính người lao động muốn làm việc ở môi trường nơi họ
có thể tự hào, nơi họ yêu thích, nơi họ cảm thấy có sự khác biệt Ngày nay, người lao động khi tìm việc không dừng lựa chọn của mình ở các yếu tố như thu nhập, chế
độ đãi ngộ, địa điểm làm việc mà họ còn xem xét cả tổ chức, cơ chế, văn hóa và triết lý doanh nghiệp đó
Rất nhiều doanh nghiệp phát triển thịnh vượng phần lớn là nhờ văn hóa “đặc trưng” của mình Tuy vậy, vẫn xuất hiện một câu hỏi thách thức với doanh nghiệp đó là làm cách nào để có thể mở rộng thêm, bành trướng các ranh giới, khả năng của mình để có thể học hỏi thêm từ khách hàng, từ cán bộ nhân viên, đối tác trong khi vẫn duy trì được các yếu tố văn hóa cơ bản đã làm cho doanh nghiệp thành đạt và
có sức thu hút?
Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức Hơn bao giờ hết, các tổ chức thành công đang tìm cách phát triển hệ thống dạy – học và giao tiếp để duy trì và phát triển nền văn hóa của mình, làm cho tổ chức có sự khác biệt nổi trội và có tính thích nghi cao nhất với môi trường
Như vậy, văn hóa doanh nghiệp vững mạnh sẽ là hình thái phát triển tất yếu của VHDN khi doanh nghiệp đã đạt được những thành quả và hình thành một hệ thống giá trị cốt lõi bền vững Xây dựng văn hóa mạnh là thực hiện triết lý của doanh nghiệp thông qua việc đáp ứng ngày càng hoàn hảo nhu cầu của các cổ đông, cán bộ nhân viên, khách hàng và đối tác
2.2 Đặc trƣng của văn hóa mạnh
Chúng ta đều thấy văn hóa hiện diện ở bất kỳ doanh nghiệp nào, tuy nhiên một công
ty muốn phát triển từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hóa có bản sắc riêng, thể hiện sự khác biệt vượt
Trang 28trội Chúng ta gọi đó là VHM, để phân biệt với văn hóa doanh nghiệp nói chung Vậy thì VHM được xây dựng dựa trên như yếu tố nào?
2.2.1 Tính tổng thế, nhất quán trong VHM
VHM trước hết phải là một tổng thể có kết cấu thống nhất và mạnh
Các hệ thống lương/kế toán/thiết
kế công việc/bố trí văn phòng Các giá trị / con người / sinh hoạt /giao tiếp,…
Biểu hiện tổng quan VHM là một khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau (biểu hiện như vòng tròn Âm Dương có mối quan hệ tác động lẫn nhau)
Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tư tưởng/hành động; chuẩn
hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng
Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch vụ,
chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử,…
2.2.2 Tính hai mặt trong tư duy
Văn hóa doanh nghiệp được đặc trưng trước hết với mục đích/giá trị của doanh nghiệp Một mục đích ngắn hạn, ích kỷ sẽ tạo ra một thứ văn hóa yếu kém, khó tồn tại Một mục đích/giá trị lâu dài hướng tới những lợi ích của cộng đồng sẽ góp phần
Duy trì
Thay đổi
Hoạt động thực tế
Trang 29tạo nên VHM Một công ty xuất sắc có viễn cảnh rộng lớn, tham vọng lâu dài, phải xây dựng được một VHM, đặc thù, nổi trội và bền vững
“Nếu một tổ chức muốn đối mặt với những thử thách trong một thế giới thay đổi
không ngừng, tổ chức đó phải chuẩn bị thay đổi tất cả, thậm chí chính bản thân nó, ngoại trừ những niềm tin chủ yếu thẩm thấu suốt tổ chức ” (T.Watson, IBM,
1960s)9 Điều này cho thấy một doanh nghiệp cần phải có khả năng đối phó với những thay đổi trong thế giới xung quanh Cùng với quá trình phát triển kinh tế xã hội, tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi về chiến lược, mục tiêu; công nghệ; cơ cấu tổ chức, phương pháp quản lý,… Nhưng có một thứ duy nhất không được thay đổi đó là tư tưởng cốt lõi (mục đích/giá trị) Một động lực duy nhất của doanh nghiệp xuất sắc/ một tổ
chức có VHM là: Duy trì tư tưởng cốt lõi và khuyến khích tiến bộ không ngừng
Điều đó có nghĩa là Doanh nghiệp phải duy trì các tư tưởng cốt lõi của mình, đồng thời không được phép thỏa mãn với hiện tại dù hiện tại doanh nghiệp đang tiến triển tốt đẹp Đây cũng chính là thể hiện tư duy nhị nguyên (hai mặt) trong lý thuyết Âm Dương của người Á Đông
2.2.3 Ba nguyên lý hệ thống trong cấu trúc
Nếu coi văn hóa như là một tòa nhà (của doanh nghiệp), khi thiết kế một tòa nhà cần phải tuân thủ 3 nguyên tắc sau: 1 Kết cấu vững chắc; 2 Tiện lợi khi sử dụng; 3 Phù hợp thẩm mỹ Như vậy, một công ty xuất sắc phải xây dựng VHM cũng dựa trên 3 nền tảng cơ bản
Tổ chức thiết kế tốt
Một công ty xuất sắc bền vững lâu dài không phải vì có những ý tưởng kinh doanh
vĩ đại hay những nhà lãnh đạo tài giỏi, biết mọi việc, mà là có một tổ chức thiết kế tốt, thích ứng với sự thay đổi không phụ thuộc vào cá nhân lãnh đạo nào Những người lãnh đạo trong tổ chức phải biết tập trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức phù hợp, thích ứng
9 Collins JC & Porras JI, Build to Last, Happer Collins, 1997
Trang 30 Hướng đích vào các mục tiêu chiến lược
Đồng thời doanh nghiệp cũng phải hiểu rằng nếu chỉ xác định viễn cảnh, sứ mệnh, lựa chọn mục tiêu, chiến lược,… thôi thì chưa đủ, doanh nghiệp cần phải mang viễn cảnh vào cuộc sống, chuyển biến những mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ thể, chỉnh tề cơ cấu đội ngũ thẳng hàng hướng đích vào các mục tiêu chiến lược
Hài hòa nhất quán trong tư duy và hành động
VHM đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa, nhất quán trong tư duy, hành động để tạo
ra một tổ chức xuất sắc, bền vững Sự hài hòa đó chính là tính thẩm mỹ cao nhất trong cấu trúc của tòa nhà văn hóa doanh nghiệp Doanh nghiệp bảo thủ xung quanh
tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và dò tìm cơ hội, cải tiến liên tục tạo ra sự tiến bộ
2.2.4 Bốn thành phần trong môi trường văn hóa
Môi trường VHM được xây dựng phong phú và nhiều bản sắc, giá trị nhằm gắn kết các cá nhân trong một tổ chức kinh tế Môi trường VHM diễn ra những hoạt động văn hóa hàng ngày, hàng năm trong toàn hệ thống, đồng thời toát lên tinh thần và ý chí làm việc bền bỉ của con người/cá nhân vì sứ mệnh của tổ chức Môi trường VHM được hình thành từ bốn thành phần chủ yếu sau đây:
Các giá trị tinh thần
Các giá trị tinh thần là nhịp đập con tim của doanh nghiệp, là một hệ thống các giá trị nguyên tắc - giáo lý nội bộ doanh nghiệp, được chia sẻ, truyền bá trong CBCNV Nó bao gồm các giá trị cốt lõi và các niềm tin khác Các giá trị này được hình thành từ tính cách, mong muốn của người lãnh đạo, đóng góp của toàn thể nhân viên trong quá trình sản xuất kinh doanh, luôn được tích lũy, gọt rũa, điều chỉnh theo thời gian cùng với sự phát triển của tổ chức
Các nhân vật hình mẫu
Theo một mối quan hệ hữu cơ, trên nền tảng giá trị tinh thần, các yếu tố nhân vật hình mẫu, tập tục lễ nghi, giao tiếp và truyền đạt được hình thành và phát triển không ngừng tạo thành môi trường sống mạnh mẽ cho các thành tố văn hóa Các
Trang 31nhân vật hình mẫu là hiện thân của giá trị và sức mạnh trường tồn của tổ chức Đây
là những nhân vật nòng cốt của doanh nghiệp góp phần tạo nên hình ảnh khác biệt của doanh nghiệp, làm cho các kết quả xuất sắc trở nên bình dị, thúc đẩy nhiều lớp nhân viên noi theo nhờ đó củng cố môi trường VHM trong doanh nghiệp
Các tập tục, lễ nghi
Sự phát triển của tổ chức đồng nghĩa với sự phong phú về các tập tục, lễ nghi mà tổ chức giải thích chi tiết cặn kẽ các sinh hoạt lễ nghi nào mà công ty mong đợi người lao động cần theo Đó chính là các quy tắc diễn ra trong giao tiếp ứng xử cá nhân với đồng nghiệp, cấp trên cấp dưới, bên trong bên ngoài Các nghi thức trong công việc, tổ chức hội họp, chế độ báo cáo, nghi thức tôn vinh, ghi nhận thành tích,…
Giao tiếp, truyền đạt
Nếu giá trị tinh thần được ví như con tim của môi trường văn hóa thì giao tiếp truyền đạt như dòng máu lan tỏa trong toàn tổ chức, gắn kết và vận hành các hoạt động truyền đạt các niềm tin, giá trị làm cho VHM sống động xuyên suốt các cấp bậc, khối, đơn vị, các vùng miền địa lý khác nhau, nó giúp tạo dựng các tình bạn, bằng hữu, đồng đội trong công việc cũng như ngoài công việc, biến tổ chức thực sự thành một mái nhà chung cho toàn thể nhân viên Ngoài ra, trong nền kinh tế tri thức, các doanh nghiệp còn phải luôn biết kết hợp và chia sẻ các kiến thức khổng lồ thu lượm được trong công việc trên cơ sở thực hiện 1 chu trình đào tạo tích cực, dạy học 2 chiều, trong đó người lãnh đạo vừa là người thầy vừa là người trò
2.2.5 Năm nguyên tắc trong hành động
Sự phát triển của môi trường văn hóa như đã đề cập ở trên sẽ không thể thiếu những thành tố cụ thể hơn của VHM, đó là hành động trong VHM Đó chính là các hành động trong hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sức mạnh khác biệt của doanh nghiệp Những hoạt động nổi trội và đặc thù này cần xây dựng để duy trì viễn cảnh tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng trong toàn tổ chức
Thực hiện nhiệm vụ táo bạo
Trong VHM, việc thực hiện các nhiệm vụ táo bạo là một cơ chế mạnh để thúc đẩy
sự tiến bộ Các doanh nghiệp khi xây dựng VHM phải luôn đặt ra cho mình những
Trang 32nhiệm vụ to lớn, có vẻ như liều lĩnh, mạo hiểm, nhưng phải rõ ràng và nhất quán với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Từ mục tiêu táo bạo của công ty, các quản lý, lãnh đạo đơn vị thành viên xây dựng các mục tiêu táo bạo cho đơn vị mình tạo một
sự sống động thẳng hàng trên toàn tổ chức Chính các nhiệm vụ táo bạo đó được đặt
ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽ tạo đà thúc đẩy
sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một công ty trở thành một công ty lớn và xuất sắc trong tương lai
Tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp
Để thực hiện các nhiệm vụ táo bạo, doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp, nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp
Thúc đẩy mọi người luôn hành động, thử nghiệm
Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành động, thử nghiệm và làm mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp
Trong các công ty xuất sắc, nhiều hành động xuất sắc, tạo ra cú đẩy phát triển vượt bậc không phải từ những kế hoạch chiến lược định trước, mà từ các thử nghiệm ngẫu nhiên Các công ty xuất sắc tạo ra một VHM với các nguyên tắc hành động thích hợp để đẩy mạnh quá trình tiến hóa:
Cho phép thử nghiệm và nhanh chóng tiến hành
Chấp nhận có thể sai lầm nhỏ, bỏ qua nếu không vi phạm đến tư tưởng cốt lõi
“Sai lầm là sản phẩm quan trọng nhất của chúng ta” (W Johnson Người sáng
lập của Johnson & Johnson) Các công ty xuất sắc luôn sử dụng đồng thời nhiệm vụ táo bạo và hành động thử nghiệm để thúc đẩy tiến bộ Việc duy trì tư tưởng cốt lõi, hành vi văn hóa nhất quán, cơ chế phù hợp (trong cấu trúc VHM) là điều bắt buộc
để đảm bảo tiến độ đi đúng hướng
Trang 33 Tạo dựng lớp quản trị kế tiếp, xây dựng lãnh đạo nguồn
Thực tế cho thấy các công ty phát triển từ khá lên xuất sắc đều phải tìm kiếm các lãnh đạo nguồn từ trong lòng tổ chức Chỉ có tạo dựng lớp quản trị kế tiếp, xây dựng lãnh đạo nguồn từ trong lòng doanh nghiệp mới đảm bảo cho doanh nghiệp vừa có tốc độ phát triển cao mà vẫn duy trì các giá trị cốt lõi Nhiều doanh nghiệp thất bại, không duy trì được nhịp độ phát triển hoặc chuyển hướng vì đã tiếp nhận các nhà lãnh đạo quản lý từ bên ngoài mà chưa thẩm thấu văn hóa doanh nghiệp
Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải xây dựng và phát triển môi trường dạyhọc hai chiều, yêu cầu mọi lãnh đạo phải biết dạy và học Bên cạnh đó phải thiết kế các khóa đào tạo thích hợp gắn chặt với các giá trị cốt lõi và tìm kiếm lựa chọn các nhà lãnh đạo tương lai từ việc thực hiện các nhiệm vụ táo bạo
Luôn tiến tới đích cao hơn
Trong thế giới cạnh tranh gay gắt hôm nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn thay đổi và cải tiến, luôn cố gắng để ngày mai luôn tốt hơn ngày hôm nay, luôn tiến tới đích cao hơn Họ phải xây dựng một văn hóa tiêu hủy mọi sự thỏa mãn Các công ty xuất sắc đồng thời cải tiến liên tục cho một chuẩn mực cao hơn trong hiện tại và nỗ lực đầu tư định hướng dài hạn cho tương lai
Khái quát chung, mô hình VHM của các công ty trường tồn có thể đơn giản hóa bằng phương trình sau:
VHM = 1 thể thống nhất + 2 mặt tư duy + 3 nguyên lý hệ thống + 4 thành phần môi trường + 5 nguyên tắc hành động
VĂN HOÁ MẠNH LÀ THỐNG NHẤT TƯ DUY HỆ THỐNG MÔI TRƯỜNG
mà đòi hỏi sự am hiểu sâu sắc về VHDN, quá trình tập trung bền bỉ cho công tác
Trang 34củng cố và duy trì văn hóa Hơn nữa, nguyên lý xây dựng dựa trên học thuyết âm dương gần gũi với xã hội Việt Nam Sau đây tác giả xin sử dụng mô hình này làm hình mẫu cho VHDN Việt Nam và đưa ra giải pháp để xây dựng nền VHDN này
2.3 Vai trò của VHM đối với sự phát triển của doanh nghiệp
2.3.1 Đối với tổng thế doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là nguồn lực để doanh nghiệp trường tồn và phát triển bền vững
Là nguồn lực đầu vào
Nguồn lực đầu vào của của doanh nghiệp hiểu theo nghĩa rộng bao gồm không chỉ con người, máy móc, thiết bị,…mà còn cả nguồn lực vô hình (nguồn lực có tác dụng cực kỳ to lớn như bí mật công nghệ, thông tin, tri thức, tinh thần thái độ, kỹ năng lao động sáng tạo của cán bộ công nhân viên…) Trong đó, bộ phận quan trọng nhất của nguồn lực vô hình là văn hóa doanh nghiệp
Chính sự coi trọng, tuân thủ và hành động trung thành với VHDN đã gắn kết toàn thể nhân viên cỉa doanh nghiệp thành một khối thống nhất, một lực tổng hợp thành hành động Nhờ đó doanh nghiệp không ngừng phát triển nguồn nhân lực, tạo ra nhiều cá nhân xuất sắc và thu hút được nhiều tài năng làm việc lâu dài cho doanh nghiệp
Là tài sản tinh thần
Văn hóa doanh nghiệp được nhìn nhận là phong cách, nền nếp tổ chức riêng của doanh nghiệp, là tài sản tinh thần của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp chính là bầu không khí hoạt động, môi trường bên trong của doanh nghiệp do các thành viên của tổ chức, trước hết là ban lãnh đạo tạo ra và có ảnh hưởng trực tiếp tới tinh thần, thái độ lao động và lòng trung thành của mỗi thành viên đối với doanh nghiệp
Hình 1.5:Vai trò yếu tố Văn hóa trong DN10
Trang 35
VHDN quyết định ý nghĩa việc làm của nhân viên vì nó khẳng định tính chân chính của công việc và lý tưởng của doanh nghiệp Lý tưởng của doanh nghiệp định hình trong nền văn hóa, cuốn hút sự tham gia của nhân viên vào công việc của doanh nghiệp Nhân viên tự giác hoạt động, phấn đầu vươn lên, trung thành và lao động hết mình như thường thấy ở các doanh nghiệp có nền VHM
2.3.2 Đối với công tác quản lý
Gắn kết các thành viên, giảm xung đột
Văn hoá doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất
Tạo động lực làm việc
VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất của công việc VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh Nó giúp cho nhân viên hãnh diện về công việc mình làm, với tư cách là một thành viên của doanh nghiệp
Điều phối và kiểm soát hoạt động
Bởi văn hoá thúc đẩy tính nhất quán của quan điểm nên nó cũng khiến cho quá trình điều phối và kiểm soát của doanh nghiệp diễn ra dễ dàng hơn VHDN điều phối và kiểm soát hành vi của các cá nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn
Văn hóa Doanh nghiệp
Văn hóa Doanh nghiệp
Trang 36mực, thủ tục, quy trình, quy tắc , khiến cho các cá nhân có thể đi đến sự đồng thuận trong tổ chức, và do đó các quyết định được đưa ra nhanh chóng hơn Khi phải ra một quyết định phức tạp, VHDN giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét
Giảm rủi ro lựa chọn
Các cá nhân và các doanh nghiệp đang phải đối mặt với hàng loạt những rủi ro, mâu thuẫn và rắc rối trong công việc Đối với các cá nhân, qua việc thích ứng và được dẫn dắt bởi các giá trị văn hoá của doanh nghiệp, họ sẽ có được những cái nhìn thực
tế, đưa ra được những nhận định cụ thể, thấy được công việc mình làm đang diễn ra như thế nào và từ đó nên hành động thế nào cho phù hợp
Lợi thế cạnh tranh
Tổng hợp các yếu tố: gắn kết các thành viên, tạo động lực làm việc, điều phối và kiểm soát hoạt động, làm giảm các rủi ro lựa chọn , VHDN sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt cho doanh nghiệp trên thương trường Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn trước các đối thủ
2.3.3 Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
Trong công tác hoạch định chiến lược
Sự trường tồn và phát triển bền vững của doanh nghiệp một mặt đòi hỏi phải có chiến lược kinh doanh với tầm nhìn dài hạn; mặt khác còn đòi hỏi phải có sự mềm dẻo, dễ thích ứng trong môi trường kinh doanh dễ thay đổi.11
Tập trung duy trì văn hóa cũng chính là phương pháp cân bằng âm - dương, điều kiện lý tưởng để phát triển bền vững Mỗi khi doanh nghiệp đạt được những thành
công nhất định, liên tục phải hỏi lại mình: “Vì sao DN có thể tồn tại và phát triển
như ngày nay?” - để không thỏa mãn và buông lỏng đầu tư cho các giá trị cốt lõi
bền vững Doanh nghiệp luôn luôn chuẩn bị những chiến lược tiếp theo trước khi những thay đổi của môi trường hay chu kỳ kinh doanh gây khó khăn cho doanh nghiệp
Trang 37
Hình 1.6: Xây dựng chiến lƣợc mới cho doanh nghiệp12
Trong những tình huống phức tạp, sự phân tích lỗ lãi đơn thuần không thể lường hết được những hậu quả của sự việc và chưa thể đi đến một quyết định quản lý đúng VHDN thể hiện rõ nét ở triết lý kinh doanh của doanh nghiệp là định hướng và là cơ
sở pháp lý để đưa ra những quyết định quản lý quan trọng
Trong quá trình thực hiện chiến lược
Hình 1.7: Mô hình trọng tâm hóa chiến lƣợc13
12
Nguyễn Huy Hoàng, Building Corporate Culture, Tâm Việt Group, 2005
13 Brain Bacon, www.Oxfordleadership.com , Aligning People with Stratergy
Gió
logíc &
nguyên nhân
Dòng chảy
tinh thần
& cảm xúc
Định kiến Mẫu hình Cảm giác
Lo ngại Giá trị Niềm tin
Trang 38Nếu mô phỏng doanh nghiệp hoạt động như một tảng băng trôi Trên thực tế chúng
ta chỉ nhìn thấy phần nổi của tảng băng đó là kế hoạch, tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu và cơ cấu tổ chức – nhưng chỉ chiếm 10 – 20% trọng lượng Phần chìm – phần ngầm định chính là văn hóa, thói quen, thái độ và truyền thống của doanh nghiệp lại chiếm tới 80 – 90% trọng lượng Hình dung rằng phần nổi tảng băng chịu sự tác động của sức gió, còn phần chìm chịu ảnh hưởng bởi dòng chảy Theo đó, hướng đi của tảng băng phụ thuộc vào hướng của dòng chảy, mặc cho hướng gió có thế nào
đi chăng nữa Điều này cho thấy khả năng ảnh hưởng của văn hóa tới doanh nghiệp, bởi đó chính là những niềm tin, giá trị chi phối toàn bộ mọi hoạt động của từng thành viên
Vì vậy, với những doanh nghiệp thiếu định hướng nhất quán, đi theo nhiều chiến lược khác nhau nhằm đáp ứng những cơ hội trước mắt dẫn tới nguồn lực bị phân tán, hiệu quả đầu tư thấp, kết quả hoạt động kinh doanh thường đi ngược lại với những mong muốn và nội lực của doanh nghiệp Đây gọi là những doanh nghiệp Phi trọng tâm hóa chiến lược.14
Những doanh nghiệp trường tồn luôn xác định rõ ràng tầm nhìn, có nền tảng vững chắc là những giá trị và mục đích cốt lõi làm chuẩn mực Khi đó VHDN tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp Những chiến lược đi
theo định hướng khác đó sẽ bị “bẻ cong” bởi thước đo giá trị và quay trở lại theo
Kết quả thực
tể
Mục tiêu
Trang 39tầm nhìn chung Văn hóa trở thành điều kiện đảm bảo cho sự thành công của
chiến lược kinh doanh
Hình 1.8: Doanh nghiệp Trọng tâm hóa chiến lƣợc
Tóm lại, VHDN đóng vai trò những chuẩn mực đảm bảo mọi hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện theo đúng ý chí, kế hoạch mà DNTT đã đặt ra Những doanh nghiệp không xây dựng chiến lược, hoạt động dựa trên nền tảng ý chí và tình thần của doanh nghiệp đều tạo ra những nguy cơ tiềm ẩn và nhanh chóng dẫn tới thất bại Những DNTT luôn biết vận dụng khéo léo khả năng tương tác bổ sung giữa văn hóa và chiến lược của doanh nghiệp nhằm phát huy tối đa nội lực và cơ hội của thị trường
Giá trị cốt lõi
Viễn cảnh
Các mục tiêu
Mục đích
Trang 40CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM
1.1 Giai đoạn phong kiến (trước 1958) 15
Việt Nam vốn là một nước nông nghiệp, nghề nông là nghề gốc Mọi nguồn thu của quốc khố chủ yếu là thuế điền và thuế đinh đánh vào ruộng đất và lao động mà tuyệt đại đa số là nông dân Do đó, triều đại phong kiến Việt Nam nào cũng phải thi hành
chính sách “trọng nông” Nền kinh tế Việt Nam giai đoạn này là kinh tế tự nhiên,
tự cấp, tự túc trên cơ sở nền nông nghiệp lạc hậu, chậm phát triển Nền công thương nghiệp tuy có sự phát triển song cũng không thoát ra được sự trì trệ của nông nghiệp Chính sách kinh tế xã hội của Nhà nước phong kiến Việt Nam trong thời kỳ này bị ảnh hưởng sâu sắc của tư tưởng Nho giáo, thể hiện những quan điểm thiển cận, chật hẹp và nhiều hạn chế nên đã làm cho nền kinh tế xã hội của đất nước không vươn lên được, luẩn quẩn và bế tắc
Từ thế kỷ 16 - 18, nước ta đã giao thương với Trung Quốc, Xiêm, Nhật, Bồ Đào Nha, Pháp, Anh, Hà Lan… nhưng rất tiếc nhà cầm quyền lúc đó không tìm cách hiểu nền văn minh phương Tây nhằm phát triển kỹ thuật, mở mang công nghiệp, phát triển ngoại thương…Vào những năm cuối giai đoạn này đã có một số nhà tri thức mạnh dạn đề nghị những cải cách như năm 1868, Trần Đình Túc và Nguyễn Huy Tế xin mở cửa biển Trà Lý (Nam Định), Đinh Văn Điển xin đẩy mạnh việc khai hoang đất đai, và khai thác mỏ phát triển việc buôn bán với nước ngoài, chấn chỉnh quốc phòng… Đặc biệt, Nguyễn Trường Tộ đề nghị chấn chỉnh bộ máy cai trị, phát triển nông, công, thương nghiệp và tài chính, chỉnh đốn võ bị, mở rộng ngoại giao, cải tổ giáo dục… Rất tiếc, những cải cách trển không được lưu ý