Thực Trạng Và Một Số Giải Pháp Đầu Tư Nhằm Nâng Cao Khả Năng Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp Austnam Trên Thị Trường Tôn Việt Nam 1.Docx

Khái niệm và phân loại hoạt động đầu t

Khái niệm đầu t

Xuất phát từ phạm vi phát huy tác dụng của các kết quả đầu t chúng ta có thể có những cách hiểu khác nhau về đầu t. Đầu t theo nghĩa rộng, nói chung là sự hy sinh các nguồn lực ở hiện tại để tiến hành các hoạt động nào đó nhằm thu về các kết quả nhất định trong t - ơng lai lớn hơn nguồn lực đã bỏ ra để đạt đợc các kết quả đó Nguồn lực đó có thể là tiền, là tài nguyên thiên nhiên, là sức lao động và trí tuệ.

Những kết quả đó có thể là sự tăng thêm các tài sản tài chính (tiền vốn), tài sản vật chất (nhà máy, đờng xá, các của cải vật chất khác ), tài sản trí tuệ (trình độ văn hoá, chuyên môn, khoa học kỹ thuật ) và nguồn nhân lực có điều kiện để làm việc với năng suất cao hơn trong nền sản xuất xã hội.

Trong các kết quả đã đạt đợc nh trên đây, những kết quả là các tài sản vật chất, tài sản trí tuệ và nguồn nhân lực tăng thêm có vai trò quan trọng trong mọi lúc, mọi nơi, không chỉ đối với ngời bỏ vốn mà còn đối với cả nền kinh tÕ.

Theo nghĩa hẹp, đầu t chỉ bao gồm những hoạt động sử dụng các nguồn lực ở hiện tại nhằm đem lại cho nền kinh tế - xã hội những kết quả trong tơng lai lớn hơn các nguồn lực đã sử dụng để đạt đợc kết quả đó.

Nh vậy, nếu xem xét trong phạm vi quốc gia thì chỉ có hoạt động sử dụng các nguồn lực ở hiện tại trực tiếp làm tăng các tài sản vật chất, nguồn nhân lực và tài sản trí tuệ, hoặc duy trì sự hoạt động của các tài sản và nguồn nhân lực sẵn có thuộc phạm trù đầu t theo nghĩa hẹp hay đầu t phát triển Đối với một quốc gia, hay một nền kinh tế thì hoạt động đầu t phát triển luôn đóng một vai trò quyết định trong sự đi lên phát triển hay hng thịnh của chính quốc gia đó Có thể hiểu đầu t phát triển là hoạt động sử dụng các nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực lao động và trí tuệ để xây dựng, sửa chữa nhà cửa và cấu trúc hạ tầng, mua sắm trang thiết bị và lắp đặt chúng trên nền bệ, bồi dỡng đào tạo nguồn nhân lực, thực hiện chi phí thờng xuyên gắn liền với các hoạt động của các tài sản này nhằm duy trì tiềm lực hoạt động của các cơ sở đang tồn tại và tạo tiềm lực mới cho nền kinh tế - xã hội, tạo việc làm và nâng cao đời sống của mọi thành viên trong xã hội Với những tác dụng to lớn trên, chúng ta nhận thấy rằng chỉ có đầu t phát triển mới làm cho nền kinh tế tăng trởng, phát triển theo mục tiêu ta lựa chọn.

Phân loại hoạt động đầu t

Tuỳ theo tính chất, chức năng, quan điểm lĩnh vực mà ngời ta phân loại các hoạt động đầu t nh sau :

- Theo chức năng quản trị vốn đầu t

 Đầu t trực tiếp là phơng thức đầu t, trong đó chủ đầu t trực tiếp tham gia quản trị vốn mà mình đã bỏ ra.Trong đầu t trực tiếp, ngời quản trị và ngời sử dụng vốn là một chủ thể, tự chịu trách nhiệm với số vốn của mình

 Đầu t gián tiếp là phơng thức đầu t trong đó chủ đầu t không trực tiếp tham gia quản trị vốn đã bỏ ra.Trong đầu t gián tiếp, ngời quản trị và ngời sử vốn là khác nhau Ngời bỏ vốn không phải chịu trách nhiệm với số vốn của mình đã bỏ ra, chỉ có nhà quản trị và sử dụng vốn trong đầu t gián tiếp là pháp nhân chịu trách nhiệm về số vốn, về kết quả đầu t.

- Theo tính chất sử dụng vốn đầu t

* Đầu t phát triển là phơng thức đầu t trực tiếp trong đó việc bỏ vốn nhằm gia tăng giá trị tài sản Sự gia tăng giá trị tài sản trong đầu t phát triển nhằm tạo ra những năng lực mới hoặc cải tạo, mở rộng, nâng cấp năng lực hiện có vì mục tiêu phát triển Đối với các nớc đang phát triển, đầu t phát triển có vai trò quan trọng hàng đầu, là phơng thức căn bản để tái sản xuất mở rộng tăng thu nhập quốc dân, tạo ra việc làm và thu nhập cho ngời lao động.

* Đầu t dịch chuyển là phơng thức đầu t trực tiếp trong đó việc bỏ vốn nhằm dịch chuyển quyền sở hữu giá trị tài sản Nó không làm tăng giá trị tài sản nó chỉ có ý nghĩa quan trọng trong hình thành và phát triển thị trờng vốn, nó hỗ trợ cho hoạt động đầu t phát triển.

* Đầu t phát triển cơ sở hạ tầng là hoạt động đầu t phát triển nhằm xây dựng cơ sở hạ tầng và xã hội nh giao thông vận tải, thông tin liên lạc, điện n- ớc, trờng học bệnh viện Đối với các nớc đang phát triển cơ cở hạ tầng cần đợc đầu t phát triển đi trớc một bớc tạo tiền đề để phát triển các lĩnh vực khác.

* Đầu t phát triển công nghiệp và hoạt động đầu t phát triển nhằm xây dựng các công trình công nghiệp Trong công cuộc phát triển ở Việt Nam , hiện nay theo hớng công nghiệp hoá hiện đại hoá thì đầu t vào lĩnh vực công nghiệp là chủ yếu.

* Đầu t phát triển nông nghiệp là hoạt dộng đầu t phát triển các công trình nông nghiệp Đối với Việt Nam xuất phát từ một nớc nông nghiệp lạc hậu thì đầu t phát triển nông nghiệp có ý nghĩa chiến lợc lâu dài, nhằm bảo đảm an toàn lơng thực cho quốc gia.

* Đầu t phát triển dịch vụ là hoạt động đầu t phát triển nhằm xây dựng các công trình dịch vụ ( thơng mại, khách sạn- du lịch, các dịc vụ khác ). Trong bối cảnh quốc tế hoá nền kinh tế ngày càng cao, đầu t dịch vụ là xu thế phát triển, nhằm gia tăng tỷ trọng giá trị dịch vụ trong GDP ở Việt Nam trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá.

* Đầu t mới là hoạt động đầu t xây dựng cơ bản nhằm hình thành các công trình mới Nó có quyết định trong chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nó đòi hỏi nhiều vốn đầu t trình độ công nghệ

* Đầu t chiều sâu là hoạt động đầu t xây dựng cơ bản nhằm cải tạo, mở rộng, nâng cấp, hiện đại hóa đồng bộ hoá dây chuyền sản xuất dịch vụ trên cơ sở các công trình đã có Trong đầu t chiều sâu, việc cải tạo mở rộng và nâng cấp các công trình đã có sẵn đòi hỏi ít vốn, thời gian thu hồi vốn nhanh Đây là hình thức đầu t u tiên cho các nớc đang phát triển.

- Theo bản chất và phạm vi lợi ích do đầu t đem lại

* Đầu t tài chính là loại đầu t trong đó ngời bỏ tiền ra cho vay hoặc mua các chứng chỉ có giá để hởng lãi suất Đầu t tài chính không tạo ra tài sản mới cho nền kinh tế mà chỉ làm tăng giá trị tài sản của các tổ chức tài chính, các cá nhân đầu t Với sự hoạt động của hình thức đầu t tài chính, vốn bỏ ra đợc lu chuyển dễ dàng khi cần có thể rút ra một cách nhanh chóng đây là nguồn cung cấp vốn quan trọng cho đầu t phát triển

* Đầu t thơng mại là loại đầu t trong đó ngời có tiền bỏ ra để mua hàng hoá sau đó bán với giá cao nhằm thu lợi nhuận do chênh lệch giá Loại đầu t này cũng không tạo ra tài sản mới cho nền kinh tế mà chỉ làm tăng tài sản tài chính của ngời đầu t trong qua trình mua đi bán lại Tuy nhiên đầu t thơng mại lại có tác dụng thúc đẩy quá trình lu thông của cải vật chất do đầu t phát triển tạo ra từ đó thúc đẩy đầu t phát triển.

* Đầu t tài sản vật chất và sức lao động là hoạt động đầu t tạo ra tài sản mới cho nền kinh tế và tăng thêm tiềm lực sản xuất kinh doanh cho mọi hoạt động xã hội khác, là điều kiện chủ yếu để tạo việc làm nâng cao đời sống của ngời dân Đầu t tài sản vật chất và sức lao động là việc bỏ tiền ra để xây dựng sửa chữa nhà cửa và các kết cấu hạ tầng, mua sắm trang thiết bị và lắp đặt chúng trền nền bệ, bồi dỡng đào tạo nguồn nhân lực.

Những đặc điểm của hoạt động đầu t

- Hoạt động đầu t phát triển đòi hỏi một số vốn lớn và để nằm khê đọng trong suốt quá trình thực hiện đầu t

- Thời gian để tiến hành một công cuộc đầu t cho đến khi các thành quả của nó phát huy tác dụng thờng đòi hỏi nhiều thời gian với nhiều biến động xảy ra.

- Thời gian cần hoạt động để có thể thu hồi đủ vốn đã bỏ ra đối với các cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ sản xuất kinh doanh thờng đòi hỏi nhiều năm tháng và do đó không tránh khỏi sự tác động hai mặt tích cực và tiêu cực của các yếu tố không ổn định về tự nhiên, xã hội, chính trị, kinh tế

- Các thành quả của hoạt động đầu t phát triển có giá trị sử dụng lâu dài nhiÒu n¨m.

- Các thành quả của hoạt động đầu t là các công trình xây dựng sẽ hoạt động ở ngay nơi mà nó đợc tạo dựng nên.

- Mọi thành quả và hậu quả của quá trình thực hiện đầu t chịu ảnh hởng nhiều của các yếu tố không ổn định theo thời gian và điều kiện địa lý của không gian.

- Để đảm bảo cho mọi công cuộc đầu t đem lại hiệu quả kinh tế xã hội cao đòi hỏi phải làm tốt công tác chuẩn bị.

Vai trò của đầu t trong hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng

Đầu t quyết định sự ra đời, tồn tại và phát triển của mỗi cơ sở, bất kỳ sự ra đời của một cơ sở nào đóng góp cho sự phát triển chung của toàn xã hôị cũng xuất hiện đầu t Đầu t xây dựng, mua sắm máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, thực hiện các chi phí gắn liền sự hoạt động trong một chu kỳ của các cơ sở vật chất kỹ thuật vừa tạo ra Sau một thời gian hoạt động các cơ sở vật chất kỹ thuật bị hao mòn h hỏng Để duy trì đợc sự hoạt động bình thờng cần tiến hành sửa chữa lớn hoặc thay mới các cơ sở vật chất kỹ thuật đã h hỏng hao mòn; để thích ứng với điều kiện hoạt động mới của sự phát triển khoa học kỹ thuật và nhu cầu tiêu dùng của nền sản xuất xã hội, phải mua sắm để thay thế các trang thiết bị đó có nghĩa là đầu t.

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ có đầu t ban đầu cha đủ, các doanh nghiệp muốn khẳng định mình trên thị trờng cần phải tiếp tục đầu t có thể đầu t theo chiều rộng sản xuất kinh doanh, hay đầu t theo chiều sâu thay máy móc thiết bị công nghệ phù hợp với sự tiến bộ của khoa học công nghệ Đầu t có nhiều khía cạnh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp liên tục và thờng xuyên quan tâm tới lĩnh vực đầu t Từ các hoạt động đầu t doanh nghiệp khẳng định vị trí của mình trên thị trờng, mở rộng thị phần chiếm lĩnh thị trờng từ đó nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo thế mạnh so với các đối thủ khác Đầu t đúng lúc, đúng h- ớng, biết tạo những cơ hội đầu t doanh nghiệp sẽ đạt đợc hiệu quả cao trong quá trình kinh doanh.

Đầu t nâng cao khả năng cạnh tranh

Đầu t vào tài sản cố định

Đầu t vào tài sản cố định đóng vai trò quan trọng nhất trong hoạt động đầu t nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bởi hai lý do cơ bản sau:

- Thứ nhất, chi phí cho các hạng mục chiếm tỷ lệ cao trong tổng vèn ®Çu t.

- Thứ hai, đó là bộ phận cơ bản tạo ra sản phẩm - hoạt động chính của mỗi doanh nghiệp.

Nh vậy, hoạt động đầu t vào tài sản cố định đóng vai trò quan trọng nhất nếu không muốn nói là quyết định đối với phần lợi nhuận thu đợc cũng nh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Các hãng thờng tăng cờng thêm tài sản cố định khi họ thấy trớc đợc những cơ hội có lợi để mở rộng sản xuất hoặc vì họ có thể giảm bớt chi phí bằng cách chuyển sang những phơng pháp sản xuất dùng nhiều vốn hơn Nhng việc đầu t quá lớn cho tài sản cố định lại đồng nghĩa với việc khê đọng lớn Do vậy, doanh nghiệp cần phải xác định mức hợp lý cho tài sản cố định, phù hợp với khả năng cũng nh quy mô hoạt động của doanh nghiệp.

Nh chúng ta đã biết, trong quá trình sử dụng, tài sản cố định có sự giảm dần về giá trị, đây chính là sự hao mòn tài sản cố định Chính vì đặc điểm này mà trong quá trình vận hành sử dụng các tài sản loại này, cần phải có sự tính toán khấu hao và dành một phần lợi nhuận của doanh nghiệp để hình thành nên quỹ đầu t cho tài sản cố định Khi tiến hành trích khấu hao cần phải xem xét các yếu tố:

 Tình hình tiêu thụ sản phẩm do tài sản cố định đó tạo ra trên thị trêng.

 Hao mòn vô hình của tài sản.

 Vốn đầu t cho tài sản cố định.

Đầu t vào hàng tồn trữ

a Vai trò dự trữ hàng hoá.

Hàng dự trữ bao gồm các nguyên vật liệu, bán thành phẩm, dụng cụ, phụ tùng, thành phẩm tồn kho

Trong doanh nghiệp hàng dự trữ là một trong những tài sản có giá trị lớn Thông thờng giá trị hàng dự trữ của các doanh nghiệp chiếm 40% - 50% tổng giá trị tài sản của các doanh nghiệp Chính vì vậy, việc quản lý, kiểm soát tốt hàng dự trữ có một ý nghĩa quan trọng, nó góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất tiến hành liên tục, tránh đứt quãng trên dây chuyền sản xuất, đảm bảo sản xuất đáp ứng nhanh nhu cầu ngời tiêu dùng trong bất kỳ tình huống nào, doanh nghiệp có ý định tăng dự trữ Tuy nhiên, doanh nghiệp lại phải tốn thêm chi phí khác cho dự trữ.

Tuỳ theo các loại hình doanh nghiệp khác nhau mà các loại hàng dự trữ cũng khác nhau, nội dung hoạch định, kiểm soát hàng dự trữ cũng khác nhau. Đối với lĩnh vực buôn bán, doanh nghiệp mua hàng để bán kiếm lời, hay dự trữ của họ chủ yếu là hàng mua về và hàng chuẩn bị đến tay ngời tiêu dùng Khi nghiên cứu về hàng dự trữ ta thờng giải quyết vấn đề:

 Lợng đặt hàng bao nhiêu là tối u.

 Thời điểm đặt hàng. b Chi phÝ dù tr÷.

 Chi phí đặt hàng: Là các chi phí có liên quan đến việc thiết lập đơn đặt hàng gồm các chi phí tìm nguồn hàng, thực hiện quy trình đặt hàng ( giao dịnh, ký kết hợp đồng, thông báo qua lại) và các chi phí chuẩn bị và thực hiện chuyển hàng đến kho của doanh nghiệp.

 Chi phí tồn trữ hàng hoá: Là chi phí phát sinh và thực hiện hoạt động hàng tồn trữ Các chi phí đợc liệt kê dới đây:

 Chi phí về nhà cửa và kho tàng.

 Tiền thuê và khấu hao nhà cửa.

 Chi phí cho bảo hiểm nhà kho, kho hàng.

 Chi phí cho thuê nhà đất.

 Chi phí sử dụng thiết bị, phơng tiện.

 Tiền thuê và khấu hao dụng cụ, thiết bị.

 Chi phí vận hành thiết bị.

 Chi phí nhân lực cho hoạt động giám sát quản lý.

 Phí tổn cho việc đầu t vào hàng dự trữ.

 Thuế đánh vào hàng dự trữ.

 Chi phí cho việc vay mợn.

 Bảo hiểm cho hàng dự trữ.

 Thiệt hại của hàng dự trữ do mất mát, h hỏng hoặc không sử dụng đợc.

Đầu t vào nguồn nhân lực

Nếu nh tài sản cố định là một bộ phận quan trọng hình thành nên năng lực sản xuất của doanh nghiệp thì có thể coi nguồn nhân lực là bộ phận quyết định đến việc vận hành quá trình sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có cơ sở vật chất hiện đại nhng không có đội ngũ lao động có trình độ thì việc vận hành hoạt động sản xuất kinh doanh không hiệu quả và dẫn đến việc đa doanh nghiệp thất bại trớc các đối thủ cạnh tranh.

Nguồn nhân lực trong có chế thị trờng đóng một vai trò hết sức quan trọng, vì thế, trong chiến lợc phát triển, doanh nghiệp không thể không đề cập đến vấn đề đầu t đào tạo cho đội ngũ lao động của mình Để hoạt động đầu t có hiệu quả cần phân chia nguồn nhân lực ra thành đội ngũ cán bộ quản lý, đội ngũ cán bộ nghiên cứu và ứng dụng khoa học và đội ngũ công nhân trực tiếp lao động.

Trong các doanh nghiệp, đội ngũ quản lý, đặc biệt là hàng ngũ giám đốc là một trong các yếu tố quan trọng để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, tuy nhiên phải thừa nhận rằng chúng ta cha có những nhà quản lý doanh nghiệp giỏi theo cơ chế thị trờng, vì vậy việc tổ chức đào tạo có tính hệ thống cho đội ngũ cán bộ này là cực kỳ quan trọng Để có điều kiện tiếp cận với kinh nghiệm của các nớc thì ngoài việc đầu t tiền mời những chuyên gia giỏi của nớc ngoài đến giảng dạy tại Việt Nam, có phải cử những ngời có năng lực và phẩm chất đạo đức đi học ở các nớc về quản lý doanh nghiệp Việc tuyển chọn giám đốc và các chức danh khác trong doanh nghiệp cũng là yêu cầu bức xúc hiện nay Cơ chế bổ nhiệm đề bạt hiện nay rõ ràng là không hiệu quả, do đó cần đầu t cho cơ chế tuyển chọn giám đốc theo hình thức thi tuyển hoặc áp dụng hình thức thuê giám đốc theo hợp đồng có quy định quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng.

Đầu t đa dạng hoá sản phẩm

Với tác động của cuộc cánh mạng khoa học công nghệ và quy luật cạnh tranh trên thị trờng, nhiều doanh nghiệp đã phải sử dụng ngày càng rộng rãi các hình thức đa dạng hoá sản xuất, quá trình đó đã đem lại những giá trị bổ sung khiến các doanh nghiệp phát triển khá linh hoạt nhạy cảm và có độ đề kháng cao trong cạnh tranh Chính vì vậy, đa dạng hoá sản xuất đợc coi là một trong những chiến lợc kinh doanh khá phổ biến giúp các doanh nghiệp chẳng những trụ đứng mà ngày càng phát triển trên con đờng sản xuất kinh doanh. xuất kinh doanh, doanh nghiệp phát triển theo hớng nâng cao trình độ chuyên môn hoá, chỉ tập trung vào thực hiện những công việc cùng loại nhất định, sản xuất một loại sản phẩm hoặc các loại sản phẩm đồng dạng, sản xuất bộ phận, chi tiết của sản phẩm, thực hiện một hoặc một số giai đoạn của quá trình công nghệ sản xuất sản phẩm, điều này có lợi trong chỉ đạo, tổ chức sản xuất nâng cao trình độ chuyên môn của ngời lao động Đa dạng hoá sản xuất liên quan tới việc xác định phơng hớng hoạt động của doanh nghiệp đồng thời liên quan tới quá trình tổ chức hoạt động kinh doanh Quá trình đa dạng hóa là quá trình kết hợp các yếu tố sản xuất về không gian và thời gian Đa dạng hoá sản xuất có quan hệ hữu cơ với các hình thức tổ chức sản xuất khác, trớc hết với chuyên môn hoá đó là xuất phát điểm để tiến hành đa dạng hoá Nói cách khác đa dạng hoá phải đợc thực hiện trên cơ sở nền tảng chuyên môn hoá ban đầu của doanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi mới hoạt động cũng xác định đợc lĩnh vực hoạt động trung tâm, từ lĩnh vực trung tâm đó doanh nghiệp sẽ thiết kế lựa chọn công nghệ và thiết bị phù hợp Trong quá trình phát triển doanh nghiệp sẽ nắm bắt các cơ hội kinh doanh để mở sang lĩnh vực hoạt động khác, trong thực tế chúng ta thấy có nhiều doanh nghiệp khi đăng ký kinh doanh thờng đăng ký đa lĩnh vực hoạt động song trong đó bao giờ có lĩnh vực hoạt động trung tâm, tạo nền tảng cho sự phát triển của nó.

Trong nền kinh tế thị trờng ngày nay bất cứ một doanh nghiệp nào cũng cần xác định cho mình một ngành nghề trung tâm để từ đó đa dạng hoá sản phẩm, tuy nhiên việc đầu t đa dạng hoá luôn phải đợc tính toán kỹ Chuyên môn hoá phải luôn là hớng phát triển chủ đạo của doanh nghiệp ngay cả lĩnh vực đa dạng hoá Điều này có nghĩa các bộ phận đợc tạo lập từ đa dạng hoá, hoạt động phải vơn lên đến độ nhất định với lợng sản phẩm đạt trên mức hoà vốn tạo điều kiện sử dụng hết năng lực thiết bị và ngời lao động có chuyên môn sản xuất vào những hoạt động ổn định nhất định, nếu không đảm bảo đợc điều kiện này sẽ dẫn đến tình trạng nhàm chán kém hiệu quả, sản phẩm sản xuất ra kém sức cạnh tranh trên thị trờng Do đó khi thực hiện đa dạng hoá ng- ời ta thờng thiết lập những bộ phận sản xuất mới với những dự án đợc tính toán kỹ lỡng nh việc thành lập một doanh nghiệp mới Trong dự án này phải tính toán đến nhu cầu, khả năng đảm bảo nguồn lực phải tính rõ các hớng kinh tế - xã hội có thể đạt đợc Tìm hiểu những khả năng có thể gặp để khắc phục.

Quá trình thực hiện đa dạng hoá sản phẩm mang lại những khả năng tích cực nhất định, đa dạng hoá sản xuất là giải pháp tích cực, góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế bảo đảm việc làm và thu nhập cho xã hội Nâng cao hiệu quả kinh tế của các hoạt động sản xuất kinh doanh là mục tiêu trung tâm của công tác quản lý doanh nghiệp, trong từng doanh nghiệp hiệu quả đạt đợc là tất cả tiềm lực huy động và sử dụng cho việc thực hiện cơ cấu sản phẩm đã xác định Trong thực tế, hiện tợng có tính phổ biến là các nguồn lực của doanh nghiệp không sử dụng hết mức thực tế mà thờng nằm dới giới hạn khả năng sản xuất Việc đa dạng hoá sản xuất trên cơ sở nguồn lực sẵn có là cần thiết.Doanh nghiệp tự tạo tiền đề cần thiết để phát triển năng lực sản xuất của mình, ổn định và nâng cao đời sống cho ngời lao động và góp phần thoả mãn những nhu cầu đa dạng hoá của xã hội.

Đầu t vào tài sản vô hình

Khác với tài sản hữu hình, tài sản vô hình là các tài sản không có hình thái cụ thể, tuy nhiên nó có đóng góp quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Các tài sản vô hình đó có thể là uy tín của doanh nghiệp, bầu không khí làm việc, sự nổi tiếng của nhãn mác thơng hiệu, vị trí thơng mại

Các tài sản vô hình không trực tiếp tạo ra sản phẩm nhng nó đã gián tiếp tác động làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra nhanh hơn. Đầu t hợp lý vào tài sản vô hình đồng nghĩa với việc thúc đẩy vị thế, lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên Chẳng hạn, trớc khi doanh nghiệp tung một sản phẩm mới ra thị trờng thì doanh nghiệp buộc phải đầu t cho việc thu thập, xử lý thông tin về nhu cầu thị trờng đối với sản phẩm này và hiện nó đã đợc đáp ứng bao nhiêu và liệu nó có thể chiếm lĩnh đợc bao nhiêu thị phần

Có muôn vàn vấn đề liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua tài sản vô hình Chính vì thế doanh nghiệp cần phải có chính sách đầu t phù hợp, cần phải xem cái nào là quan trọng cần thiết thì đầu t trớc còn lại sẽ tiến hành đầu t dần dần, tránh đầu t dàn trải.

ảnh hởng của đầu t tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Luật doanh nghiệp do Quốc hội thông qua ngày 12/6/99 thì mục đích của doanh nghiệp là thực hiện các hoạt động kinh doanh, có nghĩa là

" Thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu t, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trờng nhằm mục đích sinh lời".

Nh vậy, có thể khẳng định sinh lời, làm giàu cho cá nhân hoặc một vài ngời sở hữu là mục đích trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, mỗi doanh nghiệp dựa trên những căn cứ về thị trờng và tiềm năng của doanh nghiệp, đều cố gắng xây dựng cho mình một chiến lợc phát triển khả thi nhất, phát huy tiềm năng vốn có, khắc phục những yếu điểm chủ quan và khách quan, chiến lợc phát triển đợc xây dựng nhằm thu đợc lợi nhuận khả thi nhất trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, khi mà các doanh nghiệp đều phải tự vơn lên, phát triển mạnh hay phá sản đều do năng lực tự thân của doanh nghiệp hay nói cách khác là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có năng lực sản xuất chiếm lĩnh đ- ợc thị trờng thể hiện qua 4 mặt sau:

Từ đó tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng khả năng chiếm lĩnh thị trờng, tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị tr- ờng, tồn tại vững chắc và an toàn. Đầu t trong doanh nghiệp là bộ phận của đầu t phát triển, là việc bỏ tiền ra để tiến hành các hoạt động nhằm tạo ra tài sản mới cho nền kinh tế, làm tăng tiềm lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đầu t quyết định cho sự ra đời, tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh đều phải xây dựng nhà xởng, cầu trúc hạ tầng, mua sắm và lắp đặt thiết bị, thực hiện công tác xây dựng cơ bản, trực tiếp sản xuất và phân phối sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng.

Một số vấn đề cơ bản về cạnh tranh

Khái niệm chung về cạnh tranh

Theo Mark " cạnh tranh t bản chủ nghĩa là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà t bản nhằm giành giật điều kiện thuận lợi trong sản xuất và mua bán hàng hoá để thu đợc lợi nhuận siêu ngạch".

Cạnh tranh là hiện tợng gắn liền với nền kinh tế thị trờng Cạnh tranh chỉ xuất hiện dới những tiền đề kinh tế và pháp lý cụ thể Ngày nay có lẽ không ai còn hoài nghi về sự phát triển tất yếu của nền kinh tế thị trờng ở nớc ta và vì vậy cạnh tranh đã đợc nhìn nhận chung nh là động lực phát triển nội tại của nền kinh tế thị trờng Cạnh tranh cũng thực sự diễn ra khi pháp luật thừa nhận và bảo hộ tính đa dạng của các loại hình sở hữu, khi có tự do hoá thơng mại và theo đó là tự do kinh doanh và quyền tự chủ của các cá nhân đợc thừa nhận và bảo đảm Cạnh tranh chỉ xuất hiện khi không có độc quyền dới bất cứ hình thức nào Tất cả những tiền đề đó đã hình thành ở nớc ta từ khi chuyển sang cơ chế thị trờng và từ khi Đảng và Nhà nớc ta chủ trơng thúc đẩy nền kinh tế phát triển.

Có thể có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh nh của Mark, Adam Smith song nhìn chung cạnh tranh là sự ganh đua hay chạy đua của các thành viên của một thị trờng hàng hoá, sản phẩm cụ thể nhằm mục đích lôi kéo về phía mình ngày càng nhiều khách hàng, thị trờng và thị phần của một thị trờng Nh vậy, về phơng diện kinh tế, cạnh tranh đợc hình thành trên cơ sở của tiền đề là: Có sự hiện diện của các thành viên, có cuộc chạy đua vì mục tiêu kinh tế giữa các thành viên và chúng đều diễn ra trên một thị trờng hàng hoá cụ thể.

Khả năng cạnh tranh là khả năng duy trì vị trí thị trờng Khả năng nay đòi hỏi phải đạt đợc đồng thời nhiều mục tiêu Doanh nghiệp phải cung cấp sản phẩm có chất lợng thích hợp, đúng lúc và với giá cạnh tranh Hơn nữa, nó phải có thể cung cấp các loại sản phẩm đa dạng để đáp ứng các yêu cầu riêng biệt và phải phản ứng nhanh chóng với thay đổi thị hiếu Ngoài ra, thành công còn phụ thuộc vào khả năng đổi mới của doanh nghiệp, khả năng xây dựng một hệ thống marketing hiệu quả và xây dựng thơng hiệu, v.v.

1.2.1.2 Lợi thế và các loại hình cạnh tranh.

Mục đích của mọi doanh nghiệp khi kinh doanh trên thị trờng là cố gắng đạt đợc một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác Tuy nhiên không phải lợi thế cạnh tranh nào cũng có ý nghĩa chiến lợc hay có thể duy trì trong một thời gian dài và có hay không một lợi thế cạnh tranh có thể đảm bảo cho một chiến lợc kinh doanh thành công? Vốn, công nghệ, lao động hoặc các kỹ năng sản xuất có phải là tạo ra lợi thế cạnh tranh hay không? Có thể thấy rằng, nguồn lực về vốn luôn là một nhân tố tác động đến lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp Về vấn đề này không thể chỉ hiểu nguồn lực này là số lợng vốn có đợc mà trớc hết nó phải là khả năng sử dụng nguồn vốn Hiệu quả sử dụng vốn sẽ làm cho nhu cầu về vốn của doanh nghiệp giảm tơng đối, do đó sẽ cần ít vốn hơn cho những nhu cầu kinh doanh nhất định, từ đó chi phí cho sử dụng vốn sẽ giảm đi, tăng lợi thế cạnh tranh về chi phí Khi đã có vốn, một việc làm không thể thiếu của doanh nghiệp là đầu t vào trang thiết bị máy móc, công nghệ Công nghệ đợc đầu t phải không quá lạc hậu và phù hợp với quy mô cũng nh phạm vi hoạt động của doanh nghiệp thì mới có thể nâng cao chất l- ợng sản phẩm, giảm chi phí và tạo lợi thế cạnh tranh Bên cạnh vốn và công nghệ thì có một đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm, năng lực và một đội ngũ công nhân lành nghề, có kỷ luật lao động cao sẽ tạo ra cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh không chỉ trớc mắt mà còn trong dài hạn.

Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp làm thế nào để nhận biết và đạt đợc lợi thế cạnh tranh dài hạn Doanh nghiệp cũng cần phải biết xây dựng chiến lợc kinh doanh khi có một lợi thế cạnh tranh và biết cạnh tranh với các doanh nghiệp khác có một lợi thế cạnh tranh dài hạn mà mình không có.

Lợi thế cạnh tranh dài hạn không phải luôn dễ dàng xác định đợc Các hãng sản xuất bột giặt đều cố gắng xây dựng các lợi thế, nhng nó nhanh chóng bị bắt chớc ngay sau đó Trong thị trờng hàng điện tử có hãng đã cố gắng lợi dụng một lợi thế hơn so với đổi thủ của mình, nhng lợi thế đó lại sớm trở nên không quan trọng với mong muốn của ngời tiêu dùng Tuy nhiên, không hẳn có một lợi thế cạnh tranh dài hạn là các doanh nghiệp đã chắc chắn có đợc thành công Đó chỉ là những nhân tố cần thiết mà thôi, điều quan trọng là các doanh nghiệp phải biết tận dụng một cách hoàn hảo để xây dựng cho mình một chiến lợc kinh doanh hợp lý Nếu luôn tự tin vào lợi thế của mình mà không có những kế sách linh động thì những lợi thế đó sẽ sớm bị các đối thủ cạnh tranh khác thu hẹp khoảng cách.

Nh vậy, mọi nhà kinh doanh cần phải khám phá xem một lợi thế cạnh tranh dài hạn mà mình đang nắm giữ và cần phải nghiên cứu tỉ mỉ để có thể tận dụng kết hợp một cánh chính xác nhất nhằm xây dựng một chiến lợc cạnh tranh, chiến lợc kinh doanh phù hợp với bản thân doanh nghiệp. b Các loại hình cạnh tranh.

Cạnh tranh trên thị trờng đợc phân thành nhiều loại khác nhau Xét theo phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh đợc chia làm 2 loại: cạnh tranh giữa các ngành và cạnh tranh trong nội bộ ngành Để giành lợi thế trên thị trờng, các doanh nghiệp phải nắm vững các loại cạnh tranh này để xác định đúng đối thủ cạnh tranh, từ đó lựa chọn chính xác vũ khí cạnh tranh phù hợp với điều kiện và đặc điểm của mình.

Cạnh tranh giữa các ngành: là cuộc đấu tranh giữa các nhà doanh nghiệp sản xuất, mua bán hàng hoá, dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm thu lợi nhuận và có tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với vốn đã bỏ ra và đầu t vốn vào ngành có lợi nhất cho sự phát triển Sự cạnh tranh giữa các ngành dẫn đến việc các doanh nghiệp luôn tìm kiếm những ngành đầu t có lợi nhất nên đã chuyển vốn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành có nhiều lợi nhuận Sau một thời gian nhất định, sự điều chuyển tự nhiên theo tiếng gọi của lợi nhuận này, vô hình chung hình thành lên sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất, dẫn đến kết quả cuối cùng là các chủ doanh nghiệp đầu t ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau chỉ thu đợc lợi nhuận nh nhau.

Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó Cạnh tranh trong nội bộ ngành dẫn đến sự hình thành giá cả thị trờng đồng nhất đối với hàng hoá dịch vụ cùng loại trên cơ sở giá trị xã hội của hàng hoá dịch vụ đó Trong cuộc cạnh tranh này, các doanh nghiệp thôn tính lẫn nhau Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị tr - ờng, những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản.

Khi nền sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lợng ngời cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt Do đó, để thắng trong cuộc chiến giành lợi nhuận tối đa, các doanh nghiệp không ngừng thu thập thông tin về các đối thủ, đem so sánh với bản thân doanh nghiệp, nhờ đó phát hiện đợc những lĩnh vực mà mình có u thế hay bất lợi trong cạnh tranh và là cơ sở để xây dựng đợc một chiến lợc cạnh tranh đúng đắn.

Vai trò tất yếu của cạnh tranh đối với doanh nghiệp và nền kinh tế thị trờng

Một điều tất yếu và đặc trng cơ bản của nền kinh tế thị trờng đó là: Bất kỳ một doanh nghiệp nào tham gia vào sản xuất kinh doanh một loại hàng hoá nào đó trên thị trờng đều phải chấp nhận cạnh tranh Cạnh tranh phát triển cùng với sự phát triển của nền sản xuất hàng hoá Sản xuất hàng hoá càng tăng sản xuất bán ra càng nhiều sản lợng, ngời cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt, kết quả trong cạnh tranh sẽ có một doanh nghiệp thua cuộc và bị gạt ra khỏi thị trờng trong khi đó có một số doanh nghiệp sẽ tồn tại và phát triển hơn nữa Chính vì quy luật khắc nghiệt đó làm cho doanh nghiệp phải luôn phấn đấu hết khả năng để thích nghi một cách tốt nhất Do vậy, trong nền kinh tế thị trờng luôn biến động các doanh nghiệp biết mình phải làm gì, làm thế nào và vì sao phải làm nh vậy, có thế thì doanh nghiệp mới xác định đợc cho mình một phơng hớng kinh doanh cụ thể, mục tiêu đảm bảo tạo sự thắng thế trong cạnh tranh. Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, cạnh tranh sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, ảnh hởng đến uy tín của doanh nghiệp trên thơng trờng. Đối với ngời tiêu dùng, cạnh tranh giúp họ thoả mãn nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ, chất lợng sản phẩm ngày càng cao cùng với mức giá cả ngày càng phù hợp với khả năng của họ. Đối với nền kinh tế quốc dân thì cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng của mọi thành phần kinh tế, tạo điều kiện để phát huy lực lợng sản xuất, nâng cao tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện đại hoá nền sản xuất xã hội Đó cũng là điều kiện để xoá bỏ độc quyền bất hợp lý, xoá bỏ bất bình đẳng trong kinh doanh, phát huy tính tháo vát, năng động và óc sáng tạo trong các doanh nghiệp, gợi mở nhu cầu thông qua việc tạo ra nhiều sản phẩm mới,nâng chất lợng đời sống xã hội, phát triển nền văn minh nhân loại.

Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp

Do sự khan hiếm nguồn lực xã hội, khả năng kinh doanh của doanh nghiệp hạn chế nên các doanh nghiệp không thể có lợi thế hơn các đối thủ về mọi mặt Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần biết tận dụng những lợi thế của mình, biến chúng thành các công cụ cạnh tranh thực sự lợi hại để đạt đợc mục tiêu kinh tế đã đặt ra Các công cụ đợc các doanh nghiệp trong ngành sử dụng trong cạnh tranh bao gồm sản phẩm và chất lợng sản phẩm, giá bán, thời gian và bí quyết công nghệ, các rào cản, khả năng tài chính, nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm , những công cụ này đợc sử dụng trong nhiều điều kiện khác nhau và ở các mức độ khác nhau.

1.2.3.1 Sản phẩm và chất lợng sản phẩm.

Sản xuất cái gì? Cho ai? Là câu hỏi lớn nhất mà mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phải đối mặt trong cơ chế thị trờng Trả lời đợc câu hỏi này có nghĩa là doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một chính sách sản phẩm. Không một doanh nghiệp nào hoạt động trên thị trờng mà lại không có sản phẩm kinh doanh cho dù là hữu hình hay vô hình Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là phải làm cho sản phẩm của mình thích ứng đợc với thị trờng một cách nhanh chóng thì mới có thể tiêu thụ hết trên thị trờng, mở rộng thị trờng, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

Có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh từ sản phẩm theo hai cách: Đa dạng hoá sản phẩm: Mức độ đa dạng của sản phẩm thể hiện ở danh mục sản phẩm của công ty (đó là tập hợp của tất cả những loại sản phẩm và mặt hàng đợc đa ra để bán) Để có thể theo kịp nhu cầu thị trờng, bên cạnh việc duy trì và cải tiến các loại sản phẩm hiện đang là thế mạnh, doanh nghiệp cũng cần nghiên cứu các sản phẩm mới nhằm phát triển và mở rộng thị trờng tiêu thụ hàng hoá Đa dạng hoá sản phẩm không chỉ là để đảm bảo đáp ứng đ- ợc nhu cầu thị trờng, thu nhiều lợi nhuận mà còn là một giải pháp phân tán sự rủi ro trong kinh doanh khi mà cuộc cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, quyết liệt. Đi đôi với việc thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, để đảm bảo đứng vững trong cuộc cạnh tranh, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm bằng cách tạo ra sản phẩm dịch vụ mà khách hàng cho là có những điểm độc đáo và từ đó hấp dẫn khách hàng vì sự độc đáo đó Ưu điểm của vợt qua lòng trung thành của khách hàng về nhãn hiệu mà doanh nghiệp xây dựng đợc Tuy nhiên, doanh nghiệp rất khó giữ vững thị phần của mình vì khó có thể duy trì sự khác biệt trong thời gian dài do bị đối thủ bắt chớc rất nhanh và gặp khó khăn trong duy trì giá cao.

Nh vậy, sản phẩm và xác định cơ cấu sản phẩm tối u là một trong những yếu tố quyết định sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng.

Chất lợng sản phẩm đợc hình thành từ khâu thiết kế tới tổ chức sản xuất và ngay cả sau khi tiêu thụ hàng hoá và chịu tác động của nhiều yếu tố: công nghệ dây chuyền sản xuất, nguyên vật liệu, trình độ tay nghề lao động, trình độ quản lý Chất lợng sản phẩm có thể đợc hiểu là mức độ đáp ứng các tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật hoặc là khả năng thoả mãn nhu cầu của ngời tiêu dùng. Nâng cao chất lợng thì phải giải quyết đợc cả hai vấn đề trên.

Xuất phát từ quan điểm thoả mãn nhu cầu của ngời tiêu dùng, khi đời sống của con ngời ngày càng cao thì việc cải thiện chất lợng sản phẩm trở thành vấn đề cấp bách đối với mỗi doanh nghiệp Làm ngợc lại, doanh nghiệp đã tự từ chối khách hàng, đẩy lùi hoạt động sản xuất kinh doanh Mặt khác, cải tiến sản phẩm còn giúp doanh nghiệp hội nhập tốt hơn với xu hớng toàn cầu hoá nền kinh tế, vơn tới những thị trờng xa hơn.

Hiện nay, khi nền kinh tế ngày càng phát triển, một quan niệm mới về chất lợng đã xuất hiện: chất lợng sản phẩm không chỉ là tốt, bền, đẹp mà nó còn do khách hàng quyết định Quản lý chất lợng sản phẩm là yếu tố chủ quan còn sự đánh gía của khách hàng mang tính khách quan ở đây, nhân tố khách quan đã tác động, chi phối yếu tố chủ quan Quan niệm này xuất phát từ thực tế là mức độ cạnh tranh trên thị trờng ngày càng trở nên quyết liệt hơn.

Chất lợng sản phẩm thể hiện tính quyết định sức cạnh tranh của doanh nghiệp ở chỗ:

- Nâng cao chất lợng sản phẩm sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lợng hàng hoá bán ra, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.

- Sản phẩm chất lợng cao sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp, kích thích khách hàng mua hàng và mở rộng thị trờng.

- Chất lợng sản phẩm cao làm tăng khả năng sinh lời, cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp.

Giá cả là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định thị phần của doanh nghiệp và khả năng sinh lời của nó Đồng thời, giá cả còn là công cụ linh hoạt nhất, mềm dẻo nhất trong cạnh tranh

Giá cả sản phẩm trên thị trờng đợc hình thành thông qua thoả thuận giữa ngời bán và ngời mua Nó đóng vai trò quan trọng trong quyết định mua hay không mua của khách hàng Trong nền kinh tế thị trờng, có sự cạnh tranh của các doanh nghiệp, “khách hàng là thợng đế” họ có quyền lựa chọn những gì mà họ cho là tốt nhất, và cùng một loại sản phẩm với chất lợng tơng đơng nhau, chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giá bán thấp hơn, khi đó sản lợng tiêu thụ của doanh nghiệp sẽ tăng lên Mặc dù vậy, khi thu nhập của đại bộ phận dân c đều tăng, khoa học kỹ thuật phát triển thì việc định giá thấp cha hẳn là giải pháp hữu hiệu, đôi khi còn bị đánh đồng với việc suy giảm chất lợng Vì vậy, định giá thấp, định giá ngang thị trờng hay định giá cao, làm sao sử dụng giá cả nh một vũ khí cạnh tranh lợi hại là tuỳ thuộc vào từng loại sản phẩm, từng giai đoạn trong chu kỳ sản phẩm hay tùy thuộc vào đặc điểm của từng vùng thị trờng

Quan hệ giá cả - chất lợng

Quan điểm giản đơn nhất về lợi thế cạnh tranh là các doanh nghiệp cạnh tranh về hiệu suất (ảnh hởng chi phí và làm giảm giá) hoặc về các đặc tr- ng sản phẩm mà khách hàng mong muốn (ảnh hởng chất lợng và làm tăng giá) Lợi nhuận thu đợc từ hai nguồn: (1) cực tiểu chi phí hoặc tăng giá để tăng lợi nhuận hoặc (2) tăng số lợng bán để nâng cao việc sử dụng công suất và phân bổ chi phí cố định cho một số lợng lớn hơn Đây là quan điểm kế toán đơn giản nhất lý giải lợi nhuận có từ đâu Porter khái quát ba chiến lợc chung tạo lợi thế cạnh tranh phù hợp với quan điểm kế toán về nguồn tạo ra lợi nhuËn

Chiến lợc chung thứ nhất là dẫn đầu về giá thành Với chiến lợc này,doanh nghiệp chú trọng hiệu suất và giảm chi phí để nó có thể định giá thấp hơn và bán nhiều hơn đối thủ Đây là chiến lợc lợi nhuận thấp, số lợng nhiều.

Chiến lợc chung thứ hai, phân biệt hoá (differentiation), là tạo ra sản phẩm với chất lợng đặc biệt đợc cảm nhận là độc đáo, duy nhất Chất lợng vợt trội này cho phép doanh nghiệp bán ở giá cao hơn cho khách hàng mong muốn chất lợng nh vậy và sẵn sàng trả cho chất lợng này.

Chiến lợc thứ ba, tập trung (focus), dựa vào sự phân đoạn thị trờng. Bằng cách tập trung vào một phần nhỏ của thị trờng, doanh nghiệp tìm ra một lỗ hổng (niche) không có đối thủ trực tiếp nào, cho phép doanh nghiệp bán một sản phẩm chất lợng cao giá cao cho một số lợng khách hàng nhỏ nhng sành sỏi Chiến lợc tập trung là cách tiếp cận lợi nhuận cao, số lợng nhỏ.

Một mô hình giá cả - chất lợng năng động hơn cần xem xét các đối thủ phản ứng và xoay xở nh thế nào chung quanh vị trí giá cả - chất lợng mà các đối thủ cạnh tranh chiếm giữ Nó sẽ đặt ra vấn đề, theo thời gian, các doanh nghiệp thay đổi tỉ lệ giá cả - chất lợng (giá trị đối với khách hàng) nh thế nào hoặc vị thế của chúng nh thế nào để tạo lợi thế cạnh tranh Các công ty dịch chuyển từ vị trí này sang vị trí khác và các đối thủ phản ứng lại các nớc đi của chóng.

Gần đây, Porter thừa nhận tính không ổn định của các chiến lợc chung và sự cần thiết có các mô hình năng động hơn để giải thích tính năng động trong cạnh tranh của giá và chất lợng Ông ta cho rằng các nguồn tạo lợi thế cạnh tranh thờng xuyên phát triển Ví dụ, các doanh nghiệp cạnh tranh bằng chiến lợc phân biệt hoá phải tìm ra các cách thức mới để thêm vào sự phân biệt hoá của nó, hay, một cách tối thiểu, nâng cao hiệu quả của nó trong việc phân biệt hoá theo cách cũ Định vị sản phẩm có thể là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Thông thờng các doanh nghiệp cung ứng các mức chất lợng khác nhau ở mức giá khác nhau vì nếu tất cả chúng cung cấp sản phẩm với cùng một mức chất lợng và giá, chúng sẽ tạo ra thị trờng một mặt hàng Khi chất lợng không còn là một yếu tố, các doanh nghiệp buộc phải tiến hành các cuộc chiến tranh giá cả do đây là chiều hớng duy nhất chúng có thể cạnh tranh Khi cạnh tranh gia tăng, các doanh nghiệp sử dụng các mức chất lợng và dịch vụ mới để tự phân biệt hoá chúng Một số doanh nghiệp cố gắng bao trùm khoảng trống giữa một bên là một doanh nghiệp phân biệt hoá với chất lợng cao giá cao và một bên là doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí (thấp) chất lợng thấp để trở thành một nhà sản xuất tất cả mặt hàng.

Các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.4.1 Các nhân tố khách quan.

Các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trờng luôn phải chịu sự chi phối của các yếu tố không mong muốn gây cản trở hay thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm của mỗi doanh nghiệp Trong đó một số nhân tố có ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng thì đợc chú ý quan tâm một cách rõ nét. a Môi trờng nền kinh tế quốc dân.

 Các yếu tố kinh tế: bao gồm trạng thái phát triển của nền kinh tế, tỉ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, các chính sách kinh tế của Nhà nớc Các yếu tố này có ảnh hởng đến nhiều mặt, nhiều ngành và nhiều lĩnh vực của đời sống kinh tế do đó mà các doanh nghiệp phải biết lựa chọn các ảnh hởng của nó.

 Các yếu tố chính trị và pháp luật: Nhân tố này có một ảnh hởng rộng lớn đối với môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp Có thể nói quan điểm đờng lối chính trị nào, hệ thống pháp luật và chính sách nào sẽ có môi trờng kinh doanh đó Nó có thể tạo ra thời cơ hoặc cản trở hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

 Các yếu tố về kỹ thuật - công nghệ: Trong thời đại ngày nay thì yếu tố kỹ thuật và công nghệ có một vị trí rất quan trọng, ngày càng quyết định trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Nó có ảnh hởng trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ trên thị trờng đó là chất lợng và giá bán của sản phẩm đó Do đó, nó có tác động đến lợi nhuận, thị phần và tạo điều kiện phát triển kinh doanh ngày càng bền vững cho mỗi doanh nghiệp.

 Các nhân tố về văn hoá xã hội: Những nhân tố này tuy có ảnh h- ởng chậm nhng cũng rất sâu sắc đến môi trờng kinh doanh Trong thực tế các vấn đề về tôn giáo, tín ngỡng, trình độ dân trí có ảnh hởng khá rõ nét đến cơ cấu của thị trờng Ví dụ nh, kết cấu dân c và trình độ dân trí có ảnh hởng hầu hết đến thẩm mỹ thị hiếu và dẫn đến sự đòi hỏi về mẫu mã chủng loại, màu sắc của sản phẩm. b Môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành.

 Khách hàng: Khách hàng là một nhân tố hết sức quan trọng ảnh hởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Vì thực chất khách hàng là thị trờng của doanh nghiệp, số lợng, kết cấu khách hàng, động cơ mua hàng, thị hiếu, là yếu tố cần tính đến trong hoạch định kinh doanh.

 Số lợng các doanh nghiệp cùng kinh doanh một loại mặt hàng.

Số lợng các doanh nghiệp cùng kinh doanh một loại mặt hàng và quy mô sản xuất kinh doanh của chúng ảnh hởng đến khả năng cung cấp hàng hoá và dịch vụ của ngành đồng thời có ảnh hởng rất lớn đến vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.

 Số lợng cung ứng của các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp ảnh hởng lớn đến môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành Thị trờng càng phát triển bao nhiêu càng tạo ra khả năng lớn cho sự lựa chọn các yếu tố đầu vào tối u bấy nhiêu Ngoài ra sức ép của các nhà cung cấp cũng có thể tạo ra nhiều thuận lợi hoặc khó khăn cho các nhà sản xuất kinh doanh Sức ép này sẽ gia tăng trong các trờng hợp sau:

- Một số công ty độc quyền cung cấp.

- Không có sản phẩm thay thế.

- Nguồn cung ứng trở nên khó khăn.

- Nhà cung cấp bảo đảm yếu tố đầu vào quan trọng nhất cho doanh nghiệp.

1.2.4.2 Các yếu tố chủ quan. Đây là nhóm nhân tố bên trong mang tính chất chủ động có tác động mạnh tới quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị tr- êng. a Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp.

Một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với một công nghệ tiên tiến phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chắc chắn sẽ làm tăng sức cạnh tranh của đơn vị Một hệ thống cơ sở vững chắc hiện đại sẽ nâng cao chất lợng sản phẩm từ đó hạ giá thành sản phẩm tăng sức cạnh tranh tơng đối so với sản phẩm khác ảnh hởng rất lớn tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tạo điều kiện đa sản phẩm của doanh nghiệp xâm nhập vào thị trờng, chiếm lĩnh thị trờng và khách hàng. b Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển. Đây là nhân tố bên trong quan trọng của mỗi doanh nghiệp Nhờ bộ máy sản xuất thích ứng mới có thể tạo ra những sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trờng Mặt khác, khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển liên quan trực tiếp đến vấn đề chất lợng và chi phí sản xuất sản phẩm, đó là hai u thế cạnh tranh của sản phẩm trên thị trờng.

Khả năng sản xuất tập trung chủ yếu vào các vấn đề: năng lực và chất l- ợng sản xuất, chi phí và thời hạn sản xuất, đặc điểm sản xuất, tác động của kinh nghiệm và quy mô Phân tích khả năng R&D hớng tới các vấn đề: phát triển sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu bằng sáng chế. c Nguồn nhân lực.

Con ngời có vị trí quan trọng trong mọi quá trình sản xuất, thông qua hoạt động của con ngời mà các khâu của quá trình quản lý chiến lợc ( kinh doanh, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá, đợc thực hiện có chất lợng cao).

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp là ngời có vai trò quan trọng trong quá trình chiến lợc, cán bộ quản lý là ngời trực tiếp làm công tác chức năng và thực hành công tác quản lý sản xuất - kinh doanh; các thợ cả, nghệ nhân và công nhân có tay nghề cao.

Thực trạng về số lợng, chất lợng cơ cấu các loại lao động hiện có trong doanh nghiệp và khả năng phát triển nguồn nhân lực là nhân tố không thể thiếu, quyết định cạnh tranh Một doanh nghiệp mạnh là một doanh nghiệp có đội ngũ lao động sáng tạo, khả năng chuyên môn và phù hợp với yêu cầu đòi hỏi ngày càng gay gắt về nhân lực của thị trờng. d Marketing.

Marketing là nội dung đầu tiên của việc phân tích và đánh giá đợc khả số vấn đề nh chủng loại sản phẩm, sản phẩm và chất lợng sản phẩm, thị phần, giá sản phẩm, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, chất lợng và chi phí phân phối hàng hóa, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán hàng.

Quá trình hình thành và phát triển của Austnam

Tháng 4 năm 1992, vào đúng thời điểm khi nền công nghiệp xây dựng ở miền Bắc Việt Nam bắt đầu khởi sắc và lớn mạnh, một công ty liên doanh giữa úc và Việt Nam đã đợc thành lập theo giấy phép đầu t số 358/GP của uỷ ban nhà nớc về hợp tác và đầu t (nay là Bộ Kế hoạch và Đầu t) - Công ty

AUSTNAM Sự ra đời của Austnam đã đánh dấu bớc khởi đầu quan trọng cho ngành sản xuất tấm lợp kim loại ở miền Bắc Việt Nam để thay thế cho hàng nhập khẩu lúc đó.

Austnam đợc thị trờng đánh giá là nhà sản xuất và cung cấp chuyên nghiệp sản phẩm tấm lợp kim loại và các phụ kiện kết cấu mái lợp chất lợng cao Công ty hiện có một nhà máy sản xuất đặt tại địa chỉ 109 đờng Trờng Chinh và trụ sở văn phòng đặt tại 112 đờng Trờng Chinh, Hà nội.

Austnam còn tự hào là thành viên của một tập đoàn đầu t công nghiệp úc tại Việt Nam mang tên Vietnam Industrial Investments Ltd (Viết tắt là VII) Các thành viên khác trong tập đoàn bao gồm: Công ty thép Việt úc Vinausteel; Công ty lới thép hàn VRC và Công ty thép kết cấu SSE Tuy rằng các thành viên trong tập đoàn hoạt động độc lập, nhng lại đợc chỉ đạo chung bởi một Hội đồng quản trị gồm những thành viên giàu kinh nghiệm Chính vì vậy, Austnam thờng xuyên đợc t vấn và trao đổi thông tin, kinh nghiệm trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh của mình Đây chính là một lợi thế của Austnam mà các doanh nghiệp cùng ngành không có.

Khởi đầu từ một doanh nghiệp cỡ nhỏ với nguồn nhân lực chỉ dới 10 ngời và duy nhất một dây chuyền sản xuất tôn sóng tròn trong những năm

1993 - 1995, Austnam đã từng bớc phát triển và không ngừng lớn mạnh Đến nay, Austnam đã có một đội ngũ cán bộ công nhân viên trên 70 ngời (trong đó60% có trình độ đại học và trên đại học; số còn lại là công nhân lao động kỹ thuật có tay nghề cao) và 14 dây chuyền sản xuất tôn theo công nghệ của ú c đợc đánh giá là hiện đại vào loại bậc nhất ở Việt Nam.

Sản phẩm của Austnam bao gồm tấm lợp kim loại có màu và không màu và các sản phẩm phụ kiện (ốp nóc, ốp sờn, máng nớc, ) Những sản phẩm này không ngừng đợc đa dạng hóa về độ dày, màu sắc, chất lợng nhằm thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng Không chỉ có thế, Austnam còn có một hệ thống dịch vụ hoàn hảo, từ t vấn kỹ thuật và vận chuyển miễn phí đến cung cấp sản phẩm đồng bộ từ móng đến mái và thi công trọn gói khung nhà thÐp tiÒn chÕ.

Với sản phẩm chất lợng cao, dịch vụ hoàn hảo và uy tín lâu năm trên thị trờng, Austnam đã chiếm lĩnh đợc một thị trờng rộng lớn bao gồm Hà Nội và toàn bộ các tỉnh phía Bắc Việt Nam, từ Đà Nẵng trở ra.

Qua hơn một thập niên trởng thành và phát triển, Austnam đã xây dựng thành công một mô hình doanh nghiệp nhỏ, trong đó có sự kết hợp hài hòa giữa kỹ năng, trình độ quản lý của nớc ngoài với văn hóa, con ngời và môi tr- ờng Việt Nam Điểm căn bản tạo nên nền tảng chuyên nghiệp của mô hình này chính là ở những đầu t cơ bản về hệ thống quản lý hay những chính sách nhân sự, tài chính hết sức linh hoạt và hiệu quả mà nhiều doanh nghiệp nhỏ khác thờng bỏ qua Hơn thế nữa là việc tận dụng và khai thác triệt để những nguồn lực sẵn có và dôi d trên thị trờng.

Với mô hình này, Austnam đã hết sức linh hoạt và uyển chuyển trớc những thay đổi của thị trờng, nhờ đó luôn là ngời đi tiên phong trong các phong trào

Austnam tin tởng chắc chắn rằng trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam nh hiện nay, khi sự phát triển của nền kinh tế có phần đóng góp quan trọng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, thì "mô hình Austnam" sẽ nhanh chóng trở thành mô hình kiểu mẫu cho một sự phát triển bền vững và ổn định.

Trải qua những thăng trầm của nền kinh tế nói chung và ngành tấm lợp kim loại nói riêng, Austnam đã từng bớc khẳng định đợc vị trí vững vàng của mình trên thơng trờng Việt Nam và đang vững bớc trên con đờng phát triển.

 Là doanh nghiệp khởi sự và xây dựng thị trờng tấm lợp kim loại màu ở miền Bắc Việt Nam.

 Là doanh nghiệp tấm lợp kim loại đầu tiên có hệ thống quản lý chất lợng đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000.

 Là doanh nghiệp tấm lợp kim loại đầu tiên và duy nhất đạt Giải thởng chất lợng Việt Nam năm 2000 & 2001.

 Là 01 trong 04 doanh nghiệp đứng đầu toàn quốc đợc Thủ tớng Chính phủ tặng bằng khen về hệ thống chất lợng năm 2001.

 Là 01 trong 03 doanh nghiệp xuất sắc nhất thuộc ngành Xây dựng và Vật liệu xây dựng đoạt Giải thởng Rồng Vàng năm 2002.

 Là 01 trong 06 doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài xuất sắc nhất đợc UBND thành phố Hà Nội tặng bằng khen năm 2002.

Là doanh nghiệp tấm lợp kim loại đầu tiên và duy nhất có sản phẩm liên tục đợc ngời tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lợng cao từ 1998.

Yêu cầu của khách hàng và thị trờng. Đối tợng bán hàng của ngành tôn nói chung và Austnam nói riêng tập trung chủ yếu ở các công trình xây dựng bao gồm công trình công nghiệp nhẹ và công trình dân dụng, do vậy khách hàng chủ yếu của Austnam là những nhà thiết kế, nhà thầu, sở xây dựng, các công ty xây dựng, chủ dự án, giám sát dự án, chủ hộ gia đình trên khắp các tỉnh và thành phố ở miền Bắc Việt Nam.

Do tính chất đặc thù của ngành xây dựng và sản phẩm tấm kim loại, các yêu cầu của khách hàng và thị trờng tập trung chủ yếu vào các vấn đề sau:

Những thành tựu nổi bật của Austnam

 Chất lợng đảm bảo (không cong vênh, xớc xát bề mặt, lớp sơn không bong tróc, )

 Yêu cầu chính xác về độ dài - Đây là một nét đặc thù của sản phẩm tấm lợp kim loại Austnam do Austnam sản xuất tôn theo bất cứ độ dài nào mà khách hàng yêu cầu.

Mục tiêu và quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lợc đợc hiểu là định hớng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ nhất định và hệ thống các chính sách, biện pháp, trình tự thực hiện mục tiêu đề ra trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, loại trừ những yếu tố may rủi ngẫu nhiên, sự tồn tại và thành công của các doanh nghiệp phụ thuộc trớc hết vào tính đúng đắn của chiến lợc kinh doanh mà doanh nghiệp đó vạch ra và thực thi tốt chiến lợc đó Hoạch định chiến lợc vì vậy đợc coi là công việc tối cần thiết đối với bất cứ doanh nghiệp nào ở Austnam, xây dựng chiến lợc đợc coi là một quá trình động Điều đó có nghĩa là chiến lợc ở Austnam luôn luôn đợc xem xét và điều chỉnh cho phù hợp với môi trờng kinh doanh mà tại đó Công ty đang hoạt động

Austnam cho rằng, một chiến lợc kinh doanh hợp lý và có hiệu quả phải thỏa mãn đợc các yêu cầu:

- Mở rộng và củng cố đợc thế lực của doanh nghiệp

- Bảo đảm tính an toàn trong kinh doanh

- Phải xác định phạm vi, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu kinh doanh

- Phải dự đoán đợc môi trờng kinh doanh trong tơng lai

- Phải có các chiến lợc kinh doanh dự phòng

- Phải kết hợp giữa "Chín muồi" và "Thời cơ"

Trong thực tiễn, ở Austnam, trình tự xây dựng chiến lợc bao gồm các b- ớc chủ yếu sau:

- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lợc bao gồm việc xác định ngành nghề kinh doanh; công bố các mục tiêu chính làm cơ sở cho hoạch định chiến lợc kinh doanh; đa ra triết lý kinh doanh.

- Nhận diện cơ hội và nguy cơ đe dọa thông qua việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nh chính trị, luật pháp, kinh tế, kỹ thuật, văn hóa xã hội, khách hàng, ngời cung ứng, đối thủ cạnh tranh, trung gian th- ơng mại,

- Phân tích thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Nói một cách cụ thể hơn thì đó là những yếu tố thuộc tiềm năng của Công ty so với đối thủ cạnh tranh và những thuộc tính làm suy giảm tiềm lực của doanh nghiệp.

- Xây dựng các chiến lợc

- Lựa chọn chiến lợc thích hợp với điều kiện của doanh nghiệp.

Xây dựng mục tiêu chiến lợc là cơ sở nền tảng cho công tác hoạch định chiến lợc Đó chính là cái đích hay những kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt đợc trong kinh doanh Mục tiêu có vai trò quan trọng trong quản trị chiến lợc Mục tiêu đợc phân bổ thành những chỉ tiêu cho các đơn vị trực thuộc, là căn cứ để phân tích, đánh giá các tình huống xử lý khác nhau; nó gắn liền và chi phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp.

Mục tiêu chiến lợc của Austnam trong giai đoạn trớc mắt là: " TấM LợP HàNG ĐầU ở MIềN BắC VIệT NAM" Để đạt đợc mục tiêu này, những yêu cầu sau đây phải đạt đợc:

- Austnam là sự lựa chọn hàng đầu về tấm lợp kim loại ở miền Bắc Việt Nam

- Tấm lợp Austnam đợc sử dụng rộng rãi ở miền Bắc/ Trung Việt Nam

- Tấm lợp Austnam có sẵn và đợc sử dụng ở miền Nam Việt Nam.

Từ khẩu hiệu "Đa dạng hóa sản phẩm tấm lợp kim loại" trong những năm 1999 - 2000, khẩu hiệu giờ đây của Austnam là "Đồng bộ hóa sản phÈm".

Với khẩu hiệu này, Austnam đã đề ra những mục tiêu cụ thể sau:

 100% hợp đồng đạt mức đồng bộ hóa ở mức bao che vào năm 2002.

 70% hợp đồng đạt mức đồng bộ hóa ở mức khung nhẹ + mái vào n¨m 2003

 Sản xuất khung nhà nhẹ vào năm 2004

 Sản xuất thép mạ phủ và sơn màu vào năm 2005

Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Austnam trên thị trờng tôn

Từ khi thành lập đến nay, Austnam chủ yếu sản xuất những sản phẩm tôn phục vụ cho việc lắp ráp khung và mái nhà vì vậy mà đối tợng khách hàng của Austnam là các tổ chức, cơ quan và cá nhân ngời tiêu dùng Qua một thời gian dài tồn tại và phát triển thì công việc kinh doanh của Austnam đã ngày càng trở nên hoàn thiện hơn từ sản phẩm cho đến dịch vụ Những thành tựu này đã góp phần không nhỏ vào việc tạo ra một lợi thế tơng đối trong cạnh tranh cho Austnam trên thị trờng tôn Cụ thể là những thành tựu sau:

 Austnam là doanh nghiệp khởi sự và xây dựng thị trờng tấm lợp kim loại màu ở miền Bắc Việt Nam Với các màu tiêu chuẩn nh Đỏ gạch, Xanh rêu, Xanh nớc biển, Austnam đã nhanh chóng tạo ra một trào lu sử dụng tôn màu ở Hà nội và các tỉnh phía Bắc

 Austnam là doanh nghiệp đầu tiên giới thiệu vít lợp tôn chất lợng cao thay cho ti móc tôn Việc sử dụng vít lợp tôn đã làm thay đổi đáng kể công nghệ lợp mái, góp phần nâng cao chất lợng và tuổi thọ của công trình, đồng thời tạo dáng thẩm mỹ cho các công trình công nghiệp và dân dụng, đặc biệt là với vít màu.

 Austnam là doanh nghiệp duy nhất sản xuất tôn sóng vuông có cạnh đỉnh múi uốn tròn Đây là một đặc điểm u việt của sản phẩm tôn Austnam so với các hãng tôn khác do khả năng thoát nớc tốt hơn và tính thẩm mỹ cao hơn.

 Các sản phẩm phụ kiện của Austnam đợc tiêu chuẩn hóa với các kích thớc 300mm, 400mm, 600mm, 900mm và 1200mm Các kích thớc này đã trở thành tiêu chuẩn cho thị trờng tấm lợp kim loại ở miền Bắc Việt Nam.

 Tháng 6/2000, lần đầu tiên Austnam đa ra dịch vụ bán hàng trọn gói Với dịch vụ này, Austnam đã xây dựng một mặt bằng giá phù hợp hơn và tạo cho khách hàng sự tin tởng tuyệt đối về chất lợng sản phẩm Austnam.

 Với sự ra đời của sản phẩm AC12 vào tháng 10/2000, Austnam đã tạo bớc đột phá mới vào thị trờng tôn chất lợng thơng mại bằng việc xây dựng tiêu chuẩn cho đoạn thị trờng này Với AC12, ngay cả ngời tiêu dùng bình dân nhất cũng có thể đòi hỏi chất lợng Austnam.

 Chơng trình khuyến mại “Chào thế kỷ mới với sản phẩm mới” đ- ợc tổ chức từ tháng 10/2000 đến 1/2001là chơng trình khuyến mại đầu tiên h- ớng vào ngời tiêu dùng đợc tổ chức với quy mô lớn trong ngành sản xuất tấm lợp kim loại ở miền Bắc Việt Nam Qua chơng trình này, “chữ tín” của Austnam đợc khẳng định và nâng cao.

 Sản phẩm ATEK1000 và AK106 ra đời vào tháng 2/2001 đã đem lại cho khách hàng sự lựa chọn phong phú Với chiều rộng hiệu dụng tăng 6%, giá không thay đổi, Austnam đã giúp khách hàng tiết kiệm đáng kể tiền của khi chọn mua sản phẩm này.

 Quyết định nâng cấp hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 của Austnam là một cuộc cách mạng trong việc cải tiến các quy trình sản xuất và dịch vụ của Công ty nhằm không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng.

 Năm 2001, lần đầu tiên, Austnam đa ra dịch vụ “Từ ý tởng đến hoàn thiện”, mở đầu cho một giai đoạn phát triển mới của Austnam - giai đoạn nâng cấp từ Công ty sản xuất tấm lợp kim loại thành Công ty Khung & Mái Bớc khởi đầu quan trọng của giai đoạn này là việc đa ra giới thiệu sản phẩm Khung nhà thép nhẹ - một phần cực kỳ quan trọng của chiến dịch

“Đồng bộ hóa sản phẩm” của Công ty.

Từ một thị trờng tơng đối phẳng lặng trong những năm 1992 - 1995, thị trờng tấm lợp kim loại ở miền Bắc Việt Nam đã trở nên sôi động, nếu không nói là ác liệt, hơn bao giờ hết, đặc biệt là từ năm 1997 trở lại đây

Bên cạnh những thay đổi về xu hớng thị trờng, về khả năng mua của ng- ời tiêu dùng và khả năng sản xuất của các Công ty, hàng loạt thay đổi đã diễn ra trong giai đoạn này nh:

 Việc tăng thuế nhập khẩu thép nguyên liệu từ 20% lên 30%

 Tốc độ gia tăng nhanh chóng về số lợng các doanh nghiệp sản xuất tôn, đặc biệt ở khối t nhân do chính sách tự do hóa kinh doanh của Nhà níc

Thêm vào đó, việc Nhà nớc không quản lý đợc khả năng nhập khẩu thép của các hãng sản xuất tôn đã tạo ra một môi trờng kinh doanh không ổn định và đầy bất ổn

Tình hình đầu t nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Austnam

Nguồn vốn đầu t của doanh nghiệp

Để đảm bảo thực hiện chiến lợc " Đồng bộ hoá sản phẩm" đã đợc ban lãnh đạo của Công ty thông qua nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cũng nh nhằm mục tiêu gia tăng lợi nhuận thì trong một vài năm vừa qua Austnam đã tiến hành đầu t mở rộng sản xuất Tiến hành sản xuất thêm các loại sản phẩm khác nh: Phụ kiện nhà, Hệ thống kèo, Hệ thống nhà thép tiền chế, hệ thống nhà lu động ,đồng thời đảm bảo nâng cao chất lợng dịch vụ từ thiết kế cho đến thi công Quá trình này đòi hỏi một lợng vốn tơng đối lớn nhng với việc là một doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài, do vậy mà việc huy động vốn trực tiếp từ phía nớc ngoài dễ dàng hơn cụ thể đó là vốn đầu t của tập đoàn Vietnam Industrial Investments Ltd (Viết tắt là VII) Vốn đợc huy động từ VII chỉ là một phần trong tổng số vốn cần thiết cho quá trình đầu t mở rộng sản xuất chiếm lĩnh thị trờng của Austnam, lợng vốn còn lại đợc huy động từ lợi nhuận để lại của doanh nghiệp và các khoản vay của ngân hàng.

Bảng 3 : Vốn đầu t mở rộng phát triển sản xuất từ 1999 - 2004

(Tỷ đồng) Nguồn vốn Vay VII Vay ngân hàng Đầu t mua máy móc thiết bị sản xuất

Nguồn: Báo cáo cuộc họp thờng niên của hội đồng quản trị

Ngoài ra trong thơì gian tới Austnam còn tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp nhằm mục tiêu tạo kênh huy động vốn mới, đa dạng hoá hình thức đầu t, tạo cho các tổ chức và cá nhân có cơ hội mua lại cổ phần của công ty có vốn đầu t nớc ngoài Việc chuyển đổi cũng làm thay đổi số lợng chủ sở hữu doanh nghiệp, tạo điều kiện cho công ty cải tạo cơ cấu tài chính, tăng tỷ lệ huy động vốn từ các cổ đông, tự do hơn trong việc huy động vốn để mở rộng quy mô sản xuất, giúp thay đổi tỷ lệ giữa vốn pháp định và vốn vay, tránh những điều ràng buộc khi phải vay vốn ngân hàng hoặc các tổ chức tín dụng.

Sau khi chuyển đổi công ty sẽ tham gia vào thị trờng chứng khoán Việt Nam, từ đó tạo thêm hàng hoá, tăng tính hấp dẫn cho thị trờng chứng khoán Việt Nam Việc chuyển đổi Công ty Austnam nhằm các mục tiêu cụ thể sau:

Chuyển đổi doanh nghiệp là phơng án tối u nhất để doanh nghiệp huy động thêm vốn từ các cổ đông sáng lập, ngời lao động đang làm việc trong doanh nghiệp, thị trờng chứng khoán, các đối tác nớc ngoài, nhằm thực hiện kế hoạch mở rộng và nâng cấp Công ty cả về chiều rộng và chiều sâu theo định hớng kinh doanh " Đồng bộ hoá sản phẩm".

Với tốc độ phát triển nhanh chóng của các công trình xây dựng công nghiệp và nhu cầu “ từ ý tởng đến hoàn thiện” ngày một trở nên cấp thiết, Ban lãnh đạo Công ty Austnam đã xác định “Đồng bộ hoá sản phẩm” là định hớng kinh doanh tối u nhất nhằm phát triển Công ty cả về chiều rộng và chiều sâu, đồng thời nâng cấp Công ty từ một nhà sản xuất tấm lợp kim loại thành một công ty xây dựng với giải pháp bán đồng bộ nhà thép công nghiệp Austnam

Với định hớng này, Austnam sẽ thực hiện chính sách địa phơng hoá chất lợng theo công nghệ tiên tiến của nớc ngoài Công ty dự định sẽ tận dụng đến mức tối đa nguồn nguyên vật liệu nội địa và mở rộng quy mô sản xuất bằng cách mở thêm 03 nhà máy mới tại các thị trờng tiềm năng là Vĩnh Phúc, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh.

Nhu cầu đầu t, vì vậy, là một tất yếu khách quan và đòi hỏi Công ty phải tăng thêm đáng kể số vốn của mình.

Bảng 4 : Nhu cầu vốn cho hoạt động đầu t (VNĐ)

Vĩnh Phúc 2004 - 2005 30 tỷ 20 tỷ 10 tỷ Đà Nẵng 2004 - 2005 15 tỷ 5 tỷ 10 tỷ

TP Hồ Chí Minh 2004 - 2005 15 tỷ 5 tỷ 10 tỷ

Tổng nhu cầu vốn 60 tỷ 30 tỷ 30 tỷ Để đáp ứng nhu cầu về vốn nên trên, ngoài vốn vay ngân hàng và các nhà cung cấp, Công ty sẽ huy động phần lớn vốn từ các cổ đông sáng lập, ngời lao động làm việc tại Công ty và trên thị trờng chứng khoán Việt Nam

 Thu hút các đối tác nớc ngoài

Chuyển đổi doanh nghiệp còn là điều kiện và cơ hội để doanh nghiệp thu hút các đối tác nớc ngoài tham gia vào Công ty nhằm tiếp cận những công nghệ tiên tiến trên thế giới và học hỏi những kỹ năng, kinh nghiệm quản lý hiện đại nhất Đây cũng chính là con đờng giúp Austnam thực hiện chính sách địa phơng hoá chất lợng theo công nghệ tiên tiến của nớc ngoài và nâng cấp trang thiết bị hiện có thay vì nhập khẩu nh hiện nay.

- Năm 2003 : nguồn vốn đủ đáp ứng nhu cầu vốn Tuy nhiên, sẽ bị thiếu vốn cục bộ từ tháng 9 đến tháng 11 do các khỏan đầu t mua sắm thiết bị, trong khi lợi nhuận chỉ thu cuối năm.

Theo tính toán cần phải vay vốn trung hạn cho đầu t khoảng 2 tỷ.

- Năm 2004 : nguồn vốn còn lại cuối năm 2003 chỉ đủ đáp ứng 75% nhu cÇu vèn.

Theo dự tính lợi nhuận thu đợc của năm 2004 là 9.8 tỷ, nhng thực tế chỉ có thể sử dụng 30% số vốn trên trong tính toán (vì thời gian hình thành lợi nhuận lệch thời gian đầu t).

Tới cuối tháng 9/2004 khỏan vay trung hạn cũ phải trả hết, nên cơ cấu vay thêm ngân hàng nh sau : + Vay trung hạn = 3 tỷ

+ Vay ngắn hạn = 3 tỷ (tròn số).

- Năm 2005 : Tổng nguồn vốn còn lại cuối năm 2004 dự tính 64 tỷ, trong đó :

+ vốn chủ sở hữu = 36.5 tỷ

Nh vậy đủ đảm bảo nhu cầu vốn cả năm.

Tổng nguồn vốn trên không tính dến việc chia lợi nhuận trong năm

2.3.2 Nội dung hoạt động đầu t để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.3.2.1 Đầu t vào tài sản cố định, máy móc thiết bị và công nghệ.

Vật liệu xây dựng là một ngành đã có quá trình phát triển khá lâu ở nớc ta, song nó chỉ thực sự phát triển khi có chủ trơng đổi mới trong nền kinh tế quốc dân Hiện nay, vật liệu xây dựng đã trở thành một nhu cầu thực sự của một bộ phận đáng kể dân c Nhu cầu ngày càng tăng đã làm căng thẳng cung cầu nhất là vào mùa xây dựng Do đó, phát triển ngành vật liệu xây dựng để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân dân và xã hội là điều tất yếu.

Tranh thủ sự bùng nổ về nhu cầu đối với vật liệu xây dựng tại thị trờng Việt Nam các nhà đầu t nớc ngoài đã đa một lợng vốn khá lớn vào kinh doanh trên lĩnh vực này Và Austnam đợc ra đời trên cơ sở sự hợp tác kinh doanh giữa Việt Nam và ú c Khi bớc vào kinh doanh Austnam đã dự tính đợc sự cạnh tranh gay gắt diễn ra trong ngành vật liệu xây dựng Do đó, với những tính toán cụ thể về khó khăn và thuận lợi của doanh nghiệp Austnam đã lựa chọn "tấm lợp kim loại" làm sản phẩm chính cho quá trình kinh doanh của mình Cạnh tranh đã buộc các nhà máy, công ty vật liệu xây dựng phải không ngừng cải tiến chất lợng sản phẩm, kiểu dáng đa dạng và công nghệ mới để tối u hoá các yếu tố đầu vào, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành nâng cao năng suất lao động

Trong những năm qua với định hớng kinh doanh " Đồng bộ hoá sản phẩm" , tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trờng Austnam đã tiến hành đầu t mua sắm nhiều loại máy móc thiết bị nhằm đa ra thị trờng nhiều loại sản phẩm hơn đảm bảo phục vụ khách hàng một cách hiệu quả thoả mãn nhu cầu " Từ ý tởng đến hoàn thiện"

Trớc đây khi mới thành lập Austnam chỉ có duy nhất một dây chuyền tự động cán tôn sóng tròn hoạt động trên diện tích 1000m2 nhng dần dần sau đó với nhu cầu phát triển ngày càng tăng Austnam đã tiến hành đầu t mua sắm các dây chuyền máy móc mới nh:

Từ năm 1995-1998 có 4 dây chuyền cán tôn sóng tròn, sóng vuông

 Máy cắt gấp liên hợp

 Các loại thiết bị nâng hạ vận chuyển.

 Đầu t hàng chục dây chuyền để phát triển sản xuất tại Hà Nội và các vệ tinh sản xuất ở các tỉnh: Lạng Sơn, Thanh Hoá, Hải Phòng, Thái Nguyên, Thái Bình, Phú Thọ

Đánh giá hiệu quả của hoạt động đầu t trong doanh nghiệp

Hoạt động đầu t tại Austnam là một quá trình lâu dài từ lúc bắt đầu thành lập tới nay Cũng nh bao doanh nghiệp khác kỳ vọng của Austnam vào kết quả đầu t mang lại là rất lớn Khi tình hình cạnh tranh trên thị trờng diễn ra rất gay gắt với sự xuất hiện ngày càng nhiều doanh nghiệp kinh doanh tấm lợp với những sản phẩm mới có tính kinh tế cao cùng với đó là những nhà máy sản xuất gạch ốp mái trên thị trờng Trên thực tế cho thấy kể từ năm 1992 đến Đơn vị: %

Austnam 65 70 80 90 95 Đối thủ cạnh tranh 10 30 50 60 60

Austnam Đối thủ cạnh tranh bây giờ khi Austnam đi vào hoạt động thì sản phẩm tôn của Austnam đã chiếm đợc lòng tin của ngời tiêu dùng và tạo ra một xu thế mới trong việc sử dụng sản phẩm ốp nóc mái nhà, sản phẩm tôn đã dần thay thế cho những tấm lợp ximăng và những mái nhà sử dụng gạch ốp Do đó mà Austnam đã xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty trên thị trờng là mọi công ty chuyên kinh doanh cùng sản phẩm với Austnam Điều này đã khiến Austnam phải thờng xuyên có những phơng án đầu t thay đổi chiến lợc kinh doanh một cách phù hợp để giành giật đợc một lợng thị phần ổn định trên thị trờng tôn.

Hiện nay trên thị trờng tôn Miền Bắc tuy có tơng đối nhiều đối thủ cạnh tranh trên cả 2 lĩnh vực (tôn chất lợng kết cấu xây dựng và tôn chất lợng thơng mại) nhng đối với Austnam đối thủ chính vẫn là 2 công ty lớn với 100% vốn nớc ngoài là: o Công ty Bluscop – tiền thân là công ty BHP tiền thân là công ty BHP Công ty này chuyên sản xuất tôn chất lợng cao với thiết bị máy móc hiện đại, nguồn nguyên vật liệu đợc chính công ty mẹ BHP cung cấp do đó đầu vào của họ đợc đảm bảo ổn định với giá thành thấp Tuy nhiên sản phẩm của Austnam vẫn có chất lợng tơng đơng sản phẩm của Bluscop nhng giá có cao hơn một chút Điều này đợc Austnam bù đắp bằng việc cung ứng sản phẩm với nhiều dạng sóng hơn ( 9 so với 4), sử dụng tôn khổ rộng hơn (1200mm so với 940mm) cho phép giảm mối ghép chồng khi lợp, tiết kiệm đợc vật t và giá thành Điều đáng nói nữa đó là Bluscop sản xuất tôn nhng chỉ chuyên bán vào những công trình lớn, việc thực hiện bán lẻ cha đợc họ triển khai triệt để Với lợi thế về địa lý đảm bảo cho Austnam có thể tận dụng triệt để dịch vụ về vận chuyển (miễn phí đến mọi khách hàng) – tiền thân là công ty BHP là một phơng pháp cạnh tranh về giá thành đối với Bluscop, đồng thời Austnam còn tích cực trong việc quảng bá sản phẩm và tổ chức bán lẻ cho khách hàng Doanh số bán lẻ của Austnam chiếm tới 40% tổng doanh thu của công ty Ngoài ra, BHP còn cung cấp sản phẩm Kèo thông minh Smarttruss đợc thiết kế tơng đối hoàn hảo chỉ sử dụng loại thép hợp kim nhôm kẽm chuẩn G550 trong khi đó Austnam lại tận dụng nguồn vật liệu mạ kẽm sản xuất tại Việt Nam cho sản phẩm kèo của mình để giảm giá thành của sản phẩm. o Công ty Zamil Steel : Zamil Steel là công ty nớc ngoài duy nhất cung cấp dịch vụ xây dựng trọn gói cho hệ thống nhà kết cấu thép nặng (HSS) xỉ khoảng 22 triệu USD Zamil đợc công nhận đứng số 1 với sản phẩm nhà tiền chế tại Khu vực Đông Dơng Điều đáng nói ở đây đó là để đảm bảo cho việc xây dựng trọn gói Zamil cũng đã đa ra thị trờng sản phẩm tôn của họ sử dụng phần mềm thiết kế tiêu chuẩn quốc tế, phần mềm này đa ra từng loại vật liệu sử dụng và từng bớc quy trình chế tạo và lắp dựng phải tuân theo tuy nhiên cũng giới hạn ở việc rất ít dạng sóng và chỉ chuyên phục vụ cho các công trình lớn Ngoài ra, việc là Công ty cung cấp nhà kết cấu thép nặng đầu tiên trên thị trờng Việt Nam nên Zamil đã có sẵn đợc một khối lợng khách hàng trung thành và có uy tín trên thị tr- ờng về sản phẩm này Đây chính là điểm yếu của Austnam trong việc cạnh tranh với Zamil trong việc cung cấp HSS Điều này đã đợc ban lãnh đạo Austnam và TBS nghiên cứu và quyết định tiến hành thâm nhập thị trờng nhà kết cấu thép thông qua sản phẩm nhà kết cấu thép nhẹ (LSS) và cố gắng đạt đợc vị thế đứng thứ hai, chỉ sau Zamil Steel về vấn đề kinh doanh HSS nhờ giá cả và điều kiện bán hàng linh động hơn

Việc gia tăng đầu t cùng với sự chỉ đạo đúng đắn của đội ngũ lãnh đạo có trình độ, sự năng động sáng tạo của các nhân viên trong Công ty mà Austnam luôn dành đợc một thị phần ổn định trên thị trờng tôn Việt Nam.

Kết quả về thị trờng của Austnam đợc thể hiện ở các bảng tổng kết về thị phần đợc trình bày dới đây Những kết quả này thể hiện hết sức rõ nét chiến lợc của Công ty, đó là:

 Củng cố thị phần ở thị trờng tôn chất lợng kết cấu xây dựng; và

 Tăng trởng ở thị trờng tôn chất lợng thơng mại

Chiến lợc thị trờng của Austnam đợc xây dựng trên cơ sở phân tích hết sức kỹ lỡng những biến động của thị trờng hiện tại và dự báo về thị trờng tơng lai Cụ thể là diễn biến tăng trởng chậm của nhu cầu về tôn chất lợng kết cấu xây dựng và tốc độ tăng trởng ngày càng nhanh của thị trờng tôn chất lợng th- ơng mại cùng với đó là sự phân tích cặn kẽ những thông tin về các đối thủ cạnh tranh chủ yếu ( BHP, Bluscop, Zamil Steel, Công ty Việt Mỹ…).

Bảng 8 : Thị phần của Austnam trong thị trờng tôn chất lợng kết cấu x©y dùng

Khả năng duy trì thị phần ở mức 40% của Austnam ở đoạn thị trờng tôn chất lợng kết cấu xây dựng là hoàn toàn có thể thực hiện đợc, do:

 Các đối thủ mới chỉ tập trung vào thị trờng tôn chất lợng thơng mại

 Austnam áp dụng hình thức phân phối thẳng đến ngời mua, do vậy khả năng thuyết phục đợc khách hàng sử dụng sản phẩm chất lợng cao sẽ nhiều hơn các đối thủ cạnh tranh

Bảng 9 : Thị trờng tôn chất lợng thơng mại

Nguồn: Báo cáo IAPQA 2003 Để đạt đợc tốc độ tăng trởng này, Austnam sẽ tăng cờng hệ thống bán lẻ và thực hiện chính sách địa phơng hóa phân phối.

Nguồn: Kết quả về thị trờng và tài chính(Phòng thị trờng)

Kết quả tổng hợp về thị trờng tôn Austnam

Nhu cầu thị tr ờng (nghìn tấn) 7.2 11.8 13.8 21.3

Sản l ợng ( nghìn tấn)Nhu cầu thị tr ờng (nghìn tấn)Thị phần (%)

Qua một thời gian dài tồn tại và phát triển với việc thay đổi nhiều loại máy móc thiết bị có công nghệ ngày càng tiên tiến chất lợng sản phẩm đợc xem là một trong những u thế cạnh tranh mạnh nhất của Austnam Với "Nền văn hóa chất lợng", Austnam đã tạo ra cho mình một hình ảnh và uy tín cao về chất lợng Nh nhận xét của nhiều khách hàng thì Austnam hiện đang đợc xem là dẫn đầu trong ngành về vấn đề này.

Với vai trò tiên phong trong chất lợng, Austnam hết sức chú trọng đến việc xây dựng tiêu chuẩn chất lợng nhằm tạo ra cho khách hàng một định h- ớng rõ ràng khi lựa chọn sản phẩm, đồng thời tạo sự tin tởng tuyệt đối cho họ về giá trị thu đợc so với đồng tiền mà họ bỏ ra Với hai tiêu chuẩn - Tiêu chuẩn chất lợng kết cấu xây dựng và Tiêu chuẩn chất lợng thơng mại, khách hàng, khi đến với Austnam, có thể dễ dàng quyết định về loại sản phẩm phù hợp với tính chất công trình của mình Đây là một u điểm rất lớn của Austnam so với các đối thủ cạnh tranh Hiện nay, trên thị trờng, ngoài Austnam, chỉ có

2 công ty có tiêu chuẩn sản phẩm mà thôi (Zamil Steel, BHP)

Nguồn: Báo cáo giải thởng chất lợng Việt Nam

Mức độ thỏa mãn yêu cầu khách hàng (%) Đơn vị: %

Austnam 90 100 100 100 100 Đối thủ cạnh tranh 70 80 80 85 85

Austnam Đối thủ cạnh tranh

Ghi chú: Chỉ tiêu để đánh giá chất lợng sản phẩm là Chỉ tiêu kỹ thuật của vật liệu; Tiêu chuẩn kết cấu của tôn; Mức độ phù hợp với yêu cầu sử dông,

Bảng so sánh các chỉ tiêu kỹ thuật sản phẩm giữa Austnam và đối thủ cạnh tranh dới đây sẽ cho thấy u thế vợt trội của Austnam về vấn đề chất lợng

Bảng 10 : Bảng so sánh các chỉ tiêu kỹ thuật sản phẩm

Chỉ tiêu Austnam Đối thủ cạnh tranh

Cờng độ thép (MPa) 550 320 – tiền thân là công ty BHP 420 Cứng hơn Độ dày tôn (mm) 0,37-0,40; 0,42;

Lớp mạ Nhôm kẽm, kẽm Phi tiêu chuẩn Có tiêu chuẩn/ Bền hơn Chiều dày mạ (g/m 2 ) 150 (Az); 120, 180

80 – tiền thân là công ty BHP 120 Tuổi thọ lớn hơn

Cao sóng (mm) 22 – tiền thân là công ty BHP 24 18 – tiền thân là công ty BHP 20 Khỏe hơn

Khoảng cách giữa 2 sãng (mm)

Nguồn: Báo cáo giải thởng chất lợng Việt Nam

Bên cạnh việc nâng cao chất lợng sản phẩm của công ty thì quá trình đầu t thêm máy móc thiết bị mới cũng mang lại cho Austnam những kết quả kinh doanh rất khả quan Doanh thu của Công ty tăng dần qua các năm về số tuyệt đối, tuy không có sự tăng trởng mạnh nh những năm đầu vì trên thị trờng ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh nhng những năm gần đây Công ty vẫn đạt đợc những chỉ tiêu kế hoạch đặt ra đặc biệt đợc thể hiện rõ nhất vào n¨m 2003.

Doanh thu thuần tăng trởng 25% Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh đạt 11,85 tỉ, bằng 105% năm 2002, đạt 102% kế hoạch.

Nguồn: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh 2003

- Doanh thu đạt 93% kế hoạch, trong đó :

+ tôn AS tơng đơng KH+ tôn AC vợt 9% + KT bằng 82%.

+ tôn Suntek bằng 79% + tôn ZA bằng 51% + Sóng ngói bằng 51%.

+ tôn Alock bằng 68% + khung nhà thép và các SP khác vợt 16%.

1- Bán trực tiếp cho các công trình tăng, đặc biệt là SEAGAME.

2- Chính sách hoa hồng linh hoạt cho các SP có chất lợng và giá bán cao.

3- Dự án CN ký đợc một số công trình có doanh số lớn.

(Nhà máy thuỷ điện Hoà Bình, Nhà máy gốm sứ Bình Dơng, Nhà sửa chữa máy bay- sân bay Nội Bài…).

Ngoài ra, nhờ áp dụng những biện pháp tích cực và đúng đắn trong việc tạo lập và duy trì các mối quan hệ với khách hàng, nâng cao chất lợng các dịch vụ cũng nh công tác tiếp thị bán hàng thì Austnam đã rất thành công trong việc giữ những khách hàng hiện tại và lôi kéo đợc những khách hàng tiềm năng Điều này đợc thể hiện rõ ở bảng tổng kết về số lợng khách hàng của Công ty và Biểu đồ về tỷ lệ giữ khách hàng đợc trình bày dới đây:

Bảng 11: Số lợng khách hàng của Austnam

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Total

BQL dự án/ chủ đầu t 5 12 15 19 25 55 86 546 670 695

Nếu phần đông các doanh nghiệp tấm lợp kim loại hiện nay mới chỉ hoạt động nh những “trung tâm sản xuất” và chỉ giao dịch với ngời bán mà không tiếp xúc trực tiếp với nguời mua, thì Austnam đã đi trớc họ một bớc bằng việc xây dựng và thực hiện các chiến dịch bán thẳng vào công trình và cho ngời tiêu dùng cuối cùng Chính nhờ sự tiếp xúc trực tiếp này mà Austnam đã có đợc tỉ lệ giữ khách hàng rất cao so với các đối thủ cạnh tranh.

Nguồn: Báo cáo giải thởng chất lợng Châu á Thái Bình Dơng

Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đầu t tại doanh nghiệp

Nguồn vốn

Nh đã trình bày ở trên, trong thời gian tới Austnam sẽ tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp để tạo điều kiện cho công ty cải tạo cơ cấu tài chính, tăng tỷ lệ huy động vốn từ các cổ đông, tự do hơn trong việc huy động vốn để mở rộng quy mô sản xuất, giúp thay đổi tỷ lệ giữa vốn pháp định và vốn vay, tránh những điều ràng buộc khi phải vay vốn ngân hàng hoặc các tổ chức tín dụng Đây là một biện pháp hết sức thiết thực trong việc tạo vốn đầu t sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp

Kế hoạch nâng vốn điều lệ

 Kế hoạch nâng vốn lần 1 – tiền thân là công ty BHP từ 17,62 tỉ lên 32 tỉ

Sau khi trở thành công ty cổ phần, Austnam sẽ tăng vốn điều lệ từ 17,62 tỷ lên 32 tỷ đồng, do 03 cổ đông sáng lập góp vốn Tỷ trọng góp vốn và thời gian dự kiến sẽ đợc thống nhất sau.

 Kế hoạch nâng vốn lần 2

Với mục tiêu trở thành một công ty đại chúng và thúc đẩy sự đóng góp của mọi thành viên lao động trong công ty, Austnam sẽ tiến hành bán cổ phần cho ngời lao động và bán cổ phần cho các đối tợng khác trên thị trờng chứng khoán trong đợt tăng vốn điều lệ lần thứ hai. Đợt tăng vốn lần này nhằm đáp ứng yêu cầu về vốn của Công ty trên cơ sở định giá của thị trờng.

 Số lợng cổ phần dự kiến phát hành trong kế hoạch này sẽ là 20% tổng số cổ phần, trong đó:

- Cổ phần chào bán cho ngời lao động chiếm 5%

- Cổ phần chào bán trên thị trờng chứng khoán chiếm 15%.

 Việc bán cổ phần cho ngời lao động sẽ đợc u tiên thực hiện trớc, đồng thời ngời lao động sẽ đợc chào bán cổ phần với mức giá u đãi.

Nâng cao chất lợng nguồn nhân lực

Tại Austnam, mỗi nhân viên có trách nhiệm đối với chính sự phát triển của họ, tuy nhiên về phía công ty sẽ cố gắng khuyến khích và tạo điều kiện để họ có thể làm việc với những ngời giám sát để tạo nên các kế hoạch phát triển cá nhân Cùng với những ngời giám sát, các nhân viên sẽ xác định các cơ hội phát triển, nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể trong tơng lai, đồng thời xác định những kiến thức và kỹ năng mà họ cần để đạt đợc kế hoạch cá nhân đã đề ra và đóng góp vào sự thành công chung của toàn Công ty Để trợ giúp các nhân viên hoàn thành kế hoạch này, ban lãnh đạo sẽ cung cấp các thông tin phản hồi có liên quan tới việc đánh giá kết quả thực hiện, khả năng lãnh đạo, các cơ hội phát triển, các thành công và các cơ hội đổi mới của mỗi nhân viên qua các lần đánh giá công việc đợc tổ chức 6 tháng một lần Để thúc đẩy sự hợp tác giữa các cá nhân với cá nhân và giữa các nhóm làm việc với nhau, ban lãnh đạo Công ty đã và sẽ ngày càng cố gắng tập trung vào việc đa ra các lợi ích nhóm, chẳng hạn chính sách thởng khuyến khích bán hàng dựa trên doanh số mục tiêu đề ra cho cả phòng Kinh doanh Lợi ích này sẽ đem lại sự hợp tác và cộng tác không chỉ giữa các nhân viên bán hàng mà còn giữa nhân viên bán hàng với nhân viên thuộc các bộ phận khác trong Công ty

Austnam đang cố gắng hoàn thiện hơn chính sách nhân sự của mình nhằm đảm bảo nhân viên đợc hởng một chế độ thù lao phù hợp với khả năng cống hiến của bản thân cùng với đó là những chế độ về phúc lợi và đãi ngộ đặc biệt tạo nên sự hài lòng nhằm gắn kết mọi nhân viên với công ty. Để khuyến khích và khen thởng những nỗ lực của các nhân viên phòng

Dự án công nghiệp - những ngời trực tiếp mang lại doanh thu cho Công ty, trong năm 2002, ban giám đốc đã quyết định tăng lơng cho đối tợng này với mức tăng trung bình là 15% Điều này đã có tác dụng rất tích cực đến tinh thần và thái độ làm việc của họ Do đó, thời gian tới đây dự kiến Công ty sẽ tiếp tục tăng lơng cho những đối tợng này với mức trung bình là 10%. Để khuyến khích khối nhân viên làm việc ở văn phòng, đặc biệt là nhân viên bán hàng, Austnam đang xây dựng một cơ chế thởng khuyến khích mới căn cứ trên doanh thu định mức nh sau:

Bảng 14: Cơ chế thởng khuyến khích

Chỉ tiêu (tính trên doanh thu thực tế) Quỹ tiền thởng

Nguồn: Chính sách nhân sự

Số tiền thởng đợc chia đều cho các nhân viên trong Phòng Kinh doanh sau khi đã trích ra 10% để thởng cho các bộ phận có liên quan nh sản xuất, kế toán, hành chính. Đối với nhân viên khối sản xuất, Công ty áp dụng cơ chế thởng theo khối lợng sản phẩm có giới hạn định mức về tỉ lệ hao hụt.

Thực tế đã cho thấy, những chính sách thởng khuyến khích này đã có tác dụng rất tích cực Về phía Công ty, doanh thu đợc cải thiện rõ rệt, tỉ lệ hao hụt giảm đáng kể Về phía ngời lao động, họ cảm thấy những nỗ lực mà họ bỏ ra đợc Công ty quan tâm và đền bù thỏa đáng, do vậy họ làm việc hăng say

Ngoài ra, Công ty còn có chế độ khen thởng hàng năm dới hình thức vật chất hoặc phi vật chất cho những cá nhân có những sáng kiến hay hoặc có nhiều thành tích trong công tác trên cơ sở bình chọn dân chủ và công khai.

Với việc sở hữu một đội ngũ nhân viên có trình độ là một lợi thế của Austnam nên để tận dụng lợi thế này công ty sẽ tạo mọi điều kiện nhằm phát huy các sáng kiến cá nhân, sự đổi mới và tính linh hoạt của ngời lao động, ban lãnh đạo Công ty cố gắng tạo ra một bầu không khí cởi mở giữa ngời lao động với ban giám đốc và giữa những ngời lao động với nhau Mọi nhân viên đợc khuyến khích trình bày ý kiến của mình tại các cuộc họp chung toàn Công ty. Những vấn đề chung, quan trọng, mang tính chiến lợc sẽ đợc ban lãnh đạo đa ra xem xét trên cơ sở đối thoại lành mạnh giữa các nhân viên Với cách làm này, ban lãnh đạo Austnam muốn tạo ra trong mỗi ngời lao động tâm lý rằng họ đợc coi trọng và do vậy, họ sẵn sàng chia xẻ và trao đổi ý kiến của mình.

Đảm bảo chất lợng nguyên vật liệu đầu vào, dịch vụ khách hàng và tối thiểu hoá chi phí trong sản xuất kinh doanh

Hiện nay Công ty có hơn 10 nhà cung ứng nguyên liệu cho sản xuất sản phẩm bao gồm thép cuộn và các nguyên liệu khác nh vít, bông keo Những nhà cung ứng này luôn luôn đợc theo dõi, đánh giá trong quá trình thực hiện hợp đồng với Austnam.

Các vấn đề về chất lợng, mức độ ổn định, khả năng sẵn có và giá cả đợc coi là những yếu tố quan trọng và là cơ sở để Austnam xem xét và đánh giá những nhà cung ứng này.

Việc đánh giá năng lực bên cung cấp đợc tiến hành thông qua việc kiểm chuẩn chất lợng nguyên vật liệu tại cơ quan nhà nớc có thẩm quyền trên cơ sở lấy mẫu, kết hợp với việc kiểm tra và đánh giá nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất

Hàng quý, lãnh đạo công ty sẽ tổ chức các cuộc họp với các nhà ung ứng chính của Công ty để cùng nhìn nhận lại những điểm mạnh và điểm yếu, những cái đã làm đợc và những cái cha làm đợc, đồng thời vạch ra kế hoạch và yêu cầu đối với nhà cung ứng trong thời gian tiếp theo Thông thờng, các thông tin trao đổi giữa Công ty và bên cung ứng đợc thực hiện qua điện thoại,fax, email, th từ hay trực tiếp Đây là những hình thức liên lạc nhanh nhất nhằm cung cấp kịp thời các thông tin phản hồi về hoạt động của các bên cung ứng. Để nâng cao khả năng của các nhà cung ứng, Công ty đã và sẽ ngày càng nâng cao hành động cụ thể nh:

- Ký hợp đồng dài hạn với nhà cung ứng nhằm đảm bảo với số lợng, chất lợng, giá cả ổn định.

- Hợp tác cùng tạo ra sản phẩm mới

- Trao đổi kinh nghiệp sản xuất Đồng thời, Công ty tiến hành kiểm soát nhà cung ứng căn cứ vào:

- Hợp đồng với các yêu cầu cụ thể về chất lợng, giá cả, thời hạn giao hàng.

- Bộ phận mua hàng kiểm tra đánh giá nguyên vật liệu đầu vào, kiểm soát quá trình cung cấp theo hợp đồng.

- Với phơng châm “các bên cung ứng là những mắt xích quan trọng trong dây chuyền hoạt động của Công ty”, Công ty luôn quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung ứng nhằm đảm bảo các bên cùng có lợi.

Trong một nền kinh tế thị trờng thì hiệu quả của bất cứ một hoạt động đầu t nào đều đợc cân đo đong đếm thông qua các chỉ tiêu hiệu quả tài chính của doanh nghiệp có dự án đầu t Vì vậy, điều quan trọng đối với một quá trình đầu t đó là làm sao nâng cao hiệu quả tài chính thông qua việc nâng cao số lợng sản phẩm đợc tiêu thụ trên thị trờng. Điều cốt yếu để tăng doanh số bán hàng đó là chất lợng sản phẩm, giá cả, dịch vụ khách hàng Đây là những yếu tố ảnh hởng đến kết quả cuối cùng của quá trình đầu t vì vậy mà điều kiện tiên quyết để một công cuộc đầu t đạt hiệu quả cao là thực hiện tốt những vấn đề trên Đối với khách hàng công ty sẽ thờng xuyên nắm bắt thái độ phản hồi của họ đối với sản phẩm. Đây là việc làm quan trọng cho phép Austnam không ngừng hoàn thiện sản phẩm và dịch vụ của mình nhằm nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng.

Việc theo dõi, nắm bắt thái độ phản hồi của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của Công ty đợc thực hiện thông qua:

- Tiếp xúc trực tiếp: Các nhân viên phòng kinh doanh và phát triển thị trờng luôn cần chú ý nắm bắt thông tin về thái độ và phản hồi của khách hàng thông qua giao dịch trực tiếp

- Các đại lý kinh doanh tôn lợp: cung cấp thông tin về thái độ của khách hàng đối với sản phẩm tôn lợp Austnam.

- Gặp gỡ nhóm khách hàng: một nhóm khách hàng thờng xuyên đ- ợc mời đến Văn phòng Công ty trao đổi một cách thân tình những suy nghĩ, ý kiến chân thành của họ về sản phẩm và dịch vụ của Austnam

- Khách hàng của đối thủ cạnh tranh: những khách hàng này có thể cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh và nguyên nhân tại sao họ cha mua sản phẩm của Austnam Điều này rất quan trọng để Austnam có thể hoàn thiện sản phẩm và dịch vụ của mình.

Trong thời gian tới để đảm bảo việc vận chuyển phục vụ cho nhu cầu mua sản phẩm của khách hàng công ty dự kiến sẽ trang bị thêm 01 xe ôtô tải để chuyên chở hàng hoá

Tiến hành tiếp cận nhóm đối tợng khách hàng thuộc nhóm t vấn thiết kế ( là những ngời không trực tiếp mua sản phẩm song lại có ảnh hởng rất lớn đến quyết định mua).

Austnam đang cân nhắc điều chỉnh lại chính sách chiết khấu/hoa hồng cho khách hàng nhằm thu hút đợc một lợng khách hàng lớn hơn Đồng thời trong sản xuất còn cố gắng tận dụng tối đa công suất của máy móc thiết bị, tránh lãng phí nguyên vật liệu trong sản xuất và các chi phí khác trong kinh doanh bảo đảm chi phí tối thiểu vì chi phí tối thiểu là cơ sở cho lợi nhuận tối đa.

Nâng cao hiệu quả việc sử dụng nhà xởng và máy móc thiết bị

Trong những năm đầu hoạt động với t cách là một doanh nghiệp nhỏ phần diện tích đợc sử dụng để sản xuất của Austnam chỉ có 1000m2 Sau đó cùng với việc ngày một phát triển của công ty nhu cầu mua sắm thêm máy móc thiết bị gia tăng sản xuất đã kéo theo nhu cầu nới rộng diện tích nhà máy sản xuất Vì vậy mà tới nay diện tích sản xuất của nhà máy đặt tại khu công nghiệp Quang Minh Hà Nội đã lên tới 10000m2 Tuy nhiên, do sự phát triển một cách nhanh chóng của Austnam và để đáp ứng mục tiêu đồng bộ hoá và đa dạng hoá sản phẩm của công ty thì diện tích đất này vẫn cha đáp ứng đủ nhu cầu, vì vậy mà trong thời gian tới Austnam dự định sẽ tiếp tục mở rộng diện tích sản xuất.

Toàn bộ diện tích đất đợc Austnam sử dụng để sản xuất đều phải đi thuê nên khoản chi phí này là tơng đối lớn do đó cần phải sử dụng một cách hiệu quả nhất từng m 2 đất, tránh láng phí vốn Ngoài ra, Austnam sẽ tiến hành phát triển mở rộng thêm các vệ tinh sản xuất tại các tỉnh nhằm tận dụng nhà xởng cho sản xuất tại các địa phơng đồng thời mở rộng mạng lới phân phối.

Máy móc thiết bị của Austnam đều đợc nhập từ nớc ngoài với trình độ công nghệ tiên tiến Và để đảm bảo sử dụng một cách hiệu quả nhất khối lợng máy móc này vào việc tạo ra sản phẩm ban lãnh đạo đã đề ra một số biện pháp sau:

 Cải tạo, nâng cấp, tự động hoá thiết bị, sử dụng thiết bị chuyên dùng cho từng loại sản phẩm để nâng cao năng suất và chất lợng sản phẩm.

 Ngời sử dụng vận hành thiết bị phải chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn giỏi và kinh nghiệm Mỗi nhóm ngời sử dụng mỗi nhóm máy.

 Phân ca sản xuất để tận dụng thời gian sử dụng thiết bị.

 Bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý, giảm thiểu các hoạt động không hợp lý để tăng năng suất.

 Thực hiện quản lý hệ thống thiết bị theo các quy định và hớng dẫn kỹ thuật đợc mô tả rõ ràng trong hệ thống quản lý chất lợng của công ty theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000

Nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing nhằm phát triển thị tr- êng

Ngày nay quảng cáo đóng vai trò quan trọng trong quá trình giới thiệu tiếp cận ngời tiêu dùng nhằm lôi kéo ngời mua để có thể bán đợc nhiều hàng hơn và hơn thế nó có thể giới thiệu về Công ty làm khách hàng biết đến, nâng cao uy tín của Công ty, là một hình thức đợc áp dụng để nâng cao sức cạnh tranh của Công ty trong nền kinh tế thị trờng ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Hàng năm Công ty cũng tiến hành các hoạt động quảng cáo xong chi phí cho nó còn rất ít trên 250 triệu VNĐ, đây cũng là nguyên nhân khiến cho một lợng khách hàng không biết đến mẫu mã và những tiêu chuẩn chất lợng của Austnam Do đó, tăng chi phí quảng cáo khuếch trơng sản phẩm là việc cần làm của Công ty và trong thời gian tới dự tính khoản chi phí này là 1 tỷ VNĐ. Công ty có thể quảng cáo trên truyền hình vì đó là phơng tiện hữu hiệu, có tác dụng lan truyền rộng rãi, sinh động nhng rất đắt tiền Vì vậy, cần phải chọn lọc kỹ hình ảnh, lời giới thiệu, luận cứ bán hàng độc đáo nhằm gây ấn tợng với ngời xem trong thời gian ngắn nhất Bên cạnh đó ta có thể quảng cáo trên tạp chí, nên chú ý vào tạp chí có nhiều độc giả quảng cáo sẽ hiệu quả hơn.

Thực hiện tiếp cận trực tiếp những công trình xây dựng lớn thông qua những phơng tiện marketing hỗ trợ nh đĩa CD-Rom, catalogue

Trong cơ chế thị trờng hiện nay, các buổi hội thảo còn là dịp để các doanh nghiệp quảng cáo giới thiệu sản phẩm, nhãn hiệu của mình với ngời tiêu dùng Thờng xuyên tham gia các kì hội chợ, giới thiệu sản phẩm và lắng nghe những nhận xét của ngời trực tiếp tiêu dùng Trong các kì hội chợ có thể tổ chức các hình thức thi tìm hiểu về doanh nghiệp, về sản phẩm tham gia các chơng trình bình chọn do cơ quan thông tin đại chúng tổ chức, một mặt đánh giá lại uy tín sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trờng, mặt khác đây là dịp ngời tiêu dùng hiểu biết thêm về doanh nghiệp.

Có thể áp dụng từng đợt khuyến mãi nh: tặng phẩm, giảm giá, tăng tỷ lệ hoa hồng với những sản phẩm làm tặng phẩm có giá trị không cao có thể in nhãn hiệu, logo của doanh nghiệp vừa là hàng khuyến mãi vừa tích cực quảng cáo cho doanh nghiệp Trớc mỗi đợt khuyến mãi nên tuyên truyền rộng rãi đảm bảo những ngời có nhu cầu mua sản phẩm của Austnam có thể nắm bắt đợc thông tin

Uy tín của doanh nghiệp và sản phẩm đợc ngời tiêu dùng biết đến là biện pháp hữu hiệu của truyền thông Thông qua bài viết, phóng sự truyền hình, các chơng trình công tác xã hội giúp ngời tiêu dùng có ấn tợng đối với tên tuổi của doanh nghiệp Đặc biệt các doanh nghiệp có thể trực tiếp tài trợ sách vở, tài liệu, một số phơng tiện học tập và thực tập cho sinh viên các trờng đại học, hay tài trợ sản phẩm cho các công trình xã hội

Trớc đây Austnam đã có một số hoạt động mang tính cộng đồng cao nh:

 Năm 2000: ủng hộ đồng bào lũ lụt miền Trung 02 kiện áo T-Shirt Austnam cùng 40.000.000 đồng tiền mặt.

 Năm 2001: ủng hộ nhân dân tỉnh Tuyên Quang 800m 2 tôn trị giá hơn 70.000.000 đồng để phục hồi sau cơn lũ quét vào tháng 6.

 Năm 2002: hỗ trợ 04 gia đình có con em bị nhiễm chất độc màu da cam, trị giá gần 15.000.000 đồng.

 Tài trợ nhiều hoạt động của Ngành xây dựng nh Hội thảo chuyên đề, các giải thi đấu thể thao… Điều này giúp nâng cao hình ảnh của Austnam trong con mắt ngời dân, giúp ngời tiêu dùng hiểu biết nhiều thêm về doanh nghiệp Do đó, trong tơng lai Austnam cần tiếp tục có những hoạt động nh vậy để mở rộng thêm tên tuổi của doanh nghiệp đến mọi vùng của Việt Nam.

 Thiết lập hệ thống phân phối. Để có thể mở rộng thị trờng của mình, bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tham gia cạnh tranh đều có kế hoạch xây dựng mạng lới bán hàng càng rộng lớn càng tốt, vì đó chính là cơ sở tốt nhất để bảo vệ thị trờng và xâm nhập thị trờng mới, chống lại sự tranh giành thị trờng từ các đối thủ cạnh tranh của mình Mặt khác, các doanh nghiệp có thể quản lý đợc giá cả thông qua chiết khấu bán hàng theo hệ thống, giảm bớt tình trạng giảm giá cạnh tranh không lành mạnh, rủi ro trong công nợ, quản lý đợc chất lợng và bảo hành sản phẩm của mình Để tăng sức cạnh tranh của mình cần phải xây dựng một hệ thống phân phối chắc chắn có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, phối hợp chặt chẽ các chi nhánh, các xí nghiệp, quản lý các đại lý bán hàng. Để thắt chặt mối quan hệ giữa Công ty với khách hàng Công ty nên mở rộng hơn nữa mạng lới bán hàng lẻ, số lợng đại lý cửa hàng bán lẻ càng nhiều thì thị trờng của Công ty ngày càng mở rộng Để mở rộng mạng lới này, Công ty có thể tiến hành đầu t trang thiết bị cơ sở vật chất cho các cửa hàng này với các nhãn hiệu, biển quảng cáo của Công ty Đây là hình thức nhằm khuyếch trơng sản phẩm của Công ty Đồng thời để kích thích việc bán hàng ở các đại lý cần có biện pháp hỗ trợ tài chính nhiều hơn nh khen thởng tỷ lệ hoa hồng, hỗ trợ các hoạt động dịch vụ kỹ thuật, cử cán bộ kỹ thuật xuống các đại lý giúp đỡ khách hàng nhằm nâng cao uy tín hoạt động của Công ty.

Hợp tác kinh doanh hiệu quả với TBS

Theo sự đánh giá nhận định của ban lãnh đạo Austnam về tình hình kinh doanh phân phối sản phẩm của Công ty sau việc chính thức đi vào hoạt động của Công ty TNHH Total Building Systems (TBS) đã có những kết quả rất khả quan.

Với vai trò là một công ty chuyên cung cấp các dịch vụ t vấn, thiết kế, chế tạo và lắp dựng các công trình xây dựng dân dụng và Công nghiệp tại Việt Nam thì trong một năm hoạt động vừa qua số lợng khách hàng đến với TBS là một con số tơng đối lớn đối với một Công ty mới đợc thành lập Cùng với một đội ngũ nhân viên có trình độ về kỹ thuật mọi khách hàng có thể nhận đợc những ý kiến t vấn mang tính khoa học, đợc giới thiệu về mọi sản phẩm của Công ty.

Trong năm 2004 gần nh TBS đã thu hồi đủ số vốn đầu t ban đầu Việc TBS hoạt động hiệu quả đã góp phần không nhỏ hỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm của Austnam Lợng doanh thu bán sản phẩm của Austnam từ các dự án của TBS là khá cao và có xu hớng ngày càng tăng cùng với sự phát triển của TBS.

Trong thời điểm này nhu cầu của khách hàng về thi công trọn gói một công trình là ngày càng cao Việc đó mang lại một sự thuận tiện cả về chi phí lẫn thời gian cho khách hàng, do vậy mà nắm bắt đợc nhu cầu này nên việc kết hợp kinh doanh giữa hai Công ty Austnam và TBS là một giải pháp phù hợp hết sức sáng tạo của ban lãnh đạo Và trong thời gian tới để nâng cao hơn hiệu quả kinh doanh thì cần phải có sự phối hợp chặt chẽ hơn nữa giữa bộ phận quản lý của hai Công ty Austnam sẽ cần phải nhập thêm một số máy móc để có thể sản xuất thêm một số loại sản phẩm mà TBS yêu cầu nhằm tận dụng đội ngũ nhân công có tay nghề cao của Austnam, không những thế mà còn tạo cho Austnam một lợi thế cạnh tranh trên thị trờng ( cung cấp cho khách hàng những ý tởng và sản phẩm đa dạng hơn, đảm bảo thi công trọn gói cho một công trình )

Việc phân phối qua các công trình mà TBS trúng thầu sẽ là kênh phân phối chủ lực của Austnam ở thời điểm trớc mắt và trong tơng lai Chính vì vậy mà sự phát triển của TBS cũng chính là sự phát triển của Austnam trong t ơng lai.

Dới đây là dự kiến hoạt động phân phối sản phẩm của Austnam qua một số kênh trong năm 2005:

Bảng 15: Hoạt động phân phối sản phẩm ĐVT:triệu đồng

5,947 3 Ph©n phèi qua dự án 25,5

Nguồn: Dự kiến hoạt động SXKD_2005

Trong giai đoạn hiện nay, khi mà xu hớng toàn cầu hoá nền kinh tế ngày càng đợc mở rộng thì mỗi doanh nghiệp đều cần phải cố gắng xây dựng cho mình những chiến lợc cũng nh những lợi thế trong kinh doanh nhằm giữ vững vị thế đã có của mình Không một doanh nghiệp nào có thể thành công khi không có bất kỳ một quá trình vận động nào nhằm đổi mới mình Mỗi doanh nghiệp luôn cố gắng đầu t để nâng cao uy tín của mình trên thơng tr- ờng Và dờng nh việc đầu t nâng cao khả năng cạnh tranh đã và đang làm thay đổi những yếu tố quyết định đến sự tăng trởng và phát triển của nền kinh tế đất nớc Đầu t phát triển đúng hớng và có hiệu quả sẽ tạo ra năng lực mới làm chuyển đổi cơ cấu các thành phần kinh tế, các vùng và các lãnh thổ theo hớng CNH-HĐH đất nớc

Cùng với xu hớng đó trong thời gian qua Công ty Austnam đã không ngừng cố gắng đẩy mạnh hoạt động đầu t nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy kết quả đạt đợc còn khiêm tốn nhng đã góp phần vào sự phát triển kinh tế, tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động, góp phần thoả mãn nhu cầu của ngời tiêu dùng Tuy nhiên so với yêu cầu đòi hỏi lớn trong thời kỳ đổi mới và phát triển kinh tế thì Công ty cần phải cố gắng khắc phục những bất hợp lý còn tồn tại để đạt đợc hiệu quả cao nhất trong hoạt động đầu t, nâng cao khả năng cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng trong nớc.

Dựa trên cơ sở lý luận về đầu t và cạnh tranh cùng với tình hình thực tế của Công ty Austnam, tác giả đã mạnh dạn đa ra những phân tích về thực trạng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của