HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược KINH DOANH tại CTY cổ PHẦN KINH đô GIAI đoạn 2008 2010

Do đó, vấn đề cốt lõi của các doanh nghiệp kinh doanh sản xuất là phải có định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn được xây dựng phù hợp với bối cảnh mô

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ THỊ THẢO TRANG

MSSV: 40581257

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ THỊ THẢO TRANG MSSV:40581257

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ

GIAI ĐOẠN 2008-2010

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

NGÀNH : Quản Trị Kinh Doanh Chuyên ngành : Quản Trị Tổng Hợp

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS Phước Minh Hiệp

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2008

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận này, trước hết Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn

đến Ban lãnh đạo của Công Ty Cổ phần Kinh Đô trong suốt thời gian qua

Tôi xin cảm ơn PGS.TS Phước Minh Hiệp – người đã rất tận tình hướng

dẫn và giúp đỡ Tôi trong suốt quá trình học tập cũng như việc hoàn thành Khoá

Luận Tốt Nghiệp này

Và cuối cùng Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban Giám Hiệu trường

Đại Học Mở Tp.HCM, Phòng Đào Tạo và tất cả các Thầy, Cô và bạn bè Khoa

Quản Trị Kinh Doanh đã đem lại cho Tôi một môi trường học tập tốt và những

kiến thức vô cùng quý báu về chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh – một hành

trang vững chắc làm nền tảng để Tôi xây dựng những bước đi trong sự ghiệp và

cuộc sống

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẨU

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 2

3 Tóm tắt nội dung của đề tài 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Phạm vi và giới hạn 3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

1.1 Khái niệm, vai trò và mô hình của chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 4

1.1.3 Mô hình chiến lược 5

1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 6

1.2.1 Giai đoạn nghiên cứu 7

1.2.2 Xây dựng chiến lược 13

1.2.3 Lựa chọn chiến lược 14

1.3 Các công cụ chủ yếu xây dựng và lựa chọn chiến lược 15

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 15

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 16

1.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 17

1.3.4 Ma trận SWOT 18

1.4 Các biện pháp chủ yếu để nâng cao hiệu quả sản xuấ kinh doanh 18

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH

DOANH CỦA CÔNG TY 22

2.1 Tổng quan về Công ty 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 22

2.1.2 Thông tin về Công ty .26

2.1.3 Cấu trúc pháp lý của công ty 27

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ 29

2.1.5 Cơ cấu tổ chức Công ty 30

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua .31

2.1.7 Mục tiêu định hướng của Công ty trong thời gian tới 34

2.2 Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh 35

2.2.1 Phân tích sản phẩm của Kinh Đô 35

2.2.2 Phân tích nguồn nhân lực 38

2.2.3 Phân tích nguồn lực tài chính 38

2.2.4 Phân tích công tác quản trị 39

2.2.5 Phân tích kỹ thuật công nghệ và thông tin 40

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2010 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược Công ty 41

3.1.1 Các yếu tố vĩ mô 41

3.1.2 Các yếu tố vi mô 43

3.2 Các ma trận đánh giá 48

3.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 48

3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 48

3.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 49

3.3 Nhận dạng SWOT 49

3.4 Xác định mục tiêu chiến lược 52

3.4.1 Mục tiêu tổng quát 52

3.4.2 Mục tiêu cụ thể và định hướng hoạt động 52

3.5 Xây dựng chiến lược 54

3.6 Lựa chọn chiến lược 55

3.6.1 Chiến lược phát triển thị trường 59

3.6.2 Chiến lược đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng 59

3.6.3 Chiến lược hội nhập từ phía sau 60

3.7 Một số giải pháp thực hiện chiến lược 60

3.7.1 Giải pháp về marketing 60

3.7.2 Giải pháp về sản phẩm 61

3.7.3 Giải pháp về giá 62

3.7.4 Giải pháp về khuyến mãi và phân phối 62

3.7.5 Giải pháp về con người 63

3.7.6 Giải pháp về tài chính

PHẦN KẾT LUẬN 1 KẾT LUẬN 64

2 KIẾN NGHỊ 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

MỤC LỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU

CÁC HÌNH THỂ HIỆN

Hình 1-1: Các cấp chiến lược 6

Hình 1-2 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 7

CÁC BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN Biểu đồ 2-1: Phân tích doanh thu năm 2005-2007 32

Biểu đồ 2-2: So sánh lợi nhuận sau thuế năm 2005-2007 32

Biểu đồ 2-3: So sánh LNST/DT năm 2005-2007 33

Biểu đồ2-4: So sánh vốn cổ phần năm 2005-2007 39

CÁC BẢNG BIỂU THỂ HIỆN Bảng 1-: Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 16

Bảng 1-2 Ví dụ về ma trận hình ảnh cạnh tranh 17

Bảng 1-3: Ví dụ về ma trận các yếu tố bên trong 17

Bảng 1-4: Ma trận SWOT 19

Bảng 3-1: Phân tích doanh số theo khách hàng 44

Bảng3-2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 48

Bảng3-3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFF) 49

Bảng3-4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 50

Bảng:3-5 Các chi tiêu tài chính năm 2005-2007 54

Bảng:3-6 Các chi tiêu tài chính năm 2008-2010 54

Bảng3-7 : Ma trận QSPM Nhóm SO 55

Bảng3-8: Ma trận QSPM nhóm SO 56

Bảng3-9: Ma trận QSPM nhóm ST 57

Bảng4-1 : Ma trận QSPM nhóm WO 58

CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2-1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Kinh Đô 30

Sơ đồ 3-1: Vị thế cạnh tranh của Kinh Đô và các đối thủ 46

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển mạnh, đời sống càng được nâng cao vì thế con người không chỉ hướng đến “ăn no mặc ấm” mà còn ‘ăn ngon mặc đẹp” từ đó tạo ra cơ hội và môi trường cho các công ty

ra đời và cạnh tranh đặc biệt là về lĩnh vực chế biến thực phẩm Và đến khi Việt Nam gia WTO, những cơ hội và thách thức đặt ra càng tạo thêm môi trường cho sự phát triển kinh doanh theo xu hướng hội nhập quốc tế

Thật vậy, thị trường là chiến trường của thời bình, một chiến trường đòi hỏi sự thông minh, hiểu biết nhiều hơn là ý chí quật cường Vấn đề lớn nhất được đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập hiện nay không chỉ dừng lại ở sản xuất sản phẩm phù hợp nhu cầu mà còn là hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh để làm sao không bị thua trên chính sân nhà và ngày càng tiến xa hơn vào thị trường thế giới Trước hết chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình, đó là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Kế đến là trong điều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh

sẽ tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm họa trên thương trường cạnh tranh Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường

Thực tiễn cũng đã cho thấy, nếu doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được tư duy hành động, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, thì doanh nghiệp đứng vững và thành công trong cạnh

tranh hiện nay, còn nếu ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc đi đến phá sản

Do đó, vấn đề cốt lõi của các doanh nghiệp kinh doanh sản xuất là phải có định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn được xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trường và tương thích với khả năng, vị thế của từng doanh nghiệp trong điều kiện thị trường nhiều biến động

và cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, sôi động như hiện nay Đó là lý do chọn đề tài “Hạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Kinh Đô giai đoạn 2008-2010”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Việc chọn đề tài “Hạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Kinh Đô giai đoạn 2008-2010” nhằm các mục tiêu sau:

& Phân tích các tác động của môi trường bên trong và bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của Công ty

& Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của công ty

& Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ đó đề ra các biện pháp về chiến lược kinh doanh cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả của chiến lược kinh doanh tại công ty

3 Tóm tắt nội dung đề tài

Chương I: Cơ sở lý luận

Chương II: Phân tích hình hình sản xuất kinh doanh Công ty Kinh Đô

Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược

4 Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu đề tài này thông qua phương pháp chung như sau:

Bước 1: Thu thập số liệu thông qua:

- Tài liệu của Công ty

- Tham khảo các tài liệu có liên quan

- Quan sát thực tế tại Công ty

Bước 2: Phân tích số liệu bằng một số phương pháp như:

- Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh giữa các kỳ trong năm rồi đi đến kết luận

- Phương pháp quy nạp: phương pháp đi từ những vấn đề nhỏ rồi

mới đi đến kết luận chung

- Phương pháp phân tích SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả

nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học

5 Phạm vi nghiên cứu

- Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2005-2007

- Không gian nghiên cứu: nội bộ Công ty Kinh Đô

- Giới hạn nghiên cứu: lĩnh vực Công ty rất rộng nhưng chỉ tập trung vào các sản phẩm chính của Kinh Đô

- Đối tượng khảo sát: Khảo sát các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty chủ yếu là các yếu tố liên quan đến hoạt động Marketing

- Thời gian nghiên cứu : 2.5 tháng

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm, vai trò và mô hình của chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

Chiến lược là một thuật ngữ có từ rất lâu, lúc đầu nó thường gắn liền với lĩnh vực quân sự và được hiểu là : chiến lược là những công cụ, phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn

Chiến lược kinh doanh đã gắn liền trong lĩnh vực kinh tế và nó được hiểu theo nhiều cách khác nhau, những cách hiểu sau đây tương đối là phổ biến: theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn; theo Anfred Chadler, chiến lược là những phương tiện đạt những mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp và là sự vạch ra một quá trình hành động

và phân phối các nguồn nhân lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó

Vậy chiến lược kinh doanh là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì

Nhìn chung những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt nhưng về cơ bản thì có các nội dung sau:

- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức

- Đề ra và chọn lựa các phương pháp để đạt được mục tiêu

- Triển khai và phân bổ các nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

- Thứ nhất, giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

Nó buộc các nhà quản trị phải xem xét và xách định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định

- Thứ hai, buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai Nhờ thấy rõ môi trường trong tương lai mà các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng triệt để các cơ hội đó

và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

- Thứ ba, nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với từng môi trường kinh doanh

- Thứ tư, giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có và phân bổ chúng một cách hợp lý

- Thứ năm, giúp nhà quản trị phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên ckơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức

1.1.3 Mô hình chiến lược

1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà mục tiêu theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu của công ty chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối giữa các hoạt động kinh doanh đó

Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc đang cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty và nó sẽ xác định xem một công ty cạnh tranh như thế nào vớI một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa nhưng người cạnh tranh của nó

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu cấp công ty Nếu như công ty là đơn vị nghành thì cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược kinh doanh được hoặch định nhằm tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh dù ở mức nào các chiến lược cũng tuân thủ theo một quy trình cơ bản như sau:

Quản trị chiến lược cấp công ty

1.2 CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược

Ở mỗi giai đoạn này đều cĩ những cơng việc khác nhau nhưng chúng cĩ mối quan hệ mật thiết với nhau

Ở mỗi giai đoạn này đều cĩ những cơng việc khác nhau nhưng chúng cĩ

mối quan hệ mật thiết và bổ sung cho nhau

Phân tích mơi trường

Phân tích chọn lựa chiến lược Thự hiện

Kiểm sốt

Phân tích mơi trường Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích chọn lựa chiến lượcThực hiện

Kiểm sốt

Thông tin

Thông tin

Hình 1-2 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, đề tài này sẽ chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn hoạch định chiến lược giai đoạn này được tiến hành thông qua các bước sau:

1.2.1 Giai đoạn nghiên cứu:

1.2.1.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu là một khái niệm dùng để chỉ kết quả kinh doanh cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt tới

Có hai loại mục tiêu: dài hạn và ngắn hạn

- Những mục tiêu ngắn hạn: Phải rất biệt lập và đưa ra các kết quả nhắm tới mục tiêu một cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ kế tiếp

- Những mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong thờI gian dài trên 1 năm Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: (1) khả năng kiếm lợi nhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnh

tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) quan hệ nhân viên, (6) dẫn đạo kỹ thuật,

(7) trách nhiệm với xã hội

1.2.1.2 Phân tích môi trường

Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn

bộ các bước tiếp theo của quy trình quản trị chiến lược chiến lược được lựa

chọn phảI được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên

cứu

Vậy môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể

chế, … nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát

được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động kinh

doanh cảu doanh nghiệp

Mục đích phải xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trường liên quan là để

làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến việc ra

quyết định của doanh nghiệp

môi trường của một tổ chức được chia thành 2 mức độ: môi trường vĩ mô và

môi trường vi mô

- Môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp nhận thấy được mình

đang trực diện vớI những gì Các nhà quản trị của doanh nghiệp thường chọn

các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:

- Các yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh,

chúng bao gồm: lãi xuất ngân hàng, tỉ lệ lạm phát, những chính sách tiền tệ,

mức độ thất nghệp, những chính sách thuế quan, những sự kiểm soát lương

bổng …

- Yếu tố chính phủ và chính trị:

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động

của các doanh nghiệp, chúng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh

nghiệp, bao gồm các yếu tố: Những luật lệ cho người tiêu thụ vay, những đạo

luật bảo vệ môi trường, những luật lệ về thuế khóa, những kích thích đặc biệt,

những luật lệ mậu dịch quốc tế, sự ổn định của chính quyền

- Những yếu tố xã hội:

Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng của những yếu tố xã hội

để tìm ra những cơ hội hay đe dọa tiềm tàng Những yêu tố xã hộI bao gồm: Những thái độ đối với chất lượng đời sống, những lối sống, phụ nữ trong lực lượng lao động, nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu thụ

- Những yếu tố tự nhiên:

Những yếu tố tự nhiên sẽ tác động vào quyết định kinh doanh của doanh nghiệp, cho nên việc quan tâm nghiên cứu yếu tố tự nhiên là điều cần thiết cho các nhà quản trị Chúng bao gồm: các tài nguyên, ô nhiễm môi trường thiếu năng lượng, sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên

- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:

Không một doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào kỹ thuật công nghệ ngày càng hiện đại Sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời tạo ra các

cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và doanh nghiệp nhất định Những yếu tố công nghệ kỹ thuật bao gồm: chỉ tiêu của nhà nước về nghiên cứu phát triển, chỉ tiêu của công nghiệp, bảo vệ bằng sáng chế, sự chuyển giao kỹ thuật mới, sự tự động hóa, ngườI máy

- Yếu tố dân số:

Một trong những yếu tố không kém phần quan trọng ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là yếu tố dân số Việc phân tích yếu tố này giúp cho nhà quản trị có thêm cơ sở trong việc ra quyết định kinh doanh của mình Chúng bao gồm: tỷ lệ tăng dân số, những biến đổi về dân số, mật độ dân số, tôn giáo

lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành,

cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm

Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua

hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:

o Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp

o Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong

các hoạt động phân phối, bán hàng…

o Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh

o Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh

+ Khách hàng:

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín nhiệm của khách hàng – tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách

ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch

vụ hơn Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn

Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, nhằm xác định khách hàng mục tiêu

được xem xét phân tích kỹ

- Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp,

kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu

- Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp

+ Đối thủ tiềm ẩn mới:

Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong tương lai Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới Song, nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, cần phải dự đoán được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Vì thế muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp

để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược mới của mình

1.2.1.3 Phân tích môi trường nội bộ

Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp Từ đó đưa

ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa

Vì vậy, nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích

các yếu tố chủ yếu sau:

Các yếu tố của nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của

doanh nghiệp Vì chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa chọn và thực hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và để có kết quả tốt thì không thể thiếu những con người làm việc hiệu quả Khi phân tích về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức

độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…

Yếu tố nghiên cứu phát triển:

Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi

về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

Các yếu tố sản xuất:

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh…

Các yếu tố tài chính kế toán:

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…

Yếu tố Marketing:

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược:

Sau khi đã có những nhận định cụ thể về tình hình công ty ta cần xét đến một yếu tố cũng rất quan trọng trong việc quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; đó là chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược

Xác định chức năng:

Xác định được chức năng của chiến lược sẽ góp phần vào việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu, sự thành công của tổ chức và chiến lược của công ty Đồng thời có tác động tạo lập hình ảnh của công ty trước công chúng,

xã hội và tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, nhà

chức trách)

1.2.2 Xây dựng chiến lược

- Các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và mối đe doạ tác động đến sự tồn

tại của doanh nghiệp Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để

có những phương án tối ưu và khả thi nhất

- Quy trình xây dựng chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1 của quá trình hình thành này gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạn tranh, và ma trận IEF Được gọi là giai đoạn nhập vào, giai đoạn 1 tóm tắt các thông tin cơ bản và cần thiết cho việc hình thành các chiến lược giai đoạn 2, được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng Kỹ thuật được sử dụng trong giai đoạn 2 là ma trận các mối nguy cơ – cơ hội – điểm mạnh – điểm yếu (SWOT) Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật, ma trận hoạch định chiến lược thể định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do

đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

1.2.3 Lựa chọn chiến lược

Chiến lược mà doanh nghiệp chọn lựa phải liên quan đến : định hình những gì công ty làm và không làm, cũng như thực hiện việc điều chỉnh cơ cấu

và nhấn mạnh hoạt động kinh doanh mà tổ chức đã chọn

Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của mình, doanh nghiệp lựa chọn các phương án chiến lược phù hợp chiến lược được chọn còn dựa trên hiệu quả kinh tế do từng chiến lược đem lại như: các chỉ tiêu về tài chính, lợi nhuận , phúc lợi xã hội

Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:

- Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay

- Điều khiển hạn mục vốn đầu tư

- Đánh giá chiến lược doanh nghiệp

Qui trình lựa chọn chiến lược gồm 4 bước:

(3) Lựa chọn chiến lược công ty

1.3 CÁC CÔNG CỤ CHỦ YẾU ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước trong việc phát triển một

ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài như sau:Lập danh mục các yếu tố bên ngoài

có vai trò quyết định đối với sự thành công của công ty, bao gồm cả những cơ hội và những đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

Bước 1: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 2: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là cách phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty

Bước 3: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

Bước 4: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể

có là 4,0 và thấp nhất là 1,0, tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số

điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội

và mối đe dọa hiện tại trong mội trường của họ Tổng số điểm là 1 cho thấy

rằng những chiến lược

mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe

doạ bên ngoài

Yếu tố bên ngoài

chủ yếu

Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu

cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ ma trận hình ảnh cạnh tranh

là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, trong trường hợp các

mức độ quan trọng phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma

trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, nó có

tầm quan trọng quyết định cho sự thành công, chẳng hạn như sự ổn định tài

chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu

và phát triển Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của

các công ty đối thủ cạnh tranh, được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh

và tổng số điểm quan trọng của các công ty Tổng số điểm đánh giá của các công

ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung

các thông tin chiến lược quan trọng

Công ty mẫu Công ty cạnh

tranh 1

Công ty cạnh tranh 2Các yếu tố

thành công

Mức độ quan trọng Phân

loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

1.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận các yếu tố bên trong có thể được trình bày theo 5 bước tương tự như ma

trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố chủ yếu

bên trong

Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm quan

1.3.4 Ma trận SWOT

Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT) công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không

có một kết hợp tốt nhất

Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào những vị trí mà những điểm mạnh bên trong của họ có thể lợi dụng được những biến cố, xu hướng của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị tri mà họ áp dụng được các chiến lược SO Khi một công ty có những điểm yếu lớn hơn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một

tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ thị nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào cơ hội

Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tậndụng các cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó sẽ khai thác những cơ hội này

Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để giảm đi hay tránh khỏi ảnh hưởng của các mối đe doạ bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài

Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong mà tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài

Để lập ma trận SWOT phải thực hiện 8 bước sau:

Bước 1: liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của công ty

Bước 2: liệt kê những điểm yêu bên trong công ty

Bước 3: liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

Bước 4: liệt kê các mối đe doạ lớn bên ngoài công ty

Bước 5: kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi nhận kết quả của chiến lược SO

Bước 6: kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi nhận kết quả của chiến lược WO

Bước 7: kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi nhận kết quả của chiến lược ST

Bước 8: kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược

Liệt kê những cơ hội

Các chiến lược ST

Vượt qua các bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh

Bảng 1-4: Ma trận SWOT

Kết luận : hoạch định chiến lược là bước khởi đầu của quá trình quản trị chiến lược Tuy vậy thực hiện tốt công việc này là một bước quan trọng để đưa ra quyết định quan trọng của một tổ chức Nó thể hiện một phương cách lô gic, hệ thống và khách quan trọng và khách quan trong việc xác định chiều hướng tương lai của một doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp đi đến thành công Chính vì vậy, đây là một công việc hết sức quan trọng và hàng đầu của mọi tổ chức

1.4 CÁC BIỆN PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH

Một là, quan tâm tới việc xây dựng và phát triễn đội ngũ của Doanh nghiệp Doanh Nghiệp phụ thuộc lớn vào trình độ văn hóa, chuyên môn, tay

nghề kỹ năng, năng lực của đội ngũ nhân lực Muốn vậy phải thường xuyên tạo đi ều kiện cho người lao động nâng cao trình đôi, kích thích tinh thần sang tạo và tích cực trong công việc b ằng các hinh thức khuyến khích và tinh thần

Hai là, nâng cao hiệu quả huy động và sử dụng vốn trong doanh nghiệp Việc đảm bảo đầy đủ kịp thời và sử dụng có hiệu quả vốn sẽ là nhân

tố quan trọng tác động đến hiệu quả kinh doanh của Doanh Nghiệp Vì vậy Doanh nghiệp cần phải có kế hoạch sử dụng hiệu quả và phải có những biện pháp phòng chống những rủi ro; phải xác định cơ cấu vốn hợp lí chặt chẽ, thích ứng với qui mô của mình, tránh không lạm dụng vốn vay quá mức đặc biệt là vốn ngắn hạn…

Ba là, nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Xậy dựng tốt mối quan hệ giữa người quản lý và người lao động, luôn tôn trọng và khuyến khích tính tự chủ sáng tạo của lực lượng lao động tạo ra sức mạnh tổng hợp phát huy hi ệu quả của các yếu tố sản xuất, đặc biệt là yếu tố con người Cấn tăng cường chuyên môn hóa, kết hợp đa dạng hóa cùng với những phương

án quy mô h ợp lý cho phép khai thác tối đa lợi thế quy mô giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố đầu vào Việc tổ chức, phối hợp với các hoạt động kinh tế thông qua các hình th ức tổ ch ức liên doanh, liên kết Bốn là, xây dựng hệ thống trao đổi và xử lý thông tin Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào hệ thống trao đổi và x ử lý thông tin Đây là yếu tố tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh Điều này đòi hỏi cần phải hiện đại hóa hệ thống trao đổi và xử lý thông tin phục vụ không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh

Năm là, vận dụng khoa học kỹ thuật cộng nghệ tiên tiến vào sản xuất, kinh doanh để khẳng định vị trí trên thị trường, để đạt hiệu quả kinh doanh, để giảm thiểu chí phí, tăng sản lượng đồng thời để thị trường chấp nhận sản phẩm, đòi hỏi sản phẩm phải đạt được các tiêu chuẩn, đạt chất lượng sản phẩm và không ngừng cải tiến, đầu tư công nghệ để giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn

Sáu là, quản trị môi trường Các khía cạnh thuộc về môi trường kinh doanh

ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của DN như: cơ chế chính sách của Nhà nước, tình hình kinh tế thế giới, trao đổi quốc tế, hệ thống chính trị; mối quan hệ song phương giữa các uốc gia; các hiệp định đa phương điều khiển mối quan hệ giữa các nhóm quốc gia; các tổ chức quốc tế,…Vì vậy, muốn hoạt động kinh doanh có hiệu quả cần phải quản trị môi trường Đó là việc thu thập thông tin, dự đoán, ước lượng những thay đổi, bất trắc của môi trường trong và ngoài nước, đưa ra những biện pháp nhằm giảm bớt những tác động, những tổn thất có thể có do sự thay đổi, bất trắc đó Thậm chí, nếu

dự đoán trước được những thay đổi môi trường ta có thể tận dụng được những thay đổi này, biến nó thành cơ hội cho việc sản xuất kinh doanh của

DN

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY

2.1 Tổng quan về Công ty 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Được thành lập từ năm 1993, công ty Kinh Đô khởi đầu là phân xưởng sản xuất nhỏ tại Phú Lâm, Quận 06 với tổng số vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ và lượng công nhân viên khoảng 70 người Lúc bấy giờ, công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh các mặt hàng bánh Snack, một sản phẩm mới đối với người tiêu dùng trong nước

Năm 1993 và 1994 là cột mốc cho sự trưởng thành của công ty, qua việc thành công trong sản xuất, kinh doanh bánh Snack (thị trường bánh Snack tại thời điểm đó chủ yếu là của Thái Lan) Sau quá trình nghiên cứu khảo sát nhu cầu thị trường, BGĐ Cty đã quyết định tăng vốn pháp định lên 14 tỉ VNĐ, nhập dây chuyền sản xuất bánh Snack với công nghệ của Nhật bản trị giá trên 750.000 USD Năm 1996, Công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại

số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp Hồ Chí Minh với diện tích 14.000m2 Đồng thời công ty cũng đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookies với công nghệ và thiết bị hiện đại của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD

Năm 1997 & 1998, Công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền thiết bị sản xuất bánh mì, bánh bông lan công nghiệp với tổng trị giá đầu tư trên 1,2 triệu USD Đây là các sản phẩm mang tính dinh dưỡng cao, vệ sinh và giá cả thích hợp cho nhiều tầng lớp người tiêu dùng

Cuối năm 1998, dây chuyền sản xuất kẹo Chocolate được đưa vào khai thác sử dụng với tổng đầu tư khoảng 800.000 USD Sản phẩm Kẹo Chocolate Kinh Đô được người tiêu dùng trong nước rất ưa chuộng và có thể cạnh tranh với hàng ngoại nhập

Sang năm 1999, Công ty tiếp tục tăng vốn pháp định lên 40 tỉ VNĐ, cùng với sự kiện nổi bật là sự ra đời của Trung tâm thương mại Savico – Kinh Đô, tại quận

01 vốn là một khu đất của dự án đầu tư không triển khai được (do ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế khu vực Châu Á - Thái Bình Dương) Nhận ra tiềm năng kinh doanh của khu vực này, Ban Giám Đốc Công ty đã mạnh dạn đầu tư xây dựng thành Trung tâm thương mại Savico-Kinh Đô với những cửa hàng sang trọng, phục vụ du khách tham quan mua sắm, góp phần tạo bề mặt văn minh sạch đẹp cho thành phố Hồ Chí Minh

Cùng thời gian đó hệ thống Kinh Đô Bakery

lần lượt ra đời Được thiết kế và xây dựng

theo mô hình cao cấp hiện đại của các nước

phát triển, Kinh Đô Bakery là kênh bán

hàng trực tiếp của Công ty Kinh Đô, với

hàng trăm loại bánh kẹo và các sản phẩm

bánh tươi, với mẫu mã bao bì hợp vệ sinh,

tiện lợi và đẹp mắt, là nơi khách hàng có thể đến lựa chọn một cách tự do và thoải mái

Năm 2000, Công ty Kinh Đô tiếp tục tăng vốn pháp định lên 51 tỉ VNĐ, mở rộng nhà xưởng lên gần 60.000 m2, trong đó diện tích nhà xưởng là 40.000m2 Và để

đa dạng hóa sản phẩm, công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất Bánh mặn Cracker từ Châu Âu trị giá trên 2 triệu USD, là một trong số các dây chuyền sản xuất bánh Cracker lớn trong khu vực

Bên cạnh đó, một nhà máy sản xuất bánh kẹo Kinh Đô cũng được xây dựng tại Km22 thị trấn Bần Yên Nhân tỉnh Hưng Yên trên diện tích 28.000m2, tổng vốn đầu tư là 30 tỉ VNĐ

Tháng 04/2001, Công ty đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất Kẹo cứng và một dây chuyền sản xuất Kẹo mềm hiện đại với tổng trị giá 2 triệu USD, công suất 40 tấn/ngày, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước Đến tháng 06/2001, tổng vốn đầu tư của Công ty Kinh Đô lên đến 30 triệu USD Công ty đưa vào khai thác thêm một dây chuyền sản xuất bánh mặn Cracker trị giá 3 triệu USD và công suất 1.5 tấn/giờ Nhà máy Kinh Đô tại Hưng Yên cũng được đưa vào hoạt động nhằm phục vụ cho thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc

Năm 2001 được xác định là năm xuất khẩu của Công ty Kinh Đô Công ty quyết tâm đẩy mạnh hơn nữa việc xuất khẩu ra các thị trường Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan, … Tìm thêm thị trường mới thông qua việc phát huy nội lực, nghiên cứu thị trường nước ngoài, tham gia các hội chợ quốc tế về thực phẩm tại Singapore, Mỹ, … Cải tiến chất lượng, khẩu vị, bao

bì mẫu mã phù hợp với từng thị trường cũng như yêu cầu của từng đối tượng khách hàng nước ngoài, …

Với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường trong nước, công ty Kinh Đô phát triển hệ thống các nhà phân phối và đại lý phủ khắp 61 tỉnh thành, luôn luôn đảm bảo việc kinh doanh phân phối được thông suốt và kịp thời Nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh tại thị trường trong nước và nước ngoài, đầu năm 1999, Công ty quyết định áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 trong sản xuất và kinh doanh Sau thời gian chuẩn bị và áp dụng, tháng 5/1/2001, tổ chức BVQI của Anh Quốc chính thức cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng của Công ty phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002

Nói đến công ty Kinh Đô phải nói đến Bánh Trung Thu Kinh Đô Năm 2002 là năm thứ

tư công ty tham gia vào thị trường bánh Trung Thu, nhưng công ty đã hoàn toàn khẳng định được thương hiệu và uy tín của mình, với sản lượng tăng vọt từ 150 tấn trong năm 1999 lên đến 450 tấn trong năm 2000, 700 tấn trong năm 2001 lên đến

800 tấn trong mùa trung thu năm 2002

Trong năm 2002, để thực hiện các kế hoạch phát triển của mình, Công ty tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 150 tỉ VNĐ Công ty đã mạnh dạn đầu tư sản xuất Chocolate trị giá trên 1 triệu USD, nhằm đưa công ty trở thành công ty đứng đầu cả nước trong lãnh vực sản xuất Chocolate, một sản phẩm có nhiều tiềm năng về tiêu dùng trong và ngoài nước

Bắt đầu từ ngày 01/10/2002, Công Ty Kinh Đô chính thức chuyển thể từ Công ty TNHH Xây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty Cổ Phần Kinh Đô Bên cạnh đó, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9002 được thay thế bằng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, nhằm tăng hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhanh chóng hội nhập với quá trình phát triển của các nước trong khu vực, chuẩn bị cho tiến trình gia nhập AFTA vào năm 2003

Đến năm 2005, Công ty cổ phần Kinh Đô có mức vốn cổ phần là 299.999.800.000 đồng Nhà máy 6 ha tọa lạc tại Quận Thủ Đức, TPHCM, với hơn 6.000 công nhân Sản phẩm của Công ty bao gồm: craker, snack, chocolate, quế, cookies, bánh trung thu, kẹo, custard cake, frist pie,…Mức độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt từ 20-30% trong các năm gần đây

Tháng 12/2005, Công ty Kinh Đô chính thức niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán và sau hơn một năm, giá cổ phiếu KDC của công ty đã tăng 4 lần

Ngày 26/7/2006, tại khách sạn Legend Sài Gòn, Công ty CP Kinh Đô và Tập đoàn Cadbury Schweppes đã chính thức ký kết thỏa thuận hợp tác kinh doanh Cuộc ký kết là cái bắt tay giữa tập đoàn thực phẩm hàng đầu thế giới và doanh nghiệp hàng đầu trong ngành chế biến thực phẩm tại Việt Nam

Ngày 25/9/2007, tại Khách sạn Sofitel Plaza Sài Gòn, đã diễn ra lễ ký kết hợp tác LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN giữa Công ty Kinh Đô và Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Dinh Dưỡng Đồng Tâm (Nutifood) Đây là mô hình liên kết kinh tế tiên tiến đầu tiên được áp dụng tại Việt Nam, được đánh giá là sẽ mang lại nhiều lợi ích cho hai công ty Thông qua sự kiện hợp tác này, Kinh Đô sẽ sở hữu 30% vốn điều lệ của của Nutifood

Ngày 08/02/2007, tại khách sạn Legend, TP HCM, Ngân Hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Vietmam Eximbank) và Kinh Đô Group đã ký kết biên bản thỏa thuận hợp tác chiến lược Theo đó, Kinh Đô sẽ đầu tư 90 triệu USD vào Vietnam Eximbank để mua 6,42% trong tổng số 2.800 tỷ vốn điều lệ của Vietnam Eximbank, và trở thành một trong những đối tác chiến lược của Vietnam Eximbank

Tháng 07/2007, các bộ phận đã lên kế hoạch và tổ chức di dời toàn bộ nhà máy Kinh Đô tại Thủ Đức lên khu công nghiệp VSIP(Việt Nam-Singapore) tại Bình Dương với tổng vốn đầu tư là 384 tỷ đồng

Năm 2007, công ty tiến hành chuẩn bị sáp nhập Công ty CP Kinh Đô miền Bắc

và các công ty cổ phần thuộc lĩnh vực sản xuất chế biến thực phẩm khác để trở thành một công ty thực phẩm có quy mô hàng đầu không chỉ ở Việt Nam mà còn

có vị thế trong khu vực Đông Nam Á

2.1.2 Thông tin về Công ty

− Tên công ty: Công ty Cổ phần Kinh Đô

− Tên tiếng Anh: Kinh Đô Corporation

− Biểu tượng của công ty:

− Logo Kinh Đô có ý nghĩa:

lòng trung thành, tất cả vì sự nghiệp xây dựng và phát triển của Công

ty

• Tên Kinh Đô là mong muốn của doanh nghiệp có sự lớn mạnh vững

vàng, nâng cao tầm vóc và uy tín của mình trên thương trường

• Hình Ellipse đại diện cho thị trường nội địa luôn tăng trưởng, sản phẩm Kinh Đô luôn chiếm thị phần quan trọng và ổn định

• Vương miện đại diện cho thị trường xuất khẩu, sản phẩm Kinh

Đô luôn hướng tới năm châu Với sức bật trong đầu tư, tạo nên bước đột phá mới, sản phẩm sẽ ngày một vươn rộng có mặt khắp mọi nơi trên thế giới

− Vốn điều lệ: 496.996.650.000VND (Bốn trăm sáu mươi chín tỉ chín trăm chín mươi sáu triệu sáu trăm năm mươi ngàn đồng Việt Nam)

− Trụ sở chính: số 6/134 Quốc lộ 13, Phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh

− Điện thoại: (84-8)7269474

− Fax: (84-8)7269472

− Email: kido.co@kinhdofood.com

− Website: www.kinhdofood.cođom

2.1.3 Cấu trúc pháp lý của Công ty

− Loại hình doanh nghiệp: Công ty Kinh Đô là Công ty hoạt động theo

mô hình công ty cổ phần

− Ngày thành lập: Công ty cổ phần Kinh Đô (Công ty) được thành lập vào tháng 9/2002 từ tiền thân là Công ty TNHH Xây dựng và Chế biến thực phẩm Kinh Đô

− Giấy CNĐKKD: Số 403001184 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố

Hồ Chí Minh cấp, đăng ký lần đầu ngày 06/09/2002, đăng ký thay đổi lần thứ 5 ngày 07/10/2004 vốn điều lệ tại thời điểm thành lập là 150.000.000.000 đồng

− Theo điều 58 luật doanh nghiệp, trong 3 năm đầu kể từ ngày công ty được cấp giấy CNĐKKD, các cổ đông sáng lập phải cùng nhau nắm giữ ít nhất 20% số cổ phần phổ thông được quyền chào bán Công ty

Cổ phân Kinh Đô được cấp giấy chứng nhận ĐKCNKD vào ngày 06/09/2002, như vậy hạn chế chuyển nhượng của các cổ đông sáng lập của Công ty sẻ có hiệu lực đến ngày 06/09/2005, từ sau thời điểm này tất cả các cổ phần của cổ đông sáng lập đều được tự do chuyển nhượng

− Công ty có một công ty con là công ty Cổ phần Kinh Đô Bình Dương trong đó Công ty chiếm 100% quyền sở hữu Công ty Cổ phần Kinh

Đô Bình Dương có trụ sở chính tại Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương được thành lập theo chứng nhận Đăng ký Kinh doanh số 4603000129 do Sở Kế hoạch và Đầu tư của Ủy ban Nhân dân tỉnh Bình Dương cấp ngày 13 tháng 10 năm 2004

− Công ty có một công ty liên kết là Công ty Cổ phần Ki Do trong đó Công ty chiếm 32,51% quyền sở hữu Công ty Cổ phần Ki Do có trụ

sở chính tại Khu công nghiệp Tây Bắc Củ Chi, Ấp Cây Sộp, Xã Tân

An Hội, Huyện Củ Chi, Thành phố Hồ Chí Minh được thành lập theo chứng nhận Đăng ký Kinh doanh số 4103001557 do Sở Kế hoạch và Đầu tư của Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 14 tháng 4 năm 2003 Hoạt động chính của Công ty Cổ phần Ki Do là sản xuất và kinh doanh các loại thực phẩm và đồ uống như kem, sưã và các loại sản phẩm làm từ sữa