công tác hoạch định chiến lược của tổng công ty cổ phần may việt tiến tại thị trường nội địa khu vực phía bắc. thực trạng và giải pháp

kiến nhỏ nhằm góp phần cùng với doanh nghiệp đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược của Tổng công ty với thị trường miền Bức để đạt được mục tiêu phát triể

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

C H U Y Ê N N G À N H KINH DOANH QUỐC TẾ

Hà Nội, tháng 3 - 2010

M Ụ C L Ụ C

LỜI M Ở Đ Ầ U Ì

C H Ư Ơ N G ì: M Ộ T S Ố V Ấ N Đ Ẻ c ơ B Ả N V Ề C Ô N G T Á C H O Ạ C H

ĐỊNH C H I Ế N L Ư ợ C T R O N G D O A N H NGHIỆP 4

ì Khái niệm và vai trò của chiến lược 4

1 Khái niệm chiến lược 4

2 Vai trò của chiến lược : 4

l i Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lược 5

1 Khái niệm về hoạch định chiến lược 5

2 Vai trò của công tác hoạch định chiến lược 5

HI Nội dung của công tác hoạch định chiến lược trong

doanh nghiệp 6

1 Xác định mục tiêu chiến lược 6

1.1 Tầm nhìn chiến lược (Vision) : 6

1.2 Sứ mạng (Mision) : 6

1.3 Triết lý kinh doanh 6

1.4 Mục tiêu chiến lược 6

2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh

nghiệp 7

2.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 7

2.1.2 Phân tích môi ừường ngành l i

2.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 17

2.2.1 Chuỗi giá trị 17

2.2.2 Sơ đồ chuỗi giá trị 18

3 Phân tích và lựa chọn chiến lược 20

3.1 Xây dựng và xác định chiến lược trong ma trận SWOT 20

3.1 ỉ Khái niệm : 20

3.2.1 Chiến lược cấp công ty 22

3.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: 25

4 Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2005_2009 36

l i Thực trạng công tác hoạch định chiên lược của Tong C T Y CP

May Việt Tiến tại thị trường nội địa khu vực phía Bắc trong giai

đoạn 2005_2010 37

1 Mục tiêu chiến lược của Tổng CTY CPMay Việt Tiến: 37

1 ỉ Tầm nhìn chiến lược: 37

1.2 Sứ mạng: 38

Ì 3 Mục tiêu chiến lược: 38

2 Phân tích môi trường kình doanh bên ngoài và bên trong của Tổng

2.1.1 Yếu tố kinh tế: 38

2 Ì 2 Yêu tố chính trị và luật pháp: 39

2.1.3 Yêu tố văn hóa xã hội: 40

2 Ì 4 Yếu tố công nghệ: 41 2.1.5 Yểu tố tự nhiên: 42

2.2 Môi trường ngành : 43

2.2 Ì Á p lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn: 43

2.2.2 Khách hàng: 44 2.2.3 Người cung cấp: 45

2.2.5 Cạnh tranh nội bộ ngành: 48

2.2.6 Giai đoạn phát triển của ngành: 49

2.3 Nội bộ doanh nghiệp: 51

2.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh: 51

2.3.2 Hoạt động Marketing và bán hàng: 51

2.3.5 Tình hình tài chính: 58

3 Phân tích và lựa chọn chiến lược : 60

HI Đánh giá công tác hoạch định chiến lược của Tổng Công ty cổ

phần May Việt Tiến tại thị trường nội địa khu vực phía Bắc trong

P H À N M A Y V I Ệ T T I Ế N T Ạ I THỊ T R Ư Ờ N G N Ộ I Đ Ị A K H U vực

PHÍA B Ắ C 67

ì Định hướng phát triển chung của Tổng Công ty cổ phắn May Việt

Tiến vói thị trường nội địa khu vực phía Bắc từ 2010 2015: 67

l i Đe xuất chiến lược cho công ty tại thị trường nội địa khu vực phía

Bắc từ 2010_2015 67

III Đe xuất giải pháp để thực hiện tốt chiến lược cho công tỵ tại thị

trường nội địa khu vực phía Bắc từ 2010_2015 70

1 Quản lý nguồn nhân lực: 70

2 Hệ thống kênh phân phối: 71

3 Sản phẩm: 72

K É T L U Ậ N 76

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ sơ Đ Ồ HÌNH VẼ

Hình Ì Ì Sơ đồ môi trường kinh doanh bên ngoài

Hình Ì.2:Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

Hình Ì 3:Biểu đồ các giai đoạn phát triển của ngành

Hình 1.4:Sơ đo chuỗi giá trị

Hình 1 5: Mô hình SWOT

Hình Ì 6: Mô hình chiến lược cấp công ty

Hình Ì 7: Mô hình chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Hình Ì 8: Sơ đồ chiến lược chỉ phí thấp và chuôi giả trị

Hình Ì 9: Sơ đồ chiến lược khác biệt hóa và chuôi giá trị

Hình 2 Ì: Cơ cấu tổ chức

Bảng 2.2: Các xí nghiệp trực thuộc

Bảng 2.3: Các đơn vị liên doanh

Bảng 2.4: Báo cáo kinh doanh từ năm 2005_2009

Bàng 2.5: Doanh thu thị trường nội địa miền Bắc giai đoạn 2005_2009 Bảng 2.6: Hệ thống cửa hàng, đại lý miền Bắc

L Ờ I M Ở Đ Ầ U

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngành dệt may hiện nay được xác định là ngành chiến lược của nước ta, kim ngạch xuất khẩu đứng thứ 2 sau ngành dầu khí Ngành dệt may đã đem lại nhiều đóng góp cho sự phát triển kinh tể của đất nước Tuy vậy, đây vẫn

là ngành có hiệu quỳ kinh tế chưa cao, sỳn phẩm xuất khẩu chủ yếu là gia công, mẫu m ã chủng loại sỳn phẩm còn rất nghèo nàn, giá thành sỳn phẩm cao hơn các nước trong khu vực, nguyên phụ liệu dệt may phần lớn chưa được sỳn xuất trong nước

Trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, việc xóa bỏ hạn ngạch dệt may toàn thế giới (1/1/2005) đã đem lại cho ngành dệt may Việt Nam nhiều cơ hội mới nhưng cũng không ít những thách thức, cạnh tranh ngày càng gay gắt với các cường quốc xuất khẩu hàng dệt may như : Trung Quốc, Ẩ n Độ, Pakistan, Philipine ; thị trường nội địa nói chung thị trường miền Bắc nói riêng cũng gặp nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh vói các nước trong khu vực : Trung Quốc , Thái Lan, Hàn Quốc đòi hỏi các doanh nghiệp cần phỳi nỗ lực phát triển để có thể tồn tại và phát triển

Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến (VTEC) là doanh nghiệp có mức sỳn xuất và tiêu thụ sàn phẩm lớn nhất ngành hiện nay Doanh số bán liên tục gia tăng trong nhiều năm, nhãn hiệu Việt Tiến hiện đang được người tiêu dùng trên cỳ nước rất tín nhiệm sử dụng Hiện nay, Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến đang tiến tới khẳng định lại thương hiệu cũng như đẳng cấp của mình tại thị trường miền Bắc Xuất phát từ mục tiêu đó m à tôi

chọn đề tài "Công tác hoạch định chiến lược của Tổng công ty cổ phần

May Việt Tiến tại thị trường nội địa khu vực phía Bắc: Thực trạng và giải pháp" để nghiên cứu và làm luận văn, mong muốn trình bày một số ý

Ì

kiến nhỏ nhằm góp phần cùng với doanh nghiệp đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược của Tổng công ty với thị trường miền Bức để đạt được mục tiêu phát triển toàn diện đối với thương hiệu Việt Tiến và phát triển các thương hiệu mới tại thị trường này

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

Trong bối cảnh hiện nay, mỗi doanh nghiệp may mặc đều cần xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh trên thị trường giúp phát huy tối đa những lợi thế cạnh tranh so với đối thủ nhằm giành được thị phần và lợi nhuận cao Do đó, mục tiêu chính của chuyên đề là phân tích công tác hoạch định chiến lược của công ty đối với thị trường phía Bức

4 Phương pháp nghiên cứu

Khi tiến hành nghiên cứu đề tài này, tôi đã sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp nghiên cứu tại chỗ: Đ ó là việc tìm thông tin trên mạng, qua các báo tạp chí chuyên ngành về dệt - may, những số liệu thống

kê tại Tổng công ty cổ phàn May Việt Tiến

- Phương pháp so sánh, tổng hợp: Với những số liệu thu thập được, tôi tiến hành tổng hợp số liệu theo yêu cầu của đề tài Trên cơ sở đó, tôi đưa

2

ra những nhận định của cá nhân mình về tình hình hoạch định công tác chiến lược của công ty với thị trường phía Bắc

5 Kết cấu của luận văn

Chương ì: Một số vấn đề cơ bản về công tác hoạch định chiến lược ương doanh nghiệp

Chương li: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược của Tống công ty

Chương IU: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến

khu vực phía Bắc

3

C H Ư Ơ N G ì

M Ộ T SỐ VẤN Đ Ê C ơ BẢN V È C Ô N G T Á C HOẠCH ĐỊNH CHIÊN

L Ư Ợ C TRONG DOANH NGHIỆP

ì Khái niệm và vai trò của chiến lược

1 Khái niệm chiến lược

N ă m 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là "việc xác định các

mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuôi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiêt để thực hiện mục tiêu này "

Đen những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

"Chiến lược là mô hình hay kể hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các

chứt chẽ"

Brace Henderson chiến lược gia đồng thời là nhà sang lập tập đoàn Tư

vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh "Chiến

lược là sự tìm kiếm thận trọng một ke hoạch hành động đế phát triến và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tố chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh lờ cơ sở cho lợi thế của bạrí^

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là

khả năng khai thác

2 Vai trò của chiến lược :

1 PGS.TS N g ô Kim Thanh PGS.TS Lê Văn Tâm, Giáo trình Quàn trị chiến lược, Trường Kinh té quốc

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các

cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với nhửng nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triến liên tục và bền vửng

Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vửng chắc cho doanh nghiệp đề

ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường

li Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lược

1 Khái niệm về hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là "quá trình nghiên cứu đánh giả môi trường

hiện tại và tương lai, hoạch định mục tiêu phát triển của doanh nghiệp; đề

ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai " 4

2 Vai trò của công tác hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình

Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt , thích nghi với môi trường

•=> Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yểu trong nội bộ doanh nghiệp

4

Ths.Phạm Văn Nam, Bài giảng Quản tri chiên lược trong cấc doanh nghiệp vừa và nhò(slide Ì)

5

I U Nội dung của công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

1 Xác định mục tiêu chiến lược

1.1 Tầm nhìn chiến lược (Vision) :

Tầm nhìn chiến lược là Ì hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp nên đạt tới hay trở thành

Tầm nhìn thế hiện việc doanh nghiệp muốn đi về đâu ?

Sỉ mạng thực hiện mục đích tồn tại của doanh nghiệp

+ Sỉ mạng của doanh nghiệp có mục tiêu duy nhất nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác ( sản phẩm, thị trường, công nghệ, )

+ Sỉ mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu

và các chiến lược của doanh nghiệp Sỉ mạng giúp tạo lập và củng cố hình ảnh doanh nghiệp trước xã hội cũng như tạo ra sự hấp đẫn đối với các đối tượng liên quan

1.3 Triết lý kinh doanh

'Triết lý kinh doanh là niềm tin cơ bản, các giá trị thừa nhận, nguyện vọng và những ưu tiên về đạo đỉc kinh doanh của doanh nghiệp.'

1.4 Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái " đích " cần đạt tới M ỗ i doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình Mục tiêu của doanh nghiệp co thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển, và cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn nhất định của nó Hệ thống

6

mục tiêu chiến lược là các tiêu đích m à doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ chiến lược xác định

• Hai nhóm mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp :

• Mục tiêu tài chính : hướng đến việc nâng cao kết quả tài chính

• Mục tiêu chiến lược : hướng đến việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

• Phân loại mục tiêu :

• Mục tiêu ngắn hạn : là kết quả cần hoàn thành ngay, là các mốc hoức các bước để đạt đến kết quả dài hạn

• Mục tiêu dài hạn : là kết quả càn đạt được trong vòng 3 đến 5 năm Các hoạt động hiện thời sẽ cho phép đạt đến mục tiêu dài hạn về sau

=> Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể m à doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian quyết định

•=> Mục tiêu chiến lược nhằm chuẩn hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể có thể đo lường được

2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp

2.1.Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

7

Hình Ì Ì Sơ đồ môi trường kinh doanh bên ngoài

2.1.1 Các yếu tố về môi trường vĩ mô

2.1.1.1 Y ế u tố kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động so với một số các yếu tố khác của môi trường tống quát Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với tểng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp.Có rất nhiều các yếu tố của môi trường vĩ m ô nhưng có thể nói các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp :

• Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

• Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế

• Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái

• Lạm phát

• Hệ thống thuế và mức thuế

8

2.1.1.2 Yểu tố chính trị và luật pháp

Chính trị: là yếu tố đầu tiên m à các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc giá, các khu vực nơi m à doanh nghiệp đang có mối quan

hệ mua bán hay đầu tư

Luật pháp: Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp cần hiếu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt nhừng quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và

có nhừng đối sách kịp thời trước nhừng nguy cơ có thể đến từ nhừng quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiểu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh

Chính phủ: Đ ể tận dụng đuợc cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được nhừng quan điểm, nhừng quy định , ưu tiên nhừng chương trình chi tiêu của chính phủ và cuãng phải thiết lập một quan

hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hạt động của doanh nghiệp

2.1.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội :

Một trong nhừng đặc điểm m à các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tổ văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó m à nhận biết được Mặt khác phạm vi tác động của các mặt văn hóa thường rất rộng : "Nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ" Nhừng khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm : Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giừa các vùng

9

2.1.1.4 Công nghệ :

Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và

đe dọa đối với các doanh nghiệp

Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là :

- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tàng cường ưu thế cổnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu

- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời

và tổo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ đế tăng cường khả năng cổnh tranh

- Sự ra đời của công nghệ mới càng tổo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho vòng đòi công nghệ có xu hướng rút ngắn lổi, điều ày càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước

Bên cổnh những đe dọa này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với của doanh nghiệp có thế là :

- Công nghệ mới có thể tổo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cổnh tranh tốt hơn Thường thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được

cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

- Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tổo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty

2.1.1.5 Môi trường tự nhiên

10

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hận , cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí

Có thế nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là yếu tố quan trọng trong cuức sông của con người, mặt khác nó cũng là mứt yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như : nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng,

du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành mứt yểu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

2.1.1.6 Toàn cầu hóa

Toàn cầu hóa kinh tế là con dao hai lưỡi, vừa có mặt tích cực, vừa có mặt tiêu cực Vì thế, các doanh nghiệp cần phải chủ đứng nắm bắt cơ hứi phát triển , giành lấy mặt tích cực, hạn chế mặt tiêu cực, tận dụng những thành quả khoa học - kỹ thuật tiên tiến trên thế giới, tham khảo những bài học của các doanh nghiệp đi trước Nhưng để có thể nắm bắt cơ hứi phát triển, trước hết phải tăng cường thực lực, nứi dung của doanh nghiệp, trên

cơ sở đức lập, tự do, sáng tạo Nen tảng đó chính là điều kiện để phát triển, tham gia chủ đứng, tích cực vào quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh

mẽ trên thế giới

2.1.2 Phân tích môi trường ngành

2 Ì 2 Ì Khái niệm ngành kinh doanh :

Ngành kinh doanh là tập hợp các doanh nghiệp cùng cung cấp các sản phẩm , dịch vụ có thể thay thế được cho nhau nhằm thỏa mãn mứt nhu cầu nào đó của người tiêu dùng

2.1.2.2 Phân tích môi trường ngành

2.1.2.2.1 Môi trường 5 áp lực cạnh tranh của M Porter

l i

Đe dọa từ các sp thay thế

u

Sản phẩm thay thế

Quyền lực đàm phán với khách

- Nguy cơ xâm nhập thị trường phụ thuộc vào các rào cản gia nhập có ở thị trường Rào cản gia nhập ngành là chi phí tối thiểu m à một doanh nghiệp phải bỏ ra khi tiến hành hoạt động kinh doanh trong một ngành nào đó

• Nếu các rào cản gia nhập ngành cao như : đòi hỏi đầu tư về tài chính lớn, tìm kiếm nguyên vật liệu khó khăn thì sẽ là cơ hội cho các doanh nghiệp hiện tại trong ngành

12

• Nếu các rào cản này thấp thì sẽ tạo điều kiện cho các đối thủ ngoài ngành gia nhập và cạnh tranh với các doanh nghiệp hiện tại trong ngành

- Theo nguồn của rào cản có 6 loại rào cản:

1) Lợi thế kinh tế theo quy m ô

2) Sự khác biệt hóa sản phẩm

3) Khả năng tiếp cận kênh phân phối

4) Vốn đầu tư ban đầu

5) Chi phí chuyển đữi

Á p lực từ phía khách hàng cao thì mức độ cạnh tranh tăng lên đây là nguy cơ cho các doanh nghiệp trong ngành

Đánh giá quyền lực đàm phán của khách hàng qua: số lượng khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng, chi phí chuyển đữi khách hàng

c) Người cung cấp:

Người cung cấp là những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất ( nguyên vật liệu, tài chính, nhân sự )

13

Người cung cấp tạo ra áp lực từ nhà cung cấp, thường là áp lực vê giá cung ứng hoặc chất lượng hoặc phương thức thanh toán.Áp lực từ phía các nhà cung cấp sẽ tăng lên khi : sản phẩm của các nhà cung cấp có tính khác biệt hóa cao; số lượng nhà cung cấp ít; sản phẩm của nhà cung cáp là sản phẩm đớc đáo và duy nhất; chi phí chuyển đổi nhà cung cấp quá lớn

• Cơ cấu ngành : là sự phân bổ về số lượng các doanh nghiệp có quy m ô khác nhau trong cùng mớt ngành sản xuất kinh doanh

1) Ngành phân tán: là ngành bao gồm mớt số lượng lớn các doanh nghiệp, các doanh nghiệp này có quy m ô vừa và nhỏ, hoạt đớng riêng

lẻ đớc lập với nhau và trong đó không có mớt doanh nghiệp nào g i ữ vai trò chi phối toàn ngành

2) Ngành tập trung: là ngành bao gồm mớt số lượng ít các doanh nghiệp, các doanh nghiệp này phần lớn có quy m ô lớn và thậm chí có mớt doanh nghiệp giữ vai trò chi phối toàn ngành

• Nhu cầu của ngành :

14

1) Cầu tăng cao : là cơ hội cho doanh nghiệp tăng doanh số nhưng cũng

là nguy cơ cho doanh nghiệp từ các đối thủ tiềm ấn

2) Cầu giảm : là nguy cơ đối với trong doanh nghiệp trong việc tiêu thụ nhưng cũng là cơ hội khi giảm thiểu được các đối thủ cạnh tranh trong ngành khi đối thủ không đủ tiềm lữc trụ lại trong ngành

• Rào cản rút lui khỏi ngành bao gồm : chi phí đầu tư và các chi phí khác; những ràng buộc về pháp lý và chiến lược; yểu tố tâm lý như giá trị, uy tín của các lãnh đạo trong doanh nghiệp

1) Rào cản cao : nguy cơ đối với doanh nghiệp khi muốn rút lui khỏi ngành nhưng cũng là cơ hội vì giảm thiểu được các đối thủ mới muốn gia nhập ngành

2) Rào cản thấp: cơ hội đối với doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành khi thị trường đã suy thoái nhưng cũng là nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành trong tương lai

2.Ì.2.3 Các giai đoạn phát triển của ngành

15

'Nhu

cầu

Tái tổ chức Thâm

nhập

Ị Tăng trường

Bão hòa

Suy thoái

•

Thời gian

Hình Ì 3'.Biểu đồ các giai đoạn phát triển của ngành

à) Thời kỳ đầu thâm nhập : là khi ngành mới xuất hiện và bắt đầu phát

triển

Sự tăng trưởng chậm do: người mua chưa quen với các sợn phẩm của ngành; giá cao do doanh nghiệp không hưởng được tính kinh tế của qui mô Các rào cợn nhập cuộc dựa trên quyền về bí quyết công nghệ cơ bợn hơn là tiết kiệm chi phí hay sự trung thành nhãn hiệu

Sự ganh đua thường không hướng nhiều vào giá m à định hướng vào người tiêu dùng; mở rộng kênh phân phối; hoàn thiện thiết kế sợn phẩm

b) Các ngành tăng trưởng: khi nhu cầu về sợn phẩm của một ngành bắt

c) Tái tổ chức ngành: nhu cầu tiến dàn tới mức bão hòa, nhu câu bị hạn

chế bởi sự thay thế

K h i một ngành đi vào giai đoạn tái tổ chức: ganh đua giữa các doanh nghiệp trở nên mãnh liệt; năng lực sản xuất trở nên dư thụa; cố gắng sử dụng năng lực này dẫn đến việc doanh nghiệp giảm giá

Két quả là có thể xảy ra cuộc chiến tranh giá cả giữa các doanh nghiệp trong ngành

ả) Các ngành bão hòa: thị trường hoàn toàn đến mức bão hòa, nhu cầu bị

giới hạn bởi sự thay thế

Trong giai đoạn này: tăng trưởng thấp thậm chí bằng không; các rào cản nhập cuộc tăng lên, và đe dọa nhập cuộc tụ các đối thủ tiềm ẩn giảm; các doanh nghiệp không duy trì tốc độ tăng trưởng quá khứ nữa m à giữ thị phần của họ

Các doanh nghiệp bắt đầu tập trung vào cực tiểu hóa chi phí và tạo sự trung thành nhãn hiệu

e) Ngành suy thoái: hầu hết các ngành đều đi vào giai đoạn suy thoái

Trong giai đoạn suy thoái : tăng trưởng âm do thay thế công nghệ, các thay đổi xã hội, nhân khẩu học, cạnh tranh quốc tế; mức độ ganh đua giữa các công ty hiện có thường tăng lên tùy thuộc tốc độ suy giảm và các rào cản rời ngành

Vấn đề chính trong giai đoạn suy thoái là năng lực du thụa như nguồn nhân lực, công nghệ, cơ sở vật chất

2.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động bổ trợ giúp các hoạt động tác nghiệp gia tăng giá trị và hoạt động chính tạo ra giá trị

2.2.2 Sơ đồ chuỗi giá trị

Hoạtđông chính (Line)

Tạo ra giá bị

Hình Ì A:Sơ đồ chuỗi giá trị

a) Các hoạt động chính: là các hoạt động có tác động trực tiếp tới việc tạo

jú> ra giá trị sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Bao gồm 5 hoạt động :

• Cung ờng đầu vào (Inbound logistics) bao gồm các hoạt động nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào như nguyên nhiên vật liệu, sản phẩm, công cụ, con người Hoạt động cung ờng đầu vào đóng vai trò quan trọng trong việc tiết kiệm chi phí sản xuất và chủ động trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp

• Sản xuất (Operation) : chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm, dịch

vụ cuối cùng Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mờc độ hài lòng của khách

hàng, chi phí hoạt động V V là những yếu tổ đánh giá hiệu quả của

hoạt động sản xuất tác nghiệp Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chờc năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất

18

• Cung ứng đầu ra (Outbound logistics): là hoạt động đưa sản phẩm, dịch

vụ được tạo ra đến khách hàng thông qua các kênh phân phối trực tiêp hay gián tiếp của doanh nghiệp

• Marketing và bán hàng ( M K T & Sales) : là các hoạt động liên quan đến sản phẩm, giá, phân phối, quảng cáo, xúc tiến, Nghiên cứu môi trường marketing đớ nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường Đồng thời, phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan đến hình thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh v.vv

Thiết kế , tổ chức thực hiện và kiớm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả , mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng

• Dịch vụ (Services) : là các hoạt động hỗ trợ cho khách hàng sau khi bán hàng như dịch vụ bảo hành, hậu mãi, chăm sóc khách hàng, sửa chữa và các dịch vụ kèm theo Đây là một trong những hoạt động được nhiều doanh nghiệp sử dụng trong quá trình tiến hành chiến lược khác biệt hóa ngắn hạn của mình nhằm thu hút khách hàng mua và sử dụng sản phẩm của mình

b) Các hoạt động bổ trợ : là các hoạt động có tác động gián tiếp tạo ra giá trị của sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Bao gồm 4 hoạt động :

• Cơ sở ha tầng (Firm Inữastructure): là các vấn đề liên quan đến tài chính kế toán, pháp luật chính quyền, hệ thống quản lý thông tin, quản

lý chung của doanh nghiệp

• Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management): là hoạt động liên quan đến việc tuyớn dụng, đào tạo, phát triớn , trả lương cho người lao động và các hoạt động điều chỉnh mối quan hệ vói người lao động Quản trị nguồn nhân lực hữu hiệu còn góp phần phát triớn các giá trị văn

19

hóa tổ chức tích cực, tạo ra động cơ thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo của các thành viên trong tổ chức

• R & D ( Research and development): nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mải kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhu: phát triển sản phẩm mải, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất đế giảm chi phí

• Hoạt động mua sắm (Procurement) là hoạt động gắn liền vải các hoạt động mua sắm các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây truyền giá trị của doanh nghiệp Các doanh nghiệp luôn phải lập bảng kể hoạch mua sắm để đáp ứng kịp nhu cầu của sản xuất và tiết kiệm chi phí nhất

3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

3.1.Xây dựng và xác định chiến lược trong ma trận SWOT

3.1.1 Khái niệm :

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng

A n h : Strengths ( điểm mạnh), Weakneses ( điểm yểu), Opportunitíe ( cơ hội), và Theats ( nguy cơ ) Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết m à dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hưảng đi của một tổ chức, một doanh nghiệp, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược , đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phàm và cả trong các báo cáo nghiên cứu đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn

20

3.1.2 Xây dựng và xác định chiến lược trong SWOT

a Xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chôt.Khung phân tích SWOT

- Cơ hội chủ yếu là những cơ hội có mức độ tác động và xác suất xảy ra lớn, nó có thể đem lại cho doanh nghiệp sự phát triển cao hơn về chát

- Nguy cơ chủ yếu là những nguy cơ có mức độ tác động và xác suât xảy

ra lớn, nó có thể đem gây tổn thất lớn cho doanh nghiệp nếu không có

sự quan tâm đúng mức

- Điểm mạnh then chốt là những lắi thế tương đối và tuyệt đối của doanh nghiệp so vói đổi thủ cạnh tranh chủ yếu hoặc so với mức trung bình của ngành

- Điểm yếu cốt lõi là những nhưắc điểm chủ yếu m à doanh nghiệp cần phải khắc phục để duy trì lắi thế cạnh tranh của mình

b Liên kết điểm mạnh , điểm yếu, cơ hội, nguy cơ then chốt:

Bước 1: Liệt kè các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ then chốt vào các ô trong ma trận SWOT.Trả lời các câu hỏi trong bảng phân tích SWOT

để xác định các điểm mạnh , điểm yếu , cơ hội, nguy cơ then chốt của doanh nghệp

21

3.2.1 Chiến lược cấp công ty

Điểm

manh

Các chiến lược phát triển cấp công ty

Các chiến lược

ổn định cấp công ty

Các chiến lược

ổn định cấp công ty

Các chiến lược suy giảm cấp công ty

trường Điểm

yếu

Cơ hội tử môi

trường

Hình Ì 6: Mô hình chiến lược cáp công ty

3.2.1.1. Chiến lược phát triển cấp công ty:

1) Hội nhập dọc : (Vertical intergration )

a Khái niệm : Chiến lược hội nhập dọc là việc doanh nghiệp tụ đảm bảo các yếu tố đầu vào hoặc đảm bảo khâu tiêu thụ các sản phẩm đầu ra nhằm củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh của hoạt động chính

22

b Các hình thức hội nhập dọc :

- Tiến trình hội nhập dọc :

- Hội nhập dọc ngược chiều ( backvvard intergration ) : doanh nghiệp tự đảm bảo việc cung cấp các yếu tố đầu vào càn thiết cho hoạt động SXKD của mình

- Hội nhập dọc xuôi chiều ( forward intergration ) : doanh nghiệp tự đảm nhận việc phân phối các sản phẩm tụ hoạt động SXKD của mình

- Mức độ hội nhập:

- Hội nhập dọc toàn bộ ( ílill intergration ) : doanh nghiệp tự đảm bảo các yếu tố đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm nhiệm đầu ra thông qua kênh phân phối riêng

- Hội nhập dọc tụng phần (taper intergration ) : doanh nghiệp chỉ tham gia một phần nào đó trong quá trình đảm bảo yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản phẩm đầu ra

2) Chiến lược tăng trưởng tập trung :

c Khái niệm : Doanh nghiệp tập trung vào một lĩnh vực , một ngành hàng, một dãy đản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát triển cho doanh nghiệp

d Chiến lược tăng trưởng tạp trung thường có 4 loại :

w

- Thâm nhập thị trường :

Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mô, thị phần ở những thị trường hiện tại với những sản phẩm, dịch vụ hiện tại

- Phát triển sản phẩm :

Chiến lược phát triển tập trung theo hướng phát triển sản phẩm, dịch vụ

là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách hay đưa ra các sản phẩm mới cho những thị trường hiện tại của mình

- Đa dạng hóa sản phẩm:

Chiến lược phát triển tập trung theo hướng đa dạng hóa sản phẩm, dịch

vụ là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách mở rựng, quy m ô , thị phần ở những thị trường hiện tại hay tìm tới mựt thị trường hoàn toàn mới với những sản phẩm mới nghiên cứu và phát triển của mình

3) Chiến lược đa dạng hóa ( Diversiíication):

• Khái niệm : chiến lược đa dạng hóa là việc doanh nghiệp mở rựng hoạt đựng sang các lĩnh vực hoạt đựng mới

• Các hình thức đa dạng hóa :

- Đa dạng hóa có liên kết (related diversiíication) doanh nghiệp mở rựng sang các lĩnh vực hoạt đựng mới nhưng các lĩnh vực hoạt đựng này vẫn liên quan đến hoạt đựng chính về mựt số khâu như sản xuất, marketing, phân phối, công nghệ, thương hiệu,

Hình thức này được thực hiện chủ yếu thông qua : chia sẻ nguồn lực chuyển giao kỹ năng, các năng lực cốt lõi

- Đ a dạng hóa không liên kết (unrelated diversiíication) doanh nghiệp mở rựng hoạt đựng sang lĩnh vực hoạt đựng mới không có liên hệ gì v ớ i hoạt đựng chính của doanh nghiệp

Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp tạo ra các giá trị thông qua việc :

- Phân bổ nguồn lực hiệu quả và họp lý

- Tranh thủ sự lệch pha của hoạt đựng kinh doanh

- Phản công lại đối thủ cạnh tranh

- D ự tính trước sự thay thế sản phẩm

24

3.2.Ì 2 Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm là chiến lược nhằm mục đích giảm quy m ô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của doanh nghiệp

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược suy giảm khi có sự cạnh tranh gay gồt trên thị trường hay có sự thay đổi về quy định đã ảnh hưởng đèn hoạt động, buộc doanh nghiệp tốt hơn nên tập trung vào các hoạt động chính

Khi doanh nghiệp gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm giúp cho doanh nghiệp ổn định hoạt động, củng cố các nguồn lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng đế tiếp tục cạnh tranh

3.2.1.3 Chiến lược ổn định

Doanh nghiệp khôn g có những thay đổi đáng kể trong hoạt động : doanh nghiệp sẽ tiếp tục những gì đã và đang làm và cho rằng không có lý

do gì phải thay đổi

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược ổn định khi họ cho rằng hoạt động của công ty là thỏa đáng và môi trường có vẻ ổn định và không thay đổi

3.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Lơi thế canh tranh

3 3 3' <?

25

Sự khác biệt

Khác biệt hóa

Trọng tâm dựa trên sự khác biệt

Hình Ì 1: Mô hình chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

3.2.2.1 Chiến lược chi phí thấp

a) Khái niệm : Chiến lược chi phí thấp là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực để giảm thiếu chi phí

Lợi thế của công ty còn là khả năng sản xuât một sản phàm chuân với chi phí thấp hon các đối thủ cạnh tranh khác N h ư vậy, công ty sẽ được định vị tốt để cạnh tranh về giá cả

b) N ộ i dung chiến lược :

• Giảm chi phí nhờ hiệu ồng kinh nghiệm : doanh nghiệp nhanh chóng chuyển xuống phía dưới đường cong kinh nghiệm để có thế giảm được chi phí sản xuất Doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ như:

Sử dụng lợi thế kinh tế theo quy mô: đối với một chiến lược chi phí thấp lợi thế kinh tế theo quy m ô mang lại hiệu quả cao trong việc giảm thiểu chi phí như: tăng sản lượng / đơn vị thời gian, nhập nguồn nguyên vật liệu v ớ i giá rẻ hơn do nhập sổ lượng lớn và là khách hàng lâu năm

Hiệu ồng học hỏi : doanh nghiệp tìm hiểu, phân tích các công đoạn sản xuất ở các doanh nghiệp khác tìm ra phương pháp mới tiết kiệm được nguyên vật liệu, thời gian và nhân lực để học hỏi và áp dụng vào sản xuất của mình Ngoài ra với một số doanh nghiệp lâu năm sẽ có rất nhiều kinh nghiệm được tích lũy giúp tiết kiệm được chi phí sản xuất

• Giảm chi phí ngoài hiệu ồng kinh nghiệm: Doanh nghiệp có thể đưa cơ

sở sản xuất ra nước ngoài hay địa phương khác gần nguồn nguyên vật liệu hơn, nhân công rẻ hơn lợi dụng lợi thế kinh tế theo vị trí địa lý Doanh nghiệp tăng hiệu quả quản lý hoạt động đầu vào, quy trình sản xuất, bán hàng giúp giảm thiểu được nguyên vật liệu thừa, tránh tình

26

trạng giờ chết trong sản xuất, chức năng bán hàng phát huy năng lực thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng

Hình Ì S: Sơ đồ chiến lược chì phí thấp và chuỗi giá trị

3.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa

a) Khái niệm :

Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao

b) N ộ i dung:

Mục tiêu chiến lược khác biệt hóa là có được lợi thế cạnh tranh bàng cách tạo ra sản phẩm, hàng hóa hoặc dịch vụ có thế thỏa mãn nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hang khác nhau của doanh nghiệp

Khác biệt hóa là tạo ra sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh

27

Đặc tính khác biệt hóa sản phẩm có thể là : sản phẩm mới hoàn toàn,chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm

Thủi gian tồn tại của sự khác biệt hóa dài hay ngắn phụ thuộc vào cách thức khác biệt hóa sản phẩm m à doanh nghiệp chọn

- K h i doanh nghiệp lựa chọn sự khác biệt hóa về thiết kế, mẫu mã, kiểu dáng, dịch vụ đi kèm, sản phẩm mới với thiết kế đơn giản thì thủi gian tồn tại sê ngắn do dễ bị đối thủ bắt chước nhái theo

- K h i doanh nghiệp lựa chọn sự khác biệt hóa như sản phẩm có được uy tín, thương hiệu trên thị trưủng về chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ,đắng cấp của sản phẩm đối với khách hàng thì thủi gian tồn tại

sẽ dài hơn

R ê thong thông ỉm đè ĩtầm bả: to:

nhất sờ thích c ủ a khách hàng H T Q T C L

£'âo tao toàn diện hè thống v

* > hóa doanh aghièp

k h u y ê n khích gi", v ớ ! m ú c C á c c h ư ơ n g trình thu hút nhà*

tiêu K E H

Đ á c điếm Ép d u y nhai

Phái triển ĩíhanh sp mới C â n g n g h ê :juãn lý v ả phán lom

Q u y trinh cho phép tim nhà cung

Q u y trinh ảằt

h à n g thù túc gia:' nhân chinh Hác vì

Hình Ì 9; Sơ áo chiến lược khác biệt hóa và chuỗi giá trị

3.2.2.3 Chiến lược trọng tâm

a) Khái niệm :

28

Chiến lược trọng tâm theo đó doanh nghiệp chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý,

b) Nội dung:

Doanh nghiệp xác định thị trường mục tiêu theo các tiêu chí nhu : địa lý, nhóm khách hàng , hoặc theo phân khúc nhỏ trên Ì tuyến sản phàm đặc thù

Khi đã chọn thị trường doanh nghiệp xác định lợi thế cạnh tranh đế chọn chiến lược phù hợp như : chiến lược chi phí thấp hay khác biệt hóa

29

C H Ư Ơ N G l i THỰC TRẠNG C Ô N G T Á C HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L Ư Ợ C Ở T Ỏ N G CONG TY C Ổ PHẦN MAY VIỆT TIẾN TẠI THỊ T R Ư Ờ N G NỘI

ĐỊA KHU Vực PHÍA BẮC

ì Giới thiệu chung về Tổng CT CP May Việt Tiến và chi nhánh khu

1 Sự hình thành và phát triển

• Tiền thân công ty là một xí nghiệp may tư nhân " Thái BìnhDương

kỹ nghệ công ty"- tên giao dịch là Paciíĩc Enterprise Xí nghiệp này được 8 cổ đông góp vốn do ông Sâm Bào Tài - một doanh nhân người Hoa làm Giám Đốc Xí nghiệp hoạt động trên diện tích l,513m2 với 65 máy may gia đình và khoảng 100 công nhân

• Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, Nhà nước tiếp quản & quốc hữu hóa rồi giao cho Bộ Công nghiệp Nhẹ quản lý( nay là B ộ Công Nghiệp)

• Tháng 5/1977 được B ộ Công Nghiệp công nhận là xí nghiệp quốc doanh và đổi tên thành Xí Nghiệp May Việt Tiến

• Ngày 13/11/1979, xí nghiệp bị hắa hoạn, thiệt hại hoàn toàn Tuy thế, được sự trợ giúp từ những đơn vị bạn, cộng với lòng hăng say gắn bó với xí nghiệp , toàn thể công nhân và lãnh đạo Việt Tiến đã đưa đơn vị đi vào hoạt động trở lại và ngày càng khẳng định vị trí của mình trên thương trường

30

Nhờ vào nổ lực cố gắng đó mà theo quyết định số 103/CNN/TCLĐ,

xí nghiệp được Bộ Công Nghiệp chấp nhận nâng lên thành Công Ty May Việt Tiến Sau đó, lại được Bộ Kinh Te Đối Ngoại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp với tên giao dịch đối ngoại là VIET TIÊN GARMENT IMPORT-EXPORT COMPANY viết tắt là VTEQ theo giấy phép số 102570 ngày 08/02/1991)

• Vào ngày 24/03/1993, công ty được Bộ Công Nghiệp cấp giấy phép thành lập doanh nghiệp số 214/CNN-TCLĐ

Truớc năm 1995, cơ quan quản lý trực tiếp công ty là LIÊN HIẬP SẢN XUẤT - XUẤT NHẬP KHẨU MAY Do yêu cầu của các doanh nghiệp và của Bộ Công Nghiệp, cần phải có một Tổng Công

Ty Dệt May làm trung gian cầu nối giữa các doanh nghiệp với nhau

và cấp vĩ mô, tiếp cận với thế giới nhằm hỗ trợ thông tin về thị trường, cần có sự cụ thể hóa các chính sách, pháp luật Chính vì thế, ngày 29/04/1995 TỔNG CTY DẬT MAY VIẬT N A M ra đời

• Căn cứ Nghị định số 55/2003/NĐ-CP ngày 28 tháng 5 năm 2003 của Chính phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Công nghiệp Căn cứ Văn bản số 7599/VPCP-ĐMDN ngày 29 tháng 12 năm 2006 của Văn phòng Chính phủ về việc tổ chức lại Công ty May Việt Tiến Xét đề nghị của Tập đoàn Dệt May Việt Nam tại Tờ trình số 28/TĐDM-TCLĐ ngày 09 tháng OI năm

2007 và Đề án thành lập Tổng công ty May Việt Tiển.Theo đề nghị của Vụ trưởng Vụ Tổ chức - Cán bộ quyết định : Thành lập Tổng công ty May Việt Tiến trên cơ sở tổ chức lại Công ty May Việt Tiến thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam

• Tổng công ty May Việt Tiến hoạt động theo mô hình công ty mẹ công ty con nằm trong cơ cấu của Tập đoàn Dệt May Việt Nam

-• Tên tiếng Việt: Tổng công ty cổ Phần May Việt

Tiến- Tên giao dịch quốc tế: VIETTIEN GARMENT

CORPORATION-31

Tên viết tắt: VTEC

Địa chỉ : 07 Lê Minh Xuân, Quận Tân Bình

TP Hồ Chí Minh, Việt Nam

Điện thoại : 84-8-38640800 (22 lines)

Fax : 84-8-38645085-38654867

Email: vtec@hcm.vnn.vn

Website: http://www.viettien.com.vn

2 Lĩnh vực kinh doanh

Sản xuất quần áo các loại;

Dịch vụ xuất nhập khấu, vận chuyến giao nhận hàng hóa;

Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng

và các thiết bị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh sáng;

Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm trong lĩnh vực máy v i tính và chuyển giao công nghệ; điện thoại, máy fax,

hệ thống điện thoại bàn; hệ thống điều hoa không khí và các phụ tàng (dân dụng và công nghiệp); máy bơm gia dụng và công nghiệp;

Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp;

Đầu tư và kinh doanh tài chính;

32

3 C ơ cấu tổ chức

ị EEEH

Hình 2.1: C ơ cấu tổ chức a) Hội đồng quản trị:

Hội đồng quản trị :là cơ quan quản trị cao nhất của công ty, có toàn quyền quyết định mọi vấnđềjiuan_trorigJiên CỊuan đếiimucđích, quyền lợi của công ty Đứng đầu Hội đồng quản trị là Chủ tịch hội đồng quản trị, do các cổ đông lạa chọn

b) Tổng Giám Đốc:

Tổng giám đốc :là người chịu trách nhiệm trước Tổng công ty và Nhà nước về đời sống cán bộ, công nhân viên trong công ty và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, xây dạng chiến lược phát triển, kể hoạch dài hạn và hàng năm, các dạ án đầu tư, họp tác Chỉ đạo, giao nhiệm vụ và kiểm tra, bổ nhiệm, bãi miễn hoặc khen thưởng, kỷ luật tuy theo mức độ m à Hội đồng khen thưởng, kỷ luật công ty xem xét thông qua trạc tiếp phụ trách công tác cán bộ, công tác tài chính trên cơ sở kinh doanh trong nước, là chủ đầu tư xây dạng cơ bản

33