Công tác hoạch định chiến lược của ngân hàng VIB Bank - Thực trạng và giải pháp

Công tác hoạch định chiến lược của ngân hàng VIB Bank - Thực trạng và giải pháp

* T R Ư Ờ N G ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

C H U Y Ê N N G À N H KINH DOANH QUỐC TẾ

44 Th.s Lê Hoàng Liên

Hà Nội, tháng 5/2009

MỤC LỤC

C H Ư Ơ N G 1: MỘT số V Ấ N Đ Ề cơ BẢN V Ề C H I Ê N Lược V À C Ô N G T Á C

ì Khái niệm và vai trò của chiến lược 4

1 Khái niệm về chiến lược 4

2 Vai trò của chiến lược 7

li Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lược 8

Ì Khái niệm về hoạch định chiến lược 8

2 Vai trò của công tác hoạch định chiến lược 8

IU Quy trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp 9

1 Xác định mục tiêu chiến lược 9

2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ D N 12

2.1 Phân tích môi trường kinh doanh bèn ngoài 12

2.2 Phân tích nội bộ D N 24

3 Phân tích và lựa chọn chiến lược 27

3.1 Xây dựng và xác định chiến lược trong ma trận SWOT 27

3.2 Lựa chọn chiến lược 28

C H Ư Ơ N G 2: T H Ố C T R Ạ N G C Ô N G T Á C H O Ạ C H ĐỊNH C H I Ế N L Ư Ợ C C Ủ A

N G Â N H À N G Q U Ố C T Ế V I Ệ T N A M 36

ì Tổng quan về ngân hàng quốc tế việt nam 36

1 Tên gọi, biểu trưng, địa chỉ của ngân hàng 36

2 Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng 36

3 Cơ cấu tổ chức của N H 37

3 Ì Đại hội đồng cổ đông 37

3.2 Hội đồng quản trị 38

3.3 Ban kiểm soát 39

4.3 Hoạt động phát triển sản phẩm và dịch vụ 47

4.4 Hoạt động kinh doanh thẻ 48

li Thực trạng công tác hoạch định chiến lược của ngân hàng V I B 48

1 Mục tiêu chiến lược của ngân hàng VIB 48

2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong của V I B 49

2.1 Phân tích các yếu tố bên trong NH 49

2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài NH 55

3 Phân tích và lựa chồn chiến lược 64

HI Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược của ngân hàng V I B 66

1 Những kết quả đạt được 66

2 Những vấn để còn tồn tại 67

C H Ư Ơ N G 3: C Á C G I Ả I P H Á P N H Ằ M N Â N G CAO H I Ệ U Q U Ả C Ô N G T Á C

H O Ạ C H ĐỊNH C H I Ế N L Ư Ợ C C Ủ A N G Â N H À N G V I B B A N K 70

ì Việt nam hội nhập kinh tế quốc tế và vấn đề đặt ra đối với công tác hoạch định

Ì Những yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế đối với ngành ngân hàng 70

1.1 Quan điểm của Đảng và ngành ngán hàng về hội nhập kinh tế quốc tế 70

1.2 Yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế được đặt ra cho ngành ngân hàng71

2 Tác động cùa hội nhập kinh tế quốc tế tới công tác hoạch định chiến lược của

VIB Bank 75

IU Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược của

VIB Bank 81

1 Đ ố i với Nhà nước và các bộ, ngành có liên quan 81

1.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 81

1.2 Kiến nghị đối với NH Nhà nước 85

2 Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược

của V I B Bank 87 2.1 Phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện công tác hoạch định chiến

lược hiệu quả hơn 87

2.2 Thực hiện hoạt động phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên

ngoài N H hiệu quả hơn 87

3.1 Ưu tiên hơn nữa cho hoạt động phát triển thương hiệu và xúc tiến hỗ trợ

89 3.2 Phát huy tối đa hiệu quả của nguồn nhân lực và năng lực công nghệ của

ngân hàng 90

K Ế T L U Ả N 93

D A N H M Ụ C TÀI L I Ệ U T H A M K H Ả O 94

DANH MỤC BẢNG BIỂU

L Ờ I N Ó I Đ Ầ U

Ì, Tính cấp thiết của đề tài

Cơ chế thị trường và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế đang làm thay đổi căn bản bộ mạt kinh tế - xã hội của nước ta Trong sự phát triển đó, lĩnh vực tài chính -ngân hàng nói chung và các ngân hàng thương mại cũng như ngân hàng thương mại

cổ phần Quốc tế (VIB Bank) nói riêng cũng đã có những bước phát triển đáng ghi nhận Số lượng các ngân hàng thương mại tăng lên nhanh chóng, quy m ô và chất lượng hoạt động cũng ngày càng được nâng cao Đửc biệt trong giai đoạn từ 2003 tới nay, Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế giới Hệ thống ngân hàng thương mại của Việt Nam đã có những đóng góp tích cực vào việc cải thiện tình hình thị trường tài chính trên phạm vi cả nước, mang lại cho các bộ phận người sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của các ngân hàng thương mại nhiều tiện ích đáng kể, Ngoài ra với những tính chất ưu việt riêng, hoạt động của các ngân hàng thương mại cũng góp phẩn giải quyết công ăn việc làm cho hàng trăm lao động Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, đửc biệt là kể từ khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) toàn ngành tài chính ngân hàng của Việt Nam nói chung và ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế nói riêng bước vào một giai đoạn cạnh tranh đầy khó khăn Các ngân hàng thương mại nước ngoài tuy mới gia nhập thị trường Việt Nam không lâu nhưng lại có nhiều thế mạnh như hệ thống chi nhánh, đại diện rộng khắp, uy tín trên thị trường quốc tế, tiềm lực tài chính .đã mang đến cho ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế không

ít khó khăn Điều này đòi hỏi ngân hàng thương mại cổ phẩn Quốc tế phải hoạch định những chiến lược kinh doanh theo hướng năng động hơn, đa dạng hơn và tự thích nghi trước những thay đổi, yêu cẩu cùa nền kinh tế cũng như người dân Vấn

đề là phải hoạch định chiến lược kinh doanh đó như thế nào? Giải pháp nào có thể giúp cho công tác hoạch định chiến lược hiệu quả hơn?

Để làm sáng tỏ những vấn đề trên, cẩn phải có sự nghiên cứu toàn diện, đầy

đủ về công tác hoạch định chiến lược của ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế

Đó chính là lý do tác giả chọn vấn đề " Còng tác hoạch định chiên lược của ngán

hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam: Thực trạng và giải pháp " làm đề tài

của khoa luận tốt nghiệp này

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở làm rõ những vấn đề lý luận chung về công tác hoạch định chiến lược, sau khi đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược của ngân hàng thương mại cổ phấn Quốc tế Việt Nam trong thời gian qua, khoa luận đề xuất giải pháp nhộm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược của ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế Việt Nam để đáp ứng yêu cầu hội nhập ngày càng sáu rộng hơn vào nền kinh tế thế giới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đôi tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề liên quan đến công tác hoạch định chiến lược của ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Trong khuôn khổ một khoa luận cử nhân kinh tế, phạm vi nghiên cứu của khoa luận giới hạn ở việc phân tích công tác hoạch định chiến lược của ngân hàng thương mại cổ phẩn Quốc tế Việt Nam Ngoài ra, về mặt thời gian, khoa luận giới hạn phạm vi nghiên cứu từ năm 2003 đến năm 2008

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, trên cơ sở phương pháp duy vật biện chứng, khoa luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bán như phương pháp phân tích, tổng họp, thống kê và so sánh Trong quá trình nghiên cứu, các phương pháp này được sử dụng một cách linh hoạt, hoặc kết hợp, hoặc riêng lẻ để giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả nhất

5 Bô cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, các bảng biểu, nội dung khoa luận được chia thành 3 chương:

Chương Ị: Một số vấn đề cơ bản về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược của ngăn hàng Thương mại cổ phần Quốc TếViệt Nam

Chương 3: Các giải pháp nhằm năng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược của ngán hàng Thương mại cổ phẩn Quốc TếViệt Nam

CHƯƠNG Ì MỘT SỐ VẤN ĐỂ Cơ BẢN VỀ CHIẾN Lược VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIÊN Lược TRONG DOANH

NGHIỆP

ì KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN Lược

1 Khái niệm về chiên lược

Thuật ngữ "chiến lược" được bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp là sự kết hợp của hai

tù "stratos"(có nghĩa là quân đội, bầy đàn) và từ "agos"(có nghĩa là lãnh đạo, điều khiển) Ban đầu thuật ngữ "chiến lược" được sử dụng trong quân sự dùng để chỉ k ế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng vải mục tiêu đánh thắng kẻ thù

Ngày nay từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong

kinh t ế ở cả phạm vi vĩ m ô và vi m ô Trong cuốn sách kinh điển "Khái niệm vê chiên lược công ty" (The Concept of Corporate Strategy) của Kenneth Andrews thì

chiến lược là những gì m à một tổ chức phải làm dựa trên những đi ể m mạnh và điểm yếu của mình trong bố i cảnh có những cơ hội và thách thức Trong cuốn sách "

Quản trị chiên lược" (Strategic Management), Charles W L H i n đưa ra định nghĩa

về chiến lược như sau: "Chiến lược là hành động của nhà quản trị nhằm đạt được một hoặc một số mục tiêu của tổ chức Đối vải hầu hết các tổ chức, mục tiêu chính

là việc đạt được thành tích cao hơn các đối thủ của h ọ " 'v

Nói chung thuật ngữ chiến lược được nhìn nhận trên nhiều phương diện khác nhau Xét trên phương diện các mối quan hệ giữa các bộ phận trong chiến lược, James B Quinn cho rằng: " Chiến lược là một dạng thức hoặc một k ế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính vải nhau " }

Chai les w L Hin, Gareth R Jones (2004), Strategic Management - An integrated approach 6'"

editỉon, Houglton M i f f l u i Company,3

2 PGS TS Nguyễn Thừa Lộc, TS Trần Văn Bão (2005), Giáo trình chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp thương mại, NXB Lao động - Xã hội, 13

Trong khi đó nếu xét trên phương điện nội dung của chiến lược, Alíred Chandler quan niệm: " chiến lược bao gồm việc ấn định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đổng thời lựa chọn cách thức hoẩc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó "3-

Xét trên phương diện cạnh tranh, Michael Porter cho rằng : " Chiến lược kinh doanh để đương đẩu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến với các phương tiện m à D N cần tìm để đạt được các mục tiêu đó "."

Dựa trên góc độ đẩc tính của chiến lược, William J Glueck trong giáo trình

"Chính sách kinh doanh và quản trị chiến lược" (Business Policy and Strategic Management) thì quan điểm "chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính

toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản dài hạn của DN sẽ được thực hiện".5

Tóm lại chiến lược là tổng thể các quyết định và hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu nhất định

"Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của DN trong khu vực hoạt động và các khả năng khai thác Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định."6

Chiến lược của một DN được phân loại dựa trẽn nhiều tiêu chí khác nhau Tuy nhiên có ba cấp chiến lược chính trong một DN

- Chiên lược cấp công ty: là chiến lược hướng tới việc phối hợp các chiến

lược kinh doanh trong mối tương quan với những mong đợi của những người chủ sở hữu " Chiến lược cấp công ty trả lời những câu hỏi quan trọng như : công ty sẽ tham gia một lĩnh vực hay nhiều lĩnh vực kinh doanh nào để gia tăng lợi ích lâu dài cùa

3 PGS.TS.Nguyễn Thừa Lộc, TS Trán Van Bão (2005), Giáo trinh chiên lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, NXB Lao động - Xã hội, 13

4 M Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB khoa học Xã hội, Hà Nội, 20

5 PGS TS Nguyễn Thừa Lộc, TS Trần Văn Bão (2005), Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, NXB Lao dộng - Xã hội, 13

6 PGS TS Nguyễn Thành Độ, TS Nguyền Ngọc Huyền (2002), Giáo trình Chiến lược kinh doanh

và phát triển doanh nghiệp, NXB Lao động - Xã hội, 29

nhập và nâng cao vị thế của mình trong các ngành đó

để giành được lợi thế cạnh tranh? "7

Hình 1.1 - Mô hình các cấp chiến lược trong DN

Đơn vị kinh doanh

c

Các hoạt động chức năng

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hay còn được gọi là chiến lược cạnh

tranh: " là cách thức m à một công ty định vị vị thế của họ trên thị trường nhằm đạt

được lợi thế cạnh tranh, và nhiều chiến lược định vị khác nhau có thể được sử đụng trong nhiều môi trường kinh doanh khác nhau - ví dụ như chiến lược dớn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hoa,

- Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược " hướng tói việc nâng cao hiệu

quả của các hoạt động trong công ty: sản xuất, marketing "9 /

Các cấp chiến lược này có mối quan hệ gắn bó mật thiết vói nhau, được tiến hành song song đồng thời, không tách rời nhau Vì vậy nếu các nhà quản trị vấp phải sai lầm ỏ một cấp chiến lược nào đó thì hậu quả tất yếu sẽ là sự ảnh hưởng tói các cấp chiến lược khác và dớn tới mục tiêu chung của D N cũng bị ảnh hưởng

7 Charles w L Hiu, Gareth R Jones (2004), Strategic Management -An iategrated approach 6*

edition, Houglton Mifflui Company, 17

8 Charles w L Hiu, Gareth R Jones (2004), Strategừ Managemem -An integrated approach 6"

edition, Houglton Mifflui Company, 17

' Charles w L Hiu, Gareth R Jones (2004), Strategic Management -An integrated approach 6*

edition, Houglton Mifflui Company, 17

Trước hết chiến lược kinh doanh hiệu quả cho phép D N xác lập định hướng dài hạn, là điều kiện để đảm bảo sản xuất và kinh doanh của D N có hiệu quả vì đây chính là cơ sở để huy động có hiệu quả các nguồn lực sản xuất của DN, và cũng là điều kiện để thực hiện sự phối hợp một cách đổng bộ theo quá trình và cũng là cơ sở xác định trước các giải pháp cần thiết phù hợp với các mục tiêu đặt ra trong trường hợp cụ thể Theo Michael Porter thì chiến lược không đơn thuần chỉ là thực hành tốt

m à vấn đề cơ bản của chiến lược là " nghĩ cho sâu " và " làm cho thâu " Sự may mắn sẽ chỉ là thờ yếu và việc " làm đúng việc-do the right things "sẽ quan trọng hơn rất nhiều so với "làm việc đúng-do the things right"

C h i ế n lược giúp D N tập trung các nguồn lực của mình và tăng cường sự liên kết các hoạt động N ế u không có chiến lược, D N sẽ chỉ là tập hợp của những cá nhân riêng lẻ, m ỗ i người sẽ tiến hành công việc và tự thực hiện nhiệm vụ theo cách riêng của mình Trên cơ sở định hướng đề ra, một chiến lược hợp lý đối với m ộ t D N

là xác định được công việc m à m ỗ i thành viên trong tổ chờc cẩn phải làm và cách thờc làm việc kết hợp để đạt được hiệu quả cao nhất

H ơ n thế nữa chiến lược không chỉ nhằm định hướng sự hoạt động của các cá nhân trong tổ chờc tới các mục tiêu đã định m à phải tạo ra cho tổ chờc m ộ t sự riêng biệt, một giá trị cá biệt về sự hiện diện của tổ chờc đối vói các thành viên bên trong cũng như bên ngoài tổ chờc

'hnp: -w\tw v n e x p r e s s i i e t G L K i n h - d o a n l i Q u o i - t c 201)') 0? 3 BA0CBD0

Việc phân tích toàn diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vi mô, vĩ mô để đưa ra một chiến lược đúng đắn sẽ giúp DN xác định được những giải pháp tổng thế

để đối phó với những thách thức và thay đổi của môi trường kinh doanh

li KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1 Khái niệm về hoạch định chiên lược

M ộ t chiến lược kinh doanh đúng đắn kèm theo việc thực hiện xuỉt sắc là sự đảm bảo tốt nhỉt cho thành công của mọi tổ chức Bước đầu tiên để có được một chiến lược kinh doanh hiệu quả chính là giai đoạn hoạch định chiến lược " Hoạch định chiến lược là quá trình để ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong DN, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược còn được gọi là lập k ế hoạch chiến lược '

" Lập k ế hoạch chiến lược là lập k ế hoạch bao quát toàn diện, dài hạn và tương đối tổng quát Các k ế hoạch chiến lược tập trung vào những vỉn đề khái quát, lâu dài để đảm bảo cho tính hiệu quả và sự sống còn cho công ty trong nhiều

2 Vai trò của công tác hoạch định chiến lược

Công tác hoạch định chiến lược giúp DN đối phó lại với những cơ hội và thách thức trong tương lai bắt nguồn từ việc môi trường kinh doanh luôn biến động Ngoài ra công tác hoạch định chiến lược còn cung cỉp cho mọi thành viên trong D N những mục tiêu và phương hướng cụ thể của D N trong tương lai

Đổng thời công tác hoạch định chiến lược cũng là một cơ sở để điều khiển

và đánh giá hiệu quả quản lý Do đó, các tổ chức và cá nhân có thực hiện công tác hoạch định chiến lược sẽ thành công và đạt được hiệu quả cao hơn là không hoạch định

m QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN Lược TRONG DOANH NGHIỆP

1 Xác định mục tiêu chiến lược

Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một mục tiêu rõ ràng cho công ty là mối quan tâm hàng đầu không chỉ đối vói các nhà lãnh đạo cấp cao m à còn

là của những người thực hiện mục tiêu đó Một mục tiêu chiến lược rõ ràng là nền tảng vững chắc cho việc thiết lồp những mục tiêu cụ thể hơn sau này của công ty

Đ ố i với một DN, triết lý kinh doanh là những tư tuồng, giá trị, mục tiều và

phương châm hoạt động chung của DN, chỉ dẫn cho mọi hoạt động kinh doanh của

DN, là cốt lõi của vân hoa DN, là cơ sỏ để xây dựng chiến lược cũng như là việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho DN Triết lý kinh doanh của một D N có thể được tạo dựng thông qua việc tổng kết thực tiễn hoạt động kinh doanh hoặc được hình thành với định hướng từ trên xuống kết hợp vói sự đóng góp của các thành viên trong DN

Xác định mục tiêu chiến lược

Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Hình 1.2 - Mô hình các bước trong quy trinh hoạch định chiến lược

- Sứ mệnh được coi như là lời tuyên ngôn cho sự tồn tại của DN Chẳng hạn

như Anita Roddick, người sáng lồp ra hệ thống cửa hàng The Body Shop cũng có triết lý kinh doanh của riêng mình Theo bà," nhũng doanh nhân thành đạt phải làm

cho thế giới trở nên tốt đẹp, an toàn và văn minh hơn "2Ỉ, Còn tổng công ty viên

thông quân đội Viettel đã xây dựng triết lý kinh doanh cho công ty của mình như sau: " M ỗ i khách hàng là một con nguôi - một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng

" http://www.vnexDress.net/GL/Kinh-doanh/Kinh-nghiem/2007/02/3B9F3663

Hoạch đinh

Chiến lược

quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo

- Giá trị cốt lõi: Đ ó là niềm tin, khả năng hoặc khát vọng vươn tới của DN

m à được mọi ngưối trong DN tin tưởng, noi theo trong một thối gian dài Sứ mệnh

và các giá trị cốt lõi đều có cùng một tác dụng là định hướng sự tồn tại và phát triển cho DN

Đ ể thực hiện được sứ mệnh cũng như là những giá trị cốt lõi trên mỗi DN lại

có một phương thức thực hiện riêng, tạo thành phong cách quẩn lý của từng DN

Tầm nhìn của DN: là bức tranh về tương lai của DN và đưa ra định hướng

cho DN Ví dụ như tập đoàn FPT đã thiết lập tầm nhìn của mình như sau: " FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bàng nỗ lực sáng tạo trong khoa học, kỹ thuật và công nghệ, góp phẩn làm hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển đầy đủ nhất vé tài năng và một cuộc sống đầy đù nhất về vật chất, phong phú nhất về tinh thẩn."'5

Mục tiêu chiến tược là kết quả m à DN muốn đạt được trong một khoảng thối

gian nhất định Mục tiêu chiến lược sẽ cụ thể hoa nhiệm vụ, tầm nhìn hay sứ mạng của DN thành những các mục tiêu, kết quả cụ thể hơn Đổng thối việc xác định các mục tiêu chiến lược cũng giúp các nhà lãnh đạo DN đưa ra định hướng cho các quyết định quản trị và hình thành tiêu chuẩn để đánh giá thành quả công việc Muốn xác định được mục tiêu này các nhà quản trị chiến lược phải trả lối rất nhiêu câu hỏi như:

- Khách hàng m à DN hướng tới là ai?

- Sản phẩm - dịch vụ chính của DN là gì?

- DN tập trung cạnh tranh tại thị trưống nào?

- Công nghệ có là mối quan tâm hàng đẩu của DN ?

- Triết lý kinh doanh: những niềm tin cơ bản, các giá trị thừa nhận, nguyện vọng và những ưu tiên về đạo đức kinh doanh của DN là gì?

Việc trả lối các câu hỏi trên có thể giúp các nhà quản trị xác định được rất nhiều mục tiêu chiến lược khác nhau và chúng sẽ tạo thành một hệ thống các mục

hup://vvww.viettcl.com.Yn/Trietlvkiiihdoanh/Iahid 77/C at/6.Vlanauage/vi-VN/l 3/I0/2OO8.VICUCI

l s hUp://i'p[sofl vvarecareer.com/Webi • o r m / A b o u i r s o l Ị a s D \ ? A b o u [ ] - - V ÌN lon

tiêu chiến lược Hệ thống này có thể được phân thành mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn hoặc mục tiêu cho các cấp trong công ty

Nếu căn cứ theo thời gian m à DN theo đuổi một mục tiêu chiến lược cụ thể thì có thể chia ra thành mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn Mục tiêu dài hạn là các trạng thái hay hoàn cảnh trong tương lai góp phần hoàn thành sứ mệnh của công

ty Có tính chất cụ thể và chi tiết hơn một sứ mệnh, các mục tiêu dài hạn thể hiện các tiêu chuớn tương đối trung bình về tính hiệu quả Chúng cũng m ô tả những điều quan trọng đối với một D N và khiến cho các nhân viên nhận thức rõ về mục đích của DN

Các mục tiêu ngấn hạn sẽ là những cái đích cụ thể, có thể đo lường được trong một khoảng thời gian ngắn (thường từ Ì - 3 năm) m à DN phải đạt được để hoàn thành các mục tiêu dài hạn của nó Một ví dụ để minh hoa cho mục tiêu ngắn hạn là hình ảnh một vận động viên phải vượt qua hàng loạt các hàng rào chướng ngại vật để đến được vạch đích cuối cùng Các rào chắn ở đây có thể coi là những mục tiêu ngấn hạn trên đường đi tới mục tiêu dài hạn cuối cùng chính là vạch đích cần đạt tới Như vậy sau khi các mục tiêu dài hạn được đặt ra dựa trên sứ mệnh của DN, các mục tiêu ngắn hạn sẽ được thiết lập dựa trên những mục tiêu dài hạn đó Mục tiêu ngắn hạn sẽ giúp cho những nhãn viên trong DN có cơ sở để xác định mức độ quan trọng của từng công việc

Ngoài cách thiết lập dựa trên thời gian thực hiện, các mục tiêu ngắn hạn còn được đạt ra cho từng cấp trong DN như là mục tiêu của các phòng, bộ phận chức năng, mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh, mục tiêu của công ty hoặc mục tiêu của từng

cá nhân,

Cho dù được phân loại theo bất kỳ hình thức nào một mục tiêu chiến lược buộc phải đáp ứng những yêu cầu nhất định như sau:

- Tính khả thi: Các cấp lãnh đạo DN thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược

là để mọi thành viên và các bộ phận trong DN thực hiện Vì vậy mục tiêu chiến lược phải có khả năng thực hiện, phải sát với thực tế Đ ể đạt được điều đó thì nhà quản trị phải theo dõi sát sao với những biến động của môi trường kinh doanh của DN Từ đó

họ sẽ xác định được những xu hướng trong tương lai và đề ra giải pháp phù hợp

- Tính cụ thê, rõ ràng: Điều này đồng nghĩa với việc hệ thống mục tiêu

chiến lược được thiết lập phải xác định rõ ràng thời gian thực hiện Mục tiêu sẽ liên quan tới vấn đề gì, ai sẽ là người có trách nhiệm thực hiện mục tiêu đó Mục tiêu càng cụ thể thì mọi thành viên và các bộ phận trong D N càng dễ theo dõi và thực hiện triệt để

- Tính linh hoạt: Do môi trường kinh doanh cổa D N luôn biến động không

ngừng Vì vậy để tồn tại và phát triển được thì mục tiêu cổa D N cũng phải biến đ ổ i nhằm phù hợp với từng giai đoạn vận động cổa môi trường kinh doanh Khi đề ra mục tiêu D N thường xác định một khoảng dung sai cho phép trong quá trình thực hiện, nếu các kết quả đạt được nằm trong khoảng chênh lệch này thì được xem là bình thường Mức độ linh hoạt thường tăng theo mức độ cụ thể cổa mục tiêu Tuy nhiên mức độ linh hoạt gia tăng sẽ bất lợi cho các hoạt động cụ thể vì vậy D N cần hết sức thận trọng khi thay đổi mục tiêu

2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ DN

Môi trường kinh doanh cổa mỏi DN bao gồm tất cả các yếu tố khách quan cũng như chổ quan, vận động tương tác với nhau và có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới DN Sự tổn tại và phát triển cổa mỗi D N sẽ là một quá trình vận động không ngừng trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến đối Vì vậy, việc phân tích môi trường kinh doanh cổa một D N sẽ giúp D N hiểu rõ tác động cổa từng yếu tố

hiệu quả

2.1 Phân tích mỗi trường kình doanh bên ngoài

2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ẩn chứa nhiều yếu tố có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh cổa một D N , cụ thể như là các yếu tố về kinh tế, chính trị - luật pháp, văn hoa

- xã hội,

Các nhãn tô kinh tẽ

Trạng thái cổa môi trường kinh tế xác định sự lành mạnh và thịnh vượng cổa nền kinh tế Điều này luôn gây ra những tác động đến các D N cũng như các ngành

trưởng của nền kinh tế, tỷ giá hối đoái, tỷ l ệ lạm phát hay lãi suất,

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế trong mỗi giai đoạn khủng hoảng, thịnh vượng, suy thoái đều có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của D N Nếu nền kinh

tế đang trong giai đoạn khủng hoảng hoác suy thoái, chi tiêu cho tiêu dùng của người dân sẽ thu hẹp lại đổng thời làm tăng áp lức cạnh tranh giữa các nhà sản xuất với nhau Như vậy sẽ tạo ra thách thức cho D N Trái lại nền kinh tế đang trên đà tăng trưởng cao sẽ là cơ hội rất tốt cho D N mở rộng đẩu tư và hoạt động

Biến động về tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng trức tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu của D N như nhập khẩu nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, Trong khi

đó lạm phát gia tăng sẽ tạo ra nguy cơ cho D N do việc chi phí sản xuất của D N bị đẩy lên cao đồng thời nhu cầu tiêu dùng của người dân giảm và hoạt động kinh doanh của D N sẽ bị giảm sút

Một D N ngoài việc chịu tác động từ môi trường kinh tế quốc dân còn chịu ảnh hưởng từ nền kinh tế thế giới Các nhân tố kinh tế thế giới tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của D N ở mọi quốc gia tham gia vào quá trình khu vức hoa cũng như toàn cẩu hoa nền kinh tế Cụ thể như trong xu t h ế toàn cầu hoa nền kinh t ế thế giới thì mọ i cuộc khủng hoảng kinh tế trong khu vức hay trên phạm vi toàn cầu đều có những ảnh hưởng mang tính chất dây chuyền và sẽ tác động tới hoạt động kinh doanh của bất kỳ D N nào chỉ khác biệt là ảnh hưởng nhiều hay ít Đổng thời những chuyển biến trong quan hệ buôn bán quốc tế cũng tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các D N ở nhiều lĩnh vức khác nhau

khích phát triển ngành, phát triển kinh tế, các chính sách điều tiết cạnh tranh hay chính sách bảo vệ người tiêu dùng ) M ỗ i nhân tố thuộc về chính trị và pháp luật này

sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới doanh thu, lợi nhuận của D N đổng thời tạo ra không ít

cơ hội cũng như thách thấc cho DN đó Những chính sách kinh tế của chính phủ cũng có tác động không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của D N Chẳng hạn như luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: giảm thuế, trợ cấp cũng sẽ tạo ra những cơ hội và thách thấc nhất định cho từng loại hình DN

Ngoài ra một thể chế chính trị và pháp luật ổn định sẽ tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh của DN Trái lại sự bất ổn chính trị sẽ gây ra ảnh hưởng xấu tới hoạt động kinh doanh của DN ở quốc gia đó

Các nhân tô văn hoa xã hội

M ỗ i một quốc gia, một vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hoa và các yếu

tố xã hội đặc trưng Những giá trị văn hoa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tổn tại và phát triển Chính vì vậy các yếu tố văn hoa có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của DN vì các yếu tố này quyết định đặc điểm của người tiêu dùng tại khu vực đó Tuy nhiên các D N cũng không thể phủ nhận vai trò của sự giao thoa văn hoa của các nền vãn hoa khác nhau vào các quốc gia Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống và tạo ra triển vọng phát triển đối với các ngành M ộ t ví dụ cho sự giao thoa vãn hóa ngay tại Việt Nam chính là văn hoa Hàn Quốc Khi chúng ta đi trên đường có thể nhận thấy rất nhiều người Việt Nam đi giày Hàn Quốc, mỹ phẩm Hàn Quốc, xe máy Hàn Quốc và các sản phẩm điện ảnh -

ca nhạc Hàn Quốc mà tất cả đều xuất phát từ các bộ phim Hàn Quốc

Bên cạnh văn hoa, các yếu tố về xã hội cũng khiến các D N quan tâm khi nghiên cấu thị trường, y ế u tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành những nhóm khách hàng khác nhau với những đặc điểm về tâm lý, thu nhập, khác nhau: tuổi thọ trung bình, tình trạng sấc khoe, chế độ dinh dưỡng, thu nhập trung bình, lối sống, các quan điểm về thẩm mỹ, điều kiện sống Tại nhiều quốc gia phát triển hiện nay ngày càng có nhiều người có thu nhập cao, điều kiện sống tốt nhưng thích sống độc thân Điều này khiến cho nhiều DN tại các nước đó mở ra các dịch vụ, các câu lạc

bộ, hàng hoa phục vụ cho đối tượng khách hàng là những người sống độc thân

Các nhân tố về kỹ thuật - công nghệ

Các yếu tố kỹ thuật - cóng nghệ sẽ tác động trực tiếp tới việc sử dụng các yếu tố đầu vào, năng suất cũng như chất lượng và giá thành của sản phẩm nên ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc tịo ra năng lực cịnh tranh cho D N nhờ việc giúp D N có thể sản xuất ra hàng hoa có nhiều giá trị sử dụng hơn, khác biệt hơn hàng hoa của các D N khác, mở ra cơ hội tìm kiếm được nhiều thị trường mới hơn cho hàng hoa của DN

Một D N cũng cẩn quan tâm tới tốc độ, chu kỳ công nghệ Việc ra đời các công nghệ hiện địi hơn có thể buộc các D N phải rút ngắn vòng đời sản phẩm do các sản phẩm mới được sản xuất nhanh hơn khiến các sản phẩm sản xuất trước sẽ nhanh chóng bị l ỗ i thời Nh ư vậy D N sẽ phải đ ố i mặt với nguy cơ là áp lực rút ngắn thời gian khấu hao công nghệ sẽ tâng lên Đồng thời D N kinh doanh các sản phẩm truyền thống sẽ bị đe doa bởi việc ngày càng nhiều sản phẩm thay t h ế được sản xuất

ra D N có thể phải đối mặt với nguy cơ buộc phải thay đổi công nghệ thường xuyên

để tăng cường khả năng cịnh tranh mà việc đó đòi hỏi sự đầu tư không hể nhỏ

Các nhãn tố vé tự nhiên

Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm tới môi trường khí hậu và sinh thái bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên, điều kiện tự nhiên như điều kiện địa lý, khí hậu, Các nhân tố này có thể ảnh hưởng tới hoịt động kinh doanh của

DN ở nhiều ngành khác nhau về mặt chi phí sản xuất cũng như cách thức phân bổ và sử dụng các nguồn lực tự nhiên vào hoịt động sản xuất kinh doanh của DN

Một chiến lược kinh doanh tốt sẽ có sự ưu tiên phát triển các hoịt động khai thác tốt các điều kiện tự nhiên trên cơ sở duy trì và tái tịo; tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên đồng thời chuyến dần từ tài nguyên không thể tái sinh sang sử dụng vật liệu nhân tịo Ngoài ra chiến lược kinh doanh của D N cũng phải

un tiên cho việc đẩy mịnh hoịt động nghiên cứu và phát triển các công nghệ mới để bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa các tác nhân gây ô nhiễm

Xu hướng toàn cẩu hoa

Không ai phủ nhận toàn cẩu hoa là xu thế, và xu thế này không chỉ là cơ hội

mà còn là những thách thức cho các DN, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh X u thế toàn cầu hoa sẽ tịo ra nhiều cơ hội cho D N khi các rào cản về

thương mại giữa các quốc gia dần được gỡ bỏ Các D N có cơ hội tìm kiếm nhiều thị trường mới, tiềm năng hơn Tuy nhiên xu hướng toàn cầu hoa tạo ra không ít nguy

cơ cho DN H ọ phải đ ố i mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt không chí tậ phía các đối thủ cạnh tranh ở trong nước mà còn tậ các đối thủ cạnh tranh nước ngoài Quá trình hội nhập cũng buộc các D N phải điều chỉnh cho phù hợp với lợi thế so sánh, phân công lao động của khu vực cũng như thế giới

2.1.2 Phân tích môi trường ngành

Ngành kinh doanh là tập hợp một số D N cùng cung cấp các sản phẩm - dịch

vụ có thể thay thế được cho nhau nhằm thoa mãn một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong mỏi trường ngành để xác định nhũng cơ hội và đe doa đối với D N của họ Có nhiều quan điểm khác nhau về các yếu tố cấu thành môi trường ngành của DN Nhìn chung các nhà chiến lược có thể sử dụng 3 công cụ chính để phân tích mõi trường ngành mà D N đang hoặc sẽ tham gia: nhóm chiến lược, ma trận chu kỳ phát triển của ngành kinh doanh và mô hình 5 áp lực cạnh tranh

• Nhóm chiến lược

Trong một ngành dù là ngành tập trung hay ngành phân tán đểu tồn tại rất nhiều D N M ỗ i D N có những cơ hội và thách thức riêng Chẳng hạn các D N thường khác nhau về phân đoạn thị trường mà họ tham gia, kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá bán và hoạt động quảng bá thương hiệu Tuy nhiên, có một số

DN trong cùng một ngành sẽ đi theo nhũng chiến lược giống nhau hoặc tương tự nhau Trong khi đó một số DN khác lại theo đuổi và thực hiện cùng một chiến lược

cơ bản Các D N có cùng chiến lược đó sẽ tạo thành các nhóm chiến lược trong ngành Như vậy, nhóm chiến lược là các nhóm D N có cùng một chiến lược như nhau hoặc tương tự nhau Nói cách khác, các D N thuộc các nhóm chiến lược khác nhau sẽ theo đuổi các chiến lược khác nhau Việc xác định xem D N đang thuộc nhóm chiến lược nào sẽ giúp các nhà hoạch định chiến lược thu hẹp phạm vi các đối thủ cạnh tranh chính mà D N phải đ ố i mặt

• M a trận chu kì phát triển ngành kinh doanh

N h ó m c h i ế n lược là m ộ t t r o n g n h ữ n g cơ s ở để các nhà h o ạ c h định c h i ế n lược

có t h ể xác định các t h ế l ự c c ạ n h t r a n h v ớ i D N c ủ a m ì n h T u y nhiên y ế u t ố g i a i đ o ạ n

t r o n g c h u k ỳ s ố n g c ủ a n g à n h t r o n g đ ó D N đang và sẽ t h a m g i a c ũ n g là m ộ t c ơ s ở để các nhà h o ạ c h định xác định n h ữ n g cơ h ộ i và thách t h ứ c đ ố i v ớ i D N c ủ a m ì n h M ỗ i

g i a i đ o ạ n t r o n g c h u k ỳ s ố n g c ủ a m ộ t n g à n h c ụ t h ể sẽ c h ứ a đ ự n g n h ữ n g c ơ h ộ i v à thách t h ứ c khác n h a u và m ứ c đ ộ c ạ n h t r a n h v ề s ệ n p h ẩ m t r o n g n g à n h c ũ n g sẽ khác

n h a u C h u k ỳ phát t r i ể n c ủ a n g à n h k i n h d o a n h có t h ể c h i a thành 4 g i a i đ o ạ n :

- Giai đoạn phôi thai : đây là g i a i đ o ạ n m à m ộ t s ệ n p h ẩ m m ớ i x u ấ t h i ệ n

trên thị trường b á o h i ệ u m ộ t ngành k i n h d o a n h hoàn toàn m ớ i đ ư ợ c xác l ậ p , t ạ o r a

D N Chỉ c ó n h ữ n g D N v ữ n g vàng m ớ i c ó t h ể đi vào t h ế ổ n định, h o ặ c các D N n h ỏ

h ơ n có t h ể tìm cách c ủ n g c ố l ự c lượng để t i ế p t ụ c c ạ n h t r a n h h a y đ à n h c h ấ p n h ậ n thị

p h ầ n v ố n c ó cùa m ì n h t r o n g tình t r ạ n g thị trường bị c h i a sẻ N h i ệ m v ụ c ủ a D N là

p h ệ i tìm m ọ i cách c ủ n g c ố vị t h ế c ạ n h t r a n h c ủ a m ì n h

- Giai đoạn bão hoa: các D N đã ổ n định thị p h ầ n và c ố g ắ n g d u y trì l ợ i t h ế

lâu dài c ủ a m ì n h để tăng l ợ i n h u ậ n D o đó, m ứ c đ ộ c ạ n h t r a n h g i ữ a các D N sẽ k h ô n g

g a y gắt b ằ n g t r o n g g i a i đ o ạ n tăng trưởng

1009

Doanh thu

Bao hòa

Hình 1.3- Chu kỳ phát triển của ngành

- Giai đoạn suy thoái: ở giai đoạn này ngành kinh doanh không còn hấp

dẫn nữa, các D N trong ngành bắt đầu có sự suy giảm về doanh thu

• M ô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Sau khi các nhà hoạch định chiến lược thực hiện xác định nhóm chiến lược

m à D N đang theo đuổi và giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành kinh doanh m à D N đang tham gia nhằm thu hập quy m ô các thế lực cạnh tranh cùa DN, M ô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter sẽ giúp cụ thể hoa các thế lực cạnh tranh này

a Khách hàng

Khách hàng là tập thể hoặc cá nhân có nhu cầu và có khá năng thanh toán, mong muốn được đáp ứng và được thoa mãn bằng sản phẩm - dịch vụ của DN Khách hàng là đối tượng phục vụ chính của DN Sự trung thành và tín nhiệm của khách hàng là tài sản vô giá đối với một DN, đạt được nhờ vào việc thoa mãn tốt hơn những nhu cầu, nguyện vọng, mong muốn của họ so với các đối thủ cạnh tranh khác Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận cũng như sự tháng lại cho DN Cầu về hàng hoa là nhân tố đầu tiên có ảnh hưởng mang tính quyết định tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của một DN

Quyền lục đàm phán của Khách hàng

Đe doa từ Sản phẩm thay thế

Hình 1.4 - Mô hình 5 áp lực cạnh tranh'6

Nhu cầu về hàng hoa trẽn thị trường vào một thời điểm nhất định sẽ ảnh hưởng tói quyết đinh mức độ cung ứng hàng hoa đó ra thị trường của DN đồng thời cũng tác động tói mức độ cạnh tranh giẻa các DN trong cùng một ngành M ỗ i đối tượng khách hàng sẽ có thị hiếu khác nhau về sản phẩm và dịch vụ m à DN cung cấp Khách hàng của DN bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ ) và nhẻng khách hàng công nghiệp

Khách hàng có thể tạo áp lực cho D N dựa trên mối quan hệ mua bán trong một số trường hợp sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy m ô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp Còn

người mua chỉ dừng lại ở số lượng rất ít đồng thời họ lại có quy m ô lớn Trong

trường hợp này người mua có quyền chi phối các công ty cung cấp

- Khi khách hàng mua với số lượng lớn Người mua có thể sử dụng quyền lực đàm phấn của mình để đòi hỏi người bán giảm giá

- K h i khách hàng có khả năng thu thập thông tin đầy đủ, chi tiết về thị trường như nhu cẩu, giá cả của các nhà cung cấp Trong trường hợp này áp lực mặc cả của khách hàng càng lớn

l6Charles w L Hiu, Gareth R Jones, Strategứ Management - An integrated approach (trang 40),

6* edition 2004, Houglton M i ẻ l u i Company

- Khi khách hàng có khả nâng thu thập thông tin đầy đủ, chi tiết về thị trường như nhu cầu, giá cả của các nhà cung cấp Trong trường hợp này áp lực mặc cả của khách hàng càng lớn

- Khi người mua là khách hàng lớn với các lô hàng chiếm tỷ lệ % lớn trong tổng số đơn đặt hàng của DN

- Khi khách hàng vận dụng chiến lược liên kết dạc H ạ sẽ có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất ra các bộ phận, chi tiết, bán sản phẩm phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Chẳng hạn các D N dệt sẽ thực hiện chiến lược liên kết dạc để có thể tự cung ứng sợi vải phục vụ cho hoạt động sản xuất của mình Khi đó khách hàng sẽ có quyền chi phối người bán do mức độ phụ thuộc vào người bán của khách hàng đã giảm xuống

Khi áp lực từ phía khách hàng cao thì áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ tâng lên vì tình trạng của ngành lúc đó sẽ là cung vượt cầu, thị trường thuộc về người mua D N có thể đánh giá quyền lực đàm phán của khách hàng thông qua số lượng khách hàng mà D N có, tẩm quan trạng của khách hàng thông qua tỷ lệ % doanh thu

mà khách hàng đó công hiến cho D N hay chi phí chuyển đ ổ i khách hàng

b Các đôi thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh là những người cung ứng các loại hàng hoa - dịch vụ tương tự hoặc có thể thay thế cho hàng hoa- dịch vụ của D N H ạ là trở lực lớn nhất

mà D N phải vượt qua, quyết định sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của D N Nếu đ ố i thủ cạnh tranh mạnh thì D N sẽ đứng trước nguy cơ phải thu hẹp thị trường, giảm lợi nhuận Ngược lại nếu đối thù cạnh tranh yếu kém hơn thì D N sẽ có cơ hội

mở rộng thị trường, gia tăng lợi nhuận và doanh số, nâng cao uy tín của mình Việc phân tích các đối thủ cạnh tranh sẽ giúp DN xác định mức độ cạnh tranh trong ngành, từ đó đưa ra chiến lược phù hợp Cường độ cạnh tranh giữa các D N trong cùng một ngành thường biểu hiện qua các nội dung sau:

\ Cơ cấu ngành

Cơ cấu ngành là sự phân bổ về số lượng các D N có quy m ô khác nhau trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh Thông thường trong các ngành phân tán với số lượng lớn các D N có quy m ô vừa và nhỏ, hoạt động riêng l ẻ , độc lập với nhau thì mức độ cạnh tranh sẽ gay gắt hơn Không có một D N nào giữ vai trò chi phối toàn

ngành và các DN cạnh tranh với nhau về giá Ngược lại ngành tập trung bao gồm số lượng ít DN, phần lớn có quy m ô lớn và thậm chí có một D N giữ vai trò chi phối toàn ngành ví dụ như ngành điện, Mức độ cạnh tranh trong các ngành này không gay gắt như trong ngành phân tấn nhưng khó phán tích và dự đoán hơn

-¥Nhu cầu ngành

Đây là một trong những yếu tố quyết định vở tính mãnh liệt trong cạnh tranh giữa các DN trong cùng một ngành Nếu nhu cẩu của ngành tăng cao thì DN sẽ có cơ hội tìm kiếm nhiều lợi nhuận hơn Tuy nhiên nếu nhu cầu ngành tăng quá cao đồng nghĩa với việc ngành trở nên hấp dẫn hơn, DN có thể phải đối mạt với thách thức là áp lực từ phía những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ tăng lên Ngược lại việc nhu cầu ngành giảm xuống dẫn đến cạnh tranh khốc liệt giữa các DN trong ngành Đe doa mất thị trường là điều khó tránh đối với các DN khống có khả năng cạnh tranh

4- Các rào cản rút lui khỏi ngành

Đây là mối đe doa cạnh tranh nghiêm trọng khi nhu cầu của ngành giảm mạnh Nếu rào cản rút lui khỏi ngành cao, DN sẽ bị khoa chặt trong ngành m à DN không mong muốn trụ lại Hàng rào trên thường bao gồm :

- Chi phí đầu tư và các chi phí khác về T S C Đ , chi phí đào tạo, chi phí xây dựng kênh phân phối Chẳng hạn như đối với các ngành khai thác khoáng sản, hoa chất, DN phải bỏ chi phí rất lớn để xây dựng nhà xưởng, trang thiết bị Tuy nhiên nhũng trang thiết bị đó lại rất khó có thể bán lại được Vì vậy nếu DN muốn rút lui khỏi ngành thì bắt buộc phải từ bỏ những giá trị còn lại của những tài sản này

- Những rằng buộc về mật pháp lý cũng là một rào cản ngăn DN rút lui khỏi ngành K h i DN muốn rút lui khỏi một ngành nhất định, DN đó sẽ phải thực hiện nhiều thù tục hành chính trong ngành đó và ngoài ra là các thủ tục khác để gia nhập một ngành khác Các thủ tục hành chính đa phần rất phức tạp, tiêu tốn nhiều thời gian và công sức Vì vậy đáy cũng là một rào cản rất lớn đối với DN khi muốn rút lui khỏi ngành

- Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược Đây cũng là một rào cản m à DN cẩn phải vượt qua khi muốn rời bỏ một ngành đã kinh doanh Một DN rất ít khi sản xuất kinh doanh một mặt hàng duy nhất m à thường kinh doanh nhiều loại

hàng hoa khác nhau có cùng kênh phân phối hoặc cùng phương tiện sản xuất Vì vậy khi DN muốn rời bỏ việc kinh doanh một mặt hàng nào đó có thể dẫn tới việc ngừng kinh doanh nhiều mặt hàng khác

- Các yếu tố tâm lý như giá trị, uy tín của các nhà lãnh đạo hay quan hệ tình cảm giựa D N với chính quyền địa phương cũng có thể dẫn D N tới việc không muốn rời bỏ ngành kinh doanh gốc của họ

- Các ảnh hưởng về mặt xã hội như khó khăn trong việc sa thải nhân viên, rủi

ro về sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại nhân viên, cũng là một vấn đề mà D N phải cân nhắc kỹ lưỡng trước khi quyết định rút lui khỏi ngành

c Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đ ố i thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện tại chưa hoạt động trong cùng một ngành nhưng có khả năng cạnh tranh với D N khi họ quyết định gia nhập ngành Càng có nhiều D N tham gia vào một ngành thì cạnh tranh trong ngành càng khốc liệt, thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ và vị thế của D N bị thay đ ổ i Mức độ thuận lợi hay khó khăn trong việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đa phần phụ thuộc vào các rào cản gia nhập ngành Rào cản gia nhập ngành cao sẽ tạo ra cơ hội cho D N hiện tại Ngược lại rào cản gia nhập ngành thấp sẽ gây ra nguy cơ cho

DN hiện tại do các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn dễ gia nhập ngành này Các rào cản trên được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau

•¥Theo nguồn của rào cản:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô: là việc giảm chi phí trên một đơn vị sản

phẩm khi D N tăng sản lượng trong một khoảng thời gian nhất định Lợi thế này được xác định dựa trên " đường cong kinh nghiệm" Điều đó có nghĩa là khi D N tăng sản lượng sản xuất và bán ra thị trường thì các chi phí về sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng cáo, dịch vụ, R & D tính trẽn một đơn vị sản phẩm sẽ giảm đi Một DN có mức chi phí trên một đơn vị sản phẩm thấp hơn đối thủ cạnh tranh tức là

có lợi thế kinh tế theo quy mô cao hơn thì rào càn gia nhập ngành sẽ cao Từ đó D N hiện tại sẽ có nhiều cơ hội hơn Ngược lại lợi thế kinh tế theo quy mô của D N hiện tại thấp đồng nghĩa với việc chi phí/đvị sản phẩm của D N hiện tại cao hơn của đối

thủ cạnh tranh Điều này sẽ tạo ra nguy cơ cho D N hiện tại do rào cản gia nhập ngành đó thấp

- Sự khác biệt hoa sản phẩm : sản phẩm của D N hiện tại nếu có sự khác biệt

hoa cao so với sản phẩm của các D N khác sẽ tạo cơ hội cho D N hiện tại Các đối thủ cạnh tranh mới sẽ rất khó khăn trong việc bất chước được sự khác biệt hoa đó Trái lại nếu sản phẩm của D N hiện tại có sự khác biệt hoa thấp, các đ ố i thủ cạnh tranh sẽ rất đễ dàng làm nhái sản phẩm của D N hiện tại

- Khả năng tiếp cận kênh phán phối: đ ố i với các hệ thống phân phối đã làm

việc với những đối thủ đã tổn tại sẩn trên thị trưứng thì thuyết phục để mạng lưới đó làm việc với mình là điều hết sức khó khăn D N có thể phải giảm giá bán, tăng tiền hoa hồng, tăng quảng cáo m à tất cả các biện pháp này đều làm cho lợ i nhuận của

DN giảm Đôi khi các rào cản kiểu này cao đến nỗi các đối thủ mới xâm nhập phải xây dựng một hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới, việc làm này tốn kém rất nhiều về thứi gian và chi phí Khả năng tiếp cận kênh phân phối thấp sẽ tạo ra cơ hội cho các D N hiện tại và ngược l ạ i , nếu khả năng tiếp cận kênh phân phối cao thì đó

sẽ là nguy cơ cho các D N hiện tại vì các đ ố i thủ cạnh tranh mới dễ dàng tiếp cận kênh phân phối

- Vốn đầu tư ban đẩu: Vốn đầu tư ban đầu cũng tạo nên rào cản gia nhập

ngành nhất là đối với một ngành đòi hỏi phải có vốn đầu tư ban đầu lớn, đặc biệt trong những trưứng hợp vốn dành cho đầu tư mạo hiểm ( như chi phí quảng cáo, chi phí cho nghiên cứu tạo ra sản phẩm mới)

- Chi phi chuyền dổi nhà cung cấp: Đó là những chi phí mà D N phải bỏ ra

để tìm kiếm một nhà cung cấp mới Khi DN muốn gia nhập một ngành nào đó, họ sẽ phải tìm kiếm những nhà cung cấp trong ngành đó Vì vậy nếu chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao thì D N hiện tại sẽ có nhiều cơ hội hơn và ngược l ạ i

- Các bất lợi khác về chi phí: Quyền sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng

chế, khả năng tiếp cận nguồn nguyên vật liệu, các quy định của chính phủ

•¥Theo đặc điểm của rào cản: rào cản về tài chính, rào cản về công nghệ,

rào cản vẻ thương mại, các loại rào cản khác

d Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những DN hoặc nhà cung ứng nguyên vật liệu đẩu vào cho một DN H ọ có thể gây áp lực lên DN khi họ có khả năng tăng giá bán các nguyên vật liệu đầu vào của D N dẫn tới chi phí sản xuất tăng kéo theo lịi nhuận của D N sẽ giảm Áp lực từ phía các nhà cung cấp tác động tới D N thường thể hiện trong các trường hịp sau:

- Khi nhà cung cấp giữ vị thế độc quyền cung cấp loại nguyên vật liệu đẩu vào cẩn thiết cho D N

- K h i sản phẩm của nhà cung cấp không có sản phẩm thay t h ế trên thị trường

DN không có quyền lựa chọn nhà cung ứng nào khác

- Khi nguyên vật liệu đầu vào cùa nhà cung cấp là đặc biệt quan trọng đối với

DN

- Trong trường hịp nguyên vật liệu đâu vào của nhà cung cấp có sự khác biệt hoa cao hơn so với các nhà cung cấp khác Nhờ đó D N có thể sản xuất ra sản phẩm

có sự khác biệt hóa cao hơn đối thủ cạnh tranh

- Trong trường số lưịng các nhà cung cấp trên thị trường là rất ít, vì vậy D N

có rất ít sự lựa chọn

- Khi chi phí chuyển đổi nhà cung cấp quá lớn

- Trong trường hịp các nhà cung cấp có khả năng thực hiện chiến lưịc hội nhập dọc thuận chiều Khi đó họ có thể tự lo liệu đưịc đầu ra cho sản phẩm của mình để cạnh tranh với DN

để nâng cao chất lưịng sản phẩm đồng thời tạo ra sự khác biệt hoa cho sản phẩm của mình

2.2 Phân tích nội bộ DN

điểm yếu của một DN Qua đó các nhà hoạch định chiến lược có thể xác định khả năng, phương pháp kết hợp các nguồn lực của mình từ đó tạo ra năng lực riêng biệt cho D N (là nguồn của lợi thế cạnh tranh bền vững ) Một trong số các công cụ được các nhà hoạch định chiến lược sử dụng trong việc phân tích nội bộ D N chính là chuỗi giá trị Chuỗi giá trị là tắng thể các hoạt động có liên quan của DN, tham gia vào việc tạo ra giá trị cho sản phẩm dịch vụ Việc phân tích chuỗi giá trị sẽ cho phép

D N xác định nguồn nào có thể tạo ra giá trị chiến lược

-¥Các hoạt động chính

Là các hoạt động có tác động trực tiếp tới giá trị của sản phẩm- dịch vụ

- Cung ứng nội bộ ( cung ứng đầu vào ): gắn liền với với những hoạt động

nhận tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào D N đã bố trí hệ thống kho chứa hợp lý

chưa? có thể đảm bảo cất trữ nguyên vật liệu đâu vào khỏi bị hư hỏng hay không?

- Sản xuất: Là các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đâu vào thành sản

phẩm - dịch vụ cuối cùng Đ ể đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất, các nhà chiến lược thường xem xét các yếu tố như năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm và thòi hạn sản xuất Trong đó năng lực sản xuất cho phép xác định mức sản lượng hàng hoa - dịch vụ m à D N sản xuất ra có cân đối với nhu cầu của thị trường hay không? hiệu suất sử dụng máy móc trang thiết bị cao hay thấp?

Hình 1.5 - Chuỗi giá trị

de hoạt dộng chinh (UM): Tẹo r» gU trị

hàng hoa - dịch vụ mà D N sản xuất ra có cân đ ố i với nhu cẩu của thị trường hay không? hiệu suất sử dụng máy móc trang thiết bị cao hay thấp?

Chất lượng của sản phẩm được xác định qua nhũng thông số kỹ thuật cần kiểm tra, phương thừc kiểm tra chất lượng sản phẩm và trình độ công nghệ Ngoài ra thời hạn sản xuất của D N cũng thể hiện việc D N có khả nâng đáp ừng đơn hàng của khách hàng sớm hay muộn Từ đó sẽ xác định được D N có năng lực cạnh tranh cao hơn các D N khác hay không? Việc thực hiện các hoạt động sản xuất một cách hiệu quả sẽ giúp D N tiết kiệm chi phí, tạo ra sự khác biệt hoa cho sản phẩm và chất lượng sản phẩm cao hơn

- Cung ứng đẩu ra: bao gồm những hoạt động đưa sản phẩm dịch vụ được

DN sản xuất tới tay khách hàng

- Marketing và bán hàng: Các hoạt động marketing và bán hàng có thể tạo ra

giá trị cho D N theo nhiều cách khác nhau chẳng hạn như: việc quảng cáo và định vị thương hiệu, nghiên cừu nhu cẩu cùa khách hàng và tạo ra những sản phẩm mới, đáp ừng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, thiết lập giá của sản phẩm, xây dựng kênh phân phối, các hoạt động xúc tiến,

- Dịch vụ: D N sẽ cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng sau khi bán

hàng Từ đó tạo ra sự hài lòng và tin tưởng cao hơn của khách hàng đối với D N

4- Các hoạt động bổ trợ

Là các hoạt động gián tiếp tạo ra giá trị của sản phẩm dịch vụ

- Cơ sở hạ tầng của DN: bao gồm các hoạt động về tài chính - kế toán,

những vấn đề về pháp luật và chính quyền, hệ thống quản lý thông tin và quản lý chung

- Quản trị nguồn nhân lực: Nhân lực là lực lượng lao động sắng tạo to lớn,

quyết định sự thành bại của DN Khi phân tích yếu t ố quản trị nguồn nhân lực của một D N cần tập trung vào các nội dung chủ yếu như: số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động; công tác đào tạo, bồi dưỡng lực lượng lao động trong D N ; các chính sách đãi ngộ đối với người lao động Hoạt động quản trị nguồn nhân lực được thực hiện tốt sẽ giúp nâng cao năng suất lao động của nhân viên trong D N

- Phát triển công nghệ: bao gồm nhiều hình thừc như nghiên cừu ừng dụng,

nghiên cừu sản phẩm, nghiên cừu chế tạo, nghiên cừu vật liệu Mục đích của các hoạt

động R & D là tìm ra và phát triển những phương pháp sản xuất mới cũng như là sản phẩm mới cho D N

- Hoạt động mua sắm: Liên quan tới việc mua sắm các yếu tố đầu vào được

sử dụng trong dây chuyền giá trị cùa DN, bắt đẩu từ việc thu mua nguyên vằt liệu đầu vào, trải qua quá trình sản xuất và được đưa vào phân phối Thực hiện hiệu quả những hoạt động này sẽ cho phép DN giảm chi phí và tạo ra nhiều giá trị hơn

3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

3.1 Xây dựng và xác định chiên lược trong ma trận SWOT

Phân tích SWOT là một công cụ phân tích rất hữu ích trong việc xác định điểm mạnh, điểm yếu để từ đó tìm ra những cơ hội và nguy cơ cho DN Bằng cách

sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa D N với đối thủ cạnh tranh, D N có thể phác thảo một chiến lược mà có thể giúp DN cạnh tranh hiệu quả trên thị trường Đầu tiên các nhà hoạch định chiến lược phải xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt của DN mình

- Cơ hội chủ yếu (Opportunities): Đó là những cơ hội có mức độ tác động

và xác suất xảy ra lớn, có thể mang lại cho DN một sự phát triển cao hơn vé chất Để xác định những cơ hội trên, D N thường phải trả lời những câu hỏi như : Đâu là những cơ hội tốt nhất mà D N có thế thu được? Đâu là xu thế tốt mà D N đang mong đợi?

- Nguy cơ chủ yếu (Threats): Nguy cơ chủ yếu là những nguy cơ có mức

độ tác động và xác suất xảy ra lớn, có thể gây tổn thất nghiêm trọng cho D N nếu không có sự quan tâm đúng mức Khi xác định những nguy cơ đ ố i với D N , các nhà hoạch định chiến lược sẽ phải trả lời những câu hỏi sau:

Trở ngại của D N là gì? Liệu DN có nhũng điểm yếu nào ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của D N hay không?

Đối thủ cạnh tranh của DN đang và sẽ có hành động như thế nào? Thay đ ổ i về công nghệ có ảnh hướng nhu thế nào tới DN?

- Điểm mạnh then chốt (Strengths) : Những điểm mạnh then chốt của D N là

những lợi thế tương đ ố i hoặc tuyệt đối mà D N có so với đối thủ cạnh tranh chủ yếu của DN hoặc so với mức trung bình của ngành mà D N đang tham gia

- Điểm yếu cốt lõi (Weakness): Đó là những nhược điểm chủ yếu mà D N

cần phải khắc phục ngay để duy trì sự phát triển cũng như lợi thế cạnh tranh của mình so với các đ ố i thủ cạnh tranh chủ yếu

Sau khi xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt của

DN, các nhà hoạch định chiến lược phải liệt kê các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt đó vào các ô trong ma trận SWOT

Tiếp theo, các nhà chiến lược sẽ đưa ra các kết hợp tọng cạp một cách lôgíc

- Trong trường hợp D N nhận thấy họ có những lợi thế tương đ ố i , tuyệt đ ố i và

cơ hội trên thị trường, D N có xu hướng phát triển và tham gia vào những lĩnh vực kinh doanh mới

- Nếu D N có những điếm mạnh then chốt nhưng trên thị trường đó tiềm ẩn nhiều nguy cơ có thể tự tạo dựng nên các rào cản cho mình nhằm tận dụng điểm mạnh và ngăn ngọa nguy cơ

- Nếu D N có những điểm yếu then chốt khi tham gia vào lĩnh vực kinh doanh đó nhưng lại có nhiều cơ hội trên thị trường thì họ có xu hướng hợp tác kinh doanh với các D N khác Áp dụng chiến lược này D N có thể khắc phục điểm yếu của mình nhờ việc tận dụng thế mạnh của các D N khác đồng thời vọa khai thác tốt những cơ hội mà họ có trên thị trường

- Nếu trong lĩnh vực kinh doanh mà D N đang tham gia, D N tổn tại nhiều nhược điểm chủ yếu đổng thời trên thị trường tiềm ẩn nhiều nguy cơ, D N đó sẽ có

xu hướng thu hẹp đầu tư hoặc rút lui khỏi ngành kinh doanh đó

3.2 Lựa chọn chiến lược

Thông qua việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như môi trường bên trong D N , kết hợp với các mục tiêu mà D N đã đề ra, các nhà hoạch định chiến lược có thể lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tọng cấp quản lý trong D N của mình

3.2.1 Chiên lược cấp cồm ty

Chiến lược cấp công ty cho phép DN :

- Xác định những lĩnh vực kinh doanh mà D N nên tham gia hoặc sẽ tham gia vào, cách thức m à D N sẽ tiến hành hoạt động, những lĩnh vực m à D N nên ưu tiên đầu tư và phân bổ nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh khác nhau

- Nâng cao kết quả của những hoạt động kinh doanh riêng biệt, đa dạng hoa hoạt động sản xuất và kinh doanh, tạo ra sự cộng hưởng giữa các hoạt động kinh doanh

Trong truồng hợp DN có nhiều điểm mạnh then chốt và thị trường tiềm ẩn nhiêu cơ hội thì các nhà hoạch định chiến lược có thể lựa chụn việc theo đuổi chiến lược tăng trưởng cấp công ty Tuy nhiên trong khi DN có nhiều điểm yếu nhưng trên thị trường có nhiều cơ hội hoặc khi DN có nhiều điểm mạnh nhưng thị trường lại tiềm

ẩn nhiều nguy cơ thì các nhà lãnh đạo DN sẽ lựa chụn chiến lược ổn định Và khi thị trường có quá nhiều nguy cơ mà DN không có điểm mạnh then chốt nào thì DN sẽ theo đuổi chiến lược suy giảm

Hình 1.6 - Chiến lược cấp công ty

a Chiến lược tăng truồng cấp công ty

Mục đích của chiến lược tăng trưởng cấp cõng ty là giúp DN tămg trưởng với thị trường đang mở rộng DN có thể thực hiện được mục tiêu đó thông qua việc thực hiện các chiến lược sau:

+ C h i ế n lược hội nhập dục

Chiến lược hội nhập dục là việc DN tự đảm bảo việc cung cấp các yếu tố đầu vào hoặc khâu tiêu thụ sản phẩm đầu ra nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của DN trong hoạt động kinh doanh chính Một DN có thể thực hiện chiến lược này theo nhiều hình thức khác nhau:

- Theo hình thức hội nhập học:

+ Hội nhập dọc xuôi chiều: là việc D N tự đảm bảo việc tiêu thụ các yếu tố

đầu ra từ hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

+ Hội nhập dọc ngược chiều: là việc D N tự đảm bảo việc cung cấp các yếu tố

đẩu vào cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

- Theo mức độ hội nhập dọc:

+ Hội nhập dọc toàn phần: là việc D N tự đảm bảo việc cung cấp các yếu tố

đầu vào đặc biệt cẩn thiết cho quá trình sản xuất kinh doanh hoặc tự đảm đương đầu

ra thông qua các kênh phân phối riêng

+ Hội nhập dọc từng phấn: là việc D N chủ động tham gia một phần nào đó

trong quá trình đảm bảo các yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản phẩm đẩu ra

•4-Chiến lược đ a dạng hoa: Chiến lược đa dạng hoa là việc D N mở rộng

hoạt động kinh doanh của mình sang các lĩnh vực kinh doanh mới D N có thữ lựa chọn nhiều hình thức đa dạng hoa khác nhau:

- Đa dạng hoa có liên kết: D N mở rộng sang các lĩnh vực hoạt động mới

Những lĩnh vực hoạt động này có liên quan tới hoạt động chính cùa D N về một số khâu như sản xuất, marketing, phân phối, công nghệ, thương hiệu, Hình thức đa dạng hoa này được thực hiện chù yếu thông qua việc chia sẻ các nguồn lực, chuyữn giao các kỹ năng và các năng lực cốt lõi Điều kiện đữ D N có thữ thực hiện được chiến lược đa dạng hoa có liên kết là giữa các lĩnh vực kinh doanh phải có sự tương đồng đáng kữ, chi phí đữ thực hiện chiến lược này không được vượt quá lợi ích do việc chia sẻ nguồn lực hoặc chuyữn giao kỹ năng mang lại

- Đa dạng hoa không liên kết: D N mỡ rộng sang lĩnh vực hoạt động mới

không có liên hệ với hoạt động chính của DN Hình thức đa dạng hoa này sẽ giúp

D N tạo ra giá trị thông qua việc phân bổ nguồn lực hiệu quả và hợp lý, tranh thủ sự lệch pha mang tính thời vụ của hoạt động kinh doanh, phản công lại đối thủ cạnh tranh, dự tính trước sự thay thế sản phẩm

+Chiên lược tăng trưởng tập trung

Khác hẳn với hai chiến lược được đề cập ở trên, chiến lược tăng trưởng trên

cơ sở tập trung vào những điữm chủ yếu của DN trong một thời kỳ chiến lược nào đó

nhằm cải thiện những sản phẩm hoặc thị truồng hiện có m à không thay đổi yếu tố nào Khi theo đuổi chiến lược này D N tập trung nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn

có về những sản phẩm đang sản xuụt ở những thị trường đang tiêu thụ bằng cách làm tốt những gì hiện tại D N đang làm D N có thể thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trang thông qua việc phân tích m ô hình Ansoff từ đó xác định các phương thức hành động phù hợp

- Tập trung khai thác thị trường: DN có thể tăng sức mua sản phẩm của

khách hàng thông qua việc giảm giá, khuyến mại, hoặc lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay mua lại đối thủ cạnh tranh

Hình 1.7 - Mô hình Ansofff

SP hiện tại SP mới

- Phát triển thị trường: DN tìm cách tăng truồng thông qua việc thâm nhập

vào nhũng thị truồng mới với những sản phẩm m à D N đang sản xuụt hoặc tiêu thụ Giải pháp chiến lược cho D N trong trường hợp này là: tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới, tìm kiếm thị trường mục tiêu mới, DN tìm ra giá trị sử dụng mới cho sản phẩm

- Phát triển sản phẩm: đẫy là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển

sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của DN Các sản phẩm mới có thể

được thực hiện thông qua việc thay đổi tính năng của sản phẩm hoặc cải tiến chụt lượng và kiểu dáng của sản phẩm nhằm tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của DN

- Đa dạng hoa: chiến lược này giúp D N tăng trưởng trên cơ sở cung cụp các

sản phẩm mới trên các thị trường mới

Nhìn chung trong m ô hình Ansoff, chiến lược càng đi xa đến góc thứ 3 và thứ

4 thì D N càng mạo hiểm Vì vậy trước khi lựa chọn các chiến lược trên, các nhà hoạch định chiến lược phải cân nhắc giữa lợi ích thu được với rủi ro có thể gặp phải

b Chiến lược ổn định

Trong trường hợp D N không có đủ tiềm lực để tăng trưởng trên thị trường mở rấng thì D N có thể lựa chọn chiến lược ổn định nhằm bảo đảm vị thế cạnh tranh của mình Chiến lược ổn định là chiến lược mà D N duy trì quy mô sản xuất kinh doanh của mình trong suốt mất thời kỳ chiến lược D N sẽ sử dụng chiến lược này trong trường hợp ngành kinh doanh có dấu hiệu chững lại hoặc chậm phát triển, chi phí

mở rấng thị trường quá cao hoặc khi thị trường có nhiều biến đấng bất thường D N tìm đến chiến lược này nhằm duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo Chiến lược ổn định không phải là chiến lược hấp dẫn các D N vì không mang lại sự tăng trưởng Tuy nhiên trong điều kiện kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực, việc DN áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là các đơn vị kinh doanh chiến lược trong D N đều ổn định và không tăng trưởng

c Chiến lược suy giảm

Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu song không phải ở mọi thời kỳ kinh doanh DN đều có đủ điều kiện để thực hiện các mục tiêu này Khi có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường hoặc khi có sự thay đổi về quy trình đã ảnh hưởng đến hoạt đấng, khi trong ngành không còn cơ hấi để tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất hiện các cơ hấi khác hấp dẫn hơn, D N sẽ theo đuổi chiến lược suy giảm, nhằm mục đích giảm quy m ô hoặc mức đấ đa dạng hoa các hoạt đấng của DN Trong trường hợp đó, D N tốt hơn nên tập trung vào những hoạt đấng chính Các phương thức thực hiện chiến lược:

- Cất giảm chi phí: cắt giảm chi phí điều hành, sa thải nhân viên, giảm sự

thuê mướn, loại bỏ những sản phẩm không có hiệu quả

- Thu lại vốn đầu tư: Bán, đóng cửa hoặc giải thể mất số đơn vị kinh doanh

của mình

- Thu hoạch: là việc DN tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền mặt

trong mất khoảng thời gian bất kể những hậu quả lâu dài

- Giải thể: trong trường hợp D N không thể tồn tại

3.2.2 Chiến lược cấp đơn vi kinh doanh

Việc hoạch định chiến lược cấp công ty sẽ giúp xác định lĩnh vực kinh doanh

m à D N sẽ tham gia Tuy nhiên, sau khi đã xác định được ngành m à D N muốn tham gia thì D N cần phải xác định xác định nguồn của lợi thế cạnh tranh của D N là gì, là chi phí thấp hay sự khác biệt hoa và quy m ô thị trường m à D N hướng tói, D N có thể lựa chọn một trong 3 chiến lược sau:

Hình 1.8 - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Nguồn cùa Lợi thế cạnh tranh

Quy

Toàn bộ thị trường Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hoa

a C h i ế n lược chi phí thấp

Là chiến lược theo đó DN tởp trung mọi nỗ lực cho một mục tiêu hàng đầu là giảm thiểu chi phí Cơ sở của chiến lược này là D N manh nhất là D N có chi phí thấp nhất D N có thể giảm thiểu chi phí theo cách :

- Giảm thiểu chi phí nhờ vào hiệu ứng kinh nghiệm

- Giảm thiểu chi phí ngoài hiệu ứng kinh nghiệm : Đưa cơ sở sản xuất ra nước ngoài ( outsourcing ), tăng hiệu quả quản lý, đổi mói cải tiến công nghệ, khai thác chuỗi giá trị

DN nên thực hiện chiến lược này khi các đối thủ cạnh tranh của D N cũng thực hiện chiến lược chi phí thấp, dẫn tới sức ép về giá; khi khách hàng đòi hỏi mức giá thấp hơn, khi sản phẩm của DN dễ chuẩn hóa