Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH phân phối FPT (FDC)

Ngay từ những năm cuối của thế kỉ XX, sự phát triển của nền kinh tế thế giới đã chịu sự tác động sâu sắc của hàng loạt các xu thế mới. Đó là xu thế phát triển của cách mạng khoa học và công nghệ, quốc tế hoá toàn cầu hoá đời sống kinh tế thế giới và xu thế chuyển đổi từ đối đầu sang đối thoại giúp cho lực lượng sản xuất được quốc tế hoá cao độ. Xu hướng này dẫn đến môi trường kinh doanh ngày càng mở rộng, các nhân tố của môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi mạnh mẽ, tính chất cạnh tranh của các doanh nghiệp càng trở nên gay gắt. Vì thế để có thể tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cũng phải đối đầu với các thách thức to lớn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ đối mặt với sự cạnh tranh về nguyên nhiên vật liệu, về máy móc thiết bị hiện đại, dây chuyền công nghệ tiên tiến…mà còn là sự cạnh tranh về nhân lực chất lượng cao. Chân lý này đã được các nhà quản lý thấu hiểu để từ đó không ngừng tung ra những chiêu thức riêng nhằm thu hút, gìn giữ và phát triển nhân tài. Trong đó, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những hoạt động trọng tâm. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tầm quan trọng to lớn trong tổ chức nói chung và đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin nói riêng. Các sản phẩm công nghệ đòi hỏi phải không ngừng đổi mới mới có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Vì vậy, đào tạo và phát triển đội ngũ lao động để họ có thể thành thạo kĩ năng trong công việc hiện tại cũng như đón bắt được yêu cầu của công việc trong tương lai là một yếu tố quan trọng, đảm bảo thực hiện được mục tiêu của tổ chức. Lựa chọn FDC (FPT Distribution Company)_ một công ty lớn thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin, chịu ảnh hưởng trực tiếp của môi trường cạnh tranh ngành để thực tập, tôi đã tìm hiểu các hoạt động nhân sự và đi sâu nghiên cứu công tác ĐT và PT NNL. Mặc dù đã đạt được rất nhiều thành tựu trong công tác này nhưng vẫn còn một số tồn tại và hạn chế mà công ty cần khắc phục và hoàn thiện. Nắm bắt được các tồn tại đó, tôi đã lựa chọn đề tài nghiên cứu của mình là: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH phân phối FPT (FDC)”.  Phạm vi nghiên cứu của đề tài Phạm vi nghiên cứu của chuyên đề là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH phân phối FPT.  Mục đích nghiên cứu của đề tài Đưa ra cái nhìn tổng quát về cơ sở lý luận của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp. Nghiên cứu, tìm hiểu và đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH phân phối FPT, đưa ra những ưu, nhược điểm của việc tổ chức hoạt động đó. Từ những bất cập trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đi sâu tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra biện pháp hoàn thiện, có được một quy trình đào tạo mang lại hiệu quả cao cho công ty.  Phương pháp nghiên cứu của đề tài Phương pháp quan sát, thu thập, tổng hợp, phân tích và đánh giá số liệu. Phương pháp phỏng vấn, bảng hỏi. Phương pháp thống kê….  Nội dung nghiên cứu của đề tài Kết cấu của chuyên đề bao gồm: Lời mở đầu Phần 1. Cơ sở lý luận của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Phần 2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH phân phối FPT Phần 3. Các biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH phân phối FPT Kết luận

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là : Vũ Thị Trang

Lớp : Quản trị nhân lực 46A

Khoa : Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực

Đề tài chuyên đề của tôi là: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH phân phối FPT (FDC)” Tôi xin cam đoan nội dung của chuyên đề hoàn toàn do tôi tự tìm hiểu và nghiên cứu, không có

sự sao chép từ bất cứ tài liệu nào Mọi tài liệu sử dụng chỉ dựa trên cơ sở tham khảo để tìm hiểu thêm vấn đề Nếu phát hiện ra bất cứ sự sao chép nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng kỉ luật của nhà trường.

Ký tên

Vũ Thị Trang

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được chuyên đề thực tập này em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Trần Thị Thu đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo giúp em hình thành được những tư duy tổng quan nhất về nội dung của chuyên đề cũng như cách thức tiếp cận vấn đề để từ đó em mới có thể đi sâu tìm hiểu và nghiên cứu hoạt động ĐT và PT NNL của Công ty TNHH phân phối FPT.

Qua đây, em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các thành viên trong Ban nhân sự thuộc công ty TNHH phân phối FPT, phó Tổng giám đốc công

ty đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho em học hỏi và tìm hiểu về công ty cũng như hoạt động ĐT và PT NNL của công ty

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU 0 PHẦN THỨ NHẤT: SỰ CẦN THIẾT NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 3 1.1 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức 3

1.1.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân 31.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccủa tổ chức 4

1.2 Quy trình tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6

1.2.1 Xác định chiến lược tổng thể về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61.2.2 Các bước thực hiện xây dựng chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực 7

1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

1.3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong tổ chức 91.3.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccủa công ty TNHH phân phối FPT 10

PHẦN THỨ HAI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHÂN PHỐI FPT 13 2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH phân phối FPT (FDC) 13

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của FDC 13

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

2.1.2 Quy trình phân phối sản phẩm của FDC 19

2.1.3 Đặc điểm lao động và thu nhập bình quân của FDC 20

2.1.3.1 Đặc điểm lao động 20

2.1.3.2 Đặc điểm quỹ lương và tiền lương bình quân của CBNV FDC 23

2.1.3.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của FDC 25

2.2.3.4 Văn hoá FDC 26

2.2 Phân tích tình hình tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của FDC 27

2.2.1 Tác động của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với FDC 27

2.2.2 Quá trình tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 28 2.2.2.1 Sự tham gia của các bên vào thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 30

2.2.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch 31

2.2.2.3 Tổ chức đào tạo 33

2.2.3 Thực trạng công tác ĐT và PT NNL của FDC năm 2006 và 2007 38

2.2.3.1 Quy mô đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 38

2.2.3.2 Cơ cấu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 42

2.2.3.3 Số chứng chỉ đào tạo 44

2.2.3.3 Chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 47

2.2.2.4 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo của FDC 50

2.2.4 Đánh giá tác động của ĐT và PT NNL đến người lao động 52

2.2.4 Đánh giá việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của FDC năm 2006- 2007 54

2.3 Đánh giá quy trình tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của FDC 55

2.3.1 Ưu điểm 55

2.3.2 Nhược điểm và nguyên nhân 57

PHẦN THỨ BA: CÁC BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA FDC 62

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

3.1 Định hướng phát triển của FDC trong giai đoạn 2008-2010 62

3.1.1 Về hoạt động kinh doanh 62

3.2.2 Về chiến lược và mục tiêu của hoạt động quản trị nhân sự 63

3.2 Các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của FDC 64

3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu thực tế 64

3.2.2 Đưa ra mục tiêu đào tạo và phát triển rõ ràng 66

3.2.3 Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo 68

3.2.3.1 Hoàn thiện và thường xuyên cập nhật, bổ sung thông tin trong các bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện 68

3.2.3.2 Nâng cao chất lượng của hoạt động đánh giá thực hiện công việc 68

3.2.3 Xây dựng chương trình đào tạo hợp lý và linh hoạt 69

3.2.4 Áp dụng phương pháp đào tạo phù hợp với đối tượng 71

3.2.4.1 Phân loại đối tượng đào tạo 71

3.2.4.2 Các phương pháp đào tạo áp dụng cho các nhóm đối tượng 71

3.2.5 Đánh giá và theo dõi thường xuyên đối tượng sau đào tạo 73

3.3 Một số giải pháp khác 74

KẾT LUẬN 77

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 79 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH: Bảo hiểm xã hội

BHYT: Bảo hiểm y tế

CBNV: Cán bộ nhân viên

CNTT: Công nghệ thông tin

CT: Cần Thơ

ĐN: Đà Nẵng

ĐT và PT NNL: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

FDC: Công ty phân phối FPT (FPT Distribution Company)

FPT: Công ty cổ phần phát triển đầu tư công nghệ FPT (The Corporation forFinancing and Promoting Technology)

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

* SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của FDC 15

Sơ đồ 2.2 Quy trình phân phối sản phẩm của FDC 19

Sơ đồ 2.2 Quá trình tổ chức thực hiện công tác ĐT và PT NNL của FDC 29

* BẢNG Bảng 1.1 Phân biệt đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4

Bảng 2.1 Cơ cấu giới tính của FDC năm 2007 21

Bảng 2.2 Bảng so sánh quỹ lương kế hoạch và thực hiện 23

Bảng 2.3 Trách nhiệm các bên tham gia vào công tác ĐT và PT NNL của FDC 30

Bảng 2.4 Trách nhiệm của các bên trong tổ chức đào tạo tại FDC 33

Bảng 2.5 Quy mô đào tạo của FDC năm 2006 38

Bảng 2.6 Quy mô đào tạo của FDC năm 2007 38

Bảng 2.7 So sánh quy mô đào tạo năm 2006 và 2007 39

Bảng 2.8 Bảng so sánh giữa kế hoạch và thực hiện đào tạo năm 2007 40

Bảng 2.9 Bảng cơ cấu đào tạo của FDC năm 2006 và 2007 42

Bảng 2.10 Bảng tổng hợp chứng chỉ đào tạo năm 2006 và 2007 45

Bảng 2.11 Bảng so sánh chứng chỉ đào tạo năm 2006 và năm 2007 45

Bảng 2.12 Bảng chi phí đào tạo theo lĩnh vực của FDC năm 2006 47

Bảng 2.13 Bảng chi phí đào tạo theo lĩnh vực của FDC năm 2007 48

Bảng 2.14 Chi phí theo loại lao động FDC 49

Bảng 2.15 Chi phí theo phạm vi đào tạo năm 2006 - 2007 49

Bảng 2.16 Chi phí đào tạo bình quân năm 2006 và 2007 50

Bảng 2.17 Bảng các chỉ tiêu đánh giá nhân sự 51

Bảng 2.18 Bảng đánh giá chỉ tiêu đào tạo 51

Bảng 3.1 Bảng xác định nhu cầu đào tạo 65

Bảng 3.2 So sánh kết quả thực hiện sau đào tạo với tiêu chuẩn 67

* BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.2 Biểu đồ cơ cấu trình độ của FDC năm 2007 21

Biểu đồ 2.3 Biểu đồ cơ cấu nghiệp vụ của FDC năm 2007 21

Biểu đồ 2.4 Biểu đồ quỹ lương 4 miền năm 2007 23

Biểu đồ 2.5 Tiền lương bình quân FDC năm 2006 và 2007 24

Biểu đồ 2.6 Doanh thu của FDC giai đoạn 2003-2007 25

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

LỜI MỞ ĐẦU

Ngay từ những năm cuối của thế kỉ XX, sự phát triển của nền kinh tế thế giới

đã chịu sự tác động sâu sắc của hàng loạt các xu thế mới Đó là xu thế phát triển củacách mạng khoa học và công nghệ, quốc tế hoá toàn cầu hoá đời sống kinh tế thếgiới và xu thế chuyển đổi từ đối đầu sang đối thoại giúp cho lực lượng sản xuấtđược quốc tế hoá cao độ Xu hướng này dẫn đến môi trường kinh doanh ngày càng

mở rộng, các nhân tố của môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi mạnh mẽ, tínhchất cạnh tranh của các doanh nghiệp càng trở nên gay gắt Vì thế để có thể tồn tại

và phát triển các doanh nghiệp cũng phải đối đầu với các thách thức to lớn hơn Cácdoanh nghiệp không chỉ đối mặt với sự cạnh tranh về nguyên nhiên vật liệu, về máymóc thiết bị hiện đại, dây chuyền công nghệ tiên tiến…mà còn là sự cạnh tranh vềnhân lực chất lượng cao Chân lý này đã được các nhà quản lý thấu hiểu để từ đókhông ngừng tung ra những chiêu thức riêng nhằm thu hút, gìn giữ và phát triểnnhân tài Trong đó, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trongnhững hoạt động trọng tâm

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tầm quan trọng to lớn trong tổchức nói chung và đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp hoạt động tronglĩnh vực công nghệ thông tin nói riêng Các sản phẩm công nghệ đòi hỏi phải khôngngừng đổi mới mới có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốcliệt Vì vậy, đào tạo và phát triển đội ngũ lao động để họ có thể thành thạo kĩ năngtrong công việc hiện tại cũng như đón bắt được yêu cầu của công việc trong tươnglai là một yếu tố quan trọng, đảm bảo thực hiện được mục tiêu của tổ chức

Lựa chọn FDC (FPT Distribution Company)_ một công ty lớn thuộc lĩnh vựccông nghệ thông tin, chịu ảnh hưởng trực tiếp của môi trường cạnh tranh ngành đểthực tập, tôi đã tìm hiểu các hoạt động nhân sự và đi sâu nghiên cứu công tác ĐT và

PT NNL Mặc dù đã đạt được rất nhiều thành tựu trong công tác này nhưng vẫn cònmột số tồn tại và hạn chế mà công ty cần khắc phục và hoàn thiện Nắm bắt được

các tồn tại đó, tôi đã lựa chọn đề tài nghiên cứu của mình là: “Hoàn thiện công tác

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH phân phối FPT (FDC)”.

 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Phạm vi nghiên cứu của chuyên đề là công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực của công ty TNHH phân phối FPT

 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Đưa ra cái nhìn tổng quát về cơ sở lý luận của công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực trong một doanh nghiệp

- Nghiên cứu, tìm hiểu và đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccủa công ty TNHH phân phối FPT, đưa ra những ưu, nhược điểm của việc tổ chứchoạt động đó

- Từ những bất cập trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đi sâu tìmhiểu nguyên nhân và đưa ra biện pháp hoàn thiện, có được một quy trình đào tạomang lại hiệu quả cao cho công ty

 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

- Phương pháp quan sát, thu thập, tổng hợp, phân tích và đánh giá số liệu.

- Phương pháp phỏng vấn, bảng hỏi

- Phương pháp thống kê…

 Nội dung nghiên cứu của đề tài

Kết cấu của chuyên đề bao gồm:

Lời mở đầu

Phần 1 Cơ sở lý luận của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong

tổ chức

Phần 2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của

công ty TNHH phân phối FPT

Phần 3 Các biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực của công ty TNHH phân phối FPT

Kết luận

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

PHẦN THỨ NHẤT

SỰ CẦN THIẾT NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

1.1.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1

Nguồn nhân lực là tổng thể nhân lực của những người làm việc trong tổ chức.Nhân lực đó chính là thể lực, trí lực mà người lao động sử dụng trong quá trình làmviệc Làm thế nào để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, phát huy được tối

đa thể lực và trí lực của người lao động là mong muốn của tất cả các nhà quản lý

Để làm được điều đó cần phải có hoạt động quản trị nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những hoạt động cơ bản củaquản trị nhân lực, là hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổchức, đảm bảo việc thực hiện được yêu cầu công việc hiện tại cũng như đón bắtđược xu hướng công việc trong tương lai của người lao động Theo nghĩa rộng, pháttriển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hànhtrong những khoảng thời gian nhất định nhằm mục đích làm thay đổi hành vi củangười lao động theo mong muốn của tổ chức

Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là giáodục, đào tạo và phát triển Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho conngười bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơntrong tương lai Đào tạo hay còn được gọi là đào tạo kĩ năng là hoạt động học tậpnhằm giúp người lao động hiểu rõ công việc, từ đó thực hiện có hiệu quả nhữngchức năng, nhiệm vụ, quyền hạn trong phạm vi công việc của mình Phát triển làcác hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người laođộng, nhằm mở cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướngtương lai của tổ chức Như vậy để phát triển được nguồn nhân lực nói chung là phảithực hiện tốt và triệt để từ hoạt động giáo dục, đào tạo và phát triển Tuy nhiên cần

1 Tham khảo giáo trình Quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, 2005,

phân biệt rõ ràng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bởi mỗi hoạt động lại mangmột mục đích riêng.

Bảng 1.1 Phân biệt đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

4.Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kĩ

năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác ĐT và PT NNL có thể được phân làm 2nhóm là nhóm nhân tố thuộc môi trường bên trong và nhóm nhân tố thuộc bênngoài tổ chức

 Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài:

 Nhân tố kinh tế: sự phát triển tăng trưởng của nền kinh tế vĩ mô lại có

tác động sâu sắc đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Sự tăng trưởng kinh tế càng cao càng làm cho môi trường cạnh tranh trở nên gay gắthơn, các tổ chức phải đối mặt nhiều hơn với những rủi ro, thử thách nên càng phải

nỗ lực vì sự tồn tại và phát triển của mình Một trong những vấn đề được đặt lênquan tâm hàng đầu là vấn đề nguồn nhân lực Làm sao để có thể có thể tận dụngmột cách triệt để nguồn nhân lực hiện tại là câu hỏi luôn được đặt ra từ các nhàquản lý Muốn làm được điều đó thì phải xây dựng và thực hiện được công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả

 Nhân tố công nghệ, kĩ thuật: sự phát triển bùng nổ của công nghệ thông

tin, kĩ thuật đã làm xuất hiện nhiều ngành nghề mới Để có thể làm được trongnhững ngành nghề đó đòi hỏi phải có sự trang bị kiến thức, kĩ năng cho người laođộng Bên cạnh đó, những nghề cũ mất đi cũng phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nângcao trình độ cho người lao động

 Nhân tố chính trị: Các doanh nghiệp thường thu hẹp lại quy mô kinh

doanh của mình cũng như ít đầu tư hơn cho việc đào tạo NNL khi chính trị bất ổn

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

 Nhân tố văn hoá – xã hội: Bất kì một tổ chức nào cũng phải tồn tại trong

một môi trường và gắn liền với các yếu tố xã hội trong môi trường đó Nếu xã hội

đó phát triển, tiên tiến, đề cao việc học tập nâng cao kiến thức thì tổ chức không thể

ít quan tâm đến hoạt động ĐT và PT NNL của mình Tổ chức không chỉ cứ có lợinhuận là đã có thể tồn tại và phát triển bền vững Sự tồn tại đó còn phụ thuộc vàoviệc xã hội có chấp nhận nó hay không Cho nên tổ chức không chỉ phải đảm bảolợi ích cho bản thân mà còn phải đảm bảo lợi ích cho người lao động và xã hội

 Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh càng mạnh, tổ chức càng phải

tìm ra mọi biện pháp mới có thể cạnh tranh và tồn tại được Cũng vì vậy mà hoạtđộng đào tạo càng phải được đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả hơn

 Khách hàng: khách hàng cũng là một yếu tố tác động mạnh mẽ đến công

tác ĐT và PT NNL của tổ chức đặc biệt là những tổ chức kinh doanh dịch vụ.Những phàn nàn của khách hàng là một trong những cơ sở để tổ chức đào tạo chođội ngũ bán hàng thường xuyên phải quan hệ với khách hàng

 Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên trong:

 Sứ mạng, mục tiêu, chiến lược của tổ chức: tất cả các nhiệm vụ của

mỗi thành viên trong bộ phận, phòng ban của tổ chức dù mang một mục đích riêngnhưng cuối cùng đều nhằm hướng đến mục tiêu cuối cùng là thực hiện được sứmạng và mục tiêu của tổ chức Sứ mạng, mục tiêu là kim chỉ nam chỉ đường chomọi hoạt động Công tác ĐT và PT NNL của tổ chức cũng vậy Với sứ mạng mụctiêu khác nhau thì nhu cầu đào tạo là khác nhau, đối tượng đào tạo khác nhau….Cóthể nói đây là nền tảng cho việc xác lập và xây dựng kế hoạch đào tạo cho tổ chức

 Triết lý quản lý của người lãnh đạo: triết lý quản lý có ảnh hưởng lớn

đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Những người quản lý theo những trường pháitriết lý khác nhau thì nhìn nhận và quan tâm đến người lao động khác nhau do đó cóthái độ khác nhau đối với công tác ĐT và PT NNL

 Khả năng huy động nguồn lực: việc đào tạo đòi hỏi tốn kém chi phí Rõ

ràng, nếu mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược của tổ chức đặt ra yêu cầu phải đào tạo, vàngười lãnh đạo cũng hiểu và biết rõ phải thực hiện đào tạo nhưng tài chính không

đủ chi trả thì khó có thể thực hiện được các chương trình đào tạo theo kế hoạchvạch ra

 Khả năng nhân lực hiện tại và yêu cầu công việc trong tương lai:

Năng lực của lao động hiện tại có đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại haykhông? Có cần phải đào tạo họ hay không Và với những yêu cầu của công việctrong tương lai đội ngũ nhân viên hiện có cần phải được trang bị những kĩ năng,kiến thức mới gì? Đây là yếu tố cơ bản và trực tiếp nhất tác động đến việc xác địnhnhu cầu đào tạo của tổ chức

1.2 Quy trình tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2

1.2.1 Xác định chiến lược tổng thể về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Tại sao tổ chức cần đầu tư cho ĐT và PT NNL

Có nhiều nguyên nhân khiến cho các tổ chức cần phải đầu tư cho công tác ĐT

và PT NNL, mặc dù nó chiếm chi phí không nhỏ đối với tổ chức Các nguyên nhânnày được xác định xuất phát từ cả nhân tố chủ quan và khách quan Về mặt chủquan, tổ chức tồn tại và phát triển cùng với những đối thủ cạnh tranh lớn nhỏ khácnhau.Vì vậy khi thấy đối thủ cạnh tranh tiến hành các chương trình đào tạo thì tổchức cũng sẽ tiến hành chương trình đào tạo tương tự vì lo tụt hậu nếu không thựchiện Bên cạnh đó, có thể có một số chương trình ĐT khá phổ biến và hiệu quả của

nó mang lại đã được nhiều nơi ghi nhận thì tổ chức thực hiện tổ chức theo Về mặtkhách quan, các chương trình ĐT và PT NNL còn góp phần to lớn vào mục tiêuchiến lược của tổ chức và đáp ứng các yêu cầu thiết yếu của tổ chức

 Phải tiến hành loại chương trình ĐT và PT NNL nào?

Có thể tiến hành các chương trình như định hướng lao động, phát triển kĩ năng,đào tạo an toàn, đào tạo nghề nghiệp, đào tạo người giám sát và quản lý

 Đối tượng đào tạo là ai

Tổ chức cần lựa chọn đúng đối tượng đào tạo sao cho phù hợp với mục đích vàkhả năng của các đối tượng để có được hiệu quả đào tạo caoViệc xác định nhu cầuđào tạo phải dựa trên phân tích tổ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ

2 Tham khảo giáo trình Quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, 2005, T170-175

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

 Ai là người cung cấp chương trình ĐT và PT NNL: tổ chức cần phải xácđịnh các chương trình ĐT và PT NNL sẽ do tổ chức tự thực hiện hay sử dụng cácchương trình đào tạo bên ngoài

 Làm thế nào để đánh giá chương trình ĐT và PT NNL: vấn đề đánh giá hiệuquả của công tác đào tạo thường mang tính chất rất hình thức, những ấn tượng chủquan đã làm mờ đi lý do cơ bản của chương trình đào tạo Để có được một sự đánhgiá chính xác và cẩn thận cần phải dựa trên các mục tiêu của chương trình đào tạo

đã đề ra và mục tiêu mà tổ chức muốn đạt tới

1.2.2 Các bước thực hiện xây dựng chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể được thực hiện theo 7 bướcnhư sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để xác định nhu cầu đào tạo tuỳthuộc vào đặc điểm công việc, mục tiêu đào tạo mà tổ chức hướng tới Đối với côngnhân trực tiếp có thể sử dụng các phương pháp như: tính toán dựa trên tổng hao phíthời gian lao động kĩ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian laođộng của loại công nhân tương ứng.; tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết

bị kĩ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân và

hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị; phương pháp chỉ số Đối với cán bộ quản

lý, các bộ phận hỗ trợ có thể sử dụng biện pháp bảng hỏi, phỏng vấn

Xác định nhu cầu đào tạo là trả lời cho câu hỏi: Khi nào, ở bộ phận nào cần phảiđào tạo và phải đào tạo những kĩ năng kiến thức gì, cho loại lao động nào và sốlượng là bao nhiêu? Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên sự phân tích các yếu tố: Nhucầu lao động của tổ chức, yêu cầu kiến thức, kĩ năng công việc đòi hỏi đối vớingười thực hiện Phân tích năng lực người lao động hiện có, những kiến thức, kĩnăng người lao động đang sử dụng trong quá trình thực hiện công việc tại tổ chức.Sau khi có được sự phân tích kĩ càng các yếu tố trên, ta so sánh chúng với nhau để

phát hiện ra người lao động còn đang thiếu những kiến thức, kĩ năng gì để lên kếhoạch đào tạo.

Bước 2 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là xác định những kết quả cần đạt được của chươngtrình đào tạo Các kết quả đó bao gồm những kiến thức, kĩ năng cần đạt được sauđào tạo, số lượng, thời gian đào tạo

Bước 3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo dựa trên yêu cầu của công việc và nhu cầuđào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động cũng nhưkhả năng nghề nghiệp của mỗi người

Bước 4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Trong bước này, cần phải xác định hệ thống các môn học và bài học cần giảngdạy, thông qua đó những kiến thức, kĩ năng nào của người lao động sẽ được bổ túc,nâng cao Cần phải xác định thời gian đào tạo sao cho linh hoạt và phù hợp vớingười lao động từ đó xác định phương pháp đào tạo cho phù hợp Có thể sử dụngphương pháp đào tạo trong công việc hoặc ngoài công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việcthông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của nhữngngười lao động lành nghề hơn, nó bao gồm: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc,đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyểncông việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người họcđược tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế Đào tạo ngoài công việc bao gồmmột số phương pháp như tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học ở các trườngchính quy, các bài giảng, hội nghị, hội thảo, đào tạo theo kiểu chương trình hoá, đàotạo theo phương thức từ xa, phòng thí nghiệm,…

Bước 5 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo sẽ quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo Nếu chi phíđào tạo quá lớn, tổ chức có thể sử dụng các phương án đào tạo thay thế để vừa đảm

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

bảo hiệu quả đào tạo cũng như nằm trong khả năng tài chính Tuỳ thuộc vào phươngpháp đào tạo mà cơ cấu chi phí cho mỗi khoá đào tạo là khác nhau.

Bước 6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Các giáo viên được lựa chọn từ 2 nguồn là người trong tổ chức hoặc nguồn thuêngoài Các chương trình đào tạo phù hợp có thể được thiết kế bởi sự kết hợp cả giáoviên nội bộ và thuê ngoài Sự kết hợp này vừa giúp cho người lao động tiếp cận vớinhững kiến thức mới mà vẫn không xa rời thực tế công việc

Bước 7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Thực hiện đánh giá chương trình và kết quả đào tạo là một bước quan trọng.Nếu không có đánh giá ta không thể biết hiệu quả đào tạo đến đâu cũng như nguyênnhân của việc thực hiện chưa tốt công việc của người lao động sau đào tạo

1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

ĐT và PT NNL là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tínhhiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về chứcnăng, nhiệm vụ của mình từ đó thực hiện chúng một cách tự giác hơn, thái độ tốthơn cũng như nâng cao sự linh động, thích ứng của họ với công việc trong tươnglai Việc quan tâm đầu tư của tổ chức đối với ĐT và PT NNL chính là để đáp ứngyêu cầu công việc của tổ chức_ điều kiện để tổ chức có thể tồn tại và phát triển,đồng thời nó còn đáp ứng được nhu cầu học tập phát triển của bản thân người laođộng, tạo ra lợi thế cạnh tranh, nâng cao uy tín của tổ chức trên thị trường Nói tómlại, ĐT và PT NNL mang ý nghĩa to lớn đối với cả tổ chức và người lao động.Chính vì phục vụ được nguyện vọng, mong muốn phát triển bản thân của người laođộng, tạo ra được mối quan hệ gắn bó mật thiết giữa hai bên, giúp cho người laođộng làm việc mang tính chuyên nghiệp đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại vàtương lai, mà tổ chức có thể nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, năng suất laođộng, tăng sự tự giác, giảm bớt chi phí quản lý, tạo ra lợi thế cạnh tranh và uy tíncủa doanh nghiệp trên thị trường Thông qua ĐT và PT NNL tổ chức tác động trực

tiếp tới nhu cầu của người lao động và vì thế tác động gián tiếp đến việc thực hiệnmục tiêu của mình nhanh chóng và có hiệu quả

Để thực hiện hoạt động ĐT và PT NNL cần chi phí khá tốn kém, nhưng vìnhững ý nghĩa thiết thực mà nó mang lại các tổ chức càng với quy mô lớn thì càngkhông thể không đầu tư cho công tác này Với chi phí bỏ ra nếu có thể có được mộtchương trình đào tạo hiệu quả thì nó sẽ có những tác động thúc đẩy mạnh mẽ đốivới tổ chức Như vậy, để có thể bù đắp được chi phí và có được những tác động tíchcực thì phải hoàn thiện hơn nữa công tác ĐT và PT NNL Tổ chức cần phải xâydựng, tìm mọi biện pháp khắc phục những yếu điểm chưa thực hiện được và pháthuy những ưu điểm, thường xuyên tham khảo các chương trình đào tạo từ nhiềunguồn khác nhau để có được công tác ĐT và PT NNL hiệu quả

1.3.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH phân phối FPT

Những năm đầu của thế kỉ 21 được coi là thời kì phát triển mạnh mẽ của ngànhcông nghệ thông tin Không chỉ ở các nước phát triển mà ở các nước đang phát triểnnhư Việt Nam, các sản phẩm Công nghệ thông tin đã và đang len lỏi vào mọi hoạtđộng đời sống của con người Cũng vì thế mà một số công ty lớn thuộc kinh doanhtrong lĩnh vực này đang có những bước phát triển vượt bậc, khẳng định hơn nữa vịtrí của mình trong thị trường cạnh tranh khốc liệt Yếu tố cạnh tranh cũng đã buộccác công ty cần phải nhình nhận lại mọi hoạt động của mình để đảm bảo cho sự tồntại và phát triển bền vững, trong đó, hoạt động quản trị nhân sự được coi là mộttrong những hoạt động trọng tâm Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo của các công

ty nói chung và công ty phần mềm nói riêng phải tự thấu hiểu và ra sức tìm mọicách nâng cao chất lượng nhân lực hiện có, thu hút nhân tài, tạo mọi điều kiện đểphát triển nguồn lao động nhằm đi tới mục tiêu một cách nhanh nhất và hiệu quảnhât Trong đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải là một trongnhững mối quan tâm hàng đầu

Công ty TNHH phân phối FPT hoạt động trong lĩnh vực CNTT, chịu ảnh hưởngtrực tiếp của môi trường cạnh tranh ngành, cũng cần ra sức nâng cao hiệu quả công

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo nhu cầu công việc hiện tại và tươnglai Hoàn thiện công tác ĐT và PT NNL, FDC có thể nâng cao được năng suất laođộng cũng như hiệu quả thực hiện công việc do người lao động không những đãnắm bắt một cách đầy đủ nhiệm vụ công việc hiện tại mà còn có được các kiến thứcnền tảng cho công việc trong tương lai Bên cạnh đó, cũng nhờ có đào tạo mà ngườilao động nâng cao ý thức tự giác trong hoạt động của mình, giảm thiểu được sựgiám sát, giảm chi phí do phạm vi quản lý được mở rộng Đào tạo còn tạo điều kiệnthuận lợi để FDC có thể áp dụng được những tiến bộ khoa học kĩ thuật trong ngànhCNTT vào mọi hoạt động của mình, tăng cường khả năng cạnh tranh trong thịtrường CNTT đang sôi động và nâng cao uy tín của FDC với các đối tác và kháchhàng Các đối tác và khách hàng không chỉ quan tâm ở sản phẩm mà họ thực hiệnvới phía công ty, mà họ còn quan tâm đến các hoạt động khác đặc biệt là sự quantâm, đối xử của công ty với người lao động, có tạo điều kiện để người lao độngđược phát triển bản thân không

FDC là một thành viên của tập đoàn FPT- công ty có một văn hoá doanh nghiệpriêng biệt và được nhiều người biết đến Vì vậy, FDC mang sắc thái văn hoá chungcủa tập đoàn lại mang sắc thái văn hoá riêng của mình Nhưng dù có thể biểu hiện ởnhững trạng thái khác nhau thì phương châm của công ty vẫn hướng về người laođộng, làm sao để tạo được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, đáp ứngđược nhu cầu nguyện vọng phát triển của người lao động giúp cho họ có được sựthích ứng cao nhất với công việc hiện tại cũng như tương lai, phát huy tính sáng tạocủa họ trong công việc Với một văn hoá doanh nghiệp riêng biệt và với mục tiêuhướng đến người lao động như vậy, FDC không thể không quan tâm tới công tác

ĐT và PT NNL, và không ngừng nghiên cứu, tìm hiểu, phân tích, đánh giá để hoànthiện công tác này, giúp cho sự tồn tại và phát triển của chính bản thân doanhnghiệp

Bên cạnh đó, công tác ĐT và PT NNL đang thực hiện tại FDC còn rất nhiều tồntại Làm sao để có thể xác định chính xác được nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo?Làm thế nào để có được những chương trình đào tạo mang tính thực tế cao và thu

hút được người lao động? Làm sao để có thể đánh giá một cách chính xác hiệu quảsau đào tạo để đưa ra ưu nhược điểm tìm cách khắc phục? Đó là nỗi băn khoăn từngười quản lý nói chung cho đến bộ phận nguồn nhân lực và người chuyên tráchhoạt động ĐT và PT NNL nói riêng.

Như vậy với những ý nghĩa mà ĐT và PT NNL mang lại cũng như những tồn tạicủa công tác này tại FDC đặt ra một yêu cầu bức thiết là phải tìm biện pháp hoànthiện nó, giúp cho công tác ĐT và PT NNL trở thành một trong những hoạt độngtrung tâm, mũi nhọn giúp cho sự tồn tại, phát triển bền vững và không ngừng vươn

xa của doanh nghiệp

PHẦN THỨ HAI PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHÂN PHỐI FPT

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH phân phối FPT (FDC)

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của FDC

Công ty TNHH phân phối FPT là một công ty thành viên của tập đoàn FPT,được chính thức thành lập từ ngày 13/4/2003 với trụ sở chính đặt tại Hà Nội, ngoài

ra còn có các chi nhánh ở thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và Cần Thơ

Quá trình hình thành và phát triển của FDC:

Năm 1998: FCD (FPT computer distribution) được thành lập, là sự kết hợp

giữa 2 trung tâm là FCD (FPT computer distribution) và FCO (FPT computer andoffice equipment center)

Năm 2001: thành lập trung tâm phân phối và hỗ trợ dự án FPS.

Năm 2002: thành lập trung tâm phân phối sản phẩm công nghệ thông tin (FPT

computers products center)

Tháng 1/2003: thành lập ra chi nhánh FDC tại thành phố Hồ Chí Minh.

Ngày 13/4/2003: FPT DISTRIBUTION COMPANY được thành lập với số

lượng nhân viên ban đầu là 86 người

Tháng 9/2003: thành lập trung tâm F9, FPT chính thức phân phối FPT Elead Năm 2004: thành lập FCN trên cơ sở FCP cũ.

Năm 2005: FDH và FVA được thành lập.

Năm 2006: FVA đổi tên thành FMS chính thức có mặt trên thị trường

Ngày 1/1/2006: FPC chính thức là trung tâm trực thuộc FDC

Ngày 1/3/2006: thành lập F8 Sau đó FDC lần lượt được thành lập ở Cần Thơ

và Đà Nẵng

Năm 2007: F1 thành lập, là sự tách ra của FPS thành 2 trung tâm là FPS và F1.

Công ty phân phối FPT có mạng lưới phân phối lớn nhất tại Việt Nam, vớihơn 956 đại lý tại 53/64 tỉnh thành trong toàn quốc, trong đó có 396 đại lý phânphối các sản phẩm CNTT và 560 đại lý phân phối sản phẩm điện thoại di động.Công ty là đối tác tin cậy của hơn 60 hãng nổi tiếng trên thế giới như IBM,

Microsoft, HP, Nokia, Toshiba, Oracle, Samsung, Veritas, Computer Associates,Apple, Intel, Symantec, NEC, CA…Với những thế mạnh sẵn có cùng tôn chỉ hướngtới khách hàng, Công ty phân phối FPT cam kết tiếp tục mang đến cho khách hàngcủa mình những giá trị gia tăng, giữ vững niềm tin và uy tín với các đối tác, tiếp tụcđứng vững trên thị trường trong nước và vươn ra thị trường nước ngoài.

 Tầm nhìn:

FDC mong muốn trở thành Công ty Phân phối chuyên nghiệp hàng đầu thế giới, chinh phục và thỏa mãn khách hàng bằng các giá trị gia tăng riêng; nhằm mang lại cho toàn thể nhân viên của mình và gia đình họ một cuộc sống ấm no, hạnh phúc, góp phần xây dựng tập đoàn FPT trường tồn, hùng mạnh.

- Hỗ trợ dự án

- Dịch vụ: Games Online, SMS, Hutchison…

- Sản xuất: sản phẩm máy tính FPT Elead

 Sơ đồ tổ chức của FDC

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của FDC

Trung tâm phát triển kinh doanh

Trung tâm phát triển kinh doanh

FDC Cần Thơ

FDC Hồ Chí Minh

Trung tâm Phân phối sản phẩm HP

Trung tâm Phân phối sản phẩm HP

Trung tâm Kinh doanh Máy tính và Thiết bị mạng

Trung tâm Kinh doanh Máy tính và Thiết bị mạng

Trung tâm Phân phối và Hỗ trợ dự án

Trung tâm Phân phối và Hỗ trợ dự án

Trung tâm Phân phối Phần mềm và Thiết bị mạng

Trung tâm Phân phối Phần mềm và Thiết bị mạng

Trung tâm Phân phối sản phẩm Nokia

Trung tâm Phân phối sản phẩm Nokia

Trung tâm Máy tính thương hiệu Việt Nam FPT Elead

Trung tâm Máy tính thương hiệu Việt Nam FPT

Elead

Trung tâm Phân phối sản phẩm CNTT

Trung tâm Phân phối sản phẩm CNTT

Trung tâm phân phối sản phẩm NOKIA

Trung tâm phân phối sản phẩm NOKIA

Ban

Tổ chức cán bộ

Ban

Tổ chức cán bộ

Ban

Kế hoạch tài chính

Ban

Kế hoạch tài chính

Ban Phát triển kinh doanh

Ban Phát triển kinh doanh

Ban Pháp chế

Ban Pháp chế

Trung tâm Phân phối và hỗ trợ

dự án

Trung tâm Phân phối và hỗ trợ

dự án

Trung tâm Phân phối phần mềm và thiết bị mạng

Trung tâm Phân phối phần mềm và thiết bị mạng

Trung tâm kinh doanh máy tính và thiết bị mạng

Trung tâm kinh doanh máy tính và thiết bị mạng

Trung tâm Máy tính thương hiệu Việt Nam FPT Elead

Trung tâm Máy tính thương hiệu Việt Nam FPT Elead

Trung tâm phân phối sản phẩm HP

Trung tâm phân phối sản phẩm HP FDC Hà Nội

Văn

phòng

FDC - BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

FDC Đà Nẵng

Phòng Công nghệ

FDC sử dụng mô hình tổ chức trực tuyến- chức năng, kết hợp với việc tổ chức

bộ phận theo địa dư (vùng lãnh thổ) và theo sản phẩm Với việc sử dụng mô hình tổchức hỗn hợp cho phép công ty lợi dụng được các ưu thế của mô hình tổ chức chínhđồng thời giảm thiểu được những nhược điểm của nó

Mô hình tổ chức trực tuyến chức năng sử dụng cả 3 loại quan hệ quyền hạn làtrực tuyến, tham mưu, chức năng Mô hình này tạo nên ưu điểm lớn là giảm bớt sựcứng nhắc của việc sử dụng chỉ một quan hệ trực tuyến trong tổ chức, đồng thờigiảm thiểu gánh nặng trách nhiệm cho người quản lý cấp cao Không những vậy, nócòn tận dụng được đội ngũ những cán bộ tham mưu, tư vấn có trình độ, có năng lực.Còn tổ chức theo địa dư và theo sản phẩm có tác dụng phủ kín được thị trường, là

cơ sở để tăng thị phần công ty trên “miếng bánh thị trường”, tăng cường sự quantâm chăm sóc khách hàng theo từng loại sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh,năng lực hoạt động của công ty Với việc sử dụng mô hình tổ chức hỗn hợp đã tạo

ra được khả năng linh hoạt, xử lý những tình huống hết sức phức tạp trong môitrường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, nhất là trong lĩnh vực Công nghệ thông tin

mà FDC đang hoạt động

Tuy nhiên, trong một chừng mực nào đó, các nhược điểm của mô hình tổ chứchỗn hợp lại chính là chiếc gương phản ánh các ưu điểm Đó là cơ cấu tổ chức có thểtrở nên phức tạp, có thể dẫn đến việc hình thành các bộ phận, phân hệ quá nhỏ và cóthể làm tăng thêm yếu điểm của mỗi loại mô hình hơn là ưu điểm

Với lĩnh vực hoạt động chủ yếu là phân phối sản phẩm công nghệ thông tin,

hỗ trợ các dự án, hệ thống các siêu thị,…việc sử dụng mô hình tổ chức hỗn hợp nhưtrên là tương đối hợp lý Các sản phẩm mà công ty phân phối như điện thoại diđộng, sản phẩm IT…hiện đã và đang chiếm lĩnh thị phần lớn trên thị trường, vì thếviệc mở rộng thêm các chi nhánh để đảm bảo đưa các sản phẩm đến tay người tiêudùng là một điều hết sức quan trọng, đảm bảo chiến lược phát triển, tầm nhìn màFDC đã đưa ra và đang hướng tới Bên cạnh đó, các sản phẩm mà công ty sản xuấtnhư FPT Elead và một số lĩnh vực hoạt động khác, với hình thức tổ chức này cũng

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

có thể có cơ hội phát triển nhanh hơn, được người tiêu dùng biết đến nhiều hơn trêntoàn quốc cũng như tạo ra sức bật để vươn xa hơn trong tương lai, ra thị trườngquốc tế.

Tuy nhiên, cần nhấn mạnh lại rằng khi cơ cấu trở nên phình to hơn, mở rộnghơn thì việc quản lý càng trở nên khó khăn hơn Với số lượng lao động ban đầu chỉvẻn vẹn hơn 80 người thì bây giờ FDC có gần 1000 nhân viên, vậy thì FDC phải cóbiện pháp đoán trước được những bất lợi mà cơ cấu phình rộng có thể gây ra để tạo

ra được một cơ cấu hợp lý, đảm bảo cho quá trình hoạt động được thông suốt, đạthiệu quả cao

 Nhiệm vụ của các phòng ban chức năng

Ban Kế hoạch Tài chính: Ban kế hoạch tài chính được chia làm 3 phòng là

phòng kế toán, phòng phân tích và kiểm soát tài chính, phòng xuất nhập khẩu vớinhiệm vụ là tổ chức thực hiện các hoạt động về Tài chính, kế toán, xuất nhập khẩuthuộc FDC

Văn phòng: Tổ chức, thực hiện các hoạt động hành chính văn phòng, đảm bảo

điều kiện làm việc và cơ sở vật chất thuộc FDC

Ban Pháp Chế: Tổ chức, thực hiện các hoạt động kiểm soát nội bộ, tư vấn về

luật pháp, đảm bảo chất lượng thuộc FDC

Ban Phát triển Kinh doanh: Ban phát triển kinh doanh được chia làm 3

phòng là phòng nghiên cứu và phát triển kinh doanh, phòng hỗ trợ kinh doanh vàphòng PR Marketing với các nhiệm vụ chính như sau: tổ chức thực hiện các hoạtđộng nghiên cứu phát triển các sản phẩm hướng kinh doanh mới theo chiến lượcphát triển của Công ty, xây dựng, tổ chức và kiểm soát, điều phối các hoạt động PR

và Marketing trong toàn Công ty

Phòng công nghệ thông tin: Đảm bảo vận hành thông suốt và hiệu quả hệ

thông tin trong FDC và các trung tâm chi nhánh Tổ chức vận hành và hỗ trợ cáctrung tâm chi nhánh Đề xuất chính sách, kế hoạc, ngân sách tin học hóa cho FDC

Ban Nhân sự: Tổ chức, thực hiện các hoạt động về nhân sự thuộc Công ty

TNHH Phân phối FPT, bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân

lực, tham mưu cho ban giám đốc xây dựng và tổ chức thực hiện các chính sáchnhân sự trong toàn FDC, tính lương thưởng, BHXH, BH y tế cho nhân viên, đảmbảo hoạt động quản lý hồ sơ nhân viên.

Trên đây là những yếu tố thuộc về quá trình hình thành ảnh hưởng, tác động đếncông tác ĐT và PT NNL tại FDC Được thành lập cách đây chưa đầy 5 năm, và rađời vào đúng thời điểm bùng nổ nhất của thời đại CNTT, FDC đã phải rất vữngvàng, đảm bảo chất lượng trong mọi hoạt động của mình trong đó thực hiện côngtác ĐT và PT NNL là một trong những mối quan tâm hàng đầu Trong từng giaiđoạn, do mục tiêu hướng tới khác nhau nên việc tổ chức thực hiện công tác ĐT và

PT NNL cũng không giống nhau Quy mô, cơ cấu, chi phí dành cho đào tạo và pháttriển của giai đoạn này của năm này, sẽ khác với quy mô cơ cấu, chi phí dành chođào tạo của giai đoạn khác

Ngoài ra, lĩnh vực kinh doanh, thị trường tiêu thụ cũng là một nhân tố ảnhhưởng sâu sắc đến công tác ĐT và PT NNL Là một nhà phân phối sản phẩmCNTT, các sản phẩm thuộc lĩnh vực công nghệ cao thị trường tiêu thụ rộng khắp cảtrong nước và ngoài nước nên công tác ĐT và PT NNL luôn luôn được đặt lên hàngđầu Đặc trưng của ngành đòi hỏi không ngừng nâng cao khả năng công nghệ cũngnhư nâng cao trình độ cho đội ngũ bán hàng, trình độ cho đội ngũ quản lý Đòi hỏingười lao động cần phải có được sự nắm bắt thông tin sản phẩm nhanh chóng và kịpthời, người quản lý phải có được những kĩ năng quản lý phù hợp, linh hoạt trongmọi tình huống Muốn như vậy thì công tác đào tạo phải thường xuyên và hiệu quảđáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại đặt ra cũng như đón bắt được yêu cầu côngviệc trong tương lai

Như đã phân tích ở trên, FDC sử dụng cơ cấu bộ máy theo thị trường và theo địa

dư Với cơ cấu bộ máy rộng khắp, CBNV không tập trung cũng ảnh hưởng khôngnhỏ đến công tác ĐT và PT NNL Làm sao phải có được chất lượng NNL cao đồngđều giữa các vùng để cùng hướng tới đạt mục tiêu chung

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

2.1.2 Quy trình phân phối sản phẩm của FDC

Sơ đồ 2.2 Quy trình phân phối sản phẩm của FDC

(Nguồn_Hệ thống ISO của công ty TNHH phân phối FPT) Nghiên cứu thị trường và quản lý thông tin khách hàng: đây là quá trình

xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh tổng thể cho một hoặc nhiều loại mặthàng cũng như tìm kiếm và quản trị khách hàng

Bán hàng: đây là quá trình xác định cách thức phân phối hàng hoá bằng cách

nhận bán trực tiếp cho khách hàng tiêu dùng, bán cho các đại lý hoặc hỗ trợ cáccông ty tin học tham gia dự án

Triển khai: thực hiện và kiểm soát hoạt động giao hàng tại các trung tâm kinh

doanh sản phẩm công nghệ thông tin, đảm bảo các yêu cầu triển khai được thựchiện đúng quy định và thoả mãn mọi điều kiện giao hàng đã thoả thuận với kháchhàng

Nghiên cứu thị trường và quản lý thông tin khách hàng

Bán hàng

Hàng có sẵn không

Hỗ trợ bán hàng: xem xét và giải quyết việc bảo trì, bảo hành hay hỗ trợ

khác

Lập kế hoạch và triển khai chương trình Marketing: cách thức lập, tổ chức

triển khai chương trình Marketing tại các Trung tâm phân phối/ kinh doanh thuộcFDC nhằm hỗ trợ hoạt động bán hàng và đạt được mục tiêu kinh doanh của bộphận

Quy trình phân phối sản phẩm cho thấy vị trí của các bộ phận trong hệ thốngphân phối sản phẩm ra thị trường Qua đây có thể hiểu được các bộ phận cần đàotạo những kỹ năng chuyên môn nào Thông qua đây cũng cho thấy sự hỗ trợ và liênkết giữa các bộ phận Nếu chất lượng lao động trong từng bộ phận đều được nângcao thì sẽ tạo ra một hệ thống phân phối đồng bộ và thống nhất, nhanh chóng vàhiệu quả

2.1.3 Đặc điểm lao động và thu nhập bình quân của FDC

2.1.3.1 Đặc điểm lao động

 Về số lượng:

Biểu đồ 2.1 Biểu đồ số lượng lao động năm 2006 và 2007

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

703 849

100 200 300 400 500 600 700 800 900

( Nguồn_ Ban tổ chức cán bộ công ty TNHH phân phối FPT)

Về cơ cấu

Cơ cấu giới tính

Bảng 2.1: Cơ cấu giới tính của FDC năm 2007

Biểu đồ 2.2 Biểu đồ cơ cấu trình độ của FDC năm 2007

(Nguồn_ Ban nhân sự công ty TNHH phân phối FPT)

Cơ cấu nghiệp vụ

Biểu đồ 2.3 Biểu đồ cơ cấu nghiệp vụ của FDC năm 2007

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

HTKT, 41, 4.51%

Bán hàng, 118, 12.98%

Kinh doanh, 134, 14.74%

Nhận thấy, tại thời điểm giữa tháng 7 năm 2007 số lượng nhân sự có trong FDC

là 849 người, trong đó số lượng lao động theo từng chi nhánh của FDC được biểudiễn dưới sơ đồ sau Nhân viên toàn FDC đã tăng lên 146 người so với cùng kì nămtrước, đạt tốc độ tăng là 18.35% Trong đó tăng nhiều nhất là ở Đà Nẵng, số nhânviên tăng gấp 4 lần với tốc độ tăng tới 300% Đồng thời số lượng nhân viên ở chinhánh Cần Thơ sau một năm thành lập cũng đã có 37 người Tất cả đều nói lên phầnnào quy mô của FDC đang được mở rộng, sản phẩm phân phối mà FDC đang hoạtđộng ngày càng có nhu cầu lớn hơn trên thị trường Bên cạnh số lượng lao động củaFDC không ngừng tăng lên thì cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn cũng cónhững ấn tượng lớn Có tới 461 người, chiếm tỉ lệ hơn 50% cán bộ công nhân viêntốt nghệp đại học và 13 người chiếm tỉ lệ 1.51% số cán bộ có trình độ trên đại học.Đây có thể nói là một yếu tố quan trọng góp phần tạo ra hoạt động có hiệu quả vàchất lượng cao cho công ty Số lượng lao động nam trong công ty chiếm tỷ lệ lớnchiếm 61.72% trong khi lao động nữ chỉ chiếm 38.28% Sự chênh lệch lớn về tỉ lệgiới tính này có thể được giải thích do đặc điểm của việc kinh doanh trong lĩnh vựccông nghệ thông tin, nhất là bộ phận triển khai phân phối, bộ phận kĩ thuật, chủyếu là nam FDC không chỉ có một đội ngũ lao động lớn mạnh, có trình độ cao màcòn là một lực lượng trẻ (tuổi trung bình là 28.23 tuổi), năng động, sáng tạo vàmong muốn được cống hiến vì sự phát triển của FDC

Về cơ cấu nghiệp vụ, số lượng công nhân của FDC là 22 người chiếm một tỉ lệnhỏ, 2.42% Số lượng lao động trong bộ phận bán hàng, kinh doanh, hỗ trợ kinhdoanh đều hơn 100 lao động, đặc biệt là bộ phânj hỗ trợ với số lượng 183 Các bộphận này có mối liên hệ rất chặt chẽ trong quá trình phân phối sản phẩm nên cơ cấulao động giữa chúng là khá hợp lý Tuy nhiên số lao động quản lý còn chiếm tỉ lệ cao(139 người chiếm 15.29%), nhưng lao động kĩ thuật lại chiếm tỉ trọng ít (41 nguờichiếm 4.51%) Đây là một cơ cấu không hợp lý mà FDC cần có những điều chỉnh.Với đặc điểm lao động như trên, số lượng lớn, trình độ ĐH chiếm tỉ lệ cao, lao

động chuyên môn chủ yếu tập trung vào quản lý, hỗ trợ và hỗ trợ kinh doanh Nhữngđiều này rõ ràng ảnh hưởng lớn đến công tác ĐT và PT NNL của FDC.

2.1.3.2 Đặc điểm quỹ lương và tiền lương bình quân của CBNV FDC

 Quỹ lương 4 miền

Biểu đồ 2.4 Biểu đồ quỹ lương 4 miền năm 2007

(Nguồn_ Ban nhân sự công ty TNHH phân phối FPT)

So sánh quỹ lương kế hoạch và thực hiện 2007 (Đơn vị:VNĐ)

Bảng 2.2 Bảng so sánh quỹ lương kế hoạch và thực hiện

Tổng quỹ lương năm 2007 là 19467981000 VNĐ Quỹ lương năm 2007 thấphơn so với quỹ lương theo kế hoạch đề ra là 595601594 VNĐ Trong đó, quỹ lươngcủa Hà Nội là 8841085000 thấp hơn kế hoạch 973223000VNĐ tương ứng với tốc

độ giảm 9,9% Mặc dù quỹ lương của FDC Hà Nội giảm mạnh, quỹ lương của FDC

ở Đà Nẵng, Tp.Hồ Chí Minh, Cần Thơ tăng lên nhưng tổng tốc độ tăng lại khôngbằng so với tốc độ giảm nên quỹ lương thực hiện toàn FDC vẫn thấp hơn kế hoạch

Có thể lý giải cho vấn đề này là do lượng lao động của Đà Nẵng, Tp.Hồ Chí Minh

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

ĐN, 995694000, 5.11%

HN, 8841085000, 45.41%

HCM, 9023768000,

46.35%

và Cần Thơ tăng lên so với kế hoạch đề ra, trong khi tại FDC Hà Nội thì lại khôngthực hiện được số lượng lao động tăng thêm theo dự kiến.

 Tiền lương bình quân

Biểu đồ 2.5 Tiền lương bình quân FDC năm 2006 và 2007

Nhận thấy, tốc độ tăng tiền lương bình quân cao nhất là ở Đà Nẵng (tăng từ2123742VNĐ lên 3063485VNĐ tăng 939743VNĐ tương ứng với tốc độ tăng là44,25%) Tuy nhiên, tiền lương bình quân của Đà Nẵng năm 2007 là nhỏ nhất sovới các khu vực khác, chi nhánh Cần Thơ tuy thành lập sau nhưng tiền lương bìnhquân vẫn cao hơn Hà Nội vẫn giữ kỉ lục về tiền lương bình quân, tuy tốc độ tăngkhông lớn như ở Đà Nẵng nhưng với tốc độ tăng là hơn 20% (tăng từ 3393850VNĐlên 4091163VNĐ), tiền lương bình quân của Hà Nội đã cao hơn hẳn các chi nhánhkhác Nhờ vào tiền lương bình quân các chi nhánh tăng nên tiền lương bình quântoàn FDC năm 2007 tăng lên đáng kể so với năm 2006 (từ 3070721VNĐ lên

3909233 tăng 838512VNĐ tương ứng với tốc độ tăng 27,3%) Mặc dù tiền lươngbình quân của FDC tăng lên nhưng vẫn đảm bảo tốc độ tăng tiền lương thấp hơn so

với tốc độ tăng năng suất lao động Chỉ số năng suất lao động năm của FDC đượctính bằng Lợi nhuận sau thuế/ Lao động bình quân năm Theo đó, năm 2007 Lợinhuận sau thuế của FDC là 22285640USD, NLĐ năm 2007 là 849 người thì NSLĐnăm là 26249USD Trong năm 2006 lợi nhuận sau thuế là 8988018SD, số NLĐ là

713 người, năng suất lao động năm là 12605USD Như vậy tổng lợi nhuận sau thuế

đã tăng lên 14795%, tăng trưởng quân số là 13,2% làm cho năng suất lao động tăng108,25% Như vậy trong tương lai FDC nên trả lương cao hơn cho người lao động

vì tốc độ tăng tiền lương vẫn còn kém xa tốc độ tăng năng suất lao động

Với mức lương bình quân toàn FDC năm 2007 là gần 4 triệu đồng, là mức lươngkhá cao trên thị trường (gấp khoảng 2 lần tiền lương bình quân khu vực nhà nước,gấp 3 lần tiền lương bình quân khu vực tư nhân) Với mức lương như vậy thì ngườilao động có thể đã được đáp ứng cơ bản nhu cầu sinh lý và hướng tới những nhucầu cao hơn đặc biệt là được phát triển bản thân Chính vì vậy nó có ảnh hưởng rấtlớn đến công tác ĐT và PT NNL, đòi hỏi người quản lý phải quan tâm hơn nữa đếnđào tạo để đáp ứng được nhu cầu cho người lao động

2.1.3.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của FDC

Biểu đồ 2.6 Doanh thu của FDC giai đoạn 2003-2007

 Doanh số toàn FDC: 515 triệu Mỹ Kim

Tăng 58,7% so với năm 2006

 Lãi gộp toàn FDC: 18,5 triệu Mỹ Kim

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

Doanh thu

(triệu USD)

2003 2004 2005 2006 2007

Năm

Tăng 40% so với năm 2006

 Lợi nhuận toàn FDC: 9,0 triệu Mỹ Kim

Tăng 28% so với Quy mô lợi nhuận của năm 2006

 Đóng góp 44,4% doanh số và 23,1% lợi nhuận toàn tập đoàn.

Nhận thấy tốc độ tăng doanh thu của FDC không ngừng được nâng cao từ năm

2003 cho đến nay Ngay từ những năm đầu thành lập, doanh thu của FDC tăng hơn

2 lần từ 52,47 triệu USD lên 112,26 triệu USD, mặc dù những năm về sau tốc độtăng không còn được cao như vậy nữa nhưng quy mô doanh thu không ngừng pháttriển Cho đến năm 2007 tổng doanh thu đạt trên 500 triệu USD tăng khoảng 58,7%

so với năm 2006 Trong đó, lãi gộp đạt 18,5 triệu USD tăng 40% so với năm 2006

và lợi nhuận là 9 triệu USD tăng 28% Tốc độ tăng doanh thu nhanh chóng cho thấykhả năng tiêu thụ, phân phối sản phẩm của FDC đang ngày càng phát triển, đánhdấu bước tiến vượt bậc trong chiến lược chiếm lĩnh thị trường Không những vậy,lãi gộp cũng như lợi nhuận mà công ty đạt được luôn vượt các năm trước, tạo ranhững bước phát triển vững mạnh, khẳng định vị trí là nhà phân phối số 1 về sảnphẩm CNTT và viễn thông tại Việt Nam của FDC FDC là một thành viên hoạtđộng tích cực và hiệu quả, đóng góp một công sức to lớn vào sự tồn tại và hưngthịnh của tập đoàn FPT

Doanh thu, kết quả hoạt động kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến công tác ĐT

và PT NNL vì nó tạo ra nguồn tài chính cho quỹ đào tạo Với một khả năng tàichính ổn định và vững mạnh như FDC thì có thể sử dụng được những khoá đào tạochất lượng cao

2.2.3.4 Văn hoá FDC

Một trong những yếu tố tác động đến hoạt động ĐT và PT NNL của FDC là vănhoá doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp FDC là sự chia sẻ chung những niềm tin,giá trị, tính cách, hành động, tiêu chuẩn của các thành viên FDC Văm hoá FDCnằm trong một trong những yếu tố tạo nên văn hoá chung của tập đoàn FPT, thểhiện bằng những bài hát, thơ, kịch và các hình thức khác mang tính sáng tạo và hàihước Văn hoá FDC còn thể hiện ở cách ứng xử giữa người với người, một cách

ứng xử chân thành, giúp mọi người hiểu nhau hơn và xích lại gần nhau hơn Nóitóm lại văn hoá mà FDC đã xây dựng và kế thừa từ văn hoá FPT nói chung đem đếncho toàn thể người lao động một cuốc sống tinh thần lành mạnh, gắn kết mọi ngườilại với nhau và còn là niềm tự hào của chính doanh nghiệp Vì không có một công

ty nào có được một văn hoá đặc sắc như vậy

Yếu tố văn hoá của FDC ảnh hưởng rất lớn đến người lao động Từ phong cáchlàm việc, cách thức nhìn nhận và giải quyết vấn đề…Chính vì vậy nó cũng tác độngkhông nhỏ đến công tác ĐT và PT NNL Mọi người luôn cố gắng vươn lên vì sựphát triển của bản thân, vì bộ phận vì công ty và vì cả tập đoàn FPT

2.2 Phân tích tình hình tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của FDC

2.2.1 Tác động của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với FDC

Không có một phép đo nào cho kết quả chính xác nào về hiệu quả của ĐT và PTNNL mang lại cho tổ chức Nhưng không phải vì vậy mà phủ nhận rằng rằng ĐT và

PT NNL không đem đến lợi ích cho tổ chức, không tác động đến hiệu quả công việc

và khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức Đối với FDC cũng vậy, công ty cũngkhông sử dụng bất cứ một thước đo nào để đánh giá hiệu quả của đào tạo đối vớikết quả hoạt động kinh doanh và mục tiêu của mình Tuy nhiên, tác động của nókhông thể không ghi nhận

Từ 2006 - 2007 doanh thu của FDC tăng 58,7%, lợi nhuận tăng 28% trong khi

đó tổng chi phí bình quân cho đào tạo trong giai đoạn này tăng gần 36% Tăngdoanh thu và lợi nhuận được bồi đắp lên từ nhiều yếu tố trong đó có yếu tố conngười Trong 58,7% tăng của doanh thu và 28% tăng của lợi nhuận không thể đođạc chính xác là ĐT và PT NNL tạo ra được bao nhiêu, nhưng chắc chắn rằng nó làmột nhân tố cấu thành quan trọng

Sau khi phát 50 phiếu hỏi về ý kiến của người lao động về công tác ĐT và PTNNL của FDC trong năm vừa qua, có tới 80% số người trả lời rằng đào tạo có tácđộng đến hiệu quả thực hiện công việc của họ, giúp họ trau dồi thêm kiến thức và kĩnăng thực hiện công việc Một lãnh đạo cấp cao của FDC còn cho biết: “Các khoá

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

đào tạo không chỉ đạt được những vấn đề cơ bản là kiến thức, kĩ năng mà còn làmthay đổi nhận thức của CBNV trong quá trình thực hiện công việc Đây thực sự làđiều quan trọng tác động đến hiệu quả thực hiện công việc và kết quả kinh doanhcủa công ty” Với sự khẳng định này của cả người lao động và cán bộ quản lý cấpcao, có thể thấy rằng ĐT và PT NNL đóng một vai trò lớn, xứng đáng là lĩnh vực đểFDC đầu tư mỗi năm hàng tỉ đồng Những chi phí phải bỏ ra nhỏ hơn nhiều so vớinhững lợi ích nó mang lại cho công ty, vì vậy mà trong tương lai FDC vẫn tiếp tụcchủ trương thực hiện đầu tư cho công tác này, coi công tác ĐT và PT NNL là mộttrong những hoạt động chủ chốt thúc đẩy sự phát triển của toàn công ty.

Có tới 85% số người được hỏi trả lời rằng họ cảm thấy được quan tâm và pháttriển bản thân khi công ty thực hiện công tác ĐT và PT NNL Đây là điều quantrọng giữ chân nhân tài Trong năm 2007, toàn công ty có 80 người xin thôi việctrong tổng số lao động bình quân là 849 người, chiếm tỉ lệ 9,42%, giảm 3,5% so vớinăm 2006 (có 91 người xin thôi việc trong tổng số lao động bình quân là 703người) Có khoảng 4% lao động xin thôi việc năm 2006 cho rằng công ty chưa quantâm đến phát triển người lao động, nhưng sang đến 2007 tỉ lệ này chỉ còn 1,5%.Những điều này đã khẳng định, ĐT và PT NNL đã tác động đến sự thoả mãn củangười lao động, nhu cầu được phát triển bản thân của họ

Như vậy, ĐT và PT NNL có tác động rất rõ rệt đến hoạt động kết quả kinhdoanh cũng như tăng cường sự gắn bó của người lao động đến tổ chức Bên cạnh

đó, nó còn mang lại hàng loạt các lợi ích khó cụ thể hoá hơn như nâng cao sự uy tíncủa công ty với đối tác và khách hàng, tăng năng lực cạnh tranh do nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực…

2.2.2 Quá trình tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Sơ đồ 2.2 Quá trình tổ chức thực hiện công tác ĐT và PT NNL của FDC

(Nguồn_Ban nhân sự công ty TNHH phân phối FPT)

Vũ Thị Trang Lớp: Quản trị nhân lực 46A

Nhu cầu đào tạo theo kế hoạch

Nhu cầu đào tạo đột xuất

Lập kế hoạch đào tạo năm Đề nghị đột xuất

Xem xét và phê duyệt

Hình thức đào tạo

Tổ chức

lớp học

Đào tạo/thi CC

trong nước Đào tạo/thi CC ngoài nước Hội

thảo định kìThi trong cvĐtạo Kèm cặp

Tự học

Tổng kết, ĐG đào tạo cá nhân giá khoá đào tạoTổng kết, đánh

Cán bộ được đào tạo

Nhu cầu cải tiến (nếu có)

2.2.2.1 Sự tham gia của các bên vào thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trước khi đi vào quá trình tổ chức thực hiện công tác ĐT và PT NNL bao giờFDC cũng xác định một cách rõ ràng những ai sẽ tham gia vào hoạt động , và tráchnhiệm của các bên khi tham gia vào hoạt động sẽ như thế nào Có như vậy mới nângcao hiệu quả làm việc của từng người, dễ dàng nhận ra sự sai sót ở khâu nào và do

ai đảm nhiệm từ đó đưa ra biện pháp xử lý chính xác và đúng đối tượng

Việc quy kết trách nhiệm các bên tham gia được thể hiện dưới bảng sau:

Bảng 2.3 Trách nhiệm các bên tham gia vào công tác ĐT và PT NNL của FDC

Nhiệm vụ của các bên tham gia Cán bộ nhân

viên

Cán bộ phụ trách trực tiếp

- Tham gia kèm cặp và đánh giá cũng như phản hồi lại sự tiến bộ của nhân viên saucác khoá đào tạo

- Tham gia giảng dạy và tạo điều kiện cho nhân viên tha dự các loại hình đào tạo

mà công ty tổ

- Tạo cơ chế, thông tin, môi trường và tư vấn cho hoạt động đào tạo và phát triển của nhân viên

- Tổ chức các loại hình đào tạo và có sự đúc rút kinh nghiệm sau mỗi chương trình để xem xét các nguyên nhân của yếu kém, tìm biện pháp khắc phục cũng phát huy các điểm mạnh

- Tạo ngân sách, cơ chế cho công tác

ĐT và PT NNL

- Tham gia giảng dạy và kèm cặp cán bộ

kế cận