Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel”

1.1.Tính cấp thiết của đề tài Một trong những nhân tố quan trọng quyết định sự phát triển của nền kinh tế nói chung và ngành viễn thông nói riêng là con người. Trong các yếu tố tác động đến hoạt động của ngành viễn thông như: vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, con người và môi trường… thì con người là yếu tố quan trọng, quyết định nhất đến sự tồn vong và phát triển của ngành. Trong xu thế toàn cầu hoá và hội nhập, nguồn nhân lực của ngành viễn thông cần có sự thay đổi cơ bản về chất, không ngừng nâng cao năng lực, kỹ năng để đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ mới. Khi và chỉ khi có sự chuyển biến cơ bản cả về lượng và chất của đội ngũ nhân lực thì ngành viễn thông mới có thể tồn tại và phát triển ổn định và bền vững. Công ty Viễn thông Viettel với mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu Việt Nam đã luôn coi trọng tính tiên phong và sự sáng tạo là những kim chỉ nam cho mọi hành động. Đó không chỉ là sự tiên phong về mặt công nghệ mà còn là sự sáng tạo trong triết lý kinh doanh, luôn thấu hiểu và thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Với quan điểm “lấy con người làm yếu tố chủ đạo để phát triển” thì đào tạo nguồn nhân lực luôn là nhiệm vụ hàng đầu vì nó sẽ góp phần quan trọng trong quá trình thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả, nâng cao chất lượng sản phẩm và khẳng định chỗ đứng của công ty trên thị trường viễn thông Việt Nam và thế giới. Trong quá trình hội nhập và mở rộng thị trường, Công ty Viễn thông Viettel đã, đang và sẽ tiến hành sắp xếp, bố trí lại nguồn nhân lực cho phù hợp, xây dựng các kế hoạch đào tạo mới và đào tạo lại cả lao động trực tiếp và lao động quản lý (gián tiếp) để nâng cao trình độ, đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty còn nhiều bất cập so với sự thay đổi nhanh chóng của xã hội, chưa có sự đầu tư thoả đáng cho công tác đào tạo. Xuất phát từ thực tiễn trên, với mong muốn nâng cao hiệu quả trong hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại công ty, tác giả lựa chọn vấn đề: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel” làm đề tài nghiên cứu và viết luận văn cao học nhằm góp phần thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới.

o0o

-HOÀNG XUÂN HIẾU

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG

VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

HÀ NỘI, NĂM 2014

HOÀNG XUÂN HIẾU

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG

VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS VÕ NHẤT TRÍ

HÀ NỘI, NĂM 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được aicông bố trong bất kỳ công trình nào khác

LỜI CẢM ƠN

Luận văn cao học là một sản phẩm nghiên cứu, đúc kết kiến thức của mộtquá trình học tập, nghiên cứu lâu dài trong thời gian học tập tại trường đại họctrước đó và thời gian học tập chương trình cao học của tác giả tại Đại học Kinh tếquốc dân Để hoàn thành bản luận văn thạc sỹ này, bên cạnh sự nỗ lực của bảnthân, tác giả đã nhận được nhiều sự chỉ dẫn, giúp đỡ của các thầy, cô giáo tại KhoaKinh tế và Quản lý nguồn nhân lực – Đại học Kinh tế quốc dân, đặc biệt là sựhướng dẫn tận tình của Thầy giáo TS Võ Nhất Trí Thầy giáo đã rất tận tình địnhhướng phát triển đề tài và hướng dẫn chi tiết trong suốt quá trình tác giả thực hiện

đề tài luận văn thạc sỹ này Tác giả xin chân thành cảm ơn Thầy đã hết lòng và tậntâm hướng dẫn để tác giả hoàn thành khoá luận tốt nghiệp chương trình cao họccủa mình

Bên cạnh đó, luận văn sẽ không đạt được tính thực tiễn cao nếu không có

sự hợp tác chặt giữa nhà trường và đơn vị công tác để tạo điều kiện cho tác giảthực hiện đề tài nghiên cứu Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, quý anhchị, đồng nghiệp trong Công ty Viễn thông Viettel đã rất nhiệt tình giúp đỡ tác giảđóng góp ý kiến, cung cấp số liệu cơ bản và tạo mọi điều kiện cho tác giả nghiêncứu thực tế hoạt động tại Công ty

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, tuy nhiên bản luận văn tốt nghiệp của tác giảkhông tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong nhận được những ý kiến đónggóp quý báu của quý thầy cô và các bạn

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1

1.1.Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2.Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ 2

1.2.1.Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.2.Nhiệm vụ 2

1.3.Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 2

1.4.Phương pháp nghiên cứu 2

1.4.1 Cách thức tiếp cận 2

1.4.2.Quy trình thực hiện 3

1.4.3.Thu thập dữ liệu 4

1.5.Kết quả đạt được của luận văn 5

1.6.Kết cấu luận văn 6

1.7.Tổng quan nghiên cứu 6

CHƯƠNG 2 :LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 10

2.1.Một số khái niệm cơ bản 10

2.1.1.Nhân lực 10

2.1.2.Nguồn nhân lực 10

2.1.3.Đào tạo nguồn nhân lực 10

2.2.Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 10

2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 10

2.2.2.Xác định mục tiêu đào tạo 13

2.2.3.Lựa chọn đối tượng đào tạo 13

2.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn các phương pháp đào tạo 13

2.2.5.Dự tính chi phí đào tạo 19

2.2.6.Lựa chọn và đào tạo giáo viên 19

2.2.7.Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 20

2.3.Sử dụng nhân lực sau đào tạo 21

2.4.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực 23

2.3.1.Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 24

2.3.2.Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 25

2.5 Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực ở một số công ty 26

2.6.Sự cần thiết phải đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel .29

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL 31

3.1.Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty Viễn thông Viettel ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực 31

3.1.1.Quá trình hình thành và phát triển 31

3.1.2.Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý 32

3.1.3.Đặc điểm về nguồn nhân lực 36

3.1.4.Đặc điểm về hoạt động kinh doanh 43

3.2.Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel 50

3.2.1.Xác định mục tiêu và nhu cầu đào tạo 50

3.2.2.Lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên 58

3.2.3.Xây dựng chương trình, hình thức, phương pháp đào tạo 63

3.2.4.Chi phí đào tạo 69

3.2.5.Kết quả đào tạo nguồn nhân lực qua các năm 70

3.2.6.Sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo 76

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL 78

4.1.Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 78

4.2.Định hướng chiến lược đào tạo 80

4.3.Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty 83

4.3.1Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực 83

4.3.2.Hoàn thiện các bước trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực 85

4.3.3.Hoàn thiện công tác quản lý sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo 93

4.3.4 Hoàn thiện công tác khuyến khích lợi ích vật chất, tinh thần cho người lao động để duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao 97

4.3.5.Một số giải pháp khác 99

KẾT LUẬN 101 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Biểu 1.1: Phân bổ mẫu điều tra 5

Biểu 3.1: Bảng tổng hợp định biên nhân sự khối Cơ quan Công ty năm 2014 35

Biểu 3.2: Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty (2009 - 2013) 37

Biểu 3.3: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty (2009 - 2013) 44

Biểu 3.4: Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của Công ty (2009 - 2013) 52

Biểu 3.5: Đánh giá nhu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên 55

Biểu 3.6: Kết quả đánh giá mục tiêu khóa học 56

Biểu 3.7: Kiến thức thu được từ chương trình đào tạo 57

Biểu 3.8: Đánh giá kỹ năng giảng dạy của giáo viên nội bộ 60

Biểu 3.9: Đánh giá về tài liệu đào tạo cho học viên 66

Biểu 3.10: Kết quả đào tạo nguồn nhân lực của Công ty (2009 - 2013) 69

Biểu 3.11: Tổng hợp kết quả đào tạo đạt được trong thời gian qua (2011-2013) 73

Biểu 3.12: Mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của Công ty (2009 -2013) 73

Biểu 3.13: Tình hình sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo của Công ty (2009 -2013) 75

Biểu 4.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch năm 2014 76

Biểu 4.2: Xác định tiêu chí năng lực của nhân viên 86

Biểu 4.3: Bảng phân công người đánh giá 94

HÌNH: Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Viễn thông Viettel 33

Hình 3.2: Số lượng lao động của Công ty Viễn thông Viettel từ năm 2009-2013 40

Hình 3.3: Tỷ lệ & độ tuổi nguồn nhân lực Công ty Viễn thông Viettel 42

Hình 3.4 Cơ cấu nguồn lao động theo trình độ chuyên môn lành nghề 42

Hình 3.5: Doanh thu của Công ty Viễn thông Viettel giai đoạn 2009 – 2013 47

Hình 3.6: Lợi nhuận của Công ty Viễn thông Viettel giai đoạn 2009 - 2013 47

HOÀNG XUÂN HIẾU

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Nguồn nhân lực là lực lượng nòng cốt của doanh nghiệp Việc thực hiện pháttriển lực lượng lao động chất lượng cao là vấn đề sống còn của doanh nghiệp bởi vìđây là yếu tố quyết định đến năng suất, chất lượng sản phẩm và giá thành sản phẩm

Sự cần thiết của việc đào tạo nguồn nhân lực đóng một vai trò hết sức quan trọngđược xem là yếu tố quyết định đến thành công và sự phát triển của doanh nghiệp Trong quá trình hội nhập và mở rộng thị trường, Công ty Viễn thông Viettel đã,đang và sẽ tiến hành sắp xếp, bố trí lại nguồn nhân lực cho phù hợp, xây dựng các

kế hoạch đào tạo mới và đào tạo lại cả lao động trực tiếp và lao động quản lý (giántiếp) để nâng cao trình độ, đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh Tuynhiên, công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty còn nhiều bất cập so với sự thayđổi nhanh chóng của xã hội, chưa có sự đầu tư thoả đáng cho công tác đào tạo.Xuất phát từ thực tiễn trên, với mong muốn nâng cao hiệu quả trong hoạt động

đào tạo nguồn nhân lực tại công ty, tác giả lựa chọn vấn đề: “Hoàn thiện công tác

đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel” làm đề tài nghiên cứu và

viết luận văn cao học nhằm góp phần thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân

lực tại công ty trong thời gian tới Mục tiêu chính của luận văn này nhằm:

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về đào tạo nguồn nhân lực

Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thôngViettel để tìm ra các tồn tại, bất cập

Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tạiCông ty Viễn thông Viettel

Trong quá trình nghiên cứu và viết luận văn, tác giả sử dụng các phương phápnghiên cứu sau:

Các số liệu định lượng sẽ được thu thập từ các phiếu điều tra Sau khi đượckiểm tra và làm sạch, các dữ liệu sẽ được chuyển sang phần mềm Excel để

phân tích Kết quả thu được sẽ phục vụ cho việc nghiên cứu về thực trạng đàotạo nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel

 Phương pháp phân tích, thống kê

 Phương pháp so sánh

 Phương pháp biện chứng, quy nạp

Để luận văn tập trung được vào vấn đề nghiên cứu tôi giới hạn đối tượng và

phạm vi nghiên cứu với cấu trúc luận văn như sau:

 Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Viễnthông Viettel

 Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Công ty Viễn thông Viettel

+ Về thời gian: Các số liệu, tình hình được khảo sát, phân tích từ từ năm 2009đến năm 2013 và đề xuất giải pháp cho các năm tiếp theo

Kết cấu của luận văn:

Luận văn gồm 04 chương chính:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu.

Chương 2: Một số vấn đề lý luận chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực Chương 3: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân

lực tại Công ty Viễn thông Viettel

Chương 1 gồm 07 phần, phần 1 đưa ra được tính cấp thiết của đề tài cầnnghiên cứu, tại sao phải nghiên cứu Phần 2 làm nổi bật được mục tiêu nghiên cứu

và nhiệm vụ cần phải thực hiện để đạt được mục tiêu nghiên cứu Phần 3 là các đốitượng và phạm vi áp dụng trong luận văn này Phần 4 trình bày các phương phápnghiên cứu và xử lý số liệu thu thập được trong quá trình khảo sát để có những phântích, đánh giá đưa ra được các giải pháp phù hợp để hoàn thiện công tác đào tạo.Phần 5 mô tả kết quả đạt được của luận văn: Trên cơ sở phân tích, đánh giá một

cách có luận cứ khoa học về thực trạng công tác đào tạo tại Viettel, luận văn đưa rađược một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo tại Viettel, gópphần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Kết quả nghiên cứu củaluận văn sẽ là một trong những tài liệu tham khảo hữu ích giúp cho Ban lãnh đạo,quản lý, điều hành Công ty để có thể đưa ra được những quyết định chính xác vàhiệu quả hơn về công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty Phần 6 trình bày kếtcẩu của luận văn gồm các phần nào? Phần 7 là tổng quan nghiên cứu tác giả đánhgiá tổng quan về tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của đề tài, trong phần này tácgiả đã tham khảo những công trình thuộc lĩnh vực nghiên cứu của đề tài, chỉ ranhững ưu và nhược điểm của các công trình nghiên cứu có liên quan, trên cơ sở đólàm căn cứ để khắc phục Đồng thời tác giả nêu ra những nội dung nghiên cứu củaluận văn để giúp người đọc có cái nhìn tổng quan về những nội dung chính sẽ đượcphân tích và thực hiện trong luận văn bao gồm:

- Kế thừa các kết quả nghiên cứu trong các công trình tại các doanh nghiệp, đúc rútkinh nghiệm hệ thống lý luận cơ bản nhất có liên quan đến đào tạo và phát triển nguồnnhân lực, bổ sung lý thuyết cho việc nghiên cứu các nội dung khác trong luận văn

- Vận dụng kết quả lý thuyết đã đúc rút để nghiên cứu, đánh giá, phân tích,tổng hợp về công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Viễn thông Viettel trên cơ

sở các số liệu của công ty trong 5 năm 2009 – 2013 Từ đó chỉ ra các mặt đã đạtđược, những tồn tại, hạn chế làm cơ sở thực tiễn cho việc đề xuất các giải pháptrong các phần sau

- Từ kết quả tổng hợp, phân tích, đánh giá thực tế về đào tạo nguồn nhân lựccủa Công ty trong 5 năm qua, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện côngtác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty

- Trong chương 2 tác giả giới thiệu cơ sở lý thuyết để nghiên cứu đề tài Để

có cơ sở nghiên cứu về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thôngViettel, trước hết phải làm rõ khái niệm về nguồn nhân lực, trong phần này Tác giả

đã đưa ra một số quan điểm về nguồn nhân lực, trên cơ sở đó lựa chọn khái niệm

mang tính thực tiễn nhất để ứng dụng vào nghiên cứu đề tài Theo đó, quan điểmNguồn nhân lực là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công nhân viên lao động trong tổchức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự

bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổchức Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêuchung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên

- Tiếp theo tác giả làm rõ khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực Được hiểu làcác hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơnchức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao độngnắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình

độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

- Quy trình đào tạo nguồn nhân lực bao gồm xác định nhu cầu đào tạo, mụctiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọncác phương pháp đào tạo, dự tính chi phí đào tạo, lựa chọn giáo viên và giảng viên,cuối cùng là đánh giâ chương trình và kết quả đào tạo Trong quy trình đào tạonguồn nhân lực tác giả làm rõ hơn các bước cần thực hiện đối với một khóa đào tạo,

để đảm bảo hoạt động đào tạo được đầy đủ và hiệu quả hơn

Sử dụng nhân lực sau đào tạo là một yếu tố đặc biệt quan trọng, tác giả cungcấp lý thiết về cách thức sử dụng nguồn nhân lực để tránh lãnh phi nguồn nhân lựcđồng thời phát huy tối đa năng lực của người lao động

Từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lựcbao gồm các nhân tố bên trong doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp

Các nhân tố bên trong doanh nghiệp:

- Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp

- Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

- Lực lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp

- Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp:

- Môi trường pháp lý.

- Môi trường kinh tế chính trị

- Sự tiến bộ khoa học công nghệ

- Thị trường của doanh nghiệp

Từ cơ sở lý thuyết, tác giả tiến hành điều tra khảo sát kết hợp với các số liệuthu thập từ các phòng ban có liên quan để tiến hành phân tích thực trạng đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực tại Công ty

Công ty Viễn thông Viettel trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội, trên cơ

sở sát nhập các Công ty Internet Viettel, Công ty Điện thoại cố định và Công tyĐiện thoại di động Tiền thân của Công ty Viễn thông Viettel là Trung tâm Điệnthoại đường dài , Trung tâm Internet và Trung tâm Điện thoại di động được thànhlập theo quyết định số 2097/2009/QD-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày14/12/2009, là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vồn của Nhà nước với vốnđiều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổchức riêng

Quan điểm tổ chức: Tổ chức, điều hành bộ máy theo mô hình hạt nhân, điều

hành trực tuyến trên nền tảng công nghệ thông tin, trách nhiệm trực tiếp Ngườiđứng đầu giữ vai trò hạt nhân, chịu trách nhiệm toàn diện về mọi hoạt động sản xuấtkinh doanh của tổ chức

Tổ chức bộ máy Công ty gồm:

Ban Giám đốc công ty: gồm 5 đồng chí bao gồm: Giám đốc công ty, Phó giám

đốc Chiến lược kinh doanh, Phó giám đốc Nội chính, Phó giám đốc Tài chính vàPhó giám đốc

Khối chức năng Công ty: gồm 5 Phòng: Phòng Tổ chức chính trị; Phòng kế

hoạch hành chính; Phòng tài chính; Phòng Đầu tư & xây dựng; Phòng quản lý tài sản

Khối Chiến lược Kinh doanh: gồm 2 phòng và 4 ban: Phòng Chiến lược Sản

phẩm; Phòng phát triển sản phẩm dịch vụ mới; Ban Kênh phân phối, Ban

Truyền thông giới thiệu sản phẩm; Ban Roaming quốc tế và Kinh doanh quốc

tế, Ban Nghiệp vụ

Khối Điều hành Chi nhánh Tỉnh: bao gồm 9 Vùng và Phòng Điều hành

Khối trực tiếp sản xuất: gồm Trung tâm chăm sóc khách hàng; Trung tâm

công nghệ thông tin; Trung tâm Phát triển Nội dung; Trung tâm Kinh doanh dịch vụGTGT(VAS); Trung tâm Khách hàng Doanh nghiệp; Trung tâm Bảo hành thiết bịđầu cuối; Trung tâm thanh khoản

Đặc điểm nguồn nhân lực: Số lượng lao động vô cùng lớn 14,324 người, trong

đó lực lượng lao động tương đối trẻ, số lượng lao động nam cao gấp 2 lần số lượnglao động nữ điều này cũng phù hợp với đặc điểm hoạt động của ngành viễn thông.Lực lượng lao động cũng thường xuyên được điều động, luân chuyển đến các đơn vịmới đáp ứng nhu cầu đào tạo cũng như nhu cầu về hoạt động SXKD

Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo:

Công tác xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của công ty tương đối tốt

và có hệ thống dựa trên cơ sở thực tế từ các phòng ban, kế hoạch sản xuất kinhdoanh chung của cả công ty để cân đối cho phù hợp Công tác xác định nhu cầu đàotạo cũng có sự trao đổi, phối hợp chặt chẽ với các đơn vị trong công ty Tuy nhiên,công tác xác định nhu cầu đào tạo hiện còn một số bất cập như sau:

Sự thiếu khách quan đánh giá của các trưởng phòng, một số vẫn chưa nhậnthức được hết ý nghĩa của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực còn chạy theotiến độ, làm cho xong Việc thay đổi mô hình tổ chức thường xuyên gây khó khăntrong việc xác định nhu cầu đào tạo, việc xác định các kiến thức thiếu, yếu nhiềukhi còn mang tính chất cảm tính chưa coi trọng

Xác định nhu cầu đào tạo vẫn đang rập khuôn, chưa thực sự được xây dựngdựa trên nhu cầu của cán bộ công nhân viên và đánh giá kết quả thực hiện côngviệc Hiện nay, Cơ quan đã có đánh giá năng lực của người lao động nhưng việcđánh giá này chỉ mang tính hình thức, không chặt chẽ, mang cảm tính vì vậy khi so

sánh với yêu cầu công việc đặt ra cần phải có những kiến thức, kỹ năng gì thì kếtquả sẽ không chính xác

Nhu cầu đào tạo được xây dựng hàng năm nhưng công tác đánh giá sau đàotạo để xác định xem đào tạo có đáp ứng được yêu cầu công việc không, nếu có thìđáp ứng đến đâu, Công ty vẫn chưa thực hiện được

Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo:

Việc xác định mục tiêu đào tạo của công ty được căn cứ trên tính chất củacác khóa đào tạo, sau khóa đào tạo học viên cần phải đạt được các kiến thức, kỹnăng gì, ở mức độ nào

Việc phổ biến mục tiêu đào tạo cho cán bộ công nhân viên tại công ty còn nhiềuhạn chế, khi người học không biết đến mục tiêu thì sẽ ảnh hưởng đến kết quả đào tạochung Ngoài ra công ty cần xem xét lại các chương trình, nội dung đào tạo để đảm bảobao phủ được toàn bộ mục tiêu của khóa học

Lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên:

Việc lựa chọn đối tượng đào tạo vẫn xa rời với kết quả thực hiện công việccủa cán bộ công nhân viên và công tác đánh giá hiệu quả công việc của học viên sauđào tạo không có

Thực tế đội ngũ giảng viên tại Viettel chủ yếu tập trung ở các bộ phậnchuyên môn và là giảng viên không chuyên trách, giảng viên chuyên trách chỉ tậptrung tại một đơn vị nhỏ là Trung tâm Chăm sóc Khách hàng đào tạo cho 1 đốitượng là Điện thoại viên giải đáp tại tổng đài Chất lượng giảng viên chỉ được kiểmsoát đối với giảng viên chuyên trách, đối với giảng viên không chuyên trách chủyếu họ có kiến thức chuyên sâu nhưng lại không có các kỹ năng, kinh nghiệm đàotạo, kỹ năng thuyết trình vì thế sẽ rất khó lôi cuốn được người học dõi theo bài học,ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo

Xây dựng chương trình, hình thức, phương pháp đào tạo:

Nhìn chung công tác xây dựng chương trình đào tạo tại Công ty tương đối rõràng, chi tiết và thông qua Ban giám đốc phế duyệt trước khi triển khai chính thứcđiều đó đảm bảo tính hiệu lực hiệu quả thực thi các chương trình đào tạo như về tiến

độ, chất lượng đào tao…tuy nhiên cũng còn có một số chương trình đào tạo lậpcòn thiếu về mặt nội dung, chưa chính xác về hình thức đào tạo nguyên nhân do các

kế hoạch đào tạo phát sinh, cần triển khai gấp nên thường xảy ra sai sót

Công ty cũng có nhiều hình thức đào tạo khác nhau, cụ thể: Đào tạo trongcông việc, đào tạo ngoài công việc

Chi phí đào tạo:

Chi phí đào tạo là một trong những yếu tố quyết định rất lớn đến việc lựachọn các hình thức đào tạo, ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo Việc dự tính chi phíđào tạo ở Công ty Viễn thông Viettel được nhóm chuyên trách đào tạo của phòng

Tổ chức Chính trị lập và trình Giám đốc phê duyệt, sau đó kinh phí sẽ được phòngTài chính quyết toán Nguồn kinh phí cho đào tạo tại Công ty Viễn thông Viettelđược quy định rõ trong quy chế đào tạo của Công ty, chi phí đào tạo được trích 2%trong tổng quỹ lương hàng năm của Công ty Năm 2013 tổng kinh phí dành cho đàotạo khoảng 16 tỷ đồng, chi phí bình quân tính cho một người lao động/năm khoảng

2 triệu đồng Chi phí đào tạo năm 2014 được thể hiện trong phụ lục 01, chi phí đàotạo được sử dụng cho các khoản sau:

- Học phí: đối với các khóa đào tạo thuê ngoài nếu có

- Chi phí giảng viên nội bộ, biên soạn tài liệu, giáo trình giảng dạy, ngânhàng câu hỏi, đề thi, đáp án, coi thi, chấm thi…

- Chi phí hội thảo, tham quan, thực tế đơn vị

- Chi phí nghiên cứu, trang thiết bị thực tập thực hành

- Chi phí cho người học trong suất thời gian học: lương, phụ cấp

- Chi phí tổ chức tổ chức đào tạo, bao gồm: chi phí thuê hội trường, phònghọc, thiết bị phục vụ học tập, chi phí hành chính điện nước, chi phí đi lại ăn ở chohọc viên…

Thực trạng kết quả đào tạo nguồn nhân lực:

Kết quả đào tạo của công ty trong những năm trở lại đây khả quan hơn vềchất lượng và số lượng được đào tạo Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu đào tạo sovới thực tế đào tạo còn nhiều bất cập và chưa chính xác Số lượng người được đàotạo thực tế lớn hơn rất nhiều so với nhu cầu xác định Nguyên nhân do công ty vẫnchưa phân tích kỹ được tất cả các tình huống biến động nhân lực xảy ra, sự thay đổitrong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự phối hợp với các cơ quan đơn vịkhác trong tập đoàn về việc điều chuyển nhân sự

Sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo:

Việc bố trí, sử dụng nhân lực tại công ty đã có nhiều dấu hiệu tích cực, tuynhiên nhiều ngành nghề vẫn sử dụng không đúng nhân sự sau đào tạo như ngànhkinh doanh, kỹ thuật, truyền thông…điều này có tác động không nhỏ đến hiệu quảhoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời còn làm lãng phí chí phí đào tạo, ảnhhưởng đến tinh thần làm việc của người lao động

Định hướng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel giai đoạn 2014-2020:

Chú trọng, quan tâm hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đề ra các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty trong ngắnhạn (hàng năm) và dài hạn (5-10 năm) , xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡngnhững tài năng trẻ, những nhân viên có trình độ cao

Xây dựng nguồn nhân lực có thái độ đúng đắn và năng lực phù hợp để vậnhành hệ thống quản trị luôn được nâng tầm theo thời gian

Xây dựng đội ngũ nhân lực xuất sắc với tinh thần tận tâm cống hiến, có ýthức tự đào tạo, có khả năng tác nghiệp cùng các cộng sự để tạo ra giá trị cốt lõi đặctrưng của Công ty viễn thông Viettel

Thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương trìnhhuấn luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý, nhằm tạo môi trường tốt nhất đểnguồn nhân lực phát triển đồng hành cùng quá trình phát triển của công ty

Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thờituyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia nước ngoài cókhả năng huấn luyện, đào tạo.

Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty

Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

Hoàn thiện các bước trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực: Xác định mụctiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, Hoàn thiện phương pháp, hình thức đào tạo; Quản

lý và sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo

Hoàn thiện công tác quản lý sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo

Hoàn thiện công tác khuyến khích lợi ích vật chất, tinh thần cho người laođộng để duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao

Một số giải pháp khác:

Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc

Tiếp tục đầu tư cho cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo đảm bảo linhhoạt trong việc đào tạo nhân lực mới

Kết hợp đào tạo giữa công ty và nhà trường và nghiên cứu khoa học ứngdụng sản xuất kinh doanh

Xuyên suốt quá trình hoàn thành luận văn, thông qua việc áp dụng cơ sở lýthuyết vào thực trạng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel,tác giả đã phát hiện được những mặt tích cực và những hạn chế còn tồn tại trong hoạtđộng đào tạo nguồn nhân lực Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằmhoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel

Tuy nhiên, do thời gian có hạn nên không tránh khỏi những thiếu sót, mongđược sự đóng góp của quý thầy cô và các bạn

HOÀNG XUÂN HIẾU

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG

VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS VÕ NHẤT TRÍ

HÀ NỘI, NĂM 2014

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Một trong những nhân tố quan trọng quyết định sự phát triển của nền kinh tếnói chung và ngành viễn thông nói riêng là con người Trong các yếu tố tác độngđến hoạt động của ngành viễn thông như: vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, con người vàmôi trường… thì con người là yếu tố quan trọng, quyết định nhất đến sự tồn vong

và phát triển của ngành

Trong xu thế toàn cầu hoá và hội nhập, nguồn nhân lực của ngành viễn thôngcần có sự thay đổi cơ bản về chất, không ngừng nâng cao năng lực, kỹ năng để đápứng được yêu cầu nhiệm vụ mới Khi và chỉ khi có sự chuyển biến cơ bản cả vềlượng và chất của đội ngũ nhân lực thì ngành viễn thông mới có thể tồn tại và pháttriển ổn định và bền vững

Công ty Viễn thông Viettel với mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễnthông hàng đầu Việt Nam đã luôn coi trọng tính tiên phong và sự sáng tạo là nhữngkim chỉ nam cho mọi hành động Đó không chỉ là sự tiên phong về mặt công nghệ

mà còn là sự sáng tạo trong triết lý kinh doanh, luôn thấu hiểu và thoả mãn nhu cầucủa khách hàng

Với quan điểm “lấy con người làm yếu tố chủ đạo để phát triển” thì đào tạonguồn nhân lực luôn là nhiệm vụ hàng đầu vì nó sẽ góp phần quan trọng trong quátrình thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả, nâng cao chất lượng sảnphẩm và khẳng định chỗ đứng của công ty trên thị trường viễn thông Việt Nam vàthế giới

Trong quá trình hội nhập và mở rộng thị trường, Công ty Viễn thông Viettel

đã, đang và sẽ tiến hành sắp xếp, bố trí lại nguồn nhân lực cho phù hợp, xây dựngcác kế hoạch đào tạo mới và đào tạo lại cả lao động trực tiếp và lao động quản lý(gián tiếp) để nâng cao trình độ, đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh

Tuy nhiên, công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty còn nhiều bất cập so với sựthay đổi nhanh chóng của xã hội, chưa có sự đầu tư thoả đáng cho công tác đào tạo.

Xuất phát từ thực tiễn trên, với mong muốn nâng cao hiệu quả trong hoạt

động đào tạo nguồn nhân lực tại công ty, tác giả lựa chọn vấn đề: “Hoàn thiện

công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel” làm đề tài

nghiên cứu và viết luận văn cao học nhằm góp phần thực hiện chiến lược phát triển

nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chủ yếu của luận văn là đề xuất một số giải pháp nhằmhoàn thiện các bước trong quy trình đào tạo góp phần nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của công ty tạo điều kiện để doanh nghiệp phát triển, tăng khả năng cạnhtranh trong quá trình hội nhập và mở rộng thị trường kinh doanh

1.2.2 Nhiệm vụ

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về đào tạo nguồn nhân lực

- Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thôngViettel để tìm ra các tồn tại, bất cập

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công tyViễn thông Viettel

1.3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel

- Phạm vi nghiên cứu:

 Về không gian: Công ty Viễn thông Viettel

 Về thời gian: từ năm 2009 đến năm 2013

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Cách thức tiếp cận

Luận văn sẽ vận dụng khung kiến thức để phân tích thực trạng của công tácđào tạo hiện tại tại Viettel, trên cơ sở kết hợp với tiến hành điều tra thực tế bằngcách phỏng vấn cá nhân và phát phiếu điều tra dưới dạng bảng hỏi để thông qua sựđánh giá của người lao động tìm ra những điểm chưa hợp lý của công tác đào tạohiện tại Từ đó tìm ra nguyên nhân của những hạn chế và sự cản trở của nó trongviệc nâng cao chất lượng đào tạo Kết hợp với chiến lược và mục tiêu phát triển củaViettel để đưa ra giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo.

1.4.2 Quy trình thực hiện: gồm 6 bước:

Xác định vấn đề hình thành mục tiêu

nghiên cứu

Xây dựng khung lý thuyết và kế hoạch

thu thập thông tin

Thu thập thông tin

Phân tích thông tin

Trình bày kết quả

Ra quyết định quản lý

1.4.3 Thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu thứ cấp lấy từ các nguồn dữ liệu:

- Từ tài liệu bên ngoài: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực như: cáckhái niệm liên quan đến đào tạo; sự cần thiết của công tác đào tạo nguồn nhân lực;các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình đào tạo; nội dung đào tạo… được thu thập từcác giáo trình, sách, tạp chí, tài liệu học tập liên quan khác

- Từ tài liệu nội bộ của Viettel:

+ Thông tin về lịch sử hình thành phát triển của Viettel, chức năng nhiệm vụ,

cơ cấu tổ chức, tình hình lao động hiện tại, quan điểm chiến lược, mục tiêu hoạtđộng

+ Thông tin về các chỉ tiêu kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bìnhquân hang năm, đánh giá các thuận lợi, khó khăn hiện tại…

+ Báo cáo tổng kết các năm của Viettel về công tác đào tạo nguồn nhân lực

từ năm 2009 – 2013; Định hướng và chương trình nâng cao chất lượng và hiệu quảhoạt động của đội ngũ cán bộ công nhân viên, kế hoạch thực hiện chương trình nângcao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên giai đoạn 2014 - 2018

+ Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettelnhư: nhu cầu đào tạo; mục tiêu, đối tượng đào tạo; chương trình đào tạo; phươngpháp, chi phí đào tạo ; giảng viên… được thu thập từ Phòng Tổ chức Chính trịCông ty Viễn thông Viettel

Thu thập dữ liệu sơ cấp:

+ Nội dung nghiên cứu: Sự đánh giá của cán bộ nhân viên đối với công tácđào tạo hiện nay của Viettel Sự kỳ vọng của cán bộ nhân viên về một chính sáchđào tạo mới

+ Đối tượng khảo sát: Đội ngũ cán bộ nhân viên làm tại Viettel và 63 Chinhánh Viettel tỉnh/tp

+ Địa bàn nghiên cứu: Tất cả các tỉnh thành trong nước mà Viettel đang hoạt động

+ Công cụ thực hiện: Các phiếu điều tra bảng hỏi sẽ được phát cho các nhânviên đang làm việc tại Viettel trả lời Để đảm bảo kết quả thu được mang tính kháchquan, phổ biến và tổng hợp, mẫu điều tra sẽ được phân bổ ở tất cả các khu vực baogồm khối Cơ quan Công ty và 63 Chi nhánh Viettel tỉnh/tp cho tất cả đối tượng mớivào làm việc và đã làm việc lâu năm.

Biểu 1.1: Phân bổ mẫu điều tra

Tên công cụ Nội dung

Khối cơ quan Công ty

63 Chi nhánh Viettel Tỉnh/tp

Tổng

Phiếu điều tra

Nhân viên đang làm việctại Khối Cơ quan Công

Nhân viên làm việc tại

63 Chi nhánh Viettel tỉnh/tp

Tổng số bản hỏi điều tra 50 200 250

a) Phương pháp xử lý số liệu và phương pháp nghiên cứu

- Các số liệu định lượng sẽ được thu thập từ các phiếu điều tra Sau khi đượckiểm tra và làm sạch, các dữ liệu sẽ được chuyển sang phần mềm Excel để phântích Kết quả thu được sẽ phục vụ cho việc nghiên cứu về thực trạng đào tạo nguồnnhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel

- Phương pháp phân tích, thống kê

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp biện chứng, quy nạp

1.5 Kết quả đạt được của luận văn

- Trên cơ sở phân tích, đánh giá một cách có luận cứ khoa học về thực trạngcông tác đào tạo tại Viettel, luận văn đưa ra được một số giải pháp nhằm hoàn thiện

hơn nữa công tác đào tạo tại Viettel, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuấtkinh doanh.

- Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là một trong những tài liệu tham khảohữu ích giúp cho Ban lãnh đạo, quản lý, điều hành Công ty để có thể đưa ra đượcnhững quyết định chính xác và hiệu quả hơn về công tác đào tạo nguồn nhân lựccho công ty

1.6 Kết cấu luận văn

Kết cấu luận văn bao gồm 4 chương sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu.

Chương 2: Một số vấn đề lý luận chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực Chương 3: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân

lực tại Công ty Viễn thông Viettel

1.7 Tổng quan nghiên cứu

Đào tạo nguồn nhân lực đang là một vấn đề luôn được các nhà quản trị cấpcao của các doanh nghiệp quan tâm Đào tạo thế nào cho hiệu quả? Lựa chọn hìnhthức đào tạo nào là vấn đề mà nhiều doanh nghiệp hiện đang bức xúc đặt ra trongquá trình triển khai thực hiện đào tạo nhân lực Trong các đề tài nghiên cứu liênquan đến đào tạo nguồn nhân lực, nổi bật có một số công trình nghiên cứu sau:

- Luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần Licogi 13”, của tác giả Đinh Quang Thọ (2008) Đề tài đánh giá thực trạnghoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong đó đi sâu vào nghiên cứu một cách chuyênbiệt về đào tạo nguồn nhân lực trong lĩnh vực xây dựng về những bất cập, hạn chếcủa hoạt động đào tạo từ thực tiễn tại tại Công ty cổ phần Licogi 13, từ đó đưa ramột số biện pháp cụ thể nhằm đổi mới, nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo nguồnnhân lực tại Công ty cổ phần Licogi 13

- Luận văn thạc sỹ: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty nhànước thời kỳ hội nhập”, của tác giả Ngô Minh Hằng (2008), giới thiệu về tầm quantrọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực, chiến lược đào tạo và phát triển nguồnnhân lực, mối quan hệ giữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Đặng Ngọc Bình với luận văn đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Hải quan tỉnh

Bình Định đã phân tích những yêu cầu mới của công tác quản lí hải quan trong bối

cảnh thế giới và tình hình trong nước hiện nay; hướng giải quyết những yêu cầu mới

mà tác giả đề xuất là các chính sách đào tạo nguồn nhân lực và tạo điều kiện thuậnlợi để công chức hải quan phát triển năng lực Đối tượng nghiên cứu của luận vănnày là công tác đào tạo nguồn nhân lực hải quan của các bộ phận phòng ban, chi cụctrực thuộc cục hải quan Bình Định Tác giả đã phân tích vai trò, mục đích , nguyêntắc và ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các đơn vị sự nghiệp, tiếpđến tác giả đánh giá hiện trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại tại Cục Hải quantỉnh Bình Định và từ đó đề xuất các định hướng, giải pháp hoàn thiện công tác đàotạo nguồn nhân lực Đề tài đã tập trung nghiên cứu những nội dung chủ yếu, có tínhkhả thi và hiệu quả trong công tác đào tạo nguồn nhân lực hải quan của các phòngban và chi cục trực thuộc Cục hải quan tỉnh Bình Định

- Luận án Tiến sỹ: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các trường đại

học khối kinh tế Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế” củatác giả Phan Thuỷ Chi (2008) Các vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhânlực được hệ thống trong luận án là nguồn tham khảo cho tác giả

- Trần Văn Thanh trong luận văn đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức hànhchính cấp phường (xã) Thành phố Quy Nhơn đã đánh giá được tầm quan trọng củanguồn nhân lực nói chung, cán bộ công chức nói riêng trong sự phát triển kinh tế - xãhội của mỗi địa phương, mỗi tỉnh, mỗi quốc gia và vai trò của công tác đào tạo cán

bộ, công chức trong công cuộc xây dựng đất nước theo hướng công nghiệp hóa – hiệnđại hóa hiện nay Đối tượng mà tác giả này lựa chọn để nghiên cứu là công chức hànhchính cấp phường (xã) – những người giữ một chức danh chuyên môn nghiệp vụ,không bao gồm những người được bổ nhiệm, bầu giữ chức vụ theo nhiệm kỳ Bài

luận văn này đã khái quát yêu cầu, vai trò của công chức hành chính cũng như vai trò,

ý nghĩa của công tác đào tạo công chức Nội dung của công tác đào tạo nguồn nhânlực nói chung, công chức hành chính nói riêng được tác giả này phân tích rất cụ thể từxác định mục tiêu đào tạo, xác định kiến thức cần đào tạo, xây dựng kế hoạch , tiếp

đó tác giả này đã phân tích, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạonguồn nhân lực và vận dụng cơ sở lí luận này để nghiên cứu thực trạng, tìm ranguyên nhân của công tác đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức hành chính cấp phường(xã) Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ cán bộ, công chứchành chính cấp phường (xã) đã được tác giả này đề xuất một cách khoa học

- Luận án Tiến sỹ “Đảm bảo chất lượng đào tạo của trung tâm dạy nghề

công lập vùng Đông Nam Bộ” chuyên ngành: Quản lý giáo dục của tác giả: Ngô

Phan Anh Tuấn (2012) Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam đã hệ thống được cơ sở

lí luận về đảm bảo chất lượng đào tạo ở các trung tâm dạy nghề công lập Đưa rađược những đánh giá khách quan về thực trạng, chỉ rõ những ưu điểm, hạn chế và

đề xuất được các giải pháp đảm bảo chất lượng đào tạo, nhằm duy trì và từng bướcnâng cao chất lượng đào tạo ở trung tâm dạy nghề công lập vùng Đông Nam bộ.Luận án đã tiếp cận quan điểm đảm bảo chất lượng đào tạo ở các trung tâm dạynghề công lập theo quá trình: Đầu vào – Quá trình đào tạo - Đầu ra, phù hợp với đặcthù đào tạo nhân lực trong nền kinh tế thị trường Phân tích được các cấp độ quản líchất lượng, từ đó lựa chọn cấp độ quản lí chất lượng và thiết lập được hệ thống đảmbảo chất lượng đào tạo phù hợp với đặc thù và điều kiện của trung tâm dạy nghềcông lập; Lựa chọn được các tiêu chuẩn, tiêu chí để đo kết quả cho việc thực hiện

và có thể kiểm định được khi cần thiết Nếu được áp dụng vào thực tiễn sẽ hiện thựchóa việc công khai và minh bạch trong quản lí chất lượng đào tạo ở các trung tâmdạy nghề công lập hiện nay

Tóm lại, xét một cách tổng thể, đã có nhiều nghiên cứu khẳng định ý nghĩa vàtầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực, một yếu tố đầu vào quan trọngđẩy mạnh tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên, những nghiên cứu

đó mới chỉ tiếp cận ở góc độ đánh giá bên ngoài, chưa thực sự nghiên cứu chuyên sâu

về vấn đề quan trọng trong công tác đào tạo như việc xác định nhu cầu đào tạo, việcphân bổ nguồn kinh phí sao cho hiệu quả, xây dựng hệ thống quy trình đào tạo ngắngọn, chất lượng…đặc biệt, chưa có một đề tài nào nghiên cứu về hoạt động đào tạotại Công ty Viễn thông Viettel Nhận thức rõ điều đó, luận văn kế thừa những thành

tựu nghiên cứu đã đạt được, đồng thời luận giải chuyên sâu về vấn đề “Hoàn thiện

công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Viễn thông Viettel”.

Là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.

Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc Nó bao gồm cả sức khỏe (chiềucao, cân nặng, độ lớn, sức bền của lực…), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinhnghiệm), tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng đam mê…

2.1.2 Nguồn nhân lực

Là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức đóđặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợnhững khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức Sứcmạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổchức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên

2.1.3 Đào tạo nguồn nhân lực

Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thựchiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tậplàm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt độnghọc tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao

động có hiệu quả hơn “ Nguồn giáo trình quản trị nhân lực: ĐH – KTQD”

2.2 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào,cho loại lao động nào và bao nhiêu người Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trênphân tích nhu cầu lao động, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc

thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của ngườilao động Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể được chia làm 2 loại sau:

2.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo về số lượng

- So sánh kiến thức và kỹ năng thực tế với yêu cầu kiến thức, kỹ năng, trình

độ nêu trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việchoặc tiêu chuẩn chức danh Đưa những người thiếu các kiến thức và kỹ năng cầnthiết vào danh sách những người cần đào tạo bổ sung

- Xác định số lượng người cần tuyển thêm ở các bộ phận và các chức danhcông việc cần tuyển thêm Danh mục các chức danh cần tuyển thêm được lấy từ kếhoạch số lượng nhân lực của tổ chức Những người cần tuyển thêm này sẽ nằmtrong danh sách cán bộ nhân viên cần đào tạo theo hình thức đào tạo khi mới bắtđầu nhận việc

- Dựa trên mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức, xác định trong năm

kế hoạch phải đào tạo thêm những kiến thức và kỹ năng gì để đạt được mục tiêu vàchiến lược phát triển đó Đồng thời, lựa chọn những cá nhân cần thiết để tiến hànhđào tạo trong năm kế hoạch

2.2.1.2 Xác định các kiến thức, kỹ năng cần đào tạo

- Đối với việc đào tạo nhân viên mới: Xem xét xây dựng chương trình đào

tạo chung cho nhân viên mới dựa trên những yêu cầu tối thiểu về kiến thức dànhcho nhân viên mới Danh mục các kiến thức và kỹ năng chung cần đào tạo do phòngquản trị nhân lực chủ trì xây dựng, chủ yếu bao gồm các nội dung sau:

 Giới thiệu chung về tổ chức: Mô hình tổ chức, văn hóa tổ chức, chứcnăng nhiệm vụ của tổ chức và các bộ phận, quy trình công nghệ của tổ chức, điều lệ

tổ chức, các khách hàng mục tiêu, thị trường tiêu thụ sản phẩm…

 Giới thiệu các quy định, nội quy, quy chế hoạt động của tổ chức

 Ngoài ra, căn cứ vào đề nghị của các bộ phận có tuyển dụng lao độngtrong năm kế hoạch, tổ chức sẽ xác định các kiến thức và kỹ năng cần đào tạo thêmcho từng chức danh công việc tuyển dụng.

- Đối với đào tạo trong khi làm việc: từ việc quan sát, đánh giá các kiến thức

và kỹ năng trên thực tế của những lao động trong danh sách cần đào tạo, so sánh vớitiêu chuẩn chức danh mà người lao động đang đảm nhận, xác định rõ:

 Người lao động trong danh sách đào tạo thiếu những kiến thức và kỹnăng gì? Hoặc bổ sung những kiến thức và kỹ năng gì để người lao động đáp ứngyêu cầu công việc?

 Những kiến thức và kỹ năng gì tuy ngýời lao động đã có nhưng ở trình độthấp, cần phải đào tạo thêm để người lao động có thể thực hiện công việc với hiệuquả cao hơn?

 Liệt kê một danh sách các kiến thức và kỹ năng cần đào tạo cho từngngười lao động trong danh sách cần đào tạo

- Đối với đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển:

 Với việc đào tạo hướng tới các mục tiêu phát triển trong tương lai của tổchức, tổ chức cần nghiên cứu xác định:

 Để đạt được mục tiêu phát triển của tổ chức trong từng giai đoạn, ngườilao động cần phải được đào tạo thêm những kiến thức và kỹ năng gì? Người laođộng làm việc ở bộ phận nào cần được đào tạo những kiến thức và kỹ năng đó?

 Những kiến thức và kỹ năng nào cần được đào tạo ngay? Những kiếnthức và kỹ năng nào có thể đào tạo sau?

 Người lao động ở vị trắ nào cần được đào tạo trước? Người lao động làmviệc ở vị trắ nào có thể đào tạo sau?

 Giai đoạn nào cần đào tạo kiến thức và kỹ năng đó? Thời điểm nào là thờiđiểm cuối cùng phải đào tạo?

Với việc đào tạo cho người lao động được dự kiến bổ nhiệm hoặc thăng tiếntrong công việc, tổ chức cần đào tạo cho người lao động để họ đáp ứng được các

yêu cầu và tiêu chuẩn của chức danh công việc sẽ dự kiến bổ nhiệm hoặc phâncông, khi đó cần:

 So sánh kiến thức, kỹ năng và các yêu cầu đối với chức danh công việc

dự kiến trong tương lai với các kiến thức, kỹ năng, yêu cầu đối với chức danh côngviệc hiện tại Từ đó xác định những kiến thức và kỹ năng cần đào tạo bổ sung đểngười lao động đáp ứng được các yêu cầu đối với chức danh công việc dự kiến sẽphân công (hoặc bổ nhiệm) trong tương lai

 Xác định kiến thức nào, kỹ năng nào cần đào tạo trước; kiến thức nào và

kỹ năng nào có thể đào tạo sau

2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo, bao gồm những

kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau khi đào tạo, sốlượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo

2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhucầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người laođộng và khả năng nghề nghiệp của từng người

2.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn các phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, chothấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ

sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Các phương pháp đào tạo:

2.2.4.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làmviệc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho côngviệc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn củanhững người lao động lành nghề hơn Nhóm này gồm các phương pháp sau:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: để dạy các kỹ năng thực hiện công

việc cho hầu hết công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trìnhđào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của côngviệc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử chotới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

 Can thiệp vào sự tiến hành công việc

 Có thể làm hư hỏng các trang thiết bị

- Đào tạo theo kiểu học nghề: là phương pháp đào tạo mà chương trình đào

tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làmviệc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề, học viên được thực hiện các côngviệc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề

Ưu điểm:

 Không can thiệp, ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc thực tế

 Việc học được dễ dàng hơn

 Học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng

Nhược điểm:

 Mất nhiều thời gian

 Đắt

 Có thể không liên quan trực tiếp tới công việc

- Kèm cặp và chỉ bảo: giúp cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể

học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho

tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn Có 3 cách đểkèm cặp là:

 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

 Kèm cặp bởi một cố vấn

 Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Ưu điểm:

 Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng

 Có điều kiện làm thử các công việc thật

Nhược điểm:

 Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ

 Học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp, cách thức làm việckhông tiên tiến

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyển người

quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh

nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và

kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện đượcnhững công việc cao hơn trong tương lai Có thể luân chuyển và thuyên chuyểncông việc theo ba cách:

 Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phậnkhác trong tổ chức nhưng vẫn giữ chức năng và quyền hạn như cũ

 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vựcchuyên môn của họ

 Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộmột nghề chuyên môn

Nhược điểm:

 Không hiểu biết đầy đủ về một công việc

 Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí làm việc quá ngắn

2.2.4.2 Đào tạo ngoài công việc

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Là phương pháp tổ chức các lớp đào

tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp nàychương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được

giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì

được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướngdẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn

Ưu điểm: Học viên được trang bị hóa đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý

thuyết và thực hành

Nhược điểm:

 Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập

 Tốn kém

- Cử đi học ở các trường chính quy: Doanh nghiệp có thể cử người lao động đến

học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc trung ương tổchức Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cảkiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiềuthời gian và kinh phí đào tạo

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Các buổi giảng bài hay hội

nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể

được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi

thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnhđạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: các

chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việcthực hiện theo các hướng dẫn của máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đàotạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy

Ưu điểm:

 Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dậy

 Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống giống thực

tế mà chi phí lại thấp hơn nhiều

 Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt,nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân

 Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ học và trả bài là do học viên quyết định

Nhược điểm:

 Tốn kém, nó chỉ hiệu quả về chi phí khi sử dụng cho số lớn học viên

 Yêu cầu nhân viên đa năng vận hành

- Đào tạo theo phương thức từ xa: Là phương pháp đào tạo mà giữa người

dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà

thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian này có thể làsách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet…

Ưu điểm:

 Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vựckhác nhau

 Các thông tin cung cấp cập nhật và lớn về mặt số lượng

 Người học chủ động trong bố trí kế hoạch học tập

 Đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo

Nhược điểm:

 Chi phí cao

 Đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng lớn

 Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giảng viên

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc

hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch,

mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề Đây

là cách đào tạo hiện đại nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huốnggiống như trên thực tế

 Tốn nhiều công sức, tiền của và thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu

 Đòi hỏi người xây dựng lên tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phảigiỏi cả thực hành

- Mô hình hóa hành vi: Là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó

người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo

cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận

được khi vừa tời nơi làm việc, và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng vàđúng đắn Phương pháp này giúp người quản lý học tập cách ra quyết định nhanhchóng trong công việc hàng ngày

2.2.5. Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo Chi phíđào tạo thường bao gồm:

- Chi phí trực tiếp cho công tác đào tạo: như thù lao trả cho giáo viên giảng

dạy, chi phí thuê địa điểm đào tạo, tiền lương cho người được đào tạo, chi phí giáo

trình, chi phí đi lại, chỗ ở…ngoài ra còn có các chi phí khác phát sinh trong quá

trình đào tạo

- Chi phí gián tiếp: tức là các chi phí cơ hội, những tổn thất vô hình cho

doanh nghiệp do nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho việc đào tạo nên khôngdùng vào các hoạt động khác

2.2.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanhnghiệp hoặc thuê ngoài là giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…Để

có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanhnghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu nămtrong doanh nghiệp Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thứcmới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp Các giáo viên cần phảiđược tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung

2.2.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Việc đánh giá kết quả đào tạo được thực hiện trong quá trình đào tạo, bao gồm:

Đánh giá từ phía giảng viên:

Giảng viên có thể đánh giá kết quả đào tạo thông qua các tiêu chí đánh giá sau:

- Mức độ nắm vững kiến thức được truyền thụ của các học viên: Thông

thường giảng viên thường đánh giá theo tiêu chí điểm, theo đó giảng viên sẽ dựatrên mục tiêu và nội dung đào tạo để ra đề, đề kiểm tra nhằm đánh giá mức độ nắmvững các kiến thức và kỹ năng của học viên Khung điểm để đánh giá thường từ 0-

10, theo đó:

 Nếu học viên đạt 9-10 điểm: đạt loại xuất sắc

 Nếu học viên đạt từ 8 đến nhỏ hơn 9 điểm: đạt loại giỏi

 Nếu học viên đạt từ 7 đến nhỏ hơn 8 điểm: đạt loại khá

 Nếu học viên đạt từ 6 đến nhỏ hơn 7 tuổi: đạt loại trung bình khá

 Nếu học viên đạt tử 5 đến nhỏ hơn 6 tuổi: đạt loại trung bình

 Nếu điểm dưới 5: không đạt

Việc đánh giá theo cách chấm điểm này phụ thuộc vào chất lượng đề thi,kiểm tra và mức độ khó dễ của đề thi, kiểm tra Chất lượng đề phụ thuộc vào việc

đề thi, kiểm tra đó có bám sát mục tiêu đào tạo hay không và có tính phân loại caohay không Mặt khác, đề thi cũng cần đảm bảo tính vừa sức để có thể phân loại

- Mức độ chuyên cần của học viên, mức độ tập trung chú ý, mức độ hưng

phấn và mức độ hiểu bài của học viên trong quá trình học tập: Giảng viên có thể

đánh giá thông qua mức độ đi học đầy đủ, mức độ tuân thủ kỷ luật học tập (tình

trạng đi muộn về sớm, nói chuyện riêng…), mức độ tập trung chú ý nghe giảng…đểđánh giá bổ sung về chất lượng lớp học

- Đánh giá của giảng viên về chương trình đào tạo: Giảng viên có thể được yêu cầu đánh giá về chương trình đào tạo với tư cách là một chuyên gia Trong đánh

giá này của giảng viên cần đề cập đến:

 Nội dung đào tạo là cần thiết hoặc rất cần thiết

 Nội dung đào tạo nào không cần thiết dành cho lớp học

 Cần điều chỉnh, sửa đổi hoặc bổ sung các chương trình đào tạo như thế nào