Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trang thiết bị và Vật tư Y tế LH Mediapharm

Ngành sản xuất dược phẩm là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận biên cao của thế giới. Sự tăng trưởng của thị trường tiếp tục phản ánh nhu cầu thuốc không được đáp ứng đầy đủ, cũng như tác động không ngừng của sự gia tăng dân số sẽ làm nhu cầu về đảm bảo sức khỏe ngày càng cao. Theo dự báo của BMI (Anh), ngành dược Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng bình quân 25%/năm trong các năm tới và đạt giá trị gần 2 tỷ USD vào năm 2013. Thu nhập và đời sống của hơn 80 triệu dân số Việt Nam đang được cải thiện và nhu cầu sử dụng thuốc tăng nhanh khiến cầu về thuốc ngày càng lớn. Với gần 200 doanh nghiệp, ngành dược trong nước chỉ đáp ứng gần 50% nhu cầu nội địa. Trong năm 2013, Việt Nam hướng tới mục tiêu sản-xuất trong nước sẽ phục vụ được 60% nhu cầu của thị trường. Trong cuộc sống hiện nay, có sức khỏe-là sẽ có tất cả, chính vì vậy việc tìm những giải pháp đem lại sức khỏe là hết sức cần thiết. Với công ty công ty TNHH trang thiết bị và vật tư y tế LH (LH medi-pharm ) điều đó lại là một niềm vinh hạnh, để đem lại sức khỏe cộng đồng công ty luôn nỗ lực tìm kiếm các sản phẩm và dịch vụ y dược có hiệu quả cao nhằm-thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Muốn làm được điều đó, các cán bộ công nhân viên công ty đã không ngừng học hỏi và vươn lên, họ tập trung tìm kiếm các sản phẩm tốt, các dịch vụ tốt, các đối tác, các nhà sản xuất y dược hàng đầu, luôn tự rèn luyện các kỹ năng bản thân, nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp, trao đổi học hỏi các đồng nghiệp và lắng nghe ý kiến khách hàng. Nhờ nhận thức được tầm quan trọng về năng lực và trình độ của đội ngũ nhân viên trong việc vận hành và phát triển của công ty, nên em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trang thiết bị và Vật tư Y tế LH Mediapharm” để nghiên cứu.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TRANG THIẾT BỊ VÀ VẬT TƯ Y TẾ LH MEDIAPHARM 3

1.1 G IỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH T RANG THIẾT BỊ VÀ V ẬT TƯ Y TẾ LH MEDIAPHARM 3

1.2 Q UÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 5

1.3 C Ơ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY TNHH T RANG THIẾT BỊ VÀ VẬT TƯ Y TẾ LH MEDIAPHARM 6

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRANG THIẾT BỊ VÀ VẬT TƯ Y TẾ LH MEDIAPHARM 12

2.1 M ỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ - KỸ THUẬT ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TRANG THIẾT BỊ VA ̀ V Â ̣ T TƯ Y TÊ ́ LH M EDIAPHARM 12

2.1.1 Đặc điểm sản phẩm 12

2.1.2 Đặc điểm về thị trường và khách hàng 12

2.1.3 Đặc điểm tài chính 14

2.1.4 Đặc điểm về nhân sự 17

2.1.5 Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh 22

2.2 TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH T RANG THIÊ ́ T BI ̣ VA ̀ V Â ̣ T TƯ Y TÊ ́ LH M EDIAPHARM 23

2.2.1 Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác đào tạo 23

2.2.2 Tổ chức chương trình 25

2.2.3 Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo 26

2.2.4 Các đối tượng đào tạo trong những năm qua 29

2.2.5 Các phương pháp đào tạo được áp dụng 30

2.2.5.1 Đào tạo trong công việc 31

2.2.5.2 Đào tạo ngoài công việc 34

2.2.6 Tính toán kinh phí đào tạo 36

2.3 ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG VIỆC THÔNG QUA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO ĐIỀU

TRA KHẢO SÁT 37

2.3.1 Mục tiêu của cuộc điều tra 37

2.3.2 Mẫu và phiếu điều tra 37

2.3.3 Kết quả điều tra 38

2.4 ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 42

2.4.1 Những kết quả đạt được 42

2.4.2 Một số hạn chế của công tác đào tạo 46

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRANG THIẾT BỊ VÀ VẬT TƯ Y TẾ LH MEDIAPHARM 48

3.1 Đ ỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA C ÔNG TY .48

3.2 Q UAN ĐIỂM ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO 49

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY. 51

3.3.1 Cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo 51

3.3.2 Cần xây dựng kế hoạch đào tạo của Công ty trong từng năm, từng giai đoạn cụ thể 52

3.3.3 Quản lý tốt công tác đào tạo 53

3.3.4 Tính toán chi phí cho công tác đào tạo 54

3.3.5 Tăng cường đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo 55

KẾT LUẬN 56

TÀI LIỆU THAM KHẢO 57

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức quản lý của Công ty LH Mediapharm 6

Sơ đồ 1.2 Mô hình hoạt động liên kết giữa các phòng ban 7

Sơ đồ 2.1: Tiến trình đào tạo và các bộ phận chịu trách nhiệm 25

DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2011 – 2014 10

Bảng 2.1: Cơ cấu doanh thu của công ty tính theo khu vực thị trường 13

Bảng 2.2: Tỷ trọng doanh thu theo khu vực thị trường giai đoạn 2011 – 2014 13

Bảng 2.3: Cơ cấu tài sản công ty giai đoạn 2011 – 2014 14

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn vốn công ty giai đoạn 2011 – 2014 16

Bảng 2.5: Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2011 – 2015 18

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2011 – 2015 18

Bảng 2.7: Nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, chuyên môn qua các năm 27

Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo công nhân mới qua các năm 28

Bảng 2.9: Đối tượng đào tạo lao động qua các năm 29

Bảng 2.10: Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty 35

Bảng 2.11: Kế hoạch đào tạo và kinh phí đào tạo năm 2011-2014 36

Bảng 2.12: Chất lượng học tập của các học viên 44

Bảng 2.13: Sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu của công việc 44

Bảng 2.14 Khả năng làm việc sau khoá đào tạo, bồi dưỡng 45

Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2015 – 2016 49

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Tình hình tăng trưởng tổng tài sản của công ty giai đoạn 2011-2014 15

Biểu đồ 2.2: Mức độ tiến hành công tác đào tạoiến hành công tác đào tạo 38

Biểu đồ 2.3: Xác định nhu cầu đào tạo 38

Biểu đồ 2.4: Lựa chọn phương pháp đào tạo 39

Biểu đồ 2.5: Đánh giá chương trình đào tạo 40

Biểu đồ 2.6: đánh giá về kiến thức giáo viên 40

Biểu đồ 2.7: Mức độ lĩnh hội 41

Bểu đồ 2.8: Hiệu quả của chương trình 41

LỜI MỞ ĐẦU

Ngành sản xuất dược phẩm là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng

và lợi nhuận biên cao của thế giới Sự tăng trưởng của thị trường tiếp tục phản ánhnhu cầu thuốc không được đáp ứng đầy đủ, cũng như tác động không ngừng của sựgia tăng dân số sẽ làm nhu cầu về đảm bảo sức khỏe ngày càng cao Theo dự báocủa BMI (Anh), ngành dược Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng bình quân 25%/nămtrong các năm tới và đạt giá trị gần 2 tỷ USD vào năm 2013 Thu nhập và đời sốngcủa hơn 80 triệu dân số Việt Nam đang được cải thiện và nhu cầu sử dụng thuốctăng nhanh khiến cầu về thuốc ngày càng lớn Với gần 200 doanh nghiệp, ngànhdược trong nước chỉ đáp ứng gần 50% nhu cầu nội địa Trong năm 2013, Việt Namhướng tới mục tiêu sản-xuất trong nước sẽ phục vụ được 60% nhu cầu của thịtrường

Trong cuộc sống hiện nay, có sức khỏe-là sẽ có tất cả, chính vì vậy việc tìmnhững giải pháp đem lại sức khỏe là hết sức cần thiết Với công ty công ty TNHHtrang thiết bị và vật tư y tế LH (LH medi-pharm ) điều đó lại là một niềm vinh hạnh,

để đem lại sức khỏe cộng đồng công ty luôn nỗ lực tìm kiếm các sản phẩm và dịch

vụ y dược có hiệu quả cao nhằm-thỏa mãn nhu cầu khách hàng Muốn làm đượcđiều đó, các cán bộ công nhân viên công ty đã không ngừng học hỏi và vươn lên, họtập trung tìm kiếm các sản phẩm tốt, các dịch vụ tốt, các đối tác, các nhà sản xuất ydược hàng đầu, luôn tự rèn luyện các kỹ năng bản thân, nâng cao chất lượng dịch vụcung cấp, trao đổi học hỏi các đồng nghiệp và lắng nghe ý kiến khách hàng Nhờnhận thức được tầm quan trọng về năng lực và trình độ của đội ngũ nhân viên

trong việc vận hành và phát triển của công ty, nên em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trang thiết bị và Vật

tư Y tế LH Mediapharm” để nghiên cứu Trong quá trình thực tập nhờ sự tìm

hiểu và thu thập của bản thân và sự giúp đỡ tận tình của cán bộ công nhân viêntrong Công ty, đặc biệt là Giám đốc bác: Nguyễn Tùng Lâm cùng sự hỗ trợ củagiáo viên hướng dẫn TS Nguyễn Thị Hoài Dung, em đã hoàn thành chuyên đềthực tập gồm 3 phần:

Chương 1: Tổng quan về công ty TNHH Trang thiết bị và Vật tư Y tế LH

Mediapharm

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

công ty TNHH Trang thiết bị và Vật tư Y tế LH Mediapharm.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân

lực tại công ty TNHH Trang thiết bị và Vật tư Y tế LH Mediapharm

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TRANG THIẾT

BỊ VÀ VẬT TƯ Y TẾ LH MEDIAPHARM

1.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH Trang thiết bị và Vật tư Y tế

LH Mediapharm

- Tên doanh nghiệp: TNHH Trang thiết bị và Vật tư Y tế LH Mediapharm

- Tên tiếng Anh : LH medi-pharm

- Tên giao dịch : LH HEALTH E&Q CO.,LTD

- Vốn điều lệ: 19.795 triệu đồng

- Địa chỉ trụ sở : Số 20, ngõ 66, phố Tân Mai, Quận Hoàng Mai, Hà NộiĐiện thoại liên hệ: Tell: 043-5402287 - 0934583839 - Fax: 04-35690601E.mail: info@yduoclh.com

- Mã số thuế: 0105403486, Ngày cấp : 12/7/2011

- Là loại hình công ty TNHH có hai thành viên trở lên, thành lập theo giấychứng nhận đăng kí kinh doanh số 0105403486 do sở kế hoạch đầu tư TP Hà Nội cấp

- Ngành nghề kinh doanh :

+ Sản xuất thiết bị, dụng cụ y tế, nha khoa, chỉnh hình và phục hồi chứcnăng

+ Bán buôn thực phẩm

+ Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình

+ Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác

+ Bán lẻ thuốc, dụng cụ y tế, mỹ phẩm và vật phẩm vệ sinh trong các cửahàng chuyên doanh

+ Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động

+ Cung cấp dịch vụ ăn uống theo hợp đồng không thường xuyên với khách

+ Dịch vụ hỗ trợ liên quan đến quảng bá và tổ chức tua du lịch

+ Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại

Từ quan niệm, có sức khỏe là sẽ có tất cả, chính vì vậy việc tìm những giảipháp đem lại sức khỏe là hết sức cần thiết Với công ty chúng tôi điều đó lại là mộtniềm vinh hạnh, để đem lại sức khỏe cộng đồng chúng tôi luôn nỗ lực tìm kiếm cácsản phẩm và dịch vụ y dược có hiệu quả cao nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Muốn làm được điều đó, các cán bộ công nhân viên công ty đã không ngừnghọc hỏi và vươn lên, chúng tôi tập trung tìm kiếm các sản phẩm tốt, các dịch vụ tốt,các đối tác, các nhà sản xuất y dược hàng đầu Chúng tôi luôn tự rèn luyện các kỹnăng bản thân, nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp, trao đổi học hỏi các đồngnghiệp và lắng nghe ý kiến khách hàng

Trở thành công ty có giá trị nhất với các cổ đông, các nhân viên, khách hàng

và đối tác

Các giá trị cốt lõi của công ty:

Khách hàng là trọng tâm: Mọi hoạt động của chúng tôi luôn hướng về kháchhàng, cố gắng để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng Coi khách hàng là ông chủ

và đánh giá mọi công việc đều lấy khách hàng làm gốc

Hướng tới sức khỏe cộng đồng: Chúng tôi luôn mong làm cách nào đem lạisức khỏe cộng đồng, đóng góp một phần nhỏ bé vào công cuộc xây dựng đất nước

và niềm vui cho con người Việt Nam

Tâm,Tín, Tài, Tình:

+ Chữ Tâm được chúng tôi đặt lên hàng đầu, mọi thành viên trong công ty sẽluôn làm việc bằng cái của mình, đối xử với nhau và phục vụ khách hàng với cáitâm chân thành.Bên cạnh đó chữ tâm còn thể hiện ở chất lượng hàng hóa và dịch vụcung cấp cho khách hang Chúng tôi luôn coi trọng chữ Tín, mọi hoạt động củachúng tôi luôn cố gắng thực hiện các cam kết đã đưa ra với các đối tác, khách hàngtrong và ngoài công ty

+ Chữ Tài là không thể thiếu trong một tổ chức vững mạnh, công ty chúngtôi luôn chú trọng nhân tài, những thành viên công ty luôn tiến lên từng ngày, họgóp phần quan trọng trong sự nghiệp phát triển tại công ty

+ Chữ Tình được thể hiện đúng như văn hóa người Việt, chúng tôi luôn xâydựng công ty như một ngôi nhà lớn, nơi các thành viên gắn kết với nhau bằngnhững gì tốt đẹp nhất, nơi khơi nguồn cho giá trị cuộc sống tốt đẹp hơn

1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty TNHH trang thiết bị và vật tư y tế LH có chặng đường phát triểnchưa thật sự dài,được thành lập do những thành viên có kinh nghiệm và tâm huyếttrong lĩnh vực y dược, công ty nhận được giấy phép hoạt động từ ngày 12 tháng 07năm 2011,theo giấy phép kinh doanh số 26151005 do Sở kế hoạch và đầu tư thànhphố Hà Nội cấp ngày 20/5/2001

Từ khi thành lập đến nay công ty đã có văn phòng đại diện ở hầu kết các tỉnhthành phía bắc, và đang có hướng mở các công ty con ở Đà Nẵng, TP HCM, nhằmcũng cấp các trang thiết bị y tế tốt nhất trên thế giới đến với các bệnh viện, giúp cácbác sĩ có những chuẩn đoán và tìm ra phương pháp điều trị bệnh hiệu quả hơn.Mang lại tiên lượng tốt cho người bệnh

1.3 Cơ cấu tổ chức quản trị của công ty TNHH Trang thiết bị và Vật tư Y tế

LH Mediapharm

Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức quản lý của Công ty LH Mediapharm

(Nguồn: Phòng Quản Lý Công ty TNHH Trang thiết bị vật tư y tế LH Mediapharm)

+ Giám đốc: Là người có trình độ và năng lực quản lý hoạt động kinh doanh,thay mặt toàn thể các cổ đông ký kết các hợp đồng kinh doanh mang tính pháp lý.Tuy nhiên giám đốc không tự quyết định việc bãi nhiệm hay bổ nhiệm mà phảithông qua hội đồng quản trị quyết định Giám đốc là người quản lý chung cácphòng ban và trực tiếp điều hành các phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán

+ Phó giám đốc: Là người giúp việc cho giám đốc hoàn thành tốt các côngviệc lãnh đạo của mình và là tham mưu chính trong mọi đường lối là cánh tay phảiđắc lực của giám đốc, phó giám đốc chịu sự giám sát của giám của giám đốc và hộiđồng quản trị, phó giám đốc quản lí trực tiếp các phòng kế hoạch và phòng kỹ thuật,chịu trách nhiệm trước giám đốc và hội đồng quản trị và pháp luật về những việclàm của mình Bao gồm phó giám đốc dự án, điều hành, tài chính

+ Kế toán trưởng: là người đứng đầu bộ máy kế toán kiêm trưởng phòngtài chính - kế toán Kế toán trưởng, có nhiệm vụ tham mưu chính về công tác kếtoán tài chính của Công ty Kế toán trưởng là người có năng lực trình độ chuyênmôn cao về kế toán – tài chính, nắm chắc các chế độ kế toàn hiện hành của nhànước để chỉ đạo hướng dẫn các nhân viên kế toán trong phòng Đồng thời kế toántrưởng phải luôn tổng hợp thông tin kịp thời, chính xác, cùng ban giám đốc pháthiện những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác tài chính kế toán của Công ty đểkịp thời đưa ra các quyết định hoạt động của Công ty và pháp luật về tất cả các sốliệu báo cáo kế toán tài chính của Công ty

Mối liên hệ giữa các phòng ban:

Sơ đồ 1.2 Mô hình hoạt động liên kết giữa các phòng ban.

(Nguồn: Phòng Quản Lý Công ty TNHH Trang thiết bị vật tư y tế LH Mediapharm)

+ Phòng tài chính kế toán: gồm trưởng phòng kiêm kế toán trưởng và 4 kếtoán viên giúp việc, phòng tài chính kế toán cú cỏc nhiệm vụ sau:

- Thực hiện chức năng tham mưu cho giám đốc Công ty trong việc xây dựng

kế hoạch tài chính và quản lý kế hoạch tài chính của Công ty

Phòng kế

Hoạch

Phòng Bảo vệ

- Quản lý giám sát chặt chẽ tình hình tài sản cũng như việc sử dụng vốn củaCông ty

- Quản lý tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, nhập xuất kho vật tư, thành phẩm

- Thực hiện đầy đủ công tác ghi chép sổ sách các nghiệp vụ kinh tế - tàichính phát sinh

+ Phòng kỹ thuật: gồm trưởng phòng lãnh đạo, 2 phó phòng giúp việc và cácnhân viên chuyên trách Phòng kỹ thuật thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Thực hiện khai thác các đơn đặt hang, giác mẫu lên bảng định mức mẫucho từng mặt hàng

- Tham mưu xây dựng quy trình công nghệ đảm bảo yêu cầu kỹ thuật chotừng ngành hàng cụ thể

- Đồng thời tham gia với phân xưởng thiết kế, sắp xếp dây chuyền sản xuấtphù hợp với từng ngành hàng

+ Phòng kế hoạch: gồm 1 trưởng phòng lãnh đạo, 2 phó phòng giúp việc vàcác nhân viên chuyên trách thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn về sản xuất, điều hành sản xuất theo

kế hoạch được giám đốc thông qua và hợp đồng sản xuất đó kớ

- Cung cấp vật tư tiếp nhận hoặc mua ngoài phục vụ cho sản xuất

- kiểm tra đôn đốc thực hiện kế hoạch và phụ trách kho

+ Phòng nhân sự: quản lý hồ sơ nhân viên trong Công ty đảm bảo quyền lợi

và nghĩa vụ của từng người trong Công ty trước pháp luật

+ Phòng bảo vệ: bao gồm có 3 người có nhiệm vụ bảo đảm an ninh cho toànCông ty

đơn vị nhận mệnh lệnh trực tiếp từ thủ trưởng đơn vị, quyền quyết định thuộc về thủtrưởng đơn vị sau khi đã tham khảo ý kiến các phòng chức năng.

Ưu điểm:

+ Thực hiện được chế độ một thủ trưởng

+ Tận dụng được các chuyên gia

+ Khắc phục được nhược điểm của cơ cấu trực tiếp và cơ cấu chức năng nếu

áp dụng trong cơ chế hiện nay

- Theo quy mô vừa và lớn: Mô hình này cấu tạo bởi : 1 giám đốc, 3 phó giámđốc, 7 phòng ban chức năng, và các phòng ban có nhiệm vụ:

+ Phòng kinh doanh : Đảm nhận các khâu có liên quan đến thị trường vật tư ,xuất nhập khẩu, tiêu thụ sản phẩm

+ Phòng điều hành sản xuất: Vạch ra kế hoạch sản xuất, định mức lao độngquản lý sản xuất, lượng sản phẩm, công nghệ kiểm tra phục vụ sản xuất

Phòng kế hoạch tài chính: Phụ trách mạng tài chính, thống kê , hạch toán kếtoán, kiểm kê tài sản, kiểm tra tiền lương

+ Phòng nội chính: Tuyển dụng,sa thải, quản lý nhân viên, bảo vệ doanhnghiệp, lo hành chính, đời sống , y tế

+ Các phòng chức năng khác: Chuẩn bị các quyết định theo yêu cầu đượcgiao Theo dõi, hướng dẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất

Việc kết hợp hai hình thức tổ chức cơ cấu doanh nghiệp giúp công ty hoạtđộng linh hoạt hơn Tận dụng được ưu điểm và khác phục những hạn chế của các

mô hình

1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Trang thiết bị

(Nguồn: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2011– 2014)

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta có thể đánh giá hoạt động sản xuất kinhdoanh của Công ty trong thời gian qua như sau:

Doanh thu của công ty có xu hướng không ổn định theo các năm trong giaiđoạn Theo đó năm 2011 doanh thu công ty thu được là 5 1.744 triệu VND, năm

2012 tăng lên 60.132 triệu VND (tăng 16,3% so với năm 2011); sang năm 2013 giátrị này giảm xuống còn 58.233 triệu VND (giảm 3,2% so với năm 2012 ) Đến năm

2014 doanh thu của công ty bắt đầu có xu hướng tăng trở lại, với tỷ lệ là 7,5%

Tổng chi phí của doanh nghiệp có xu hướng tăng lên qua các năm Theo đónăm 2011 tổng chi phí là 45.936 triệu VND, năm 2012 tăng lên 54.270 triệuVNĐ( tăng 18,14% so với năm 2011) , tiếp tục tăng đều qua hai năm 2013và 2014

là 55.667 ; 57.429 triệu VND Từ đó cho thấy việc quản lý chi phí của doanh nghiệpvẫn đang còn ở mức hạn chế Trong đó chi phí tài chính theo các năm trong giaiđoạn luôn luôn cao hơn so với doanh thu thu được Cụ thể như: năm 2011 doanhthu tài chính của công ty đạt 120 triệu VND, còn chi phí lại lên đến 141 triệu VND,

và sang năm 2012 cũng tương tự khi mà doanh thu chỉ có 101 triệu VND, còn chiphí lại lên đến 168 triệu VND Điều này chứng tỏ hoạt động tài chính của công tyđang không hề mang lại lợi nhuận, thậm chí là thua lỗ Chi phí quản lý kinh doanhcủa công ty cũng có xu hướng tăng ổn định trong giai đoạn 2011 – 2014 Theo đónăm 2011 chi phí này là 2.894 triệu VND, năm 2012 tăng lên 2.975 triệu VND

(tăng 2,8% so với năm 2011 ); các năm sau trong giai đoạn tỷ lệ gia tăng lần lượt là8,1% và 5,3%.

Lợi nhuận sau thuế TNDN có xu hướng không ổn định: năm 2012 lợi nhuậnsau thuế công ty thu được đạt giá trị cao nhất với 4.553 triệu VND, còn năm 2013đạt giá trị thấp nhất với 1.592 triệu VND (giảm 65,1% so với năm 2012 ) Nguyênnhân của sự giảm sút lợi nhuận ròng trong khi doanh thu tiêu thụ tăng lên là do giávốn hàng bán, chi phí quản lý, chi phí bán hàng đều tăng

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRANG THIẾT BỊ VÀ VẬT TƯ Y TẾ

LH MEDIAPHARM

2.1 Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác tào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Trang thiết bị và Vật tư y tế LH Mediapharm.

2.1.1 Đặc điểm sản phẩm

Sản phẩm chính của công ty chủ yếu chia làm 3 nhóm:

+ Máy móc, thiết bị và phụ tùng y tế: việc kinh doanh dòng sản phẩm về máymóc thiết bị y tế đang là một trong những định hướng chính cho sự phát triển lâudài của công ty, việc này đòi hỏi trình độ, năng lực của nhân viên hay độ hiểu biết

về sẩn phẩm phải cao

+ Bán lẻ thuốc, dụng cụ y tế, mỹ phẩm và vật phẩm vệ sinh trong các cửahàng chuyên doanh Chi tiết: Bán lẻ dụng cụ, thiết bị y tế và chỉnh hình Công ty cómạng lưới phân phối các cửa hàng rộng, kéo dài từ bắc tơi nam Các loại sản phẩmcủa công ty đa dạng, phong phú về chủng loại, tùy vào điều kiện địa lý, nhu cầukhách hàng

+ Ngoài ra còn có thực phẩm đặc biệt như: Đồ ăn dinh dưỡng,sữa và cácthưc phẩm dinh dưỡng, thức ăn trẻ nhỏ, thực phẩm có chứa thành phần hoocmôn( Trừ các loại nhà nước cấm)

2.1.2 Đặc điểm về thị trường và khách hàng.

- Khách hàng:Doanh nghiệp hoạt động chuyên kinh doanh máy móc, thiết bị

y tế, thuốc, mỹ phẩm, thực phẩm đặc biệt…vì vậy danh mục sản phẩm rất đa dạng

và phong phú, hướng tới nhiều nhóm khách hàng mục tiêu khác nhau Trung tâm y

tế công và tư nhân là những khách hàng tập trung, phụ nữ, trẻ nhỏ… là những kháchhàng dàn trải, tất cả đều trở thành khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới.Để thành

công, doanh nghiệp cần tổ chức nghiên cứu,sàng lọc ra những nhóm khách hàngmang lại doanh thu cao, nhóm thường xuyên có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm…từ đóhướng tới dòng sản phẩm cao cấp hay phổ thông.

Doanh thu BH & CCDV 51.624 60.031 58.112 62.452

Bảng 2.2: Tỷ trọng doanh thu theo khu vực thị trường giai đoạn 2011 – 2014

chiếm 18,34% năm 2012 là 5.859,0256 triệu đồng chiếm 9.76% và năm 2013 là32.670,566 triệu đồng chiếm 8.66% Việc giảm doanh thu ở khu vực miền Trungnày là do công ty đã coi nhẹ, ít đầu tư cho hệ thống kênh phân phối ở thị trường này

và đã bị các đối thủ cạnh tranh lấy mất một phần thị trường

Tuy nhiên do có hệ thống kênh phân phối kéo dài từ bắc vào nam dẫn tớithị trường tiêu thụ của doanh nghiệp tương đối rộng, đòi hỏi công tác nghiên cứu,thăm dò, điều tra thị trường cần được đầu tư và quan tâm nhiều hơn nữa Tuy nhiên

đó cũng là một lợi thế để doanh nghiệp mở rộng, phát triển với quy mô lớn hơn

2.1.3 Đặc điểm tài chính

Cơ cấu tài sản.

Bảng 2.3: Cơ cấu tài sản công ty giai đoạn 2011 – 2014

Biểu đồ 2.1: Tình hình tăng trưởng tổng tài sản của công ty giai đoạn 2011 - 2014

(Nguồn: phòng kế toán công ty)

Tổng tài sản của công ty có xu hướng tăng lên khá nhanh trong giai đoạn:năm 2011 tổng tài sản công ty đạt 19.795 triệu VND, năm 2012 tăng lên 31.068triệu VND (tăng 56,9% so với năm 2011); năm 2013 tổng tài sản tăng lên mức40.782 triệu VND (tăng 31,2% so với năm 2012); năm 20114 tỷ lệ tăng tổng tài sản

là 9,8%

Trong cơ cấu tổng tài sản thì giá trị TSNH&ĐTNH luôn chiếm ưu thế Năm

2011 trong tổng 19.795 triệu VND tổng tài sản thì TSCĐ&ĐTDH chỉ có 8.986 triệuVND, tương đương 45,4% Còn sang năm 2012 tỷ lệ TSCĐ&ĐTDH là 41,6%, đếnnăm 2014 là 64,3% chếm hơn nữa tổng tài sản của công ty

Trong cơ cấu TSNH&ĐTNH thì giá trị hàng tồn kho và các khoản phải thuchiếm tỷ lệ cao và có xu hướng tăng nhanh theo các năm Năm 2011 giá trị hàng tồnkho chiếm đến 35,7% giá trị TSNH&ĐTNH, tương đương 3.862 triệu VND; năm

2012 giá trị này tăng lên mức 6.975 triệu VND (tăng 80,6% so với năm 2011); năm

2013 và các năm tiếp theo giá trị này tiếp tục tăng lên với tỷ lệ lần lượt là 14,6%;

14,6% Việc duy trì giá trị hàng tồn kho cao như những năm gần đây làm ảnh hưởngkhông nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đặc biệt là vấn đề vốntồn đọng, trong khi lượng hàng này không có khả năng quy đổi thành tiền mặt khicông ty có nhu cầu sử dụng đến vốn Ngoài ra với tỷ lệ gia tăng nhanh và chiếm tỷtrọng cao trong cơ cấu TSNH&ĐTNH của giá trị các khoản phải thu cũng là vấn đềđáng bàn, bởi các khoản phải thu này chủ yếu là công nợ của công ty từ phía kháchhàng, mà việc để khách hàng chiếm dụng vốn lâu và nhiều cũng gây khó khăn chohoạt động sản xuất kinh doanh của bất cứ doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong bốicảnh nền kinh tế hiện nay.

 Cơ cấu vốn

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn vốn công ty giai đoạn 2011 – 2014

II Vốn chủ sở hữu 10.887 17.708 23.245 25.990

(Nguồn: phòng kế toán công ty)

Cơ cấu nguồn vốn của công ty thì vốn chủ sở hữu chiếm tỷ lệ cao: năm 2011trong tổng 19.795 triệu VND giá trị tổng nguồn vốn thì vốn chủ sở hữu là 10.887triệu VND, tương đương 54,9%; năm 2012 giá trị vốn chủ sở hữu chiếm 56,9%tổng nguồn vốn, tương đương 17.708 triệu VND Sang các năm tiếp theo trong giaiđoạn, tỷ lệ này lần lượt là 56,9%; 58%

Cơ cấu nợ phải trả thì chủ yếu là giá trị nợ ngắn hạn; hơn nữa, nợ ngắn hạncòn có xu hướng tăng khá nhanh theo các năm: năm 2011 giá trị nợ ngắn hạn củacông ty là 6.236 triệu VND, năm 2015 tăng lên 9.486 triệu VND (tăng 52,1% so vớinăm 2011); năm 2013 tăng lên 12.626 triệu VND (tăng 33,1% so với năm 2012);năm 2014 tỷ lệ tăng lên 7,3%

 Nhận xét:

Liên tiếp từ năm 2011 đến năm 2014, LH medi-pharm luôn được đánh giá làmột trong những công ty quản lý tài chính tốt nhất.

- Phòng kế toán luôn bám sát khách hàng để đòi nợ

- Phòng kế toán tập hợp số liệu, phân tích kết quả kinh doanh, giúp Giám đốctrong công tác điều hành sản xuất kinh doanh

- Quản lý tốt tiền lương và thu nhập của người lao động theo đúng chế độchính sách hiện hành

- Nộp đầy đủ, kịp thời các khoản nộp ngân sách, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm ytế

2.1.4 Đặc điểm về nhân sự.

Phòng nhân chính có chức năng quản trị, tổ chức nhân sự và lao động tiềnlương, thực thi các vấn đề về chế độ chính sách cho người lao động

Trước yêu cầu sản xuất ngày càng phát triển, công ty cần có một đội ngũ cán

bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật giỏi và công nhân có tay nghề cao Vì vậy, lãnh đạocông ty luôn quan tâm chỉ đạo sát sao công tác tuyển dụng lao động nhằm đáp ứngyêu cầu mở rộng, phát triển sản xuất

Bảng 2.5: Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2011 – 2015

(Đơn vị: người)

Tổng số lao động 75 87 89 93 94Phân theo giới tính

Phân theo tính chất

(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự công ty)

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2011 – 2015

(Đơn vị:%)

Tiêu chí

Năm

cấp thôngPhổ Trựctiếp Giántiếp

(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự công ty)

Tổng số lao động của công ty có xu hướng tăng lên theo các năm trong giaiđoạn, nhưng tỷ lệ tăng không nhiều Năm 2011 tổng số lao động của công ty là 75người, năm 2012 tăng lên 87 người (tăng 16% so với năm 2011); năm 2013 tiếp tụctăng lên 89 người (tăng 2,3% so với năm 2012); năm 2014 và năm 2015 tỷ lệ tănglần lượt là 4,5% và 1.1%

Cơ cấu lao động phân theo giới tính: tỷ lệ lao động nữ chiếm ưu thế hơn sovới lao động nam Năm 2011 trong tổng số 75 lao động của công ty thì lao động nữ

là 45 người, tương đương 60% Năm 2012 tỷ lệ lao động nữ tiếp tục chiếm ưu thế

với tỷ lệ là 61% Các năm tiếp theo trong giai đoạn tỷ lệ lao động nữ của công ty lầnlượt chiếm 61%; 59,1% và 60,6% Với đặc thù là hoạt động sản xuất nhưng chủ yếu

là những công việc nhẹ và không yêu cầu cao về sức lao động nên cơ cấu này cũnghoàn toàn phù hợp

Cơ cấu lao động theo trình độ: cũng xuất phát từ đặc thù là doanh nghiệp vừasản xuất, vừa phân phối nên bộ phận lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao, chủ yếu làcông nhân làm việc tại nhà máy Tỷ lệ qua các năm từ 2011 đến 2015 đều xấp xỉ50% Số lượng lao động có trình độ đại học, cao đẳng chiếm tỷ lệ thấp, chủ yếu lànhững người làm việc quản lý và văn phòng

Cơ cấu lao động theo tính chất: chủ yếu là bộ phận lao động trực tiếp Năm

2011 trong tổng số 75 lao động thì lao động gián tiếp chiếm đến 55 người, tươngđương với 73,3%; các năm tiếp theo trong giai đoạn tỷ lệ này lần lượt là 71,7%;77,5% và 74,2%; 75,5%

- Công tác tuyển dụng: Công ty tuyển lao động theo 2 nguồn là nguồn nội

bộ và nguồn bên ngoài Cụ thể:

+ Nguồn nội bộ: Cân đối lại lực lượng cán bộ quản lý, CNKT, sắp xếp tổchức lại cho hợp lý, sẵn sàng tuyển thêm con em trong Công ty

+ Nguồn bên ngoài: được thực hiện theo phương thức hợp đồng ngắn hạn,dài hạn, hợp đồng theo từng vụ việc với cá nhân hoặc tập thể

- Chính sách đào tạo:

Công tác đào tạo về quản lý, chuyên môn và nghiệp vụ luôn được công tyquan tâm Tùy theo chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị, từng bộ phận, từng cánhân, công ty thường xuyên phối hợp với các tổ chức thực hiện các chương trìnhđào tạo phù hợp cả trong và ngoài nước để nâng cao trình độ chuyên môn, trình độtay nghề cho người lao động trong công ty

 Nguyên tắc đào tạo:

Phải phục vụ cho việc nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề cóliên quan đến công việc/ vị trí đang đàm nhận

Phải phù hợp với kế hoạch và định hướng phát triển của công ty

Không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty nhưng vẫn đảm bảohiệu quả đào tạo cao

 Xác định nhu cầu đào tạo:

Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo

Tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí

Biên bản đánh giá KQCV cá nhân của từng nhân viên

Đào tạo những người mới được tuyển dụng

Đào tạo cho những người chuyển đổi vị trí công tác

 Hình thức đào tạo:

Đào tạo tại chỗ, áp dụng cho:

-Người mới được tuyển dụng: nội dung đào tạo bao gồm phổ biến nội quy,chính sách của công ty và các hướng dẫn về chuyên môn nghiệp vụ

-Người chuyển đổi vị trí công tác : nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫnnghiệp vụ và những quy định ở vị trí công tác mới

Đào tạo nội bộ:

Công ty mở lớp, mời giáo viên bên ngoài, Tp HCNS có trách nhiệm liên hệvới cá nhân/ tổ chức có khả năng đào tạo phù hợp, đàm phán về nội dung chươngtrình đào tạo và tổ chức khoá học

- Công ty mở lớp: là cán bộ của công ty, có trách nhiệm soạn thảo giáotrình, xây dựng đề cương và chuẩn bị những phương tiện phục vụ cho khóa học

- Tham gia vào các khóa học Public tổ chức tại LH medi-pharm

Đào tạo bên ngoài:

Xuất phát từ nhu cầu đào tạo, Tp HCNS chủ động liên hệ với các tổ chứcchuyên ngành để gửi nhân viên đi đào tạo

Khi có giấy mời của tổ chức bên ngoài mà nội dung đào tạo phù hợp với nhucầu và kế hoạch đào tạo của công ty, công ty sẽ cử người đi đào tạo dựa trên đề xuấtcủa bộ phận nhân sự có sự phê duyệt của tổng giám đốc

Những người được cử đi đào tạo phải nộp bản photo chứng chỉ của khoá đàotạo cho quản lý nhân sự

 Đánh giá hiệu quả đào tạo:

Bài thu hoạch

Phân tích đánh giá hiệu quả đào tạo năm một lần tại các kỳ đánh giá KQCV

cá nhân

Qua phiếu đánh giá quá trình đào tạo.

Hồ sơ đào tạo bao gồm :

Hồ sơ đào tạo cá nhân

Hồ sơ khóa học bao gồm: chương trình khoá học, danh sách học viên, kếtquả kiểm tra

Được lưu tại bộ phận nhân sự

- Chính sách lương, thưởng, và các quyền lợi khác

 Lương, thưởng:

Lương cơ bản: Mức lương cơ bản của bạn sẽ được ghi bằng tiền đồng ViệtNam trong Hợp đồng lao động Lương tháng sẽ được tính từ ngày 29 của thángtrước đến hết ngày cuối cùng của tháng sau Ngày công làm việc được xác định qua

sổ theo dõi ngày làm việc của bộ phận hành chính văn phòng

Mức lương: Mức lương của bạn sẽ dựa chủ yếu vào các yếu tố bao gồm độquan trọng và cấp bậc của vị trí công việc, kiến thức và kỹ năng công việc đòi hỏi,mức độ cạnh tranh trên thị trường lao động và mức độ hoàn thành công việc củabạn Công ty có qui trình chuẩn để xác định độ quan trọng và cấp bậc của vị trí côngviệc Dựa vào vị trí công việc, thang lương sẽ được xây dựng phù hợp

Ngày trả lương: Tiền lương sẽ được thanh toán làm hai lần trong mỗi thánggồm ứng một phần lương vào ngày 20 hàng tháng và phần lương còn lại vào ngày

06 tháng sau bằng tiền đồng Việt Nam bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản vào tàikhoản cá nhân tại ngân hàng Nếu ngày trả lương trùng vào ngày lễ hoặc cuối tuầnthì ngày phát lương sẽ trả vào ngày trước đó hoặc sau đó từ 1-2 ngày

Điều chỉnh và tăng lương:

- Lương sẽ được xét lại hàng năm vào tháng Mười Hai Việc công bố chínhthức về thay đổi lương được thực hiện trong quý 1 của mỗi năm và mọi thay đổi cóhiệu lực kể từ ngày 1 tháng Một của năm Các yếu tố sẽ được xem xét gồm có:

+ Trượt giá sinh hoạt

+ Thành quả kinh doanh chung

+ Những biến động lương của thị trường lao động

+ Thành tích cá nhân hoặc các trường hợp thuyên chuyển, đề bạt thay đổi vềcấp bậc vị trí công việc

+ Độ quan trọng và cấp bậc của vị trí công việc

Thưởng kết quả công việc & cuối năm: Công ty sẽ xem xét thưởng kết quảcông việc vào cuối mỗi quý và thýởng vào cuối nãm căn cứ theo kết quả kinh doanhcủa

- Quyền lợi: được hưởng mọi quyền lợi theo quy định của pháp luật:

2.1.5 Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh.

Với những lĩnh vực mà Công ty đang tham gia như sản xuất, phân phối vàbán máy móc, thiết bị và phụ tùng y tế, bán lẻ thuốc, dụng cụ y tế, mỹ phẩm và vậtphẩm vệ sinh trong các cửa hàng chuyên doanh, ngoài ra còn có thực phẩm đặc biệtnhư: Đồ ăn dinh dưỡng,sữa và các thưc phẩm dinh dưỡng, thức ăn trẻ nhỏ, thựcphẩm có chứa thành phần hooc môn( trừ các loại nhà nước cấm) thì cạnh tranhtrong lĩnh vực này là rất lớn, đối thủ không chỉ các doanh nghiệp trong nước mà cảdoanh nghiệp nước ngoài cũng tham gia cạnh tranh Chỉ tính riêng năm 2014 theođiều tra trong 20 doanh nghiệp dược lớn nhất Việt Nam có tổng doanh thu là 87.900

tỷ chiếm 61% doanh thu toàn bộ ngành Một số công ty đang và dần trở thành đối

thủ cạnh tranh trực tiếp tiêu biểu như: Công ty TNHH Trang thiết bị y tế Phương

Nam, Công ty TNHH Trang thiết bị y tế Nguyễn Tấn, Công ty Cổ phần dược Trang thiết bị y tế Bình Định…

-2.2 Tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trang thiết bị và Vật tư y tế LH Mediapharm

2.2.1 Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác đào tạo.

Việc phát triển nguồn nhân lực-thực ra không phải vì họ chỉ có vai trò giúpviệc thuộc về bộ phận quản lý nhân lực Quản lý theo kiểu mệnh lệnh hành chínhkhác với quản lý -theo kiểu phát triển các nguồn nhân lực Kiểu quản lý theo kiểumệnh lệnh - hành chính gắn với tệ nạn quan liêu, thù địch, xét xử và cố chấp về giờgiấc trong làm việc còn chiến lược phát triển nguồn nhân lực là vấn đề con người,

giáo dục hoạt động và lợi ích của cả người lao động và bộ phận quản lý Nhiều tổchức sử dụng những người quản lý nhân lực,đồng thời cũng có một phòng phát triểnnguồn nhân lực tồn tại độc lập Loại cơ cấu này thường có trong các doanh nghiệptrung bình và trong một số tổ chức lớn, nơi mà chức năng đào tạo, có tầm quantrọng Bộ phận này, liên hệ trực tiếp với phó giám đốc quản trị hay quản trị trưởngcủa doanh nghiệp Vì vậy phát triển nguồn nhân lực và đào tạo được tách ra từchức năng quản trị nhân lực Những chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực,

được gọi là người quản lý nguồn nhân lực, người quản lý phát triển sức lao động,người đào tạo, nhân viên đào tạo, chuyên gia đào tạo hay giám đốc đào tạo phảiđảm nhận vai trò khác nhau phối hợp với môi trường làm việc của họ Để đạtđược hiệu quả, họ phải là những người có kiến thức sáng tạo, suy nghĩ rộng, biếtphối hợp hành động, ham hiểu biết và thông minh, họ là người giỏi về quan hệ conngười, có tinh thần tập thể, có đầy đủ khả năng về quản lý, về kỹ thuật, về phân tíchxây dựng các quan niệm Về kiến thức, chuyên gia đào tạo phải phát triển nguồnnhân lực nên có kiến thức về những môn khoa học xã hội hay hành vi cư xử như:Tâm lý học, tâm lý học đại cương, tâm lý hoc xã hội, giáo dục học, chính trị học, xãhội học, nhân chủng học, quản lý kinh doanh hay quản lý chung Cũng là hoàn toàn

có ích cho người chuyên gia đào tạo, và phát triển nguồn nhân lực, nếu họ có kiếnthức về những môn như quy hoạch tuyến tính, lý thuyết hệ thống, kỹ thuậtcông nghệ, thông tin, tài chính, điều khiển học, hiệu quả kinh tế, Marketing, sảnxuất Mục đích toàn bộ của việc kết hợp những môn học, là để đưa đến kiến thứcrộng và xa hơn ngoài chuyên môn hẹp của họ, nếu chỉ có chuyên môn hẹp sẽ gặpkhó khăn Chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực, là bộ phận đào tạo cần phải cókiến thức rộng và kỹ năng cao để đảm đương được vai trò quan trọng của nó

Chính vì vậy đào tạo phát triển nguồn nhân lực, là một công tác cần thiết vớibất kỳ một doanh nghiệp nào Bởi vì vai trò của con người ngày càng trở nên quantrọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp

có sở hữu những máy móc trang thiết bị hiện đại đến đâu đi nữa, nhưng không cóđội ngũ lao động có tay nghề giỏi để sử dụng được nó thì cũng chẳng có ý nghĩa gì

Có thể nói lao động là một trong các nguồn lực lớn của doanh nghiệp Nó là nguồnlực quyết định, sự thành công của doanh nghiệp Lao động được tuyển chọn, được

đào tạo và có sự bố trí hợp lý sẽ là sức mạnh và ngược lại Sử dụng lao động hợp lý,bố trí phân công đúng người, đúng việc, có sự phân công và hợp tác lao động sẽnâng cao năng suất lao động Việc sử dụng phải đi đôi với đào tạo và nâng cao trình

độ, đảm bảo chế độ, chính sách cho người lao động, tạo điều kiện khai thác tối đanguồn lực trong đơn vị mình

Thấy được tầm quan trọng của nó, lãnh đạo Công ty LH Medi-pharm đãxem xét nghiên cứu và vận dụng khá tốt các quan điểm nhìn nhận, đánh giá về conngười, về lực lượng lao động làm cơ sở quyết định phương hướng xây dựng, tổchức sắp xếp nhân sự và cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanhphát triển Cụ thể là hàng năm Công ty có mở các khoá đào tạo, huấn luyện cho lựclượng lao động mới, tuyển dụng cũng như để đáp ứng nhu cầu học tập nâng caotrình độ của người lao động trong doanh nghiệp Một minh chứng ,là hàng nămCông ty bỏ ra hàng chục triệu cho công tác đào tạo, tuy chưa lớn nhưng so với tỷ lệlơị nhuận khá cao

Tuy nhiên nhìn một cách tổng thể thì công tác đào tạo nói riêng và công tácquản trị nhân lực nói chung ở Công ty chưa được đánh giá một cách đúng mức.Nguyên nhân chính Công ty, chưa được chú trọng công tác quản trị nhân lực Thực

tế là các nhà lãnh đạo, quản lý còn thiếu kinh nghiệm trong việc tổ chức chươngtrình đào tạo, nếu có thì họ vẫn còn mang phong cách cũ Có thể nói để hoàn thiệncông tác đào tạo đòi, hỏi sự nỗ lực của cán bộ quản lý và của toàn Công ty cũngnhư cần có thời gian

2.2.2 Tổ chức chương trình.

Tiến trình đào tạo và phát triển, nguồn nhân lực được tiến hành theo 6 bước:

Sơ đồ 2.1: Tiến trình đào tạo và các bộ phận chịu trách nhiệm

- Nhận yêu cầu ĐT

- Lập chương trình

Xem xét phê duyệt

Không đồng ý

- Nhận yêu cầu ĐT

- Lập chương trìnhĐánh giá

DừngĐồng ý

PhòngTC-HC

đại diện lãnh đạo

Đơn vị đào tạo

5 Phòng TC- HC

Trưởng các đơn vị

6 Phòng TC- HC

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

o Trách nhiệm đối với chương, trình đào tạo như sau:

+ Phòng TCĐT: chịu trách nhiệm tập hợp yêu cầu, xem xét lập kế hoạch tổchức đào tạo và lưu hồ sơ

+ Các đơn vị: lên yêu cầu đào tạo và lưu hồ sơ,

+ Giám đốc: duyệt kế hoạch đào tạo của năm kế hoạch

+ Đại diện lãnh đạo: ký thay giám đốc để duyệt yêu cầu, chương trình đàotạo

o Nguyên tắc đào tạo:

+ Phải phục vụ cho việc nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề

có liên quan đến công việc/ vị trí đang đàm nhận

+ Phải phù hợp với kế hoạch và định hướng phát triển của công ty

+ Không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty nhưng vẫn đảmbảo hiệu quả đào tạo cao

2.2.3 Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo.

* Đào tạo theo kế hoạch.

Đầu năm, phòng tổ chức hành chính dựa, vào các tiến bộ kỹ thuật của Công

ty, mẫu trang thiết bị y tế sản xuất hoặc nhập về trên cơ sở doanh thu hoặc năngsuất hoặc nhu cầu của trưởng đơn vị lên kế hoạch đào tạo nhằm nâng cao hơn hiểubiết của công nhân viên về sản phẩm Kế hoạch của từng bộ phận, được chuyển đếnphòng tổ chức hành chính ,và khi đó cán bộ phụ trách công tác đào tạo và phát triểntổng kết kế hoạch cho toàn Công ty , đưa ra kế hoạch đào tạo cán bộ và công nhân

Ví dụ: Khi chuyển giao một công nghệ, để thay đổi mẫu mã sản phẩm nhằmphù hợp với thị hiếu khách hàng và vẫn giữ nguyên hoặc nâng cao chất lượng hàng

vào năm 2014, để hạ giá thành sản phẩm Muốn đạt được kế hoạch như vậy, thìCông ty đặt ra yêu cầu sử dụng nguyên vật liệu tiết kiệm, giảm thời gian hao phítrên ,\từng sản phẩm, điều này gắn liền với nâng cao, năng suất lao động Từ đó các

bộ phận đưa ra các chỉ tiêu đối với từng người ở từng bộ phận ,và chọn ra một sốngười để làm quen với máy móc thiết bị mới Sau đó tính toán thời gian hao phí mộtcách cụ thể, đánh giá chi phí hao tổn và lợi nhuận đem lại ,cùng với giá thành hạthấp đã đạt được Từ kết quả trên các đơn vị có thể đưa ra nhận xét về năng suất laođộng đú đó phù hợp chưa và đưa ra kế hoạch đào tạo

* Đào tạo bổ sung.

Tuy gọi là đào tạo bổ sung, nhưng thực ra nó chiếm phần lớn số lượng đượcđào tạo Từng đơn vị lên kế hoạch, lao động bổ sung do thiếu người đứng máy,ở cáckênh phân phối, xuất phát từ yêu cầu công việc… và gửi kế hoạch này lên phòng tổchức hành chính Vào cuối tháng, cuối quý phòng tổ chức – hành chính cân đối kếhoạch đào tạo để điều chỉnh xét duyệt và trình giám đốc phê duyệt Nhu cầu đào tạoxuất phát từ yêu cầu của các trưởng đơn vị, dựa vào số lao động và công việc tươngứng để hoàn thành kế hoạch Tuy nhiên, phòng tổ chức ít khi xem xét sâu về nhucầu thật sự từ các bộ phận này đó cũng là một yếu tố đánh giá đôi khi không chínhxác và hiệu quả Một thực tế là, khi Công ty có đủ điều kiện để tổ chức thực hiệnchương trình đào tạo- phát triển thì công tác này được tiến hành

* Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, chuyên môn.

Căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực của Công ty trong năm tiếp theo, ví dụtrên báo cáo dự kiến kế hoạch, của năm tới có quyết định thay đổi lao động thì dựavào sự thay đổi đó có kế hoạch phù hợp: ví dụ như theo kế hoạch thì năm nay cóthay đổi lao động trực tiếp ,còn bộ phận lao gián tiếp giữ nguyên

Thực sự thì ,nhu cầu đào tạo về cán bộ quản lý ít được quan tâm hơn cả dophần lớn các cá nhân thường tự cảm thấy có nhu cầu học thêm thì có đơn yêu cầulên trưởng đơn vị Trưởng đơn vị, trình duyệt đơn này và gửi lên trưởng phòng tổchức hành chính hoặc người đại diện về công tác đào tạo xem xét và đồng ý nếuđược phê duyệt thì người cán bộ có thể đi học Người có nhu cầu, đi học được duyệt

sẽ tự lựa chọn thời gian (ngoài giờ hành chính), địa điểm và thường tự bỏ kinh phí

để đi học Tuy nhiên hàng năm cũng có một số ít người được cán bộ lãnh đạo ấn