Cùng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước khi trở thành thành viên chính thức của WTO, các ngân hàng thương mại Việt Nam đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh toàn diện ở cả trong và ngoài nước, trong đó có yếu tố chất lượng nguồn nhân lực . Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam nói chung và NHNNPTNT chi nhánh Bắc Hà Nội nói riêng cũng không phải là trường hợp ngoại lệ. Đối với mọi doanh ngiệp ,nguồn nhân lực luôn được coi là nguồn lực chính, tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp, nguồn lực mang tính chiến lược. Do đó, đào tạo nguồn nhân lực luôn là hoạt động quan trọng và cấp thiết. Công tác đào tạo được NHNNPTNT Việt Nam xác định nằm trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu kinh doanh và phục vụ cho sự phát triển bền vững của Ngân hàng. NHNNPTNT chi nhánh Bắc Hà Nội thực hiện sự chỉ đạo của ban lãnh đạo NHNNPTNT Việt Nam đã tập trung cho công tác đào tạo nguồn nhân lực, điều chỉnh chương trình, nội dung đào tạo để phù hợp với định hướng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên công tác này vẫn còn bộc lộ một số nhược điểm cần được khắc phục như: qui trình đào tạo chưa được xây dựng cụ thể; đào tạo gắn với nhu cầu ngắn hạn, thiếu đâu bù đó; lao động sau đào tạo chưa tạo ra những thay đổi và đóng góp lớn cho tổ chức. Xuất phát từ thực tế trên, em đã chọn nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Ngân hàng nông nhiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Bắc Hà Nội” để đóng góp một vài ý kiến cá nhân cho công tác đào tạo nguồn nhân lực tại đây.
Trang 1LỜI MỞ ĐẦU
1 Tên đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Ngân hàng nông nhiệp và phát triển nông thôn Bắc Hà Nội.
2 Tính cấp thiết của đề tài:
Cùng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước khi trở thànhthành viên chính thức của WTO, các ngân hàng thương mại Việt Nam đangphải đối mặt với sức ép cạnh tranh toàn diện ở cả trong và ngoài nước, trong
đó có yếu tố chất lượng nguồn nhân lực Ngân hàng nông nghiệp và pháttriển nông thôn Việt Nam nói chung và NHNN&PTNT chi nhánh Bắc HàNội nói riêng cũng không phải là trường hợp ngoại lệ
Đối với mọi doanh ngiệp ,nguồn nhân lực luôn được coi là nguồn lựcchính, tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp, nguồn lực mang tính chiến lược
Do đó, đào tạo nguồn nhân lực luôn là hoạt động quan trọng và cấp thiết.Công tác đào tạo được NHNN&PTNT Việt Nam xác định nằm trong chiếnlược phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu kinh doanh và phục vụ cho
sự phát triển bền vững của Ngân hàng
NHNN&PTNT chi nhánh Bắc Hà Nội thực hiện sự chỉ đạo của banlãnh đạo NHNN&PTNT Việt Nam đã tập trung cho công tác đào tạo nguồnnhân lực, điều chỉnh chương trình, nội dung đào tạo để phù hợp với địnhhướng chiến lược kinh doanh Tuy nhiên công tác này vẫn còn bộc lộ một
số nhược điểm cần được khắc phục như: qui trình đào tạo chưa được xâydựng cụ thể; đào tạo gắn với nhu cầu ngắn hạn, thiếu đâu bù đó; lao độngsau đào tạo chưa tạo ra những thay đổi và đóng góp lớn cho tổ chức
Xuất phát từ thực tế trên, em đã chọn nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Ngân hàng nông nhiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Bắc Hà Nội” để đóng góp
một vài ý kiến cá nhân cho công tác đào tạo nguồn nhân lực tại đây
Trang 23 Mục tiêu và mục đích nghiên cứu:
Mục đích:
Hệ thống hoá cơ sở lí luận về qui trình đào tạo NNL
Góp phần hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tạiNHNN&PTNT Bắc Hà Nội
Mục tiêu: tìm ra ưu, nhược điểm, biện pháp khắc phục những nhược
điểm trong đào tạo NNL tại NHNN&PTNT Bắc Hà Nội
4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Công tác đào tạo nguồn nhân lực, cụ thể là về qui trình đào tạo đượcxây dựng và thực hiện từ năm 2007 đến 2009 tại NHNN&PTNT chinhánh Bắc Hà Nội
5 Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập thông tin: quan sát, phỏng vấn, tra cứu tài liệu.Phương pháp xử lý thông tin: phân tích tổng hợp, so sánh, đánh giá
6 Kết cấu đề tài:
Nội dung đề tài gồm ba phần:
Chương 1: Cơ sở lí luận về đào tạo nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực ởNHNN&PTNT Bắc Hà Nội
Chương 3: Một số biện pháp nhằm cải tiến công tác đào tạo nguồnnhân lực ở NHNN&PTNT Bắc Hà Nội
Trang 3NỘI DUNGCHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Các khái niệm
Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực, trí lực và tâm lực của
con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nócũng được xem là sức lao động của con người-một nguồn lực quí giánhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Nhân lực của doanhnghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanhnghiệp
Nguồn nhân lực hiểu một cách chung nhất là nguồn lực về con
người, về khả năng lao động của xã hội Trong doanh nghiệp, nguồnnhân lực bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho doanhnghiệp và chịu sự quản lí của doanh nghiệp đó
Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có
thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính
là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về côngviệc của mình, là nhhững hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kĩnăng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quảhơn
1.2 Mục tiêu và lợi ích của việc đào tạo NNL trong doanh nghiệp
Mục tiêu
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có, nâng cao tính hiệu quả của tổchức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ công việc, nâng caokiến thức, kĩ năng giúp người lao động thực hiện tốt hơn chức năng,nhiệm vụ của mình , với tinh thần tự giác và thái độ tốt hơn
Lợi ích
Đối với doanh nghiệp, việc đào tạo NNL phù hợp với nhu cầu vàmục tiêu của doanh nghiệp sẽ đem lại cho doanh nghiệp những lợi íchđáng kể như nâng cao năng suất lao động cũng như hiệu quả và chấtlượng thực hiện công việc, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
vụ, tăng sản lượng, tiết kiệm thời gian và chi phí Ngoài ra đào tạo
Trang 4NNL còn giúp giảm bớt sự giám sát, nâng cao tính ổn định và năngđộng của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng của NNL, tạo điềukiện áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
Và, với một đội ngũ nhân lực chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệpnâng cao hình ảnh của mình trên thương trường, tạo ra lợi thế cạnhtranh cho doanh nghiệp
1.3 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực:
Đào tạo trong công việc:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
- Đào tạo theo kiểu học nghề
- Kèm cặp và chỉ bảo
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Đào tạo ngoài công việc:
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
- Cử đi học ở các trường chính quy
- Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo
- Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính
Trang 51.4 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
Sơ đồ 1.1: Mô hình qui trình đào tạo và phát triển NNL
Xác định nhu cầu Thiết kế/ Thực hiện Đánh giá hiệu quả
P
1.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo
1.4.1.1 Các hoạt động trong giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo
1.4.1.1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa kiến thức, kĩ năng, thái độ yêucầu với kiến thức, kĩ năng, thái độ hiện có của người quản lí và laođộng trong doanh nghiệp
Xác định mục tiêu chương trình Lựa chọn người đào tạo/giáo viên Xây dựng khung chương trình Lựa chọn phương pháp
Ấn định lịch học và thời gian Chuẩn bị cơ sở vật chất
Thiết kế hệ thống đánh giá
Thực hiện đánh giá
Giải thích kết quả đánh giá
Trang 6Xác định nhu cầu đào tạo là việc làm quan trọng mà tổ chức cần phảicân nhắc để xác định cho phù hợp với mục đích của tổ chức và khảnăng của các đối tượng để có được kết quả tốt nhất Để xác định nhucầu đào tạo cần tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo theo ba cấp độphân tích sau:
Phân tích doanh nghiệp
Xem xét sự hợp lí của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiếnlược kinh doanh, nguồn lực sẵn có ( thờ gian, tài chính, chuyên gia) của
tổ chức cúng như sự ủng hộ của lãnh đạo đối với hoạt động đào tạotrong tổ chức Trên căn cứ vào cơ cấu tổ chức và các kế hoạch nhânlực tổ chức sẽ xác định số lượng, loại lao động và loại kiến thức kĩnăng cần đào tạo Việc phân tích doanh nghiệp lien quan tới ba vấn đề:
- Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
- Phân tích nhu cầu NNL của doanh nghiệp
- Phân tích hiệu suất doanh nghiệp
Phân tích công việc và nhiệm vụ
Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọngcũng như kiến thức, kĩ năng và hành vi cần phải được chú trọng để đàotạo cho người lao động nhắm giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn.Gồm các nội dung:
- Mô tả chi tiết công việc
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Yêu cầu của công việc với người thực hiện
Phân tích nhu cầu nhân viên
Nhu cầu đào tạo cá nhân=hiệu quả thành tích cần đạt được trong tươnglai - hiệu quả thành tích công tác thực tế hiện nay
Phương pháp sử dụng để phân tích :
- Sát hạch và đánh giá hiệu quả thành tích của người lao động
Trang 7- So sánh hiệu quả thành tích với tiêu chuẩn
- Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách
- Phân tích mức độ khoảng cách
1.4.1.1.2 Xác định thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo
Phân tích nhu cầu với các cấp độ như trên sẽ giúp xác định ra nhiều nhu cầu đào tạo khác nhau, do đó tổ chức cần ưu tiên giải quyết nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau Việc sắp xếp các nhu cầu đào tạo theo thứ tự ưu tiên sẽ giúp phân bổ nguồn lực hợp lý, đồng thời đảm bảo đápứng kịp thời những đòi hỏi của doanh nghiệp về kỹ năng của nhân viên
1.4.1.2 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
Điều tra phỏng vấn: dùng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn để điều tra vềnhu cầu đào tạo
Phân tích tư liệu : sử dụng những văn bản tư liệu liên quan đếnmục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp; kế hoạch hoáNNL, thông tin NNL; bản mô tả công việc để phân tích nhu cầuđào tạo
Quan sát hiện trường : quan sát hành vi, cách thực hiện công việcthực tế của người lao động trực tiếp tại nơi làm việc để đánh giá
về nhu cầu đào tạo
Trưng cầu ý kiến: thu thập ý kiến của những người liên quan đểbiết được nhu cầu đào tạo của nhân viên đó
1.4.2 Thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo
1.4.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo
Là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Baogồm: những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ, kĩ năng cóđược sau đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên; Thời gian đào tạo
Trang 8Khi xác định mục tiêu nên tuân thủ theo nguyên tắc SMART( Specific, Measurable, Achievable, Timebound), tức là phải đáp ứngđược tính:
1.4.2.2 Lựa chọn giáo viên đào tạo
Chất lượng giảng dạy của giáo viên là nhân tố quan trọng quyết địnhchất lượng đào tạo học viên Có thể lựa chọn các giáo viên từ nhữngngười trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài ( giảng viêncủa các trường Đại học, trung tâm đào tạo…) Để có thể thiết kế nộidung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tạo doanh nghiệp,
có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâunăm trong doanh nghiệp Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cậnvới kiến thức mới đồng thời cũng không bị xa rời với thực tiễn củadoanh nghiệp Các giáo viên cần được tập huẩn để nắm rõ mục tiêu vàchương trình đào tạo khung
1.4.2.3 Xây dựng chương trình khung
Chương trình khung là một hệ thống các môn học và bài học đượcdạy, cho thấy những kiến thức nào, kĩ năng nào cần được dạy và dạytrong bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.Một chương trình khung cần xác định :
- Những nội dung bị bỏ quên
- Sự phối hợp giữa các hoạt động
- Lựa chọn cách thức đào tạo
- Lựa chọn và phát triển phương pháp đào tạo dựa theo kinh nghiệm
Trang 9- Thời gian và kế hoạch cho mỗi hoạt động
1.4.2.4 Lựa chọn phương pháp giảng dạy
Để lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp cho một chương trìnhđào tạo cụ thể cần phải xem xét các yếu tố:
Mục tiêu của chương trình
Thời gian và khả năng tài chính
Sự sẵn có của các nguồn lực khác
Đặc điểm và sở thích của người được đào tạo
Đặc điểm, tính chất của công việc
1.4.2.5 Chuẩn bị cơ sở vật chất, thông tin đào tạo
Cơ sở vật chất bao gồm sơ đồ địa điểm tập trung và địa điểmlớp học, bàn ghế, sổ điểm danh, dụng cụ dạy học, giáo trình vàcác tài liệu liên quan,…
Thông báo chương trình: thông báo cho người học về mục tiêu,mục đích chương trình, thời gian, địa điểm và tiêu chuẩn thamgia,…Người lãnh đạo gửi thông báo tới người học bằng nhiềucách như gửi văn bán, email, fax,
1.4.2.6 Ấn định lịch học và thời gian
Việc lựa chọn thời gian đào tạo: cần xem xét kĩ đến khả năng có thểtham dự đầy đủ hay không các buổi học của học viên, cơ sở hạ tầng vàthiết bị có được sử dụng triệt để không, đảm bảo thời gian của giáo viênđào tạo hay không
1.4.2.7 Thực hiện chương trình đào tạo
Đây là giai đoạn tiến hành đào tạo trong thực tế Người giám sátcần giám sát tiến độ và phản ứng của học viên, kiểm tra đôn đốc dạy vàhọc, thử đánh giá hiệu quả của việ thiết kế và chuyển giao khi bắt đầuđào tạo và điều chỉnh trong suốt thời gian cần thiết
Trang 10Trong quá trình khoá học diễn ra, cán bộ phụ trách đào tạo cần:
Theo dõi quá trình giảng dạy và học tập:
Theo dõi việc hướng dẫn, giảng dạy của giáo viên về thời gian, nộidung, phương pháp truyền đạt
Theo dõi tình thần, thái độ học tập của học viên và có những canthiệp kịp thời nếu cần để đảm bảo chất lượng khóa học
Kết thúc khóa đào tạo, cán bộ phụ trách cần cấp chứng chỉ hoặcgiấy chứng nhận cho học viên, khen thưởng, kỷ luật căn cứ vàotinh thần và kết quả học tập của học viên cùng các qui định vàchế độ khen thưởng, kỉ luật
1.4.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo
1.4.3.1 Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá
Có nhiều mô hình đánh giá khác nhau, mỗi mô hình lại sử dụngnhững tiêu chí khác nhau Nhà quản lý cần tìm một thước đo phù hợpnhằm đánh giá hiệu quả đào tạo một cách chính xác
Các mô hình và tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo:
- Kirkpatrick(1967,1987): phản hồi, lĩnh hội, thay đổi hành vi, kết quả
- CIPP(Galvin,1983): điều kiện, đầu vào, quá trình, kết quả
- CIRO(Warr et al.,1970): điều kiện, đầu vào, phản hồi, đầu ra
- Brikerhoff(1987): xác định mục tiêu, thiết kế chương trình, thực hiệnchương trình, các đầu ra thể hiện ngay, các đầu ra trung gian, sự ảnhhưởng và thích đáng
Trong số những mô hình này, mô hình đánh giá 4 cấp độ củaKirkpatrick được xem là mô hình nổi tiếng nhất, được sự công nhận và
Trang 11sử dụng rộng rãi nhất, đặc biệt là trong việc đào tạo ở các doanhnghiệp:
Cấp độ 1- phản hồi: học viên có hài lòng với khóa học hay khôngCấp độ 2- lĩnh hội: học viên được học những gì từ khóa họcCấp độ 3- thay đổi hành vi: học viên có ứng dụng được những gì
từ khóa học vào công việc của họ không hoặc sau khóa học họ có nângcao được hiệu quả công việc của mình không
Cấp độ 4- kết quả: chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nàođối với tổ chức
1.4.3.2 Thiết kế việc đánh giá
Thiết kế đo lường sau: Đào tạo Đánh giá
Thiết kế đo lường trước- sau : Đánh giá Đào tạo Đánh giá
Thiết kế đo lường trước- sau với nhóm kiểm soát, so sánh sựthay đổi khác biệt giữa 2 nhóm được đào tạo và không được đàotạo :
Nhóm 1: Đánh giá Đào tạo Đánh giá
Nhóm 2: Đánh giá Không đào tạo Đánh giá
1.4.3.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá
Ứng với mỗi cấp độ của mô hình đánh giá Kirkpatrick có nhữngphương pháp thu thập và phân tích thông tin phù hợp như quan sát,phỏng vấn, điều tra qua bảng hỏi, thi, kiểm tra sau đào tạo hay phântích tình hình vận hành của doanh nghiệp tong qua xem xét tình hìnhlưu động nhân viên, sức hấp dẫn của doanh nghiệp, hiệu suất làm việccủa nhân viên
Trang 12CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NHNN&PTNT CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI
2.1 Những đặc điểm của công ty có liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực:
2.1.1 Giới thiệu sơ lược về NHNN&PTNT chi nhánh Bắc Hà Nội:
NHNN&PTNT Bắc Hà Nội là một chi nhánh trực thuộc NHNN&PTNTViệt Nam, thành lập theo quyết định số 342/HĐQT-TCCB ngày 05/09/2001
và khai trương hoạt động kinh doanh ngày 6/11/2001
Địa điểm giao dịch: 217 Đội Cấn, Ba Đình, Hà Nội
Hoạt động trong lĩnh vực Ngân hàng- Tài chính, NHNN&PTNT Bắc HàNội cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính, ngân hàng được Nhà nước vàNHNN&PTNT Việt Nam cho phép
2.1.2 Đặc điểm lao động:
Cơ cấu lao động:
- Năm 2009, NHNN&PTNT Bắc Hà Nội có 152 người lao động trong biênchế, hầu hết có trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhất định, trong đó có 96 nữ
và 56 nam Tỉ lệ nữ giứo cao tuy là tình trạng chung của ngành ngân hàngnhưng có thể đem lại bất lợi cho công tác đào tạo nếu không sắp xếp, bố tríthời gian và cử cán bộ đi học một cách hợp lí
Tỉtrọng(%)
Số lượng
Tỉtrọng(%)
Số lượng
Tỉtrọng(%)
Số lượng CBCNV của ngân hàng tăng lên qua các năm cho thấy qui
mô ngân hàng ngày càng được mở rộng
Số lao động có trình độ Đại học và trên đại học luôn chiếm tỉ lệ cao Tuy nhiên trong 3 năm từ 2007 đến 2009, chi nhánh có xu hướng tuyểnnhiều lao động dưới Đại học hơn, biểu hiện qua tỉ trọng lao động trình