Ít nhất 3 kiểm địn có thể được áp dụng để xác đinh năng lực cốt lõi trong một công ty. Trước tiên, một năng lực cốt lõi cung cấp khả năng tiềm tàng tiếp cận đến một phạm vi rộng các thị trường khác nhau. Ví dụ, năng lực trong các hệ thống hiễn thị, một công ty có thể tham gia vào trong những hoạt động kinh doanh đa dạng như máy tính, TV thu nhỏ, và màn hình laptop, và ô tô- điều mà có thể tiên đoán trước lý do Casio xâm nhập của vào thị trường TV xách tay.
Thứ hai, năng lực cốt lõi đóng góp đáng kể lợi ích có thể nhận thức được của khách hàng. Rõ ràng, sự thành thạo của Honda về động cơ chứng minh cho điều này.
Cuối cùng, năng lực cốt lõi rất khó cho đối thủ bắt chước. Và điều đó sẽ là khó khăn nếu nó là một sự hài hòa phức tạp của công nghệ riêng biệt và các kỹ năng sản. Một đối thủ có thể có được một số công nghệ có trong các năng lực cốt lõi, nhưng nó sẽ gặp nhiều khó khăn để sao chép chúng vào toàn bộ mô hình của công ty. Quyết định của JVC trong đầu những năm 1960 theo đuổi sự phát triển của băng video đã qua 3 kiểm định trên. Quyết định của RCA trong cuối những năm 1970 để phát triển hệ thống bàn xoay dựa trên video dạng ống thì không.
Mội vài công ty có xu hướng xây dựng cương vị lãnh đạo thế giới trong hơn năm hoặc sáu năng lực cơ bản.Một công ty đưa ra một danh sách 20 – 30 năng lực có thể nhưng không thể cung cấp danh sách những năng lực cốt lõi. Mặc dù vậy, có thể có nguyên tắc tốt để tạo ra một danh sách như vậy và nhìn thấy khả năng tổng hợp chúng như những khối hợp nhất. Xu hướng này thôi thúc việc tìm kiếm những thỏa thuận và các liên minh nhờ đó công ty có thể tìm được những mảng, những lĩnh vực còn thiếu với chi phí thấp
Hầu hết những công ty phương tây suy nghĩ nhiều về khả năng cạnh tranh trong tất cả thời kỳ. Đây là thời điểm có cái nhìn nghiêm khắc
về rủi ro mà họ đang vận hành. Những công ty đánh giá khả năng cạnh tranh của bản thân mình và của những đối thủ cạnh tranh, chủ yếu là về giá cả/ hiệu suất của những sản phẩm cuối đang gánh chịu sự sói mòn của các năng lực cốt lõi hoặc không tìm cách tăng cường chúng. Những kỹ năng ăn sâu để sản sinh những thế hệ sản phẩm có tính cạnh tranh tiếp theo không thể có được bởi thuê bởi những nguồn lực bên ngoài, và mối quan hệ cung cấp thiết bị gốc (OEM). Trong quan điểm của chúng tôi, quá nhiều công ty vô tình từ bỏ năng lực cốt lõi, khi họ cắt đi sự đầu tư nội bộ vào những gì họ nhầm tưởng là chỉ “ trung tâp chi phí” và chuyển cho nhà cung cấp bên ngoài.
Xem xét Chrysler. Không giống Honda, nó có xu hướng xem động cơ và hệ thống truyền động chỉ đơn giản là một bộ phận. Chrysler trở nên ngày càng phụ thuộc vào Mitsubishi và Hyundai: giữa 1985 và 1987, số lượng động cơ bên ngoài tăng từ 252,000 tới 382,000. Thật khó để hình dung được HonDa có trách nhiệm về sản lượng sản xuất, ít thiết kế hơn, một phần chức năng của chiếc xe được xem quan trọng đối với một công ty bên ngoài. Đó là lý do vì sao Honda đã thực hiện một lời cam kết rất lớn tới đường đua công thức 1. Honda có thể khám phá sâu vào lĩnh vực công nghệ liên quan đến động cơ; nó đã đánh cuộc năng lực hoạt động của công ty vào lĩnh vực này, từ đó nó phát triển sản phẩm nổi bật thế giới, mặc dù ngân sách R& D nhỏ hơn so với GM và Toyota.
Tất nhiên, điều đó hoàn toàn có thể cho một công ty có dòng sản phẩm cạnh tranh nhưng là một sự lạc hậu trong sự phát triển năng lực cốt lõi ít nhất trong một thời gian. Ngày nay, nếu một công muốn thâm nhập vào trong lĩnh vực kinh doanh máy photocopy, họ sẽ phải tìm đến hàng chục những công ty Nhật Bản sẳn sàng cung cấp máy photocopy trên cơ sở một nhãn hiệu riêng OEM. Nhưng khi kỹ thuật cở bản đã thay đổi hoặc nếu nhà cung cấp của nó quyết định xâm nhập trực tiếp vào thị trường và trở thành một đối thử cạnh tranh, tất cả sự đầu tư của công ty vào trong thị trường và kênh phân phối có thể bị nguy hiểm. Khai thác ngoại lực là một con đường nhanh nhất cho một sẩn phẩm cạnh tranh, nhưng nó đóng góp rất ít vào việc xây dựng các kỹ năng con người, điều này lại là cần thiết để duy trì sự dẫn đầu của sản phẩm.
Không thể có có một chiến lược liên minh thông minh hay chiến lược cung ứng nếu công ty không lựa chọn sẽ xây dựng năng lực dẫn đạo ở đâu. Rõ ràng các công ty Nhật Bản có lợi từ việc liên minh. Họ đã sử
dụng các liên minh để học tập các công ty đối tác Phương Tây, những người không hoàn có ý thức giữ gìn năng lực cốt lõi của mình. Như chúng ta đã tranh luận ở những phần trước đây, việc học hỏi trong một liên minh cần một cam kết nguồn tài nguyên tích cực, - sự di chuyển, con người tận tâm, cơ sở vật chất, thời gian để tiếp thu và kiểm tra những gì đã học. Không thể tạo ra nổ lực này nếu công ty không có mục tiêu rõ ràng cho việc xây dựng năng lực.
Một cách khác bỏ mất năng lực cốt lõi là bỏ qua các cơ hội để thiết lập năng lực có trong các đơn vị kinh doanh hiện hữu. Trong những năm 1970 và 1980, nhiều công ty Mỹ và Châu Âu như GE , Motorola, GTE, Thorn, và GEC, chọn rời khỏi lĩnh vực kinh doanh TV màu, vì họ coi như đã bao hoà. Nếu “ bão hoà” có nghĩa là họ đã khai thác hết ý tưởng sản phẩm mới mà cũng chính là các đối thủ cạnh tranh toàn cầu nhắm đến việc thâm nhập vào thị trường TV, để rồi, ngành công nghiệp này đã bão hoà. Nhưng chắc chắn nó không bão hoà theo nghĩa tất cả những cơ hội để nâng cao và ứng dụng dựa trên video đã bị biến mất.
Chính trong việc loại bỏ hoạt động kinh doanh TV, những công ty này đã sai lầm trong việc phân biệt giữa loại bỏ hoạt động kinh doanh và hủy bỏ năng lực dựa trên truyền thông video. Họ không chỉ ra khỏi hoạt động kinh doanh TV mà họ còn đóng cánh cửa của một toàn bộ chuỗi các cơ hội tương lai dựa trên các năng lực video. Ngành TV được các công ty Mỹ coi là không hấp dẫn vào thập niên 70 thì ngày nay là tiêu điểm của các tranh luận chính sách công sôi nổi về sự thiếu khả năng của các công ty Mỹ để có thể hưởng lợi từ cơ hội 20 tỷ đô la mỗi năm của trị trường HDTV giữa những năm 90. Thật trớ trêu, chính phủ Mỹ đang đề nghị tài trợ một dự án nghiên cứu lớn để bù cho các công ty Mỹ vì thất bại của họ trong việc gìn giữ các năng lực cốt lõi then chốt khi có cơ hội.
Ngược lại, ai đó có thể taahys một công ty như Sony đang giảm sự quan tâm của nó đến VCR (nơi mà nó không thành công nhiều, và bị đe doạn bởi các công ty hàn quốc), nhưng không giảm sự cam kết của nó với năng lực liên quan đến video. Betamax của Sony thất bại. Nhưng nó vần nổi lên nguyên vẹn các năng lực về băng video, và hiện nay đang thách thức Matsushita trong thị trường máy quay 8mm.
Có hai bài học ở đây. Thứ nhất, chi phí của việc đánh mất một năng lực cốt lõi có thể chỉ tính trước được một phần. Đứa trẻ có thể vị vứt
bỏ theo chậu nước tắm bẩn trong trường hợp các quyết định thôi đầu tư. Thứ hai, bởi vì các năng lực cốt lõi được tạo dựng qua một quá trình cải thiện và tăng cường liên tục có thể đến cả thập kỷ thậm chí còn lâu hơn nữa, công ty thất bại trong việc dầu tư vào năng lực cốt lõi sẽ thấy rất khó khăn để thâm nhập vào một thị trường phát sinh, tất nhiên, trừ khi nó bằng lòng với đơn giản phục vụ như một kênh phân phối.
Các công ty bán dẫn Mỹ như Motorol đã học được bài học đau đớn này khi họ chọn bỏ qua không tham gia trực tiếp vào thế hệ chíp RAM 256K. Bỏ qua vòng này, Motorola cũng như hầu hết các đối thủ cạnh tranh Mỹ cần sự hỗ trợ kỹ thuật lớn từ các đối tác Nhật bản để đáp lại cuộc chiến thế hệ Ram 1 megabyte. Khi đến với năng lực cốt lõi điều khó khăn là phải xuống tầu và sau đó lên lại ở ga sau.
TỪ CÁC NĂNG LỰC CỐT LÕI ĐẾN CÁC SẢN PHẨM CỐT LÕI
Khái niệm Sản phẩm cốt lõi được dùng để chỉ sự liên kết giữa các năng lực cốt lõi và sản phẩm cuối cùng - nó là hiện thân về mặt vật chất của một hay nhiều năng lực cốt lõi. Các động cơ của Honda là một ví dụ về các sản phẩm cốt lõi, chính sự kết hợp giữa các kỹ năng thiết kế và phát triển đã mang lại phát triển của các sản phẩm cuối cùng. Sản phẩm cốt lõi có thể là các bộ phận hay các phụ kiện lắp ráp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm cuối cùng. Ý tưởng về khái niệm sản phẩm cốt lõi buộc một công ty phải phân biệt giữa thị phần thương hiệu của nó trong thị trường của sản phẩm cuối cùng ( ví dụ, 40% thị trường tủ lạnh Hoa Kỳ ) và thị phần chế tạo đạt được trong thị trường các sản phẩm cốt lõi cụ thể nào đó ( ví dụ, 5% thị phần thế giới về sản lượng máy ép).
Canon được cho là chiếm đến 84% thị phần chế tạo của thế giới về các máy màn hình in laser, mặc dù thị phần thương hiệu của nó trong lĩnh vực kinh doanh máy in laser là rất nhỏ. Tương tự, Matsushita chiếm khoảng 45% thị trường tòan cầu trong lĩnh vực sản xuất các bộ phận chủ yếu của VCR, vượt xa thị phần thương hiệu của nó ( Panasonic, JVC, and others) chỉ với 20%. Và Matsushita nắm giữ vị trí dẫn đạo trên thị trường thế giới về sản phẩm cốt lõi của nó là máy nén, ước tính đạt 40%, dù cho thị phần thương hiệu của nó trong cả hai lĩnh vực kinh doanh máy điều hòa và tủ lạnh đều khá nhỏ.
Việc phân biệt rõ ràng giữa các năng lực cốt lõi, sản phẩm cốt lõi, và sản phẩm cuối cùng là rất quan trọng bởi vì sự cạnh tranh toàn cầu được diễn ra theo những quy luật khác nhau và với những nguyên tắc khác nhau tại mỗi cấp độ cụ thể. Để tạo dựng hoặc bảo vệ sự thống lĩnh của mình trong dài hạn, một tập đoàn phải trở thành người thắng cuộc trong mỗi một cấp độ. Tại cấp độ của năng lực cốt lõi, mục tiêu là tạo dựng sự dẫn đầu toàn cầu về mặt thiết kế và phát triển trong một mảng chức năng cụ thể của sản phẩm – chức năng lưu trữ và phục hồi các dữ liệu nén, như với năng lực truyền thông bằng kỹ thuật quang học của Philips, hoặc kỹ thuật nén dữ liệu và dễ sử dụng, như với những bộ vi xử lý điều khiển của Sony. Để duy trì vị trí dẫn đạo trong vùng năng lực cốt lõi của mình, các công ty này tìm cách để cực đại hóa thị phần sản xuất trên toàn cầu của họ về sản phẩm cốt lõi. Việc sản xuất các sản phẩm cốt lõi cho nhiều nhóm khách hàng bên ngoài khác nhau không chỉ tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp mà còn tạo cơ hội thu về những phản hồi hữu ích từ thị trường giúp xác định được khu vực thích hợp mà tại đó các năng lực cốt lõi của nó có thể được phát triển và mở rộng. Đây chính là lời giải thích cho quyết định của JVC vào giữa thập niên 70 về việc thành lập VCR để cung cấp linh kiện cho các công ty dẫn đầu trong ngành điện tử tiêu dùng ở châu Âu và Mỹ lúc bấy giờ. Với việc cung cấp linh kiện cho Thomson, Thorn, và Telefunken (tất cả đều là những công ty độc lập trong thời gian đó) cũng như các đối tác Hoa Kỳ, JVC có thể thu được tiền và cả những kinh nghiệm thị trường phong phú cho phép nó vượt qua Philips và Sony (Philips đã phát triển các năng lực về băng video đồng thời với JVC, nhưng họ đã thất bại trong việc tạo dựng một mạng lưới đối tác toàn cầu với các OEM (nhà sản xuất thiết bị gốc) để có thể cho phép nó đẩy nhanh sự cải tiến các năng lực về băng video của nó thông qua việc bán các sản phẩm cốt lõi).
Sự thành công của JVC đã không làm biến mất các công ty Hàn Quốc như Goldstar, Sam Sung, Kia, và Daewoo, các công ty này cũng đang tạo dựng vị thế dẫn đạo về sản phẩm cốt lõi trong các lĩnh vực đa dạng như màn hình, thiết bị bán dẫn, và các thiết bị tự động thông qua những đơn vị cung cấp linh kiện cho các OEM để liên hệ với các công ty phương tây. Mục tiêu của họ là chủ động nắm bắt được các nguồn đầu tư trước các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, thường là các công ty Mỹ. Để làm được điều đó, họ phải đẩy nhanh nỗ lực xây dựng năng lực cốt lõi của mình
trong khi phải liên tục đẩy lùi các đối thủ cạnh tranh của họ. Bằng cách tập trung vào năng lực và tích hợp nó vào các sản phẩm cốt lõi, các đối thủ cạnh tranh châu Á đã tạo dựng được các lợi thế trong những thị trường về các linh kiện bộ phận trước và sau đó tận dụng hết những sản phẩm cao cấp của họ để dịch chuyển xuôi dòng đến chiếm lĩnh thị trường của sản phẩm chính. Bởi vì việc duy trì các nhà cung ứng chi phí thấp mãi mãi dường như là điều không thể nên với việc củng cố vị trí dẫn đầu về thương hiệu, họ có thể đạt được sự dẫn đạo giá tốt hơn. Honda đã chứng minh điều này với dòng sản phẩm Acura của nó, và những thị trường xe hơi Nhật khác hiện đang học theo cách thức này.
Kiểm soát các sản phẩm cốt lõi còn rất quan trọng vì nhiều lý do khác nữa. Một vị trí thống lĩnh trong các sản phẩm cốt lõi cho phép một công ty tạo ra bùng nổ của các ứng dụng và thị trường sản phẩm cuối cùng. Các sản phẩm cốt lõi liên quan đến đĩa audio compact như ổ đĩa dữ liệu và máy laser đã cho phép Sony và Philips tác động đến sự bùng nổ của lãnh vực kinh doanh thiết bị ngoại vi máy tính về lưu trữ dữ liệu truyền thông bằng quang học. Khi một công ty tăng mạnh số lĩnh vực về các ứng dụng cho các sản phẩm cốt lõi của nó, nó có thể giảm một cách bền vững chi phí, thời gian, và rủi ro trong phát triển sản phẩm mới. Tóm lại, các sản phẩm cốt lõi được định hướng tốt có thể mang lại tính kinh tế cả về quy mô hoạt động và mục tiêu tài chính cho doanh nghiệp.
QUYỀN LỰC CỦA SBU
Những quan điểm mới về sự khuyến khích cạnh tranh không thể được hiểu là sử dụng những công cụ phân tích sẵn có để quản lý một tập đoàn đa dạng hóa như 20 năm trước, khi mà thị trường nội địa trở thành thị trường cạnh tranh chính (GE đối đầu với Westinghouse, General Motors đối đầu với Ford) và tất cả những người chơi chính đều nói thứ ngôn ngữ chung của những ngôi trường kinh tế giống nhau và của các nhà tư vấn. Những quy tắc cũ lúc này có thể gây ra những tác động xấu đối với doanh nghiệp. Rõ ràng cần thiết phải có những nguyên tắc mới cho hoạt động vận hành của tổ chức, nhất trong các công ty được tổ chức riêng theo logic của SBUs. Những ý niệm về hai yếu tố thay thế cho nhau trong một tổ chức được tóm tắt là “ hai khái niệm về công ty: SBU hoặc năng lực
