Nhà quan trị nên xây dựng chiến lược dựa vào nguồn lực đáp ứng được 5 đặc điểm như đã bền ở trên. Những nguồn lực này thường là vô hình, không phải là hữu hình, bởi vì điều nhấn mạnh ở các tiếp cận trên là khía mềm của tài sản công ty – văn hóa, kĩ thật và lãnh đạo thay đổi. Kiểm định này xác định những cách thức các lực lượng thị trường xác định giá trị nguồn lực. Chúng thúc đẩy nhà quản trị có thể xem xét đồng thời cả bên trong và bên ngoài tổ chức.
Tuy nhiên, hầu hết công ty không định vị một cách lý tưởng dựa vào nguồn lực có giá trị cạnh tranh. Thông thường, các công ty pha trộn một gói các nguồn lực – một số nguồn lực là tốt, một số bình thường và một số hoàn toàn vay mượn, chẳng hạn như văn hoá găn với máy tính khổ lớn của IBM. Một sự thật là hầu hết nguồn lực công ty không dựa vào những đánh giá khách quan về kiểm định thị trường.
Thậm chí những công ty may mắn có những tài sản hay kĩ năng đặc biệt cũng không hề dễ dàng. Nguồn lực giá trị phải liên kết với những nguồn lực khác và thực hiện trong hoạt động chức năng để thiết lập sự khác biệt của công ty trong thị trường – sau tất cả, các đối thủ cạnh tranh cũng có năng lực cốt lõi của họ.
Chiến lược đòi hỏi nhà quản trị có tầm nhìn xa. Công ty có năng lực khác biệt thực sự cũng phải đủ khôn ngoan để nhận ra giá trị nguồn lực của nó bị sói mòn theo thời gian và sự cạnh tranh. Xem xét điều xảy ra với Xerox. Trong suốt “ thập niên ngủ quên”, thập niên 70, Xerox tin rằng khả năng của nó về sao chụp là khó bắt chước. Và khi Xerox ngủ quên trong chiến thắng thì Cannon trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực máy photo.
Trong thế giới thay đổi liên tục, công ty cần duy trì áp lực liên tục – xây dựng kế hoạch cạnh tranh tiếp theo. Nhà quản lý vì vậy phải đầu tư và nâng cấp liên tục các nguồn lực của họ tuy nhiên các nguồn lực tốt hiện nay và sử dụng chúng vào chiến lược hữ hệu ở ngành hấp dẫn có thể đóng góp tạo nên lợi thế cạnh tranh.