Bởi vì tất cả nguồn lực bị giảm giá trị, một chiến lược công ty hữu hiệu quả đòi hỏi đầu tư liên tục để duy trì và xây dựng nguồn lực giá trị. Một trong những hành động đầu tiên của Eisner trên cương vị CEO tại Disney là làm sống
lại niềm đam mê của công ty đối với hoạt hình. Ông ta đầu tư 50 triệu đô vào
Ai tạo ra chú thủ Roger? Sản xuất ra bộ phim hoạt hình đầu tiên và trở thành
bộ phim nổi tiếng trong nhiều năm liền và tiếp nối những bộ phim hoạt hình
thành công khác chẳng hạn Người đẹp và Ác thú, Aladdin và Lion King.
Tương tự, Marks & Spencer đã liên tục xem xét lại vị trị của nó trong ngành công nghiệp bán lẻ và đầu tư rất nhiều để có thể duy trì cạnh tranh. Vào đầu thập niên 80, công ty này đã chi tiêu hàng tỉ đô la vào việc cải thiện kho hàng, mở vị trị kinh doanh mới trong thị trấn, và cải thiện hệ thống thu mua và phân phối. Trái lại, công ty bán lẻ của Mỹ Sear, Roebuck and Company đa dạng khoản bảo hiểm, địa ốc, chia thị phần, trong khi thất bại khi theo đuổi sự chuyển đổi các vị trí kinh doanh mới hay những cửa hàng chuyên biệt.
Duy trì sự đầu tư liên tục cho nguồn lực chiến lược dường như là điều rõ ràng. Đóng góp lớn nhất của khái niệm năng lực cốt lõi là khả năng nhận biệt nó, trong công ty với những cấu trúc chức năng truyền thống, sự đầu tư vào nguồn lực tổ chức thường không được quan tâm vì sự tối ưu hoá khả năng sinh lợi của các đơn vị. Vì vậy, năng lực cốt lõi xác định vai trò quan trọng của nó, những người quản lý công ty đống vai trò như người bảo vệ những gì quí giá của công ty. Trong một số trường hợp, vai trò bảo vệ này thường đòi hỏi tạo ra một cách rõ rang những người có trách nhiệm nuôi dưỡng nguồn lực giá trị. Cooper Industries, một công ty sản xuất đa dạng, thiết lập nhóm dịch vụ chế tạo phổ biến cách thực hành tốt nhất trong toàn bộ tổ chức. Nhóm này giúp công ty duy trì hoạt động và cải thiện đơn vị sản xuất của nó. Nhóm đã trợ giúp cho các công ty bị mua lại “Cooper hoá) đạt được hành động và cải thiện các nhà xưởng sản xuất của họ. Đứng đầu nhóm, Joseph R.Coppola, là người có năng lực được thuê CEO của Gidding & Lewis, công ty sản xuất công cụ máy móc lớn nhất Mỹ. Tương tự, nhiều công ty cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp, chẳng hạn Coopers & Lybrand, có những người hợp tác thực hiện khác năng quan trọng – quản lý mối quan hệ khách hàng, huấn luyện nhân viên và phát triển khả năng nhận thức.
Đồng thời, đầu tư cho năng lực cốt lõi mà không xem xét động lực cạnh tranh quyết định tính hấp dẫn ngành là điều nguy hiểm. Bỏ qua yếu tố thị trường, nhà quản trị có thể gặp rủi ro đầu tư quá nhiều cho nguồn lực mà sẽ tạo lợi nhuận thấp. Công ty Masco thể hiện chính xác điều này. Công ty xây dựng năng lực trong ngành sản xuất kim loại và đa dạng hóa trong ngành liên quan. Thật không may, lợi nhuận từ chiến lược thấp hơn so với công ty mong đợi. Tại sao? Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh có thể thể hiện cấu trúc của ngành Masco đang hoạt động là rất thấp – người mua rất nhạy cảm về giá vì những chi phí chuyển đổi hạn chế, rào cản nhập cuộc là thấp, và năng lực nhà cung cấp rất
cao. Mặc dù Masco hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kim loại, môi trường ngành chính là điều ngăn cản nó đạt được lợi nhuận cao cho đến khi nó phát triển kĩ năng có thể tham gia vào ngành hấp dẫn khác.
Tương tự, nếu đối thủ cạnh tranh bị bỏ qua, lợi nhuận có từ chiến lược dựa vào nguồn lực thành công sẽ biết mất bởi quá trình đấu tranh để dành cho nguồn lực đó. Xem xét giá trị của hệ thống dây cáp vào trong nhà như lợi thế cạnh tranh trong ngành công nghiệp truyền thông. Giả sử, các công ty như Time Warner bị thúc ép bởi các đối thủ cạnh, những người biết rõ giá trị của hệ thống dây cáp này, để bỏ ra hàng tỉ đô la để có được hệ thống cáp nhỏ nhất. Kết quả là họ có thể không bao giờ thực hiện được lợi nhuận đáng kể trên các khoản đầu từ của họ. Điều này không chỉ đúng với nguồn lực có được trong thị trường mà còn đối với năng lực cốt lõi mà các công ty cùng muốn nỗ lực phát triển.
Nâng cấp nguồn lực
Điều gì xảy ra nếu công ty không có nguồn lực cực kỳ giá trị? Thật không may, đó là một điều thường xảy ra khi nguồn lực đánh giá dựa trên tiêu chuẩn vượt trội trong cạnh tranh. Hoặc điều gì xảy ra nếu nguồn lực giá trị của công ty bị bắt chước hay bị thay thế bởi đối thủ cạnh tranh? Hoặc có thể là các nguồn lực của nó chỉ có giá trị trong ngành có cấu trúc không hấp dẫn, như nguồn lực của Masco, dù cho có biết cách khiến nó hoạt động hiệu quả, lợi
Thực sự, trong những trường hợp này và gần như trong tất cả trường hợp, công ty phải liên tục nâng cấp số lượng và chất lượng của những nguồn lực và vị thế cạnh tranh lien quan để trì hoãn những sự sa sút giá trị không thể tránh khỏi của nó. Nâng cấp nguồn lực có nghĩa tiếp tục cải tiến những điều công ty đã làm tốt bằng nhiều cách khác nhau. Đầu tiên là bằng cách thêm vào các nguồn lực mới, như cách thức mà Công ty Intel đưa ra nhãn hiệu mới, IntelInside, vào nền nguồn lực công nghệ của nó. Thứ hai là bằng cách nâng cấp nguồn lực thay thế đe dọa đến khả năng hiện tại của công ty. AT &T đang cố gắng xây dựng khả năng truyền thông đa phương tiện khi mà những cơ sở vật chất của nó – hệ
Điều gì xảy ra với Chó và tiền mặt Bò sữa?
Vào cuối thập niên 60 và đầu 70, vấn đề là công ty phải chuyển đổi lợi thế cạnh tranh trong quản trị sang lĩnh vực kinh doanh rộng lớn hơn. Rất nhiều công ty đáp ứng được cơ hội: Thực hiện Cơ cấu trao quyền nhưng quản lý tài chính chặt chẽ, giới hạn, đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh có liên quan và không liên quan, hầu hết thông qua sát nhập. những công ty lớn như vậy dẫn đến tính tương tự về quyền lợi kinh tế. Điều này sẽ dẫn đến hạn chế trong quy mô của công ty.
Sự suy thoái dầu đầu tiên vào năm 1973, nhà quản lý công ty đối mặt với hoạt động kinh doanh trì trệ và không nhận được lời khuyên phải hành động như thế nào. Tình trạng này dẫn đến việc hình thành nhóm nghiên cứu Boston và nhóm quản lý. Trong mô hình nổi tiến của BCG, nhà quản trị sử dụng những công cụ kiểm soát tài sản trong những đơn vị kinh doanh
Tính đơn giản của ma trận cho phép nhà quản trị phân biệt từng đơn vị, khi nó được đổi tên thành đơn vị kinh doanh chiến lược, với những thang đo dựa trên tăng trưởng của ngành, với những sức mạnh cạnh tranh tương đối của từng đơn vị.
Đối với từng vị trí trong ma trận có chiến lược cụ thế: duy trì Bò sữa tạo ra tiền, gạt bỏ con chó, nhận tiền từ Bò sữa và đầu từ vào dấu hỏi để khiến chúng thành ngôi sao, và tăng thị phần đối với ngôi sao cho đến khi ngành phát triển châml và chuyển thành dòng tiền mới Bò sữa. Những miêu tả đơn giản giúp cho nhà quản trị công ty về những chiến lược cần thực hiện và cách thức để điều khiển và phân bố nguồn lực cho từng đơn vị kinh doanh.
Vấn đề đối với chiến lược là không xác định bằng cách nào giá trị được tạo ra thông qua đơn vị khác nhau. Mối quan hệ duy nhất giữa chúng là tiền mặt. Như chúng ta đã biết mối quan hệ trong kinh doanh chủ yếu nằm ở việc tạo giá trị trong công ty khác nhau.
Ma trận cũng gặp phải rắc rối ngay trong giả định của nó về công ty có thể tự cung cấp nguồn vốn. Điều này ám chỉ rằng công ty sẽ tìm ra cách thức tự tạo ra nguồn tiền mặt và công ty không thể tạo ra thêm nguồn nào từ nguồn vốn thị trường. Nguồn vốn thị trường trong năm 1980 thể hiện quan điểm sai lầm của giả định này.
Thêm vào đó, ma trận tăng trưởng/ thị phần không phản ánh được so sánh lợi thế cạnh tranh mà công ty có được từ việc sở hữu nguồn lực đó với chí phí sỡ hữu nguồn lực này. Vào thập niên 80, nhiều công ty xây dựng cơ sở vật chất lớn mà chỉ tạo ra ít lớn nhuận ở đơn vị kinh doanh. Trong giai đoạn này, vấn đề kiểm soát công ty được coi trọng, tập trung chú ý vào giá trị cho bên hữu quan. Rất nhiều công ty đã không giải quyết được vấn đề này.
thống mạng – không còn là độc đáo và căn bản như trước kia. Cuối cùng, một công ty có thể nâng cấp nguồn lực của nó bằng cách dịch chuyển sang ngành có cấu trúc hấp dẫn hơn, như cách thức Công ty Nucor, một công ty sắt thép Mỹ, tạo ra sự chuyển đổi từ cạnh tranh biên lợi nhuận thấp bằng cách hội nhập dọc đến các hoạt động xuôi dòng như làm dầm thép hay ngược dòng đến các tấm tôn mỏng, gang để có sự khác biệt hơn.
Có lẽ, hầu hết ví dụ thành công của việc nâng cấp các nguồn lực ở trong các công ty đa lien tục tăng thêm các năng lực mới, thường mở rộng theo thời gian. Sharp cung cấp một minh chứng thú vị về cách nó khai thác những chu kì hợp lý luôn cải thiện công nghệ và sản phẩm, điều mà người Nhật gọi là “ SEEDS AND NEEDS”. Cuối thập niên 50, Sharp sản xuất tivi và radio, được cho là đứng thứ hai trong ngành sản xuất điện tử tại Nhật. Để thay đổi vị trí, nhà sáng lập Tokiji Hayakawa, luôn luôn coi trọng sự cải tiến, tạo ra đơn vị R&D. Khi Bộ Thương Mại Quốc tế và Công nghiệp của Nhật hạn chế Sharp thiết kế máy tính, công ty sử dụng công nghệ của nó để sản xuất máy tính kỹ thuật số đầu tiên trên thế giới vào năm 1964. Để củng cố vị trí này trong ngành, Sharp tich hợp ngược chiều để sản xuất những bán sản phẩm chuyên môn hoá của nó và cam kết mạnh mẽ trong công nghệ LCD mới. Sự đầu tư công nghệ LCD của Sharp đã được đền bù và khuyến khích công ty phát triển những sản phẩm mới. Sự vượt trội công nghệ hiển thị đã giúp cho Sharp có lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh mà trước đây nó phải cạnh tranh vất vả, chẳng hạn máy quay. Những sản phẩm đột phá, Viewcam, đã chiếm hơn 20% thị trường Nhật trong vòng 6 tháng kể từ khi ra đời vào năm 1992.
Vào mỗi giai đoạn, Sharp đặt ra thách thức mới, hoặc là phát triển hay cải tiến công nghệ, hoặc tham nhập hay tấn công vào một thị trường. Thành công trong mỗi nỗ lực đa cải thiện các nguồn lực của công ty trong lĩnh vực công nghệ, phân phối và khả năng tổ chức. Điều này cũng mở ra những hướng phát triển mới. Ngày nay, Sharp là công ty đứng đầu trong thị trường LCD và là một thế lực trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng.
Cooper là ví dụ khác. Công ty đã vượt qua thức thách khi nắm giữa được công ty Champion Spark Plug vào năm 1989, phun nhiên liệu được thay thế bằng hệ thống phong điện, Coopor giải thích rằng nó có nguồn lực giúp Champion cải thiện vị trí, như nó đã làm nhiều lần trước đây với những sản phẩm khác chẳng hạn đai ốc Crescent, giũa Nicholson, và thiết bị khoan của Gardner-Denver. Nhưng điều gì thật sự dẫn đến quyết định này, theo chủ tịch của Cooper và CEO Robert Cizik, đó là Cooper nhận ra nó thiếu những kĩ năng quan trọng cần thiết cho tương lai – đó khả năng quản lý ngành sản xuất quốc tế. Việc sát nhập Champion, theo quan điểm của Cizik, là cách thức để Cooper
nâng cấp các nguồn lực. Thật sự, nhìn vào lịch sử của công ty Cooper đã tìm kiếm sự cải thiện kĩ năng của nó một cách đều đặn theo thời gian chấp nhận những thử thách mà nó biết sẽ tác động và gây khó khăn cho tổ chức.
Sử dụng nguồn lực
Chiến lược công ty phải cố gắng sử dụng nguồn lực trong tất cả thị trường mà ở đó nguồn lực của nó có thể đóng góp vào lợi thế cạnh tranh hay để cạnh tranh trong thị trường mới có thể cải thiện nguồn lực công ty. Hay, có thể cả hai, như trường hợp sáp nhập của Champion vào Cooper. Thất bại trong việc thực hiện điều này, như đã từng xảy ra sau cái chết của Disney, dẫn đến việc công ty bị đánh giá thấp. Nhóm quản lý của Eisner đã được thiết lập để đối phó với những đe dọa bị mua lại do các nguồn lực công ty bị đánh giá thấp, họ đã mở rộng phạm vi hoạt động sang lĩnh vực khách sạn, bán lẻ và xuất bản
Như vậy, chiến lược công ty tốt đòi hỏi liên tục đánh giá lại của công ty. Câu hỏi mà nhà chiến lược cần phải hỏi là, Nguồn lực có giá trị cua công ty có thể được mở rộng ra các thị trường đến mức nào? Câu trả lời sẽ rất khác nhau bởi vì nguồn lực là khác nhau, từ những nguồn lực có thay thế(chẳng hạn tiền mặt, các loại máy móc, kĩ năng quản lý chung) đến những nguồn lực chuyên biệt (như hoạt động trong thị trường hẹp và bí mật trong công thức sản phẩm). Nguồn lực chuyên biệt thường đóng vai trò quan trong việc bảo vệ lợi thế cạnh tranh, nhưng bởi vì chúng quá chuyên biệt, chúng dễ dàng bị mất giá trị khi chúng bị chuyển đổi. Thương hiệu của công ty dầu khi Shell, chẳng hạn, sẽ hoạt động không hiệu quả nếu ra khỏi ngành sang tự động và năng lượng, tuy nhiên giá trị của nó là trong lĩnh vực này. Trái lại, những nguồn lực có khả năng thay thế cao, chuyển đổi dễ dàng sang lĩnh vực khác nhưng hiếm khi tạo nên lợi thế cạnh tranh chủ yếu.
RBV giúp cho chúng ta hiểu tại sao theo dõi việc đa dạng hoá công ty lại không tốt và xác định 3 lỗi chiến lược cơ bản công ty thường mắc phải khi cố gắng sử dụng và phát triển nguồn lực. Đầu tiên, nhà quản trị thường đánh giá quá cao khả năng dịch chuyển của các nguồn lực và khả năng cụ thể. Vấn đề này là do những nguồn lực giá trị khó bắt chước, bản thân công ty cảm thấy khó khăn để có thể sao chép chúng trong thị trường mới. Mặc dù sự thành công ở Anh, Mark & Spencer thất bại khi sử dụng lại nguồn lực của nó trong thị trường Bắc Mỹ đây là ví dụ cổ điển về việc đánh giá sai vai trò quan trọng của bối cảnh đối với lợi thế cạnh tranh. Trong tình huống này, cần hiểu khái niệm về tính độc lập và mơ hồ. Thành công của Marks & Spencer đã nổi tiếng hơn 100 bởi tính vượt trội của nó ở Anh và những kĩ năng , mối quan hệ đã giúp cho công ty quản lý chuỗi cung ứng trong nước của nó một cách hiệu quả. Những đối thủ cạnh tranh tại Anh không thể bắt chước những lợi thế này,
Marks &Spencer vật lộn vì điều này khi nó cố gắng thâm nhập vào thị trường mới chống lại đối thủ cạnh tranh trong ngành. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thứ hai, nhà quản trị đánh giá quá cao khả năng cạnh tranh của họ trong ngành có lợi nhuận cao. Ngành như vậy thường rất hấp dẫn bởi vì rào cản nhập cuộc đã giới hạn đối thủ cạnh tranh. Rào cản nhập cuộc thật sự là rào cản về các nguồn lực: Lý do đối thủ cạnh cảm thấy khó thâm nhập ngành là khi nó