136 Hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị

136 Hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 3

1.1 CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN 3

1.1.1 Nguồn nhân lực trong tổ chức 3

1.1.2 Đào tạo 3

1.2 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 5

1.2.1.1 Khái niệm và mục đích việc xác định nhu cầu đào tạo 5

1.2.1.2 Các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo 6

1.2.1.3 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo 8

1.2.2 Giai đoạn thiết kế và thực hiện chương trình 9

1.2.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo 9

1.2.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo 11

1.2.2.3 Lựa chọn và huấn luyện người đào tạo 12

1.2.2.4 Xây dựng khung chương trình 13

1.2.2.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo 14

1.2.2.6 Chuẩn bị thông tin đào tạo 16

1.2.2.7 Thực hiện chương trình 17

1.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo 18

1.2.3.1 Mô hình Kirkpatrick 19

1.2.3.2 Nhóm tiêu thức đánh giá hiệu quả đào tạo 23

1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 25

1.3.1 Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 25

1.3.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ và cơ sở vật chất doanh nghiệp 26

1.3.3 Nguồn kinh phí, cơ sở vật chất dành cho công tác đào tạo nguồn

nhân lực 27

1.3.4 Quan điểm của doanh nghiệp về đào tạo 27

1.3.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp 28

Chương 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TCT ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ - CÔNG TY MẸ 29

2.1 MỘT VÀI NÉT KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY 29

2.1.1 Khái lược về Tổng công ty 29

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh 32

2.2 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY MẸ 33

2.2.1 Bộ máy tổ chức của công ty mẹ 33

2.2.2 Cơ cấu tổ chức của phòng Tổ chức Quản trị Hành chính 36

2.2.3 Hiệu quả sản xuất kinh doanh của TCT giai đoạn 2006 – 2008 37

2.2.4 Hiệu quả sử dụng lao động của công ty mẹ giai đoạn 2006 - 2008 39

2.2.4.1 Quy mô, cơ cấu lao động của công ty mẹ 39

2.2.4.2 Năng suất lao động 40

2.2.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty mẹ 41

2.2.5.1 Quy mô nguồn nhân lực của công ty mẹ 41

2.2.5.2 Quy mô nguồn nhân lực theo cơ cấu giới tính và tuổi 42

2.2.5.3 Trình độ, chuyên môn lành nghề của cán bộ công nhân viên công ty mẹ 45

2.3 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MẸ TRONG BA NĂM 2006 - 2008 47

2.3.1 Quy mô đào tạo 47

2.3.2 Chất lượng đào tạo 52

2.3.2.1 Kết quả học tập ở một số khóa học 52

2.3.2.2 Kết quả thi nâng bậc của công nhân 53

2.4 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI UDIC 54

2.4.1 Vai trò và phạm vi áp dụng quy trình đào tạo 54

2.4.2 Quy trình đào tạo 54

2.4.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 54

2.4.2.2 Tổ chức đào tạo 58

2.4.3 Những hạn chế và nguyên nhân 64

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ 67

3.1 MỘT SỐ THUẬN LỢI KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 67

3.1.1 Thuận lợi 67

3.1.2 Khó khăn 67

3.2 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ TỪ 2009 -2012 68

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 69

3.3.1 Hoàn thiện giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực 69

3.2.2 Hoàn thiện giai đoạn lên kế hoạch đào tạo và thực hiện kế hoạch đào tạo 71

3.2.3 Hoàn thiện giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo 73

3.2.4 Một số giải pháp khác 74

KẾT LUẬN 76

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

PHỤ LỤC 78

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Bảng số liệu tài chính TCT giai đoạn 2006 – 2008 37

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty mẹ 39

Bảng 2.3: Năng suất lao động 40

Bảng 2.4: Quy mô cán bộ công nhân viên của công ty mẹ 41

Bảng 2.5: Quy mô phân theo giới tính trong công ty mẹ 43

Bảng 2.6: Bảng cơ cấu của cán bộ công nhân viên Công ty mẹ năm 2008 44

Bảng 2.7:Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý của công ty mẹ 45

Bảng 2.8: Trình độ lành nghề của công nhân sản xuất 46

Bảng 2.9: Quy mô đào tạo phân theo hình thức đào tạo 48

Bảng 2.10: Quy mô đào tạo phân theo nội dung đào tạo 50

Bảng 2.11:Quy mô đào tạo phân theo phương pháp đào tạo 51

Bảng 2.12: Kết quả kiểm tra cuối khóa học ở một số khóa đào tạo 52

Bảng 2.13: Kết quả thi nâng bậc thợ 53

DANH MỤC BIỂU Biểu 2.1: Quy mô cán bộ công nhân viên của công ty mẹ - UDIC 42

Biểu 2.2: Quy mô phân theo giới tính trong Công ty mẹ - UDIC 43

Biểu 2.3: Cơ cấu tuổi của cán bộ công nhân viên Công ty mẹ năm 2008 44

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Mô hình quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty mẹ 35

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng Tổ chức Quản Trị Hành Chính .36

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bạicủa doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch

vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanhnghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng lợi thế cạnh tranh để phát triển Cóthể nói con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Đặc biệt trong thời đại

mà khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão cùng với xu thế toàn cầu hóa hiện naythì nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanhnghiệp tồn tại, đứng vững, và phát triển trên thị trường

Chính vì vậy, đòi hỏi Tổng công ty phải có những đổi mới về quy trình,chương trình, và nội dung đào tạo nhằm tạo dựng một nguồn nhân lực chất lượngcao

Tuy nhiên trong quá trình thực tập tại công ty, tác giả nhận thấy việc áp dụngquy trình đào tạo của công ty còn tồn tại nhiều hạn chế về tính khoa học khi áp dụngquy trình đào tạo, trật tự của các giai đoạn và nội dung cơ bản của những giai đoạn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Quy trình đào tạo đối với lao động kỹ thuật và laođộng quản lý qua ba giai đoạn: Xác định nhu cầu đào tạo, lên kế hoạch và thực hiện

kế hoạch, và đánh giá hiệu quả đào tạo

- Phạm vi nghiên cứu: Chuyên đề tập trung nghiên cứu việc áp dụng quy trình

đào tạo tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị - công ty mẹ trong giaiđoạn từ năm 2006 đến năm 2008

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp tra cứu tài liệu: Nghiên cứu tài liệu thứ cấp nhằm hệ thống hóa

cơ sở lý luận về quy trình đào tạo và nghiên cứu số liệu, báo cáo do một số phòngban của Tổng công ty cung cấp

- Phương pháp phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn một số cán bộ công nhân viêntrong công ty Số lượng người được phỏng vấn gồm 5 người: 1 trưởng phòng và 2phó phòng Tổ chức Quản trị Hành chính, chuyên viên tiền lương, trưởng phòng Kỹthuật – Công nghệ Thời gian phỏng vấn được tiến hành trong tháng 3 năm 2008

5 Kết cấu

Ngoài lời mở đầu và kết luận, kết cấu chuyên đề gồm 3 chương chính :

Chương 1: Cơ sở lý luận về quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.Chương 2: Thực trạng áp dụng quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Tổngcông ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị

Chương 3: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình đào tạonguồn nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị

Cuối cùng, tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành tời sự giúp đỡ củagiảng viên hướng dẫn Th.S Nguyễn Đức Kiên; các cán bộ phòng Kỹ thuật – Côngnghệ,và đặc biệt là phòng Tổ chức Quản trị Hành chính đã tạo điều kiện thuận lợi

để tác giả hoàn thành chuyên đề này Vì thời gian và kinh nghiệm có hạn nên khôngtránh khỏi những thiếu sót trong chuyên đề này Do vậy tác giả mong muốn nhậnđược sự đóng góp ý kiến để chuyên đề được hoàn thiện hơn

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN

1.1.1 Nguồn nhân lực trong tổ chức

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người vận dụng trong quá trìnhsản xuất được thể hiện thông qua ba chỉ tiêu là thể lực, trí lực và tâm lực

Thể lực chỉ tình trạng sức khỏe của con người như chiều cao, cân nặng, sứcbền Thể lực của con người phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tuổi giới tính, chế độ

ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi…

Trí lực chỉ sự hiểu biết khả năng học hỏi, tư duy, vận dụng kiến thức, kỹnăng…

Tâm lực chỉ sự năng động, sáng tạo, thái độ làm việc, lòng tự tin, khả năngthích ứng, dễ chuyển đổi, làm việc có tinh thần trách nhiệm với cá nhân, nhóm và tổchức

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làmviệc cho doanh nghiệp và chịu sự quản lý của doanh nghiệp đó

1.1.2 Đào tạo

Đào tạo1 được hiểu là hoạt động học tập do tổ chức cung cấp cho người laođộng trong một khoảng thời gian nhất định nhằm duy trì và nâng cao trình độ , kỹnăng, cũng như thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động để giúp họ thựchiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiêm vụ của mình

1.2 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Quy trình đào tạo nguồn nhân lực bao gồm các bước, giai đoạn để tiến hànhchương trình đào tạo nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng, cũng như thay đổi hành vinghề nghiệp của người lao động để giúp họ thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và

1 Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại

nhiệm vụ của mình.

David M Harris và Randy L DeSimone thuộc trường Đại học Rbode Island

đã đưa ra mô hình quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm 3 giai đoạnnhư sau:

Sơ đồ 1.1- Mô hình quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

1.2.1.1 Khái niệm và mục đích việc xác định nhu cầu đào tạo

2 David M Harris & Randy L Desimone, (2002), Human Resources Development & Training, Rbode Island

Xác định mục tiêu chương

trình Xác

Ấn định lịch học và thời gian

biểu Thực hiện chương trình

Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá

Thiết kế hệ thống đánh giá

Thực hiện đánh giá

Giải thích kết quả đánh giá Chuẩn bị cơ sở vật chất

Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mongmuốn trong tương lai xét về góc độ kiến thức, kỹ năng, thái độ của người quản lý vàngười lao động trong doanh nghiệp.

Nhu cầu đào tạo bổ sung là số người lao động cần tăng thêm để hoàn thành kếhoạch sản xuất của doanh nghiệp hoặc để thay thế do tăng thêm nhiệm vụ hoặc do

về hưu mất sức lao động, thuyên chuyển công tác hoặc các lý do khác

Xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định,xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiêncho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo

Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ

và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp nhằm cải thiện kết quả thực hiện côngviệc của người lao động trong doanh nghiệp Đó là bước khởi đầu của quy trình đàotạo nguồn nhân lực

Đánh giá nhu cầu đào tạo là một quá trình nghiên cứu nhằm mục đích:

- Xác định xem những nhân viên nào cần được đào tạo, cần phải tiến hành đàotạo ở bộ phận nào, phòng ban phân xưởng nào, loại lao động nào, số người cần đàotạo là bao nhiêu và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì

- Xác định và xây dựng mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp và tính hiệu quảtrong việc hướng tới các mục tiêu đó

- Xác định và làm rõ sự khác biệt giữa kiến thức, kỹ năng hiện tại của ngườilao động và kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc có hiệu quả

Trước khi tiến hành đào tạo cần phải xác định nhu cầu đào tạo Doanh nghiệpnên sử dụng các nguồn lực của họ cho hoạt động đào tạo, nếu họ mong đợi việc đàotạo đạt được một số mục tiêu của doanh nghiệp Quyết định tiến hành đào tạo dựatrên những thông tin có giá trị, được thu thập bằng cách tiến hành xác định nhu cầuđào tạo Muốn xác định chính xác nhu cầu đào tạo phải tiến hành phân tích doanhnghiệp, phân tích công việc và phân tích con người

1.2.1.2 Các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích doanh nghiệp

Phân tích doanh nghiệp xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mốiliên hệ với chiến lược sản xuất kinh doanh, những nguồn lực sẵn có gồm thời gian,tài chính, chuyên gia của tổ chức, cũng như sự ủng hộ của các nhà lãnh đạo đối vớicông tác đào tạo trong tổ chức

Phân tích nhu cầu doanh nghiệp nhằm xác định việc đào tạo ở đâu trongdoanh nghiệp, và những nhân tố nào có thể tác động đến việc đào tạo Trước hết nênthực hiện phân tích mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệptrong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn để xác định được nhu cầu về nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp Trên cơ sở đó xác định được nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạotập trung vào đối tượng lao động nào, số lượng là bao nhiêu người Trên căn cứ vào

cơ cấu tổ chức, căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức để xác định sốlượng, loại lao động và loại kiến thức, kỹ năng cần đào tạo

Tiếp theo tiến hành phân tích các chỉ tiêu bao gồm giá thành lao động, sốlượng và chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặtthuyên chuyển, các vị trí làm việc hiện tại…Từ đó phát hiện các vấn đề tồn tại củadoanh nghiệp và xác định xem vấn đề nào có thể khắc phục nhờ đào tạo

 Phân tích công việc

Thông qua việc phân tích nhu cầu công việc để xác định nhu cầu đào tạo ởgóc độ công việc

Phân tích công việc bao gồm việc xác định những nhiệm vụ, trách nhiệm,kiến thức, kỹ năng và các hành vi cần thiết mà người lao động cần phải có để thựchiện công việc Là cơ sở để so sánh trình độ hiện tại của người lao động và yêu cầutrình độ đối với người lao động khi thực hiện công việc để từ đó xác định đượcnhững gì cần phải đào tạo cho người lao động để thực hiện công việc một cách hiệuquả hơn

Phân tích công việc là quá trình thu thập và đánh giá một cách có hệ thốngcác thông tin quan trọng có liên quan đến công việc trong tổ chức Nhằm làm rõ yêucầu về kiến thức, kỹ năng của người lao động khi thực hiện công việc, các điều kiệnlàm việc cụ thể, cách thức thực hiện công việc…

Để phân tích nhu cầu đào tạo thông qua phân tích nhu cầu công việc có thểdựa vào bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện.

Thực chất phân tích công việc là việc xác định các nhiệm vụ quan trọng, kiếnthức, kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao độngnhằm giúp họ hoàn thành công việc một cách tốt hơn

 Phân tích con người

Phân tích con người là việc so sánh giữa KQTHCV của người lao động vớiTCTHCV để xem họ đạt ở mức độ nào Nếu tồn tại khoảng cách giữa KQTHCV vàTCTHCV thì cần phải xem xét liệu có phải những yếu kém của KQTHCV là do sựthiếu hụt những kỹ năng, kiến thức và khả năng của người lao động hay là do nhữngvấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động, thiết kế công việckhông hợp lý, chế độ tiền lương không hợp lý…

Ngoài ra phân tích con người còn phải tiến hành điều tra mong muốn củangười lao động được đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì để họ có thể thực hiệncông việc một cách tốt hơn Tức là phân tích sự sẵn sàng của người lao động đối vớihoạt động đào tạo

- Tiến trình phân tích nhu cầu đào tạo con người:

Bước 1: Sát hạch và đánh giá hiệu quả thực tế

Doanh nghiệp nên thường xuyên tiến hành kiểm tra và đánh giá hiệu quả thựchiện công việc của người lao động theo định kỳ Những kết quả từ việc kiểm tra vàđánh giá này dùng để làm căn cứ vào việc phân tích nhu cầu đào tạo Doanh nghiệptiến hành kiểm tra việc thực hiện công việc của người lao động và đánh giá họ cóhoàn thành công việc đạt tiêu chuẩn hay không

Bước 2: So sánh hiệu quả thực tế với tiêu chuẩn

Sau khi kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động,doanh nghiệp tiến hành so sánh tiêu chuẩn thực hiện công việc và kết quả thực hiệncông việc của người lao động ở các phương diện như: Thời gian hoàn thành côngviệc, số lượng, chất lượng sản phẩm Kiểu so sánh này được gọi là so sánh từngnhiệm vụ Xem xét có tồn tại những khoảng cách giữa tiêu chuẩn thực hiện công

việc và kết quả thực hiện công việc hay không

- Bước 3: Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách

Nếu tồn tại khoảng cách giữa tiêu chuẩn thực hiện công việc và kết quả thựchiện công việc phải phân tích nguyên nhân tức là làm rõ xem nhân viên đó khôngbiết làm hay không muốn làm Nguyên nhân có thể do doanh nghiệp, cũng có thể donhân viên

Nguyên nhân do doanh nghiệp như mô tả, thiết kê công việc không hợp lý,tiêu chuẩn quy định không thỏa đáng, chế độ tiền lương không hợp lý, không có cácbiện pháp tạo động lực, mâu thuẫn trong quan hệ…

Nguyên nhân do nhân viên như không hiểu biết về tiêu chuẩn thực hiện côngviệc, thiếu kiến thức, kỹ năng và khả năng mà công việc đòi hỏi, không yêu thíchcông việc hiện tại…

- Bước 4: Phán đoán mức độ khoảng cách

Sau khi biết được nguyên nhân dẫn đến khoảng cách, phải tiến hành phân tíchmức độ lớn bé của khoảng cách để xác định nội dung và mức độ đào tạo

1.2.1.3 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo

 Phương pháp điều tra phỏng vấn

Là phương pháp sử dụng bảng hỏi để điều tra về nhu cầu đào tạo của người laođộng Bảng hỏi bao gồm những câu hỏi đã được thiết kế sẵn căn cứ vào bảng mô tảcông việc và bảng phân tích công việc

Khi lựa chọn phương pháp này, phải căn cứ vào tính chất và đặc điểm của côngviệc, lập sẵn bảng điều tra nhu cầu đào tạo, liệt kê ra nội dung cần điều tra và đánhgiá theo quy định Sau đó phát bảng hỏi cho những người điều tra để họ trả lời.Thông qua các kết quả từ bảng hỏi có thể xác định được nhu cầu đào tạo

Quá trình điều tra, phỏng vấn có thể tiến hành với những nguời liên quan nhưcấp trên trực tiếp lãnh đạo, đồng nghiệp, cấp dưới để xác định nhu cầu đào tạo chongười lao động

 Phương pháp phân tích tư liệu

Là phương pháp sử dụng những văn bản, thông tin sẵn có liên quan đến mục tiêu

phát triển của doanh nghiệp, bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc để phântích nhu cầu đào tạo chung Những văn bản và tài liệu có thể sử dụng bao gồm: vănbản kế hoạch nguồn nhân lực, các bản mô tả công việc và việc đánh giá tình hìnhthực hiện công việc của người lao động để xác định nhu cầu đào tạo Thông quaviệc đánh giá tình hình thực tế công việc của người lao động và só sánh với nhữngtiêu chuẩn sẽ xác định được người lao động cần phait đào tạo những gì.

 Phương pháp quan sát hiện trường

Là phương pháp thông qua hành vi công tác thực tế của nhân viên được quan sáttrực tiếp tại nơi làm việc để đưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo theo các thức: sốlượng, chất lượng công việc, tốc độ làm việc, mức độ thành thạo chính xác trongđộng tác, kỹ năng thao tác thiết bị Từ đó xác định được những kiến thức, kỹ năng,hành vi mà người lao động cần phải được đào tạo Phương pháp này phu hợp vớiviệc phân tích nhu cầu đào tạo với những công việc có tính thao tác

Phương pháp trưng cầu ý kiến

Là phương pháp thông qua việc trưng cầu ý kiến của nhân viên để biết được nhucầu đào tạo của nhân viên đó Phương pháp này phù hợp với việc phân tích nhu cầuđào tạo của cán bộ quản lý

1.2.2 Giai đoạn thiết kế và thực hiện chương trình

Thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo là cách tiếp cận hệ thống đến việcđào tạo nhằm đảm bảo các mục tiêu đào tạo

1.2.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo cần phải tiến hành xác định mục tiêu đào tạocủa chương trình Mục tiêu đào tạo là những thái độ, kiến thức, kỹ năng nhất định

mà người lao động cần đạt tới Xác định mục tiêu đào tạo thực chất là xem cần đàotạo những kiến thức, kỹ năng gì cho người lao động, đào tạo ở mức độ nào và trình

độ của người lao động sau khi chương trình đào tạo kết thúc Khi xác định mục tiêuđào tạo cũng cần xác định số lượng người được đào tạo là bao nhiêu, đối tượng laođộng nào, cơ cấu, trình độ của người lao động như thế nào, thời gian và địa điểmđào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên khi lên kế hoạch cho mộtchương trình đào tạo, nó miêu tả mục đích và kết quả mong muốn của chương trìnhđào tạo.

Mục tiêu đào tạo là cơ sở xác định phương hướng cho hoạt động đào tạonguồn nhân lực của tổ chức, là căn cứ để thiết kế nội dung chương trình đào tạo và

là căn cứ để đánh giá hiệu quả đào tạo của chương trình đào tạo Chính vì vậy, mụctiêu đào tạo càng cụ thể bao nhiêu thì chương trình đào tạo càng đạt hiệu quả caobấy nhiêu

Khi xác định mục tiêu đào tạo tổ chức nên tuân theo nguyên tắc SMART3,nghĩa là mục tiêu đó phải:

- Cụ thể (Specific): Mục tiêu đào tạo của một chương trình đào tạo phải nêu rõcho nhân viên hiệu quả mà họ cần đạt được sau khi khóa đào tạo kết thúc, những kỹnăng cụ thể cần được đào tạo, số lượng, cơ cấu học viên và thời gian đào tạo

- Có thể đo lường được (Measurable): Xác định mục tiêu đào tạo giúp tổ chức

có thể đo lường được kết quả sau đào tạo Mục tiêu càng cụ thể thì kết quả đào tạocàng cao

- Có khả năng đạt được (Achievable): Mục tiêu đào tạo phải thể hiện một cáchhợp lý dựa trên việc xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức, công việc và con người.Mục tiêu đào tạo phải chính xác, hợp lý thì người lao động sau khóa đào tạo mới cóthể đạt được

- Có liên quan (Relevant): Mục tiêu đào tạo cần phải có mối quan hệ giữa nhucầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo và quy trình đánh giá nhất quán và chặtchẽ với nhau

- Hạn định về thời gian (Timebound): Mục tiêu đào tạo cần phải nêu rõ thờigian kết thúc khóa đào tạo tức là thời gian mà người lao động, nhân viên sẽ phải đạtđược kết quả như mong muốn

* Việc xác định mục tiêu rõ ràng có những ưu điểm sau:

- Tạo dễ dàng cho việc kiểm tra

- Nhu cầu đào tạo, nội dung đào tạo, và quy trình đánh giá vừa nhất quán vừaquan hệ chặt chẽ với nhau.

- Mục tiêu đào tạo cho phép người phụ trách đào tạo xác định tài liệu đào tạonào là hiệu quả

- Mô hình đào tạo hợp lý phải xác định được trình tự giữa mục tiêu và nội dung

- Cải tiến mối quan hệ giữa những người phụ trách đào tạo và người cần đào tạo

- Khuyến khích người cần đào tạo tự đánh giá vì họ biết họ cần phải đạt cái gì

- Hỗ trợ hiệu quả việc đào tạo của người lao động và giảm bớt lo lắng vì cóhướng dẫn và xác định các ưu tiên cụ thể

* Việc thiết lập mục tiêu đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo bao gồm:

- Đưa ra mục đích đào tạo: người lao động cần biết các kỹ năng và hành vimới nào sẽ đạt được từ việc đào tạo

- Thông tin đến người lao động: Thông qua mục đích đào tạo người lao động

sẽ nhận được các thông tin cụ thể chính xác về tình trạng thực tế và kết quả mongmuốn để đo lường tốt hơn sự tiến bộ cá nhân

- Cung cấp các phương tiện đánh giá: Các mục tiêu đào tạo cung cấp cơ sở choviệc đo lường trước mức độ mà người lao động đạt được kỹ năng mong muốn hay

là có thể thực hiện một chức năng mong muốn

- Hỗ trợ trong việc lựa chọn các tài liệu, nội dung, phương pháp

1.2.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo là giai đoạn lựa chọn người cụ thể để lựa chọn,dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tácdụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.Lựa chọn đối tượng đào tạo phải chính xác, nếu không đúng người cần đào tạo

sẽ gây ra lãng phí thời gian, tiền bạc trong khi kết quả đào tạo thấp và không hiệuquả

Vì vậy cần phải lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo dựa trên những cơ sở:

- Phù hợp với mục tiêu, nội dung của khóa đào tạo

- Nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động

- Trình độ và khả năng học tập của người lao động.

- Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện công việc.Khi thực hiện lựa chọn cũng cần xem xét hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá thựchiện công việc, đánh giá của người quản lý cấp trên, triển vọng của người lao động

để có thể đưa ra quyết định chính xác khi lựa chọn

1.2.2.3 Lựa chọn và huấn luyện người đào tạo.

Chất lượng giảng dạy của đội ngũ giáo viên là nhân tố quan trọng để quyếtđịnh chất lượng công tác đào tạo

Căn cứ vào mục tiêu, nội dung, đối tượng đào tạo có thể lựa chọn các giáoviên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài là giảng viêncác trường đại học, cao đẳng, trung tâm đào tạo…

Đối với giáo viên là cán bộ trong doanh nghiệp: Với ưu điểm am hiểu sâu vềtình hình thực tế tại công ty, thực tế công việc nên việc sử dụng đội ngũ cán bộ sẽtiết kiệm được chi phí đào tạo Tuy nhiên, nhược điểm của đội ngũ này là hạn chếtrong việc cập nhật thông tin, kiến thức mới, khả năng truyền đạt kiến thức khôngcao, gián đoạn thời gian giảng dạy

Đối với giáo viên thuê ngoài: Với ưu điểm kiến thức có hệ thống, thườngxuyên cập nhật những kiến thức, thông tin mới, có kỹ năng giảng dạy nên việc sửdụng đội ngũ này trong quá trình đào tạo sẽ có hiệu quả hơn Tuy nhiên, hạn chếtrong việc sử dụng đội ngũ này là tốn kém về chi phí, khả năng am hiểu sâu về côngviệc thực tế của công ty hạn chế hơn so với công nhân lành nghề

Việc sử dụng nguồn giáo viên nào cũng đều có ưu nhược điểm riêng, do đó, để

có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanhnghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâunăm tại doanh nghiệp Việc kết hợp này cho phép người lao động tiếp cận với kiếnthức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp Sau khi lựa chọnđược giáo viên, thì cần tiến hành tập huấn, cung cấp cho họ những thông tin về mụctiêu, đối tượng và nội dung đào tạo để họ có thể phát huy được hiệu quả cao nhất

1.2.2.4 Xây dựng khung chương trình

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, chothấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.

Sau khi xác định mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các đặc điểm của doanhnghiệp thì tiến hành xây dựng khung chương trình đào tạo gồm các môn học, thờilượng cho mỗi môn học, thứ tự các môn học và nội dung cụ thể của từng môn học.Trên cơ sở đó, lựa chọn phương pháp đào tạo, thời gian đào tạo và địa điểm đào tạophù hợp

Xây dựng chương trình đào tạo cần lựa chọn và xây dựng nội dung đào tạo.Nội dung là nền tảng của chương trình đào tạo Nó liên quan đến các khái niệm,nguyên tắc, lý thuyết, trình độ nhận thức của người học Việc xây dựng nội dungchương trình đào tạo cần quan tâm đến kiến thức, kỹ năng, khả năng và thái độ củangười lao động; không nên chỉ lựa chọn nội dung dựa theo khía cạnh nhận thức chủquan mà còn phải dựa trên văn hóa của doanh nghiệp

Nội dung của chương trình đào tạo phải phù hợp với khả năng của người học,thời gian cho phép các nguồn lực có sẵn, tính chuyên môn của đội ngũ giáo viên.Việc tổ chức nội dung chương trình nên bắt đầu các khái niệm cơ bản và tiếp tụcđến những cái phức tạp hơn

Khi xây dựng chương trình đào tạo nên xác định:

- Những nội dung bị bỏ quên: Chương trình đào tạo thường chỉ đề cập tớinhững kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho người lao động mà không chú ý đếnthái độ của người học, nền văn hóa, quy chế và chính sách đào tạo của doanhnghiệp Vì vậy, việc xác định những nội dung bị bỏ quên là rất cần thiết

- Sự phối hợp giữa các hoạt động: Khi xây dựng chương trình đào tạo cần phốihợp và phát triển các hoạt động đào tạo Tức là tổ chức các hoạt động đào tạo đạtđược kết quả đã được xác định ở phần mục tiêu đào tạo Khi phối hợp và phát triểncác nội dung hoạt động nên lựa chọn các chiến lược đào tạo để đạt được các nộidung đào tạo

- Lựa chọn cách thức đào tạo: Là quá trình kỹ thuật hay, cách tiếp cận màngười phụ trách đào tạo sử dụng trong vấn đề dạy học Khi lập chương trình đào tạo

cần lựa chọn cách thức đào tạo phù hợp với khả năng của người được đào tạo, mụctiêu và nội dung đào tạo.

- Lựa chọn và phát triển phương pháp dựa theo kinh nghiệm: Kinh nghiệm làmột yếu tố quan trọng, nó ảnh hưởng đến việc lựa chọn các cách thức, phương phápđào tạo Do đó, khi xây dựng chương trình đào tạo cần xem xét kinh nghiệm củangười lãnh đạo

- Thời gian và kế hoạch cho mỗi hoạt động: Lập chương trình đào tạo nhằmcung cấp một kế hoạch chi tiết về thời gian cho mỗi họat động đào tạo, bao gồmtrình tự của các hoạt động cụ thể, và thời gian phân phối cho mỗi thời gian hoạtđộng

- Số lượng, khoản mục đánh giá: Khi xác định mục tiêu của chương trình đàotạo tức là xác định cần đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì cho người lao động, đàotạo ở mức độ nào, trình độ của học viên sau quá trình đào tạo, số lượng học viên làbao nhiêu Đó cũng chính là những khoản mục để nhằm đánh giá chương trình đàotạo

1.2.2.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Sau khi xây dựng chương trình đào tạo phải tiến hành lựa chọn phương phápđào tạo phù hợp Để thực hiện việc đào tạo với những nội dung và mục tiêu khácnhau, có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp với đối tượng được đào tạo,mục tiêu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo,…

Có nhiều phương pháp để đào tạo cho người lao động Mỗi một phương pháp

có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần cân nhắc đểphù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính củamình Hầu hết các chương trình đào tạo đều sử dụng một vài phương pháp đào tạo

vì không có phương pháp nào phù hợp tốt nhất với từng mục đích Trên thực tế, các

tổ chức đang gia tăng sử dụng sự phù hợp giữa các phương pháp đào tạo Cácphương pháp đào tạo thường được sử dụng như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn côngviệc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyểncông tá, tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học trường chính quy, hội thảo, hội

nghị, đào tạo theo kiểu chương trình hóa, đào tạo từ xa…

Để xác định nên kết hợp những phương pháp nào trong một chương trình đàotạo cụ thể, trước hết người triển khai nên xác định rõ các mục đích của chương trìnhđào tạo Ngòai ra, còn cần phải đánh giá các nguồn lực sẵn có để tiến hành đào tạo.Điều này có nghĩa là xem xét kỹ năng lực của nhân viên, tài liệu và ngân sách cóthể xử lý những nhu cầu đào tạo Một điều cũng quan trọng là việc xem xét nên tậptrung đạt được kỹ năng, duy trì, hoặc phổ biến kiến thức, kỹ năng đối với nhữnglĩnh vực khác hay không

Các phương pháp đào tạo được chọn nên thỏa mãn yêu cầu sau:

- Vận động người được đào tạo học tập kỹ năng mới

- Minh họa được những kỹ năng mong muốn cần học tập

- Nhất quán đối với nội dung đào tạo

- Cho phép người được đào tạo tích cực tham gia để phù hợp với mô hình họctập thuộc những lĩnh vực khác

- Cung cấp những cơ hội thực hành và học tập

- Cung cấp những thông tin phản hồi trong khi làm việc

- Được cơ cấu từ đơn giản đến phức tạp

- Khuyến khích việc tích cực vận dụng từ đào tạo vào công việc

- Có hiệu quả về chi phí

Trong nhiều trường hợp, nhà đào tạo sẽ sử dụng các phương pháp đào tạo khácnhau Dù lựa chọn phương pháp đào tạo nào cũng cần phải xem xét các yếu tố sau:

- Mục tiêu đào tạo: Lựa chọn phương pháp đào tạo phải phù hợp với mục tiêuđào tạo Bao gồm: những kiến thức, kỹ năng, thái độ nhất định mà người lao độngphải cần đạt tới

- Tài chính, thời gian: Dù lựa chọn phương pháp đào tạo nào cũng cần xem xéttới nguồn lực tài chính, thời gian và địa điểm đào tạo Một doanh nghiệp nếu cónguồn kinh phí lớn cho mỗi chương trình đào tạo thì sẽ lựa chọn được phương phápđào tạo tốt nhất, hiệu quả nhất và bố trí thời gian phù hợp với đối tượng đào tạo

- Sự sẵn có của các nguồn khác: Một số phương pháp yêu cầu đội ngũ giáo

viên giảng dạy phải được huấn luyện tốt, trang thiết bị cơ sở vật chất phải chuyêndụng, hiện đại để có thể thực hiện hiệu quả công tác đào tạo Điều này khá quantrọng trong việc cân bằng các yếu tố bằng cách lựa chọn các phương pháp đào tạođòi hỏi ít nguồn lực hơn.

- Đặc điểm và mong muốn của đối tượng đào tạo: Yếu tố này tập trung vào sựnhanh nhẹn, mong muốn của người được đào tạo Một phương pháp đào tạo đượclựa chọn nhưng không phù hợp với mong muốn, sở thích của đối tượng đào tạo thìchương trình đào tạo khó có thể đạt được kết quả tốt nhất

- Đặc điểm, tính chất của công việc: Khi lựa chọn phương pháp đào tạo cầnchú ý đến đặc điểm, tính chất của công việc Nếu công việc có tính thao tác, thì nênlựa chọn phương pháp đào tạo trong công việc hoặc cử đi học các trường dạy nghềtương ứng Nếu đào tạo đào tạo cán bộ quản lý thì nên lựa chọn phương pháp kèmcặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc…

1.2.2.6 Chuẩn bị thông tin đào tạo

Sau khi đã lựa chọn được phương pháp đào tạo thích hợp thì tiến hành chuẩn

bị thông tin đào tạo Giai đoạn này bao gồm các nội dung sau:

Thông báo chương trình:

Thông báo chương trình để cung cấp mục tiêu về chương trình đào tạo, đề cậpđến mục đích của chương trình, thời gian, địa điểm đào tạo và những đối tượng nàođạt tiêu chuẩn tham gia chương trình đào tạo Cần thông tin cho người được đào tạo

cụ thể về thời gian để họ có thể điều chỉnh về thời gian để phù hợp với thời gian làmviệc mà vẫn hoàn thành tốt công việc của mình Người lãnh đạo gửi thông báo tớingười học thông qua nhiều phương pháp: gửi văn bản, gửi email, gửi fax…

Lập kế hoạch sơ bộ đào tạo:

Kế hoạch đào tạo nhằm cung cấp những thông tin về nội dung, mục đích vàmục tiêu, trình tự các hoạt động học tập cụ thể, tài liệu phương tiện dạy học cầnthiết, lịch trình dự kiến các hoạt động, yêu cầu đối với mỗi đối tượng được đào tạo,xác định người hướng dẫn, người huấn luyện

Kế hoạch đào tạo cần quan tâm đến các kỹ năng, chuyên môn, phong cách đào

tạo và mức độ thuận tiện của mỗi người phụ trách đào tạo.

Sau khi lập kế hoạch đào tạo sơ bộ, cần tiến hành lựa chọn sách, giáo trình vàsách chỉ dẫn thực hành, chuẩn bị tư liệu liên quan dành cho việc đào tạo Những tàiliệu nhằm cung cấp kiến thức cơ bản cho người được đào tạo Việc chuẩn bị tư liệuliên quan đến việc đào tạo bao gồm: Sơ đồ địa điểm tập trung, địa điểm lớp học đàotạo, bàn ghế và sổ điểm danh học viên, chuẩn bị dụng cụ dạy học, cùng giáo trìnhđào tạo và các tài liệu liên quan như thời gian biểu, bảng sát hạch đánh giá thànhtích đào tạo, bảng đánh giá giáo viên của học viên

Cần phát triển các tài liệu nguồn để hỗ trợ cho hoạt động đào tạo Chúng baogồm các bản tin, các thư mục, nghiên cứu riêng và các bản câu hỏi Khi lựa chọn tàiliệu nên chọn lựa các kỹ thuật ứng dụng được vào các quá trình đào tạo

1.2.2.7 Thực hiện chương trình

Đây là giai đoạn tiến hành việc đào tạo trong thực tế Người phụ trách giámsát sự tiến bộ và phản ứng của người học, thử đánh giá hiệu quả của việc thiết kế vàchuyển giao khi việc đào tạo bắt đầu trải qua và điều chỉnh trong suốt thời gian cầnthiết Những ghi nhận trong giai đoạn này có giá trị trong giai đoạn đánh giá Khi đãchuẩn bị đầy đủ các tư liệu liên quan đến đào tạo thì tiến hành thực hiện chươngtrình đào tạo Chuẩn bị môi trường vật chất là một trong những việc thực hiệnchương trình đào tạo đầu tiên Nó là yếu tố quan trọng bởi vì người học sẽ cảm thấythoải mái để tập trung vào việc học tập Nếu nơi đào tạo gây ra sự mất tập trung docông tác chuẩn bị môi trường đào tạo sẽ làm ảnh hưởng tới kết quả của quá trìnhđào tạo Do đó, nên tìm cách loại bỏ hay giảm thiểu chúng Trong quá trình thựchiện chương trình cần chú ý đến các vấn đề sau: sắp xếp lớp học, mức độ thích ứng

về cơ sở vật chất của người lao động, môi trường vật lý tại nơi làm việc

Trong việc sắp xếp lớp học nên chú ý tới việc sắp xếp chỗ ngồi thoải mái Chỗngồi là điều quan trọng vì nó thiết lập mối quan hệ không gian giữa người dạy vàngười học Tùy theo nội dung học của môn học mà sắp xếp chỗ ngồi phù hợp vớinội dung của chương trình học Ví dụ trong một buổi hội thảo, hội nghị để trao đổi,thảo luận về một chủ đề nào đó thì nên sắp xếp theo hình chữ U Người học vừa dễ

quan sát được nhau trong khi thảo luận, khuyến khích sự tương tác phản hồi củanhững người tham gia.

Chuẩn bị cơ sở vật chất cũng phải quan tâm đến mức độ thích ứng của đốitượng đào tạo Nhiệt độ nơi đào tạo quá cao sẽ gây khó khăn cho việc học tập củangười lao động Một căn phòng nóng nực có thể làm cho người tham gia học tậpcảm thấy mệt mỏi Ngược lại, một căn phòng nhiệt độ quá thấp sẽ làm giảm sự tậptrung của người học Môi trường vật lý cũng ảnh hưởng tới quá trình học tập nhưtiếng ồn, ánh sáng,… có thể gây khó khăn cho những kế hoạch đã được lập sẵn.Khi đã chuẩn bị đầy đủ các bước, giai đoạn cần thiết để hoàn thiện mộtchương trình đào tạo thì bước tiếp theo là tiến hành thực hiện

1.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Sau khi đã thực hiện chương trình đào tạo cần phải tiến hành đánh giá chươngtrình đào tạo để xem chương trình có đạt được mục tiêu đề ra hay không, đạt được ởmức độ nào, những gì làm được và chưa làm được trong chương trình đào tạo Trên

cơ sở đó đưa ra những giải pháp để khắc phục và hoàn thiện hơn các chương trìnhđào tạo Đánh giá hiệu quả đào tạo chủ yếu xác định kết quả đào tạo hay lượng kiếnthức, kỹ năng người được đào tạo tiếp thu từ khóa học và khả năng ứng dụng nhữngkiến thức và kỹ năng về công việc mà họ đảm nhận Những thông tin thu thập được

từ kết quả đánh giá hiệu quả đào tạo giúp nhà lãnh đạo tìm ra được những điểm cầnđiều chỉnh, cần cải thiện của chương trình đào tạo

Giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo có vai trò hết sức quan trọng Do đó, việctìm ra một mô hình đánh giá một cách chính xác hiệu quả của một chương trình đàotạo luôn được các nhà quản lý đào tạo quan tâm Do vậy đã có nhiều hệ thống, môhình được xây dựng và áp dụng như: Mô hình đánh giá hiệu quả chương trình của

Mỹ dựa vào bốn yếu tố (đầu vào, hoạt động, đầu ra, hiệu quả), mô hình các yếu tố

tổ chức đưa ra năm yếu tố đánh giá (đầu vào, quá trình đào tạo, kết quả đào tạo, đầu

ra, hiệu quả), mô hình Kirkpatrick đưa ra bốn mức đánh giá hiệu quả đào tạo (Sựphản hồi của người học, nhận thức, hành vi, kết quả) Trong số những mô hình này,

mô hình đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick được xem là mô hình nổi tiếng nhất, được

công nhận và sử dụng rộng rãi nhất, đặc biệt là trong việc đào tạo ở các doanh nghiệp.

1.2.3.1 Mô hình Kirkpatrick

Năm 1975, Donald Kirkpatrick giới thiệu một mô hình bốn mức đánh giá hiệuquả đào tạo và được ông cập nhật mới nhất vào cuốn sách Evaluating TrainingPrograms vào năm 1998 Mô hình bốn cấp độ này có thể được áp dụng cho việc đào tạotheo hình thức truyền thống hoặc dựa vào công nghệ hiện đại Mô hình này bao gồm:

Cấp độ 1: Sự phản hồi của người học (Students’ Reaction)

Người học có hài lòng với khóa học mà họ tham dự hay không? Đánh giá ởcấp độ 1 chủ yếu tìm hiểu phản ứng, mức độ phù hợp của người học mà họ tham

dự, thông qua phiếu thăm dò ý kiến của người học được phát sau tại mỗi khóa học.Người học được yêu cầu đánh giá chương trình đào tạo sau khi kết thúc khóa học,những gì họ nghĩ và cảm nhận trong đào tạo về cấu trúc, nội dung, phương pháptrong chương trình đào tạo Sự đánh giá thông qua những phiếu gọi là “smilesheets” hoặc “happy sheets” bởi vì những phiếu này đo lường mức độ yêu thíchchương trình đào tạo của người học

Cấp độ này được sử dụng để thăm dò thái độ của người được đào tạo vềchương trình đào tạo, người hướng dẫn – giáo viên, phương tiện học tập… Cấp độnày thường được sử dụng nhiều nhất do dễ thực hiện đánh giá Kirkpatrick đã đềnghị mỗi chương trình tối thiểu phải thực hiện đánh giá ở cấp độ này Các thước đophản ứng được thiết kế để đánh giá các quan điểm của người được đào tạo vềchương trình đào tạo Những quan điểm, ý kiến của người học cần phải được sosánh với đánh giá ý kiến của người lãnh đạo Sự kết hợp hai nguồn thông tin này sẽcho một kết quả đánh giá toàn diện

Cấp độ này cần được tiến hành để thu thập những thông tin về phản ứng củangười được đào tạo vì để hiểu được người được đào tạo thỏa mãn như thế nào đốivới chương trình, để thực hiện bất cứ nội dung ôn tập nào trong chương trình, đểđảm bảo người được đào tạo khác sẽ dễ tiếp thu chương trình Đến cuối khóa đàotạo, nên dành cho những người được đào tạo thời gian hợp lý để hoàn tất những ýkiến đóng góp Các nhà đào tạo cũng nên đánh giá những góp ý của người được đào

tạo vài tháng sau khi hoàn tất quá trình, để xác định xem việc đào tạo phù hợp nhưthế nào đối với công việc của họ.

Cấp độ 2: Nhận thức (Learning Results)

Mức hai đo kết quả nhận thức, đánh giá xem học viên có học được nhữngkiến thức, kĩ năng và thái độ như mục tiêu chương trình đào tạo đặt ra hay không?Các thước đo học tập đánh giá mức độ những người được đào tạo đã tiếp thunhững khái niệm, kiến thức, và kỹ năng của khóa đào tạo như thế nào Tiêu biểu làviệc học tập được đánh giá qua các bài trắc nghiệm trên giấy (như những câu hỏi,dạng bài viết, chọn câu trả lời đúng), trắc nghiệm kết quả và các bài tập mô phỏng.Nên kiểm tra những người được đào tạo về mức độ hiểu biết của họ trước và sauquá trình đào tạo, để xác định tác động của việc đào tạo đối với kiến thức của họ.Việc đánh giá hiệu quả ở cấp độ 2 nhằm xác định mức độ mà học viên có thểcải thiện, nâng cao kiến thức và kỹ năng của họ sau khi tham dự khóa học Cấp độnày có thể tiến hành trong suốt quá trình học tập thông qua việc thi sau đào tạo,kiểm tra lý thuyết, thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá Mức độ thay đổi vềkiến thức, kỹ năng của người học được xác định vào việc so sánh kết quả kiểm trahọc viên tham gia trước khi khóa học bắt đầu và sau khi kỳ thi kết thúc Nhữngkhoảng cách giữa hai kỳ thi sẽ chỉ rõ những gì người học đã tiếp thu những gì từkhóa học

Việc đánh giá ở cấp độ này khó thực hiện hơn so với cấp độ 1 do mất thờigian, chi phí tổ chức thi trước và sau khi đào tạo Đó cũng chính là lý do vì sao cấp

độ này phổ biến nhưng không được thực hiện rộng rãi như cấp độ 1

Cấp độ 3: Hành vi (Behaviour in the Workplace )

Người học có ứng dụng được những gì từ khóa học vào công việc của họkhông? Hay là họ có nâng cao được hiệu quả thực hiện công việc của mình không?Những tiêu chuẩn về hành vi là những phương pháp thuộc về kết quả làm việcthực sự và được sử dụng để nhận ra những tác dụng của việc đào tạo đối với kết qủalàm việc Khả năng và mức độ ứng dụng những kiến thức, kỹ năng mà người họcđạt được từ khóa học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá ở cấp độ này

Cấp độ này nghiên cứu sự thay đổi, sự tiến bộ về thái độ trong lĩnh vực nghềnghiệp Do cấp độ này liên quan đến những gì sau khi khóa học đào tạo kết thúc vàquay về với công việc nên việc đánh giá nên thực hiện từ 3 tháng đến 6 tháng saukhi kết thúc chương trình đào tạo Với lý do học viên cần có thời gian để ôn lạinhững gì học được và áp dụng vào thực tiễn công việc, bởi vì thời gian quá lâungười học có thời gian bổ sung những kỹ năng mới và dữ liệu đánh giá không thểhiện được những điều đánh giá Rất khó có thể dự đóan chính xác đâu là những thayđổi về kiến thức, kỹ năng của người học nhờ vào đào tạo Do đó, cấp độ này nênthực hiện nhiều lần để có thể xác định toàn diện ảnh hưởng của những thay đổi trên.

Có thể nhận thấy các tác dụng tiêu biểu của những tiêu chuẩn về hành vi, bằng cách

sử dụng những cách đánh giá, việc giám sát, thăm dò, phỏng vấn, hoặc những biểuthị khách quan về kết quả Những người tham gia vào công tác đánh giá bao gồm:học viên, nhà quản lý, cấp trên trực tiếp hoặc những người ở vị trí có thể quan sátđược sự thay đổi trong hành vi của người được đào tạo Mặc dù việc học tập vànhững tiêu chuẩn về hành vi liên quan với nhau về mặt khái niệm nhưng cần đánhgiá hai cấp độ này một cách riêng biệt

Nên so sánh hành vi của người được đào tạo và sau khi đào tạo, để đánh giámức độ mà việc đào tạo đã thay đổi kết quả của họ Đây là điều quan trọng, bởi vìmột trong những mục tiêu của việc đào tạo là để thay đổi hành vi làm việc hoặc kếtquả của người được đào tạo Đánh giá ở cấp độ 3 phức tạp và khó thực hiện hơn haicấp độ trên, đòi hỏi nhiều thời gian và công sức để thu thập thông tin về sự thay đổihành vi thực hiện công việc của người được đào tạo Khó có thể dự đoán nguyênnhân của sự thay đổi hành vi thực hiện công việc có phải do đào tạo hay không, nó

có thể ảnh hưởng do những yếu tố khác Hiện nay, một số doanh nghiệp hầu nhưkhông thực hiện đánh giá ở cấp độ này

Cấp độ 4: Kết quả (Business Result)

Cấp độ này trả lời cho câu hỏi chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nàođối với tổ chức?

Mục đích việc thu thập những kết quả về mặt tổ chức là để xác định tác động

của việc đào tạo đối với nhóm đào tạo hoặc toàn tổ chức Có thể thu thập thông tintrước và sau khi đào tạo về những chỉ tiêu như năng suất, doanh số, tình trạng vắngmặt, sự thỏa mãn của khách hàng Nhà đào tạo sẽ cố gắng cho thấy những chươngtrình đào tạo chịu trách nhiệm đối với bất cứ thay đổi nào đã được ghi trong các chỉtiêu trên Điều này khó có thể thực hiện nếu không có một kế hoạch thu thập thôngtin vì nhiều thông tin khác có thể giải thích cho những thay đổi trên Ví dụ nhữngthay đổi về doanh số do một hệ thống trả lương mới hơn là do một chương trình đàotạo về kinh doanh.

Cấp độ này không tập trung đánh giá ảnh hưởng của đào tạo đối với từng họcviên mà nó tập trung đánh giá vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với tòan bộ tổchức Cấp độ đánh giá này có nhiều điểm đánh giá giống với cấp độ 3, bao gồmviệc cần có thời gian kết quả của việc đào tạo được áp dụng vào trong công việc,đánh giá trước và sau đào tạo, khó có thể giải thích nguyên nhân của sự thay đổi kếtquả, hành vi là do công tác đào tạo… Cần có hồ sơ theo dõi biểu hiện công tác củangười học Các chỉ tiêu kếy quả (năng suất, doanh thu, lợi nhuận của tổ chức) lànhững chỉ tiêu ngoại biên và vĩ mô nhất để được sử dụng và đánh giá của việc đàotạo Đánh giá ở cấp độ này rất quan trọng đối với tổ chức Nó phản ánh mục tiêuđào tạo thông qua các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động doanh nghiệp và hiệu quả sử dụnglao động doanh nghiệp Nó phản ánh được lợi nhuận các tổ chức có thể thu được từkinh phí đầu tư cho đào tạo

So với các cấp độ trên thì cấp độ 4 khó thực hiện nhất, mất thời gian và đồi hỏinhiều kinh phí nhất Do đó, cấp độ 4 hầu như không được các tổ chức thực hiện

Mô hình 4 cấp độ đánh giá Kirkpatrick ở trên là một mô hình mang tính hệthống và tòan diện, trong đó các cấp độ đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau vềmặt thông tin mặc dù chúng có những sự khác biệt về mức độ thực hiện, giá trị thựchiện và tần số thực hiện Do đó, việc đánh giá hiệu quả đào tạo nên được tiến hành

ở cấp độ 1, sau đó tùy thuộc vào thời gian, ngân sách, thông tin mà tiến hành tuần tựcác cấp độ 2, cấp độ 3 và cấp độ 4 Việc thực hiện đầy đủ các cấp độ đánh giá hiệuquả đào tạo Kirkpatrick sẽ cho một kết quả đánh giá chương trình đào tạo tương

xứng và toàn diện.

Mặc dù vậy, mô hình Kirkpatrick vẫn tồn tại nhược điểm không thể xác địnhgiữa tỷ lệ chi phí và lợi nhuận – khả năng thu lợi nhuận từ kinh phí đầu tư cho đàotạo (ROI – Returns on Investment) Đó là mối quan tâm hàng đầu của những nhàđào tạo Nhưng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirkpatrick vẫn được xem làchuẩn mực cho công tác đánh giá hiệu quả đào tạo trong lĩnh vực sản xuất kinhdoanh

1.2.3.2 Nhóm tiêu thức đánh giá hiệu quả đào tạo

Để đánh giá chính xác hiệu quả của một chương trình đào tạo, phải tiến hànhxây dựng hệ thống các tiêu thức đánh giá Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo làcông việc cuối cùng trong quy trình đào tạo Việc đánh giá này vừa đo lường hiệuquả và lợi ích có được trong giai đoạn đào tạo trước, cung cấp cơ sở và tiêu chuẩncho việc vận dụng thành quả đào tạo một cách có hiệu quả, đồng thời còn là mộtkhâu quan trọng để xác định phương pháp sửa đổi và hoàn thiện công tác đào tạocủa giai đoạn sau Việc đánh giá hiệu quả đào tạo có thể tiến hành theo các tiêu thứcdưới đây:

 Ý kiến phản ánh của người tham gia khóa đào tạo

Tiêu thức đánh giá này gắn với cấp độ 1 của mô hình đánh giá hiệu quả đàotạo của Kirkpatrick Người được đào tạo với tư cách là người tham dự khóa đào tạo

sẽ có thể hình thành một số cảm nhận, thái độ và ý kiến về khóa học ngay tronghoặc sau khóa học Những phản ứng của họ có thể được coi là cơ sở để đánh giáhiệu quả đào tạo Phản ứng của người được đào tạo đối với khóa đào tạo có liênquan đến các phương diện đào tạo, như mục tiêu đào tạo có hợp lý hay không, nộidung đào tạo có thiết thực hay không, phương pháp đào tạo có hiệu quả haykhông…Phản ứng của học viên cề chương trình đào tạo cụ thể như họ có thíchchương trình đào tạo hay không, nó chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ quan do

đó phải lấy đại đa số ý kiến của học viên để đánh gía hiệu quả của một chương trìnhđào tạo Thông qua việc điều tra ý kiến phản ánh của học viên để có những sự điềuchỉnh cho những khóa đào tạo sau phù hợp với mục tiêu, nội dung và đối tượng đào

tạo Có thể sử dụng phương pháp phỏng vấn, điều tra, bảng hỏi để điều tra phản ứngcủa học viên.

 Tổ chức thi sau đào tạo

Tiêu thức đánh giá này tương ứng với cấp độ 2 trong mô hình đánh giá hiệuquả đào tạo của Kirkpatrick Thông qua kết quả kiểm tra, kết quả thi, kết quả bài thuhoạch trong và sau khóa học của người được đào tạo để đánh giá xem tình hình hiểubiết, nắm bắt kiến thức cũng như kỹ năng qua đào tạo của học viên đó như thế nào

từ đó phản ánh hiệu quả của chương trình đào tạo Phương pháp tổ chức thi sau đàotạo được sử dụng sau khi khóa đào tạo kết thúc Nếu người được đào tạo tham giacác cuộc thi do bên ngoài doanh nghiệp tổ chức thì kết quả đào tạo của học viên sẽphản ánh một cách khách quan hơn Phương pháp này giúp cho nhà đào tạo nắmđược những kiến thức, kỹ năng mà người học tiếp thu được sau quá trình đào tạo

 Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo

Nâng cao năng lực thực tế trong công việc của người lao động là mục đích của việcđào tạo Những kiến thức, kỹ năng mà học viên có được sau khi đào tạo có thể ứngdụng vào công việc thực tế hay không, đó là tiêu chuẩn quan trọng trong việc đánhgiá hiệu quả chương trình đào tạo Do đó sau khi đào tạo cần tiến hành đánh giáxem những kiến thức, kỹ năng nào đã được đào tạo có thể áp dụng vào thực tế thựchiện công việc và nếu có thì áp dụng được ở mức độ nào Cùng với việc đánh gíaxem sự thay đổi thái độ hành vi của người học, phải tiến hành đánh giá khả nănggiải quyết vấn đề có thay đổi gì sau khi tham dự khóa đào tạo hay không Đánh giáthong qua các chỉ tiêu sau: năng suất, những nghiên cứu, sáng kiến, tinh thần tráchnhiệm, sự đánh giá của lãnh đạo cấp trên và đồng nghiệp về sự thay đổi hành vithực hiện công việc của người được đào tạo trước và sau khi tham gia đào tạo

 Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo

Tiêu thức đánh giá này tương ứng với cấp độ 4 trong mô hình đánh giá hiệu quả đàotạo của Kirkpatrick Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chính là đánh giá ảnh hưởngtích cực của việc đào tạo tới mục tiêu của doanh nghiệp Cụ thể là dựa vào ảnhhưởng ở các phương diện nâng cao hiệu suất sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm,

hạ giá thành, tăng lợi nhuận, nâng cao chất lượng phục vụ…để đánh giá giá trị củaviệc đào tạo Thông qua ảnh hưởng chung của đào tạo tới doanh nghiệp tiến hànhphân tích đầu ra và đầu vào của quá trình đào tạo trong doanh nghiệp Tức là sosánh giữa lợi ích mà doanh nghiệp thu được sau khi đào tạo với chi phí mà doanhnghiệp bỏ ra Chi phí đào tạo bao gồm chi phí trực tiếp và chi phí cơ hội Trong đóchi phí trực tiếp bao gồm tiền lương cho giáo viên, chi phí cho học viên, chi phí chocông tác tổ chức lớp học, công tác chuẩn bị tài liệu, sách vở, chi phí quản lý và phục

vụ khác Còn chi phí cơ hội bao gồm: chi phí cho việc không thực hiện công việctrong thời gian học, chi phí do sản phẩm hỏng trong thời gian thực hành Phải tínhtoán thật kỹ lưỡng chi phí đào tạo, so sánh với lợi ích doanh nghiệp thu được sauđào tạo mới thấy được hiệu quả của chương trình đào tạo. Có thể sử dụng tỷ lệ giữa chi phí và lợi nhuận – khả năng thu lợi nhuận từ kinh phí đầu tư cho đào tạo (ROI), công thức tính như sau:

ROI (%) = Lợi nhuận x 100

Vốn đầu tưKhi thực hiện những phép tính toán về ROI, điều quan trọng là phải sử dụngnhững nguồn thông tin chính xác trước khi ước tính chi phí và lợi ích đối với việcđào tạo

1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng phảixây dựng cho mình mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh theo từng thời kỳ baogồm mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn Vào từng thời kỳ,mục tiêu, chiến lược sẽ được cụ thể thành kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh

Để có thể đạt được các mục tiêu đã đặt ra đòi hỏi tổ chức phải đáp ứng nguồn nhânlực đủ về số lượng và cao về chất lượng Quy mô nguồn nhân lực có thể đáp ứngthông qua tuyển dụng, luân chuyển, thuyên chuyển, đề bạt… Nhưng để có nguồnnhân lực chất lượng cao đòi hỏi phải thông qua đào tạo Thực hiện đúng quy trinhđào tạo nhằm giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động có đủ năng lực để

đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh Vì vậy, chiến lược sản xuất kinh doanh sẽảnh hưởng tới việc xác định nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo, số lượng đào tạo,nội dung đào tạo như thế nào để phù hợp với ngành nghề đào tạo Để đạt được kếhoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạchnguồn nhân lực của doanh nghiệp, từ đó xây dựng được kế hoạch đào tạo phù hợp

sử dụng những trang thiết bị công nghệ cao, hiện đại, yêu cầu về cơ sở vật chất caothì đòi hỏi trình độ của người lao động cũng phải cao, nhu cầu đâo tạo nguồn nhânlực lớn Mặt khác, hiện nay những tiến bộ khoa học công nghệ đang làm biến đổitính chất và nội dung nghề nghiệp của người lao động Các thao tác kỹ năng ngàycàng phức tạp hơn Trình độ công nghệ ngày càng cao thay thế cho sức lao độngchân tay của người lao động, lao động trí óc tăng lên Vì vậy, đòi hỏi người laođộng cần được đào tạo, nâng cao trình độ có thể thích ứng với những thay đổi trongnghề nghiệp, do đó nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động càng lớn.Hơn nữa, sự tăng lên về quy mô, cơ cấu trang thiết bị cũng đặt ra nhu cầu đào tạothêm nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp Do đó, việc thực hiện các bước cũngcần phải xem xét đến sự ảnh hưởng của hoạt động sản xuất kinh doanh, trình độcông nghệ và cơ sở vật chất của doanh nghiệp

1.3.3 Nguồn kinh phí, cơ sở vật chất dành cho công tác đào tạo nguồn nhân lực

Kinh phí và cơ sở vật chất dành cho công tác đào tạo nguồn nhân lực ảnh

hưởng không nhỏ đến chất lượng của chương trình đào tạo Công tác đào tạo muốnthực hiện được đòi hỏi phải có kinh phí để thực hiện Nguồn kinh phí này có thểđược trích từ nguồn quỹ đào tạo và phát triển của doanh nghiệp, có thể do người laođộng đóng góp và do các nguồn tài trợ của các dự án Nếu nguồn kinh phí dành chođào tạo lớn thì người lao động của doanh nghiệp có nhiều cơ hội tham gia các khóađào tạo nâng cao trình độ, tức là doanh nghiệp đáp ứng đầy đủ nhu cầu được đào tạocủa nhân viên, đồng thời doanh nghiệp cũng có nhiều cơ hội để lựa chọn nhữngchương trình đào tạo cụ thể, phương pháp đào tạo tốt nhất Ngược lại nếu nguồnkinh phí hạn hẹp thì dù chương trình đào tạo được xây dựng hợp lý cũng không đạtđược mục tiêu đào tạo, gây khó khăn cho việc xây dựng và thực hiện chương trìnhđào tạo như không đào tạo được đủ nhu cầu, hoặc phải lựa chọn chương trình đàotạo không phải là tốt nhất để tiết kiệm kinh phí Như vậy, nguồn kinh phí dành hcođào tạo ảnh hưởng đến cả quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Tuynhiên, nguồn kinh phí lớn chỉ là điều kiện cần để thực hiện tốt việc áp dụng quytrình đào tạo nguồn nhân lực, thực chất hiệu quả đào tạo phụ thuộc vào nhiều yếu tốkhác nữa.

Mặt khác, hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạoảnh hưởng đến cả giai đoạn lên kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo Nếu hệthống cơ sở vật chất, trang thiết bị đầy đủ, chất lượng cao thì sẽ tạo điều kiện choviệc thực hiện chương trình đào tạo đạt kết quả cao và ngược lại

1.3.4 Quan điểm của doanh nghiệp về đào tạo

Ban lãnh đạo chính là những người có quyền quyết định phê duyệt tiến hànhhay không tiến hành một chương trình đào tạo Những nhà lãnh đạo doanh nghiệpthường có những quan điểm khác nhau về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực Do đó,hiệu quả đào tạo ở các doanh nghiệp cũng khác nhau

Nếu ban lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm đến vấn đề đào tạo, đánh giá đúngtầm quan trọng của công tác đào tạo, coi đây là vấn đề chiến lược thì họ sẽ tạo điềukiện thuận lợi, dành nhiều kinh phí, khuyến khích người lao động học tập nâng caotrình độ, các bước, giai đoạn của quy trình đào tạo sẽ được tiến hành một cách bài

bản và có quy củ hơn.

Nếu doanh nghiệp mà nhà lãnh đạo không coi trọng vấn đề đào tạo thì côngtác đào tạo không đạt hiệu quả Thực chất, là việc thực hiện không đầy đủ các nộidung của chương trình đào tạo hay vi phạm tính trật tự của các bước, giai đoạntrong quy trình đào tạo nguồn nhân lực

1.3.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Đối tượng của công tác đào tạo nguồn nhân lực chính là người lao động Vìvậy, đặc điểm của nguồn nhân lực có ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhânlực của doanh nghiệp

Đặc điểm của nguồn nhân lực bao gồm trình độ chuyên môn, lành nghề, cơcấu lao động, nhu cầu sở thích của người lao động ảnh hưởng đến sự thành cônghay thất bại của công tác đào tạo cũng như việc áp dụng quy trình đào tạo

Nếu nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn lành nghề thấp, không đáp ứngđược yêu cầu công việc thì nhu cầu đào tạo sẽ rất lớn và cấp bách Do đó, giai đoạnxác định nhu cầu đào tạo cần phải chính xác để xây dựng và thiết kế nội dungchương trình đào tạo phù hợp với đặc điểm của đối tượng đào tạo Mặt khác cơ cấu

về độ tuổi và giới tính người lao động cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo Nếumột doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, ngườin lao động chủ yếu là nữ thì việc xácđịnh nhu cầu đào tạo phải phú hợp Từ đó lên kế hoạch và thực hiện nội dungchương trình đào tạo phù hợp với lao động nữ Những người lớn tuổi thường có tâm

lý ngại học, khả năng tiếp thu của họ không nhanh nhậy bằng những người trẻ tuổi,

do đó phải thiết kế những chương trình đào tạo riêng phù hợp với từng độ tuổi laođộng Đặc biệt, nếu đội ngũ cán bộ quản lý lớn tuổi thì cần quan tâm đến việc đàotạo đội ngũ cán bộ kế cận Như vậy, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết địnhđến việc áp dụng quy trình đào tạo của doanh nghiệp

Chương 2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TCT ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ

TẦNG ĐÔ THỊ - CÔNG TY MẸ

2.1 MỘT VÀI NÉT KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY

2.1.1 Khái lược về Tổng công ty

Trong nhiều năm gần đây, TCT Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đầu tư Đô thị luôn

là doanh nghiệp hàng đầu của Hà Nội trong lĩnh vực đầu tư xây dựng, có năng lựccao trong việc làm chủ các dự án khu đô thị mới, là doanh nghiệp có nền tài chínhlành mạnh UDIC luôn đạt được tốc độ phát triển cao và bền vững bình quân 20%–25%/năm Các công trình và dự án của Tổng công ty luôn luôn đạt yêu cầu cao vềchất lượng, thẩm mỹ

UDIC được thành lập theo quyết định số 111/2004/QĐ- UB ngày 20/07/2004của Chủ tịch Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Hà Nội do ông Nguyễn Quốc Triệu ký,được tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con Trong đó, công

ty mẹ trực tiếp sản xuất kinh doanh, quản lý, chi phối và liên kết các hoạt động củacông ty con, công ty liên kết nhằm đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh của UDIC vàcác công ty thành viên

Sau đây là một số thông tin giới thiệu về TCT:

 Tên tiếng Việt: Tổng công ty Đầu Tư Phát Triển Hạ Tầng Đô Thị

 Tên tiếng Anh: Urban Infrastructure Development Investment Corporation

 Tên viết tắt: UDIC

 Tổng giám đốc: Ks.Nguyễn Minh Quang

 Địa chỉ: 27 Huỳnh Thúc Kháng – Đống Đa – Hà Nội

Số đăng ký kinh doanh: 0106000369

Tài khoản tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội Hà Nội

 Giai đoạn 1 (1971 - 1987) : Khởi nguồn là Công ty San nền được thành lập

ngày 06/10/1971 thực hiện những công việc được Sở Xây dựng Hà Nội giao là đào

hố, đắp nền ở các công trường: hồ Bảy Mẫu, Kim Liên, Trung Tự…Đầu những năm

80, cùng với nhiệm vụ chính là san nền, Công ty được giao thêm chức năng làmđường giao thông nội bộ, phương tiện thiết bị xe, máy được bổ sung càng nhiều.Tháng 7/1987 Xí nghiệp Cơ giới thuộc Sở Xây dựng Hà Nội được sáp nhập vớiCông ty San nền làm cho năng lực sản xuất của Công ty được nâng cao

 Giai đoạn 2 (1988 - 1990): là những năm tháng khó khăn nhất của Công ty.

Với một tổ chức có biên chế lớn, thi công chuyên sâu về san nền với chất lượngthiết bị xe, máy thô sơ Công ty gặp nhiều khó khăn trong tìm kiếm việc làm dokhối lượng công việc được giao theo kế hoạch bao cấp hàng năm không còn vànhững diễn biến phức tạp của nền kinh tế thị trường đã ảnh hưởng trực tiếp đến đờisông người lao động

 Giai đoạn 3 (1991 - 2001): là giai đoạn Công ty tự khẳng định mình, đứngvững và phát triển trong kinh tế thị trường

- Ngày 13/04/1990, Quyết định số 1740/QĐ-UB của Ủy Ban Nhân DânThành Phố Hà Nội đổi tên Công ty San nền thành Công ty Xây dựng công trình kỹthuật hạ tầng và cho phép Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh nhiều ngành nghề mới

- Ngày 05/01/1996, Quyết định số 47/QĐ-UB của Ủy Ban Nhân Dân ThànhPhố Hà Nội cho phép đổi tên Công ty thành Công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đôthị và bổ sung nhiều ngành nghề mới

Sau hai lần được được đổi tên, Công ty hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản

xuất kinh doanh trên ba ngành nghề chính: tư vấn đầu tư, đầu tư xây dựng và thicông xây lắp Công ty đã thực hiện công việc tư vấn đầu tư cho các dự án đầu tưxây dựng như: Khu đô thị Trung Yên, Khu đô thị mới Nam Thăng Long, Nhà 21tầng 27 Huỳnh Thúc Kháng Ngoài ra, Công ty đã thực hiện nhiều hợp đồng đầu tưxây dựng cho các công trình nước ngoài, liên doanh như Khu công nghiệp Hà Nội –Đài Tư của Đài Loan, Khu siêu thị Bourbon…

 Giai đoạn 4 (2002 – 2005): là giai đoạn có bước phát triển nhảy vọt Công ty

đã trở thành doanh nghiệp hàng đầu của Hà Nội trong lĩnh vực đầu tư xây dựng.Công ty đã tạo được uy tín với khách hàng, các cơ quan quản lý Nhà nước Ngày20/07/2004 Công ty đã được chọn làm Công ty mẹ để hình thành Tổng công ty Đầu

tư phát triển hạ tầng đô thị hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con Công

ty mẹ đã thực hiện 12 dự án đầu tư thiết bị thi công hiện đại đã tạo được 3 ngànhnghề mới: sản xuất cung ứng vật liệu xây dựng, xử lý móng sâu, thi công nhà cao tầng

 Giai đoạn 5 (2006 đến nay): TCT Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị đượcthành lập trên cơ sở sắp xếp lại Công ty San nền và các công ty thành viên Công tythực hiện các dự án đầu tư thiết bị công nghệ, xây dựng các công trình Hiện nay,TCT đã mở rộng ngành nghề và thị trường, chủ động tìm kiếm việc làm và kháchhàng, triển khai thực hiện các dự án đầu tư xây dựng Công ty mẹ và Công ty sảnxuất công nghiệp và xây lắp Hà Nội đang hoàn thiện các thủ tục để cổ phần hóatrong năm 2010

chủng loại vật liệu xây dựng

- Lập, quản lý và tổ chức triển khai thực hiện các dự án đầu tư xây dựng:giao thông, công nghiệp, nông nghiệp, dân dụng, bưu điện, thủy lợi, khu đô thị mới,khu công nghiệp, khu chế xuất; Tư vấn đầu tư xây dựng cho các chủ đầu tư trongnước và nước ngoài

- Đầu tư, xây dựng và lắp đặt các công trình: dân dụng, giao thông đô thị(cấp thoát nước, chiếu sáng, công viên cây xanh, hè đường…), công nghiệp, điện(đường dây và trạm biến áp đến 110 KV), thủy lợi, bưu điện, thể dục, thể thao;Trang trí nội, ngoại thất công trình

- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng nung và không nung, cấu kiện vậtliệu xây dựng các loại bê tông thương phẩm; Chuyển giao công nghệ, xây dựng lắpđặt máy móc thiết bị để sản xuất vật liệu xây dựng

- Kinh doanh xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng, vật tư, máy móc thiết bịchuyên ngành xây dựng

- Xuất khẩu lao động

- Kinh doanh nhà ở, khách sạn, nhà hàng, văn phòng làm việc, bến bãi, vậntải, du lịch, kho hàng,dịch vụ quảng cáo

- Thi công và khai thác mỏ khoáng sản

Trong số các ngành nghề trên thì doanh thu ngành đầu tư luôn chiếm tỷ trọngcao trong tổng doanh thu của TCT

2.2 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY MẸ

2.2.1 Bộ máy tổ chức của công ty mẹ

TCT có bộ máy quản lý được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng.Trong cơ cấu trực tuyến – chức năng này, mối quan hệ quản lý từ TGĐ đến các bộphận , xí nghiệp, trung tâm là một đường thẳng và hệ thống quản lý được phân cấpthành các phòng, ban theo từng chức năng, nhiệm vụ riêng biệt để hỗ trợ cho TGĐtrong các lĩnh vực như: Tư vấn đầu tư, tư vấn xây dựng, quản lý nhân sự, tài chính –

kế toán, quản lý kỹ thuật công nghệ, xây dựng kế hoạch…

Ưu điểm lớn nhất của mô hình tổ chức này là chức năng, nhiệm vụ được phânđịnh rõ ràng Trong đó mỗi một phòng ban có chức năng, nhiệm vụ riêng biệt, đượcchuyên môn hóa theo nghành nghề do đó phát huy được sức mạnh khả năng của độingũ cán bộ theo từng chức năng Mô hình tổ chức này đã tạo ra nhiều thuận lợitrong việc quản lý cho ban lãnh đạo của công ty

Mô hình và cơ cấu tổ chức của TCT Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị gồm:

* Hội đồng quản trị:

Là đại diện quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết địnhmọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty Là đại diện phần vốn củaNhà nước tại các công ty con HĐQT có nhiệm vụ quyết định các chiến lược lâu dàicủa tổ chức, có trách nhiệm giám sát TGĐ điều hành và những người quản lý khác

* Ban kiểm soát

Là cơ quan do HĐQT bầu ra, hoạt động theo quy chế do HĐQT phê duyệt,

có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh,báo cáo tài chính của công ty mẹ, quyết định của chủ tịch HĐQT Ban kiểm soáthoạt động độc lập với HĐQT và TGĐ

* Ban giám đốc

Ban giám đốc bao gồm TGĐ và các phó TGĐ chịu trách nhiệm tổ chức hoạtđộng hàng ngày của Công ty mẹ theo nguyên tắc tập thể lãnh đạo, cá nhân phụtrách Trong đó TGĐ là người điều hành và có quyền quyết định các hoạt độnghàng ngày của công ty mẹ và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện cácquyền và nhiệm vụ được giao Các phó TGĐ là người giúp việc cho TGĐ và chịutrách nhiệm trước TGĐ về phần việc được phân công, chủ động giải quyết nhữngcông việc được TGĐ ủy quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhànước và Điều lệ của công ty

* Các phòng ban, xí nghiệp, trung tâm:

- Phòng Tổ chức quản trị hành chính

- Phòng Kế hoạch – Tổng hợp

- Phòng Đầu tư

- Phòng Tài chính- Kế toán

- Phòng Kỹ thuật - công nghệ

- Ban Quản lý dự án

- Xí nghiệp thi công

- Trung tâm chuẩn bị quỹ đất

- Trung tâm Tư vấn đầu tư xây dựng

- Trung tâm Thương mại và xuất khẩu lao động

- Xí nghiệp sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng

Với mô hình trực tuyến - chức năng gồm các phòng ban, trung tâm, xí nghiệpcủa Công ty mẹ được chuyên môn hóa về chức năng, nhiệm vụ, do đó, không có sựchồng chéo Mà giữa các phòng ban, trung tâm, xí nghiệp có sự phối hợp với nhau

để thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợicho quy trình đào tạo tiến hành có hiệu quả Mô hinh trực tuyến - chức năng nàykhá phức tạp đòi hỏi các cán bộ quản lý phải có trình độ chuyên môn cao để quản lý

và điều hành công ty có hiệu quả, tương ứng với việc xác định nhu cầu đào tạo nângcao trình độ của cán bộ quản lý tại Công ty