107 Hoàn thiện quy trình đào tạo Nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương (VietcomBank) Việt Nam Chi nhánh Hà Nội

107 Hoàn thiện quy trình đào tạo Nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương (VietcomBank) Việt Nam Chi nhánh Hà Nội

DANH MỤC BẢNG BIỂU, PHỤ LỤC, SƠ ĐỒ

Bảng 1.1 Các dữ liệu được sử dụng để ước lượng nhu cầu đào tạo

Bảng 1.2 Phương pháp/ kỹ thuật đánh giá hiệu quả đào tạo

Bảng 1.3 Mô hình đánh giá đầu vào đầu ra của đào tạo

Bảng 2.1 Tăng trưởng lợi nhuận của VCB HN qua các năm

Bảng 2.2 Số lượng, chất lượng VCB HN trong giai đoạn 2006- 2008

Bảng 2.3 Quy mô đào tạo VCB HN trong giai đoạn 2006- 2008

Bảng 2.4 Cơ cấu đào tạo VCB HN trong giai đoạn 2006- 2008

Bảng 2.5 Ngân sách đào tạo VCB HN trong giai đoạn 2006- 2008

Bảng 2.6 Các chương trình/ nội dung đào tạo của ngân hàng trong năm 2008Bảng 3.1 Phân định lại trách nhiệm các bên trong đào tạo

Bảng 3.2 Yêu cầu phát triển kỹ năng quản trị ở các cấp khác nhau

Phụ lục 1 Biểu mẫu mô tả công việc

Phụ lục 2 Phiếu đánh giá nhân sự

Phụ lục 3 Phiếu đề xuất nhu cầu đào tạo

Phụ lục 4 Phiếu tổng hợp nhu cầu đào tạo

Phụ lục 5 Mẫu danh sách CBCN được cử đi đào tạo

Phụ lục 6 Quy định về đào tạo cán bộ trong hệ thống Ngân hàng Ngoạithương ViệtNam

Sơ đồ 1.1 Mô hình quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Sơ đồ 1.2 Phân tích nhu cầu đào tạo

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức VCB HN

Sơ đồ 2.2 Quy trình đào tạo tại VCB HN

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

NHNTVN HN Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh

Hà Nội

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái niệm đào tạo NNL 4

1.2 Vai trò của đào tạo NNL 4

1.3 Xây dựng quy trình đào tạo 5

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo 7

1.3.1.4 Hoạt động trong giai đoạn xác định nhu cầu 11

1.3.1.4.1 Phân tích nhu cầu 11

1.3.1.4.2 Xác định nhu cầu đào tạo ưu tiên 13

1.3.2 Thiết kế và thực hiện quy trình đào tạo 14

1.3.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NNL TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NỘI 30

2.1 Tổng quan về Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh hà Nội .30 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 32

2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo NNL ở ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà nội 34

2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 34

2.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong tổ chức 36

2.3 Thực trạng đào tạo trong giai đoạn 2006- 2008 41

2.3.1 Quy mô đào tạo 41

2.3.2 Cơ cấu đào tạo 42

2.3.3 Ngân sách cho đào tạo 44

2.3.4 Nội dung chương trình đào tạo 45

2.4 Quy trình đào tạo 47

2.4.1 Xác định nhu cầu 49

2.4.2 Thiết kế và thực hiện chương trình 51

2.4.3 Đánh giá chương trình đào tạo 56

2.5 Nhận xét chung về quy trình đào tạo 57

2.5.1 Ưu điểm 57

2.5.2 Nhược điểm và nguyên nhân 58

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO 61

3.1 Định hướng phát triển của công ty 61

3.1.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh 61

3.1.2 Chiến lược về hoạt động nhân sự 61

3.2 Các kiến nghị nhằm hoàn thiện các bước trong quy trình đào tạo 63

3.2.1 Mở rộng trách nhiệm các bên trong công tác đào tạo 63

3.2.2 Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo 65

3.2.3 Xây dựng khung chương trình đào tạo cho từng đối tượng cán bộ quản lý , nhân viên, nhân viên mới vào 70

3.2.4 Hoàn thiện khâu đánh giá kết quản đào tạo 75

3.2.5 Bổ sung việc chuẩn bị áp dụng nội dung học tập vào công việc thực tế 79

KẾT LUẬN 81

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Mong muốn của ngân hàng là xây dựng nâng cao chất lượng đội ngũ

LĐ xứng tầm đưa VCB HN thành 1 trong 20 tập đoàn tài chính lớn ở châu Ávào năm 2015 Nhu cầu NNL trong lĩnh vực ngân hàng cũng như ở chi nhánh

là rất lớn để đáp ứng với nhu cầu tăng trưởng mổ rộng sản xuất kinh doanh.Nhưng nguồn cung LĐ trên thị trường lại chưa thật sự đảm bảo chất lượng.Công tác Đào tạo thực sự cần thiết và đặc biệt được coi trọng tại VCB HN

Tuy nhiên, công tác này còn có thể bộc lộ 1 số nhược điểm như: quytrình thực hiện chưa được xây dựng cụ thể, chuyên nghiệp; ĐT chưa biếnthành hoạt động thường xuyên , thu hút và trở thành tinh thần của tổ chức; laođộng được đào tạo trở về chưa thực sự tạo ra những thay đổi và đóng góp lớncho tổ chức Những hạn chế này cần được nghiên cứu và hoàn thiện nhằmnâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động đào tạo tại đơn vị

Vì những yêu cầu thực tế trên, tác giả xin chọn đề tài: “Hoàn thiện

quy trình đào tạo Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội” nhằm phân tích và đưa ra giải pháp hoàn thiện quy trình

đào tạo tại đây

2 Mục đích nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo Nghiên cứu các nội dung cơ bảnnhất của đào tạo trong doanh nghiệp như: khái niệm vai trò của đào tạo, quytrình đào tạo gồm xác định nhu cầu, thiết kế/thực hiện chương trình đào tạo vàđánh giá hiệu quả đào tạo

Phân tích, đánh giá thực trạng quy trình đào tạo trong doanh nghiệp, chỉ

ra nguyên nhân làm hạn chế quy trình đào tạo

Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo tại VCB HN

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Toàn bộ cán bộ công nhân viên trong VCB HN, quy trình đào tạo vàviệc thực hiện các bước trong quy trình đào tạo tại VCB

4 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp thu thập thong tin: phương pháp quan sát, phỏng vấn,nghiên cứu tài liệu văn bản báo cáo của cơ quan về đào tạo

 Phương pháp xử lý thông tin

Phương pháp phân tích tổng hợp: dùng thông tin thu thập được để phântích quy trình và việc thực hiện quy trình đào tạo tại VCB HN Từ đó rút rakết luận hữu ích cho khoa học và thực tiễn

Chương 2: Thực trạng quy trình đào tạo tại ngân hàng Ngoại thương ViệtNam chi nhánh Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo tại ngân hàng Ngoạithương Việt Nam chi nhánh Hà Nội

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG QUY TRÌNH ĐÀO

TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm đào tạo NNL

Nhân lực1 được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của conngười được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem

là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tốsản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cảnhững người lao động làm việc trong doanh nghiệp

Đào tạo 2 là hoạt động học tập nhằm giúp người lao động thực hiện cóhiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tậplàm cho người lao động nắm vững hơn công việc của mình, là những hoạtđộng học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiệnnhiệm vụ lao động hiệu quả hơn

1.2 Vai trò của đào tạo NNL

Đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có vànâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao độnghiểu rõ công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp vủa mình và thực hiện chứcnăng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn

Lợi ích cho doanh nghiệp

Cho dù doanh nghiệp hoạt động thuộc lĩnh vực nào, với quy mô như thênào thì việc đào tạo nhắm đúng vào nhu cầu của doanh nghiệp luôn mang lạinhững lợi ích đáng kể, bao gồm lợi ích hữu hình và lợi ích vô hình Lợi íchhữu hình bao gồm: việc tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăngchất lượng sản phẩm và dịch vụ, giảm bớt sự giám sát Lợi ích vô hình bao

1Hà Văn Hội (2003) Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1) Hà Nội: NXB Bưu Điện

2 Giáo trình quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân , 2005 T161

gồm: cải thiện thói quen làm việc, thái độ và hành vi thực hiện công việc, tạo

ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để áp dụng tiến bộ lỹ thuật vàquản lý vào doanh nghiệp, nâng cao hình ảnh của công ty trên thương trường

Lợi ích cho cá nhân

Đối với người lao động, đào tạo góp phần tạo ra sự gắn bó giữa người laodộng và doanh nghiệp, tạo sự thích ứng giữa người lao động với công việc,đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, tạo cho họcách nhình và tư duy mới trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo

1.3 Xây dựng quy trình đào tạo

SƠ ĐỒ 1.1 - MÔ HÌNH QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Ấn định lịch học và thời gian

biểuThực hiện chương trình

Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá

Thiết kế hệ thống đánh giá

Thực hiện đánh giá

Giải thích kết quả đánh giáChuẩn bị cơ sở vật chất

Đánh giá Thiết kế/Thực hiện Đánh giá hiệu quả

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

1.3.1.1 Định nghĩa và mục đích xác định nhu cầu đào tạo

 Các khái niệm:

Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong

muốn trong tương lai xét về góc độ kiến thức, kỹ năng, thái độ của người quản

lý và lao động trong doanh nghiệp

Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác

định, sắp xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định cácmức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo

Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm

rõ và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp cải thiện kết quả thực hiệncông việc của người lao động

Sơ đồ 1.2 Phân tích nhu cầu đào tạo 4

1.3.1.2 Nguồn dữ liệu để phân tích nhu cầu đào tạo

4 Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự

Kỹ thuật,kiến thức

và năng lực hiện có

của nhân viên

Nhu cầu đào tạo

Hiệu quả thành tích

công tác thực tế của

nhân viên

Hiệu quả thành tích công tác lý tưởng của nhân viên

Kỹ thuật,kiến thức

và năng lực cần có của nhân viên

Bảng 1.1: Các nguồn dữ liệu được sử dụng đẻ ước lượng nhu cầu đào tạo 5 Phân tích tổ chức Phân tích công việc/

Mô phỏng công việc

Đánh giá các kỹ năng/

năng lực

Những tiêu chuẩn kếtquả

Các cuộc phỏng vấn

Biểu thị xu hướng chung

trong tổ chức

Thực hiện công việc Trắc nghiệm kết quả

Biểu thị năng suất/ dữ

liệu kết quả

Mô phỏng công việc Trắc nghiệm năng lực

Những thay đổi trong

các hệ thống( như thiết

bị)

Xem tài liệu công việcĐặt câu hỏi về côngviệc

Quản lý bằng mục tiêu

hoạc các hệ thống lên kế

hoạch làm việc

Phân tích các vấn đềhoạt động

Đánh giá tình hiệu quảcủa bản thân

1.3.1.3 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo

 Phương pháp điều tra phỏng vấn:

Là phương pháp dung câu hỏi đã chuẩn bị sẵn để điều tra về nhu cầu đào tạoKhi lựa chọn phương pháp kỹ thuật này cần căn cứ vào tính chất đặc điểm củacông việc để lập bảng điều tra nhu cầu đào tạo Bảng điều tra phải căn cứ vào

bản thuyết minh công việc dể liệt kê ra nội dung cần được điều tra Sau đóngười được điều tra tiến hành đánh giá tầm quan trọng của mỗi nội dung đàotạo và nhu cầu đào tạo

 Phương pháp phân tích tư liệu

Là phương pháp sử dụng những văn bản tư liệu liên quan đến mục tiêu, chiếnlược phát triển của doanh nghiệp; kế hoạch nguồn nhân lực, thông tin NNL;bản nô tả công việc để phân tích nhu cầu đào tạo

 Phương pháp quan sát hiện trường

Thông qua hành vi, cách thức thực hiện công việc thực tế của người lao độngđược quan sát trực tiếp tại hiện trường làm việc dể đưa ra đánh giá về nhu cầuđào tạo Người quan sát phải thông thạo về chuyên môn công việc như cán bộlãnh đạo của người lao động này hoặc là chuyên gia ở lĩnh vuecj có liên quanHành vi công việc cần quan sát gồm: tính thành thạo và chính xác trong độngtác, tốc độ làm việc, số lượng chất lượng công việc, kỹ năng thao tác thiếtbị…Phương pháp này phù hợp với những công việc có tính thao tác

 Phương pháp trưng cầu ý kiến

Là phương pháp thu thập ý kiến của những người có liên quan để biết đượcnhu cầu đào tạo của nhân viên đó Các nhân viên liên quan có thể là cấp trên,đồng nghiệp, cấp dưới,,đây là những người thường xuyên có quan hệ công tácvới nhân viên nên khá hiểu về năng lực, tình hình thực hiện công việc củanhân viên đó Phương pháp này phù hợp hơn với việc phân tích nhu cầu đàotạo của cán bộ quản lý

1.3.1.4 Hoạt động trong giai đoạn xác định nhu cầu

1.3.1.4.1 Phân tích nhu cầu

 Phân tích doanh nghiệp

Việc phân tích doanh nghiệp liên quan tới ba vấn đề:

- Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Bao gồm mục tiêu ngắnhạnh, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn

- Phân tích nhu cầu nguồn nguồn nhân lực của doanh nghiệp Số lượng vàchất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện mục tiêu

- Phân tích hiệu suất doanh nghiệp Chỉ tiêu của việc phân tích hiệu suất baogồm giá thành lao động, sản lượng và chất lượng sản phẩm, tỷ lệ báo hỏng,tình hình sử dụng thiết bị nghĩa là hiệu suất mà doanh nghiệp mong muốnđược nâng cao thông qua việc đào tạo

Tác dụngcủa phân tích doanh nghiệp: Phân tích được nhu cầu đao tạo của

doanh nghiệp ở 3 vấn đề trên sẽ cung cấp được cơ sở vĩ mô cho việc hìnhthành nhu cầu đào tạo tổng thể

 Phân tích nhiệm vụ

Phân tích nhiệm vụ (còn gọi là phân tích tác nghiệp) là một tập hợp có hệthống những dữ liệu về một công việc cụ thể hay một nhóm công việc nhằmxác định những gì một lao động cần được huấn luyện để thực hiện công việcmột cách tốt nhất

Nội dung của phân tích nhiệm vụ bao gồm

- Mô tả chi tiết công việc, những nhiệm vụ quan trọng

- Tiêu chuẩn thực hiện công việc, hành vi và cách thức đạt thực hiện côngviệc

- Yêu cầu công việc với người thực hiện: bao gồm kiến thức, kỹ năng, nănglực và những đặc điểm khác của người lao động cần phải có

 Phân tích nhu cầu nhân viên

Phân tích nhu cầu cá nhân nghĩa là khảo sát nhu cầu đào tạo từ góc độngười nhậm chức Công thức đơn giản của việc phân tích nhu cầu cá nhân nhưsau6

( Hiệu quả thành tích cần đạt được trong tương lai) – (Hiệu quả thành tíchcông tác thực tế hiện nay)= Nhu cầu đào tạo của cá nhân

Phương pháp sử dụng để phân tích nhu cầu nhân viên

 Sát hạch và đánh giá hiệu quả thành tích của người lao động Những kếtquả này có thể là căn cứ xác định nhu cầu đào tạo

 So sánh hiệu quả thành tích với tiêu chuẩn là cách thức so sánh mức độhoàn thành công việc của người lao động với các tiêu chuẩn

 Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách

Nếu có khoảng cách thì phải tiến hành phân tích nguyên nhân, tức làlàm rõ xem nhân viên đó “không biết làm” hay “không muốn làm”

- Nguyên nhân của việc “không biết làm” có thể do doanh nghiệp như thiết kếcông việc không hợp lý, tiêu chuẩn quy định không thỏa đáng Hoặc nguyênnhân do cá nhân như không biết về tiêu chuẩn của chức trách và nhiệm vụ,cũng có thể do thiếu kiến thức, kỹ năng và năng lực mà cương vị công tác đòihỏi

- Nguyên nhân vủa việc “ không muốn làm” có thể do doanh nghiệp như chế

độ tiền lương không hợp lý, không có biện pháp động viên, khích lệ hợp lý,mẫu thuẫn trong quan hệ Hoặc có thể do nhân viên như vì gia đình có biến cốnên tâm lý không ổn định

Những nguyên nhân thuộc về phương diện như kiến thức, kỹ năng vànăng lực cá nhân thì cần tiến hành đào tạo

6 Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự

 Phân tích mức độ khoảng cách: sau khi thấy được tồn tại khoảng cách,phải tiếp tục phân tích mức độ xa gần của khoảng cách để từ đó xác định nộidung và mức độ đào tạo

1.3.1.4.2 Xác định nhu cầu đào tạo ưu tiên

Phân tích nhu cầu theo các cấp độ như trên sẽ giúp xác định ra nhiều nhu cầuđào tạo khác nhau, do đó tổ chức cần ưu tiên giải quyết nhu cầu nào trước nhucầu nào sau

Mức độ quan trọng và khẩn cấp của nhu cầu đối với hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp là một tiêu chí để cần cân nhắc Một nhu cầu đào tạo đượcxem là quan trọng khi nó có ảnh hưởng lớn, nếu không thực hiện thì gây rahậu quả đáng kể Nhu cầu đào tạo khẩn cấp đòi hỏi sự chú ý ngay lập tức

Theo đồ thị trên, ta thấy nhu cầu đào tạo có thể phân thành các loại:

- Nhu cầu khẩn cấp nhưng không quan trọng (I)

- Nhu cầu vừa quan trọng, vừa khẩn cấp (II)

- Nhu cầu quan trọng nhưng không khẩn cấp (III)

- Nhu cầu không khẩn cấp cũng không quan trọng (IV)

Trong những loại nhu cầu trên, tổ chức cần ưu tiên đáp ứng loại nhu cầu vừaquan trọng, vừa khẩn cấp trước tiên (các nhu cầu thuộc ô (II), sau đó mới đếnnhững loại nhu cầu khác (các nhu cầu thuộc ô (I), (III), (IV)) Mặc dù vậy ,việc phân loại này chỉ nhằm quyết định thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu, tiêuchí quan trọng và khẩn cấp chỉ mang tính chất tương đối trong một thời điểmnào đó Theo thời gian, có thể những nhu cầu thuộc nhóm (I), (III), (IV) sẽchuyển sang nhóm (II)

Việc sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo sẽ giúp phân bổ nguồnlực hợp lý, đồng thời đảm bảo đáp ứng kịp thời những đòi hỏi của doanhnghiệp về kỹ năng của nhân viên

1.3.2 Thiết kế và thực hiện quy trình đào tạo

1.3.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên không thể bỏ qua khi lên

kế hoạch cho bất kỳ chương trình đào tạo nào Để lập mục tiêu, cần trả lời cáccâu hỏi:

- Những kiến thức và kỹ năng gì mà nhân viên cần có được sau khi được đàotạo?

- Những cải tiến gì trong thực hiện công việc mà nhân viên sẽ biểu hiện saukhi được đào tạo?

Khi xác định mục tiêu, nên tuân thủ nguyên tắc SMART7 (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound), nghĩa là mục tiêu đó phải:

- Cụ thể: Các mục tiêu đào tạo phải nêu được những cải tiến mong đợi trongthực hiện công việc, KQTHCV và các tiêu chuẩn thực hiện

- Đo lường được: Mục đích của việc xác định mục tiêu là giúp ta đo lườngđược sự thành công Điều này có nghĩa là các mục tiêu phải được viết ra saocho chúng có thể đo lường được một cách dễ dàng

- Có thể đạt được: Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý những gì màhọc viên cần phải đạt được sau khi học xong

- Có liên quan: Các mục tiêu đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung củachương trình đào tạo lẫn công việc mà người học đang đảm nhiệm

- Hạn định thời gian hợp lý: Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian mà nhânviên sẽ đạt được kết quả như mong muốn

1.3.2.2 Lựa chọn giáo viện đào tạo

Chất lượng giảng dạy của giáo viên là nhân tố quan trọng quyết định chấtlượng đào tạo học viên Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trongnội bộ doanh nghiệp hoặc giáo viên thuê ngoài( giảng viên các trường đại học,trung tâm đào tạo )Để thiết kế chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tếtại doanh nghiệp có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và giáo viên là nhânviên có kinh nghiệm lâu năm Kết hợp này cho phép người học tiếp cận với

kiến thức mới, đồng thời không xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp Các giáoviên cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đàotạo chung

1.3.2.3 Xây dựng chương trình khung

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy , chothấy kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ

sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

Xây dựng khung chương trình là một sự chỉ dẫn cho việc tiến hành trênthực tế nội dung đào tạo Một khung chương trình nên xác định:

- Những nội dung bị bỏ quên

- Sự phối hợp giữa các hoạt động

- Lựa chọn hoặc thiết kế cách thức đào tạo

- Lựa chọn và phát triển những phương pháp dựa theo kinh nghiệm

- Tính toán thời gian và đặt kế hoạch cho mỗi hoạt động

- Lựa chọn những phương pháp huấn luyện thường được sử dụng

- Số lượng và kiểu mẫu các khoản mục đánh giá

1.3.2.4 Lựa chọn phương pháp giảng dạy

Để lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp nhất cho một chương trình cụthể cần phải xem xét các yếu tố sau:

 Mục tiêu của chương trình: yếu tố này khá quan trọng

 Thời gian và khả năng tài chính Trong điều kiện lý tưởng, chúng

ta có đủ thời gian và tiền bạc để hoàn thành mục tiêu đề ra Nhưng khôngmay, trong nhiều tổ chức, người quản lý lại yêu cầu phòng QTNS thực hiệncác chương trình sớm trong khi chỉ sử dụng càng ít tiền càng tốt Những yếu

tố cạnh tranh này cũng buộc chuyên gia HRD phải chọn phương pháp nào đó

vì chi phí của chúng thấp

 Sự sẵn có của các nguồn khác Vài phương pháp yêu cầu người

đào tạo phải được huấn luyện tốt, trang thiết bị và cơ sở vật chất phải chuyêndụng để có thể thực hiện hiệu quả Điều này dường như khá quan trọng trongviệc cân bằng các yếu tố bằng cách chọn các phương pháp thay thế mà đòi hỏi

ít nguồn lực hơn

 Đặc điểm và sở thích của người được đào tạo Vấn đề này tập

trung vào cả vào sự nhanh nhẹn của người được đào tạo và sự đa dạng củanhóm người này

1.3.2.5 Chuẩn bị cơ sở vật chất, thông tin đào tạo

Bao gồm sơ đồ địa điểm tập trung và địa điểm lớp học, bàn ghế, sổ điểm danhhọc viên phải được sắp xếp theo yêu cầu của khóa trình, chuẩn bị dụng cụ dạyhọc như máy chiếu hình, mấy ghi hình, băng video cùng giáo trình đào tạo vàcác tài liệu liên quan như thời gian biểu, bảng đăng ký độ chuyên cần, bằngkhen, phần thưởng, bảng sát hạch đánh giá thành tích đào tạo, bảng đánh giácủa học viên đối với giáo viên

1.3.2.7 Thực hiện chương trình đào tạo

Là giai đoạnh tiến hành việc đào tạo trong thực tế Người phụ trách giám sáttiến bộ và phản ứng của người học, thử đánh giá hiệu quả của việc thiết kế vàchuyển giao khi việc đào tạo bắt đầu được tiến hành và điều chỉnh trong suốtthời gian cần thiết Trong toàn bộ khóa đào tạo, bộ phận Đào tạo trong phạm

vi trách nhiệm của mình thực hiên theo dõi, kiểm tra, đôn đốc giảng viên, họcviên thực hiện khóa đào tạo theo yêu cầu

 Theo dõi quá trình giảng dạy và học tập

 Theo dõi việc hướng dẫn, giảng dạy của giảng viên về:

+ Nội dung giảng dạy có sát thực với nhu cầu đào tạo không, có phong phú,mang tính thời sự thường được học viên ưa thích và tập trung học hơn là cácnội dung chỉ mang tính lý thuyết

+ Thời gian truyền đạt: thời gian học có hợp lý đảm bảo cho học viên có thểlĩnh hội được kiến thức tốt nhất hay không Nếu tổ chức vào cuối giờ là thờigian nghỉ ngơi tâm lý học viên muốn vui chơi cùng bạn bè gia định thì đây sẽ

là nhân tố cản trở hiệu quả của đào tạo cần phải thay đổi điểu chính để bố trílại thời gian học cho phù hợp

+ Phương pháp truyền đạt: Trong khi giảng nên có các khoảng thời gian trốnggiành cho nghỉ ngơi và trao đổi, đối thoại trưc tiếp như một buổi giao lưu họchỏi nghề nghiệp Sẽ làm giảm không khí căng thẳng và kích thích tinh thầnhọc tập của học viên Người giáo viên phải có các phương pháp truyền đạtkhéo léo để tăng hiệu quả của quá trình tiếp thu kiến thức của học viên

 Theo dõi tinh thần, thái độ học tập của học viên và có những can thiệpkịp thời nhằm bảo đảm thành công của khóa đào tạo

+ Nội dung chương trình học tập có làm cho học viên cảm thấy bổ ích, có lợicho việc nâng cao năng lực thực hiện công việc của mình không, hay nội dungchương trình có giúp cải tiến hoặc làm giảm thiểu các vấn đề phát sinh bất lợitrong thực hiện công việc Học viên trong buổi học có thể tham gia trao đổitrực tiếp với giáo viên về nội dung chương trình Qua trao đổi sẽ giúp họcviên nắm chắc hơn kiến thức.

+ Hình thức tổ chức dạy và học có làm cho học viên thấy thoải mái trong xắpxếp thời gian biểu của mình, từ việc đón tiếp, bồi dưỡng, thiết kế các trangthiết bị, chỗ ngồi, ánh sáng, âm thanh

+ Tinh thần trách nhiệm, thái độ của học viên: trong quá trình đào tạo để đảmbảo cho công tác đào tạo được thực hiện nghiêm túc hiệu quả, chuyên viênphụ trách đào tạo cần đánh giá tinh thần trách nhiệm , thái độ của học viênbằng nhiều biện pháp như việc thống kê số buổi đi học, tình thần xây dựngbài Từ đó, kiểm soát hành vi của học viên

 Kết thúc khóa đào tạo

 Cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận: Căn cứ vào tinh thần học tập, kết

quả trong quá trình học tập và kết quả thi cuối khóa của các học viên, bộphân Đào tạo quyết định việc cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận cho cáchọc viên

 Khen thưởng, kỷ luật : Căn cứ vào tinh thần học tập và kết quả học tập

của các học viên, căn cứ vào các quy định về khen thưởng kỷ luật trong cáchoạt động đào tạo và chế độ khen thưởng, kỷ luật của tổ chức quyết định khenthưởng đối với các học viên có thành tích trong học tập, kỷ luật những họcviên vi phạm quy định về đào tạo

1.3.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo

1.3.3.1 Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá

Hệ thống này được Kirkpatrick xây dựng vào năm 1959, bao gồm 4 cấp độ:

 Cấp độ 1 - Phản hồi (Reaction): Học viên có hài lòng với khóa học mà họ

tham dự không?

Đánh giá ở cấp độ này chủ yếu tìm hiểu phản ứng của học viên đối vớikhóa học họ tham dự Thông qua phiếu thăm dò thường được phát vào cuốikhóa học, học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhaucủa khóa học Cấp độ này thường được sử dụng nhiều nhất do dễ thực hiện và

dễ đánh giá nhất Kirkpatrick đề nghị mỗi chương trình đào tạo tối thiểu phảithực hiện cấp độ này

Phản ứng của nhân viên được đò tạo đối với khóa đào tạo có liên quan đếnphương diện đào tạo như mục tiêu đào tạo có hợp lý không, phương phápgiảng dạy có hiệu quả không, trình độ của giáo viên…qua đó đo lường sự thỏamãn của người lao động về chương trình đào tạo đó

 Cấp độ 2 – Lĩnh hội (Learning): Học viên học được những gì từ khóa

học?

Kết quả học tập được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ

mà học viên tiếp thu được từ khóa học Công tác đánh giá của cấp độ 2 nhằmxác định mức độ mà học viên có thể cải thiện, nâng cao, mở rộng kiến thức và

kỹ năng của họ sau khi tham dự khóa học Cấp độ này có thể tiến hành trongsuốt khóa học và sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau như bảngcâu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểmtra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá

Thông thường mức độ thay đổi về kiến thức, kỹ năng, thái độ của họcviên nhờ vào đào tạo được xác định dựa vào việc so sánh, đối chiếu kết quảkiểm tra học viên tham gia trước khi khóa học bắt đầu và kỳ thi sau khi khóahọc kết thúc Những khác biệt giữa hai kỳ thi trên sẽ chỉ rõ những gì học viên

đã tiếp thu được từ khóa học

 Cấp độ 3 – Thay đổi hành vi (behavior ): Học viên có ứng dụng

được những gì từ khóa học vào công việc của họ không hoặc sau khóa học họ

có nâng cao được hiệu quả công việc của mình không?

Khả năng và mức độ ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng học viênđạt được từ khóa học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá chủ yếu củacấp độ 3 Nó tìm đáp án cho câu hỏi liệu những kỹ năng, kiến thức kể trên cógiúp ích gì cho học viên nâng cao hiệu quả công việc của mình không và nếu

đổi trong biểu hiện công tác của học viên nhờ vào kết quả đào tạo xảy ra

Cấp độ này nên được thực hiện nhiều lần để có thể xác định một cáchtoàn diện và đầy đủ ảnh hưởng của những thay đổi trên Những phương phápđánh giá có thể sử dụng ở cấp độ này bao gồm câu hỏi thăm dò, khảo sát,phỏng vấn, quan sát trực tiếp Những người tham gia vào công tác đánh giánày không chỉ có học viên mà còn bao gồm các nhà quản lý, cấp trên trực tiếphoặc những người ở vị trí có thể quan sát được sự thay đổi trong biểu hiệncông tác của học viên

Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện, đòi hỏi nhiềuthời gian và công sức để thu thập dữ liệu và rất khó dự đoán khi nào nhữngthay đổi trong biểu hiện công tác của học viên sẽ diễn ra Hơn nữa, ngoài đàotạo, những biểu hiện công tác còn có thể bị ảnh hưởng do nhiều yếu tố khác.Tất cả những điều trên đã làm cho các nhà đào tạo nếu không bị bắt buộc sẽkhông thực hiện cấp độ đánh giá này

 Cấp độ 4 - Kết quả (Result): Chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế

nào đối với tổ chức

Cấp độ 4 đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó tới kếtquả kinh doanh Kết quả kinh doanh bao gồm việc nâng cao chất lượng, nângcao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc củanhân viên Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo đối vớitừng cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn

bộ tổ chức bao gồm tất cả các cá nhân có trong tổ chức đó

Trong 4 cấp độ, cấp độ này cung cấp những thông tin có giá trị nhất, cósức thuyết phục nhất Nó phản ánh được mục tiêu cao nhất của tất cả cácchương trình đào tạo - đó là lợi nhuận các tổ chức có thể thu được từ kinh phíđầu tư cho đào tạo

Nhưng đồng thời so với các cấp độ đánh giá khác, cấp độ 4 là cấp độ khóthực hiện nhất bởi

- Mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập, sắp xếp vàphân tích các dữ liệu

- Khó khăn trong việc tách riêng ảnh hưởng của đào tạo và ảnh hưởng củacác yếu tố khác( như môi trường kiinh doanh thuận lợi, quy mô lao độngtăng…) tới những thay đổi trong hiệu quả hoạt động của tổ chức bởi vì nhữngthay đổi này có thể xảy ra do đào tạo hay không do đào tạo

- Khó khăn trong việc quy đổi kết quả kinh doanh thành tiền và gắn kết nótrực tiếp với đào tạo Do những lý do trên, cấp độ 4 hầu như không được các

1.3.3.2 Thiết kế việc đánh giá

Sau khi xác định những tiêu chuẩn cần sử dụng trong đánh giá chương trìnhđào tạo, nhà đào tạo cần thiết kế việc đánh giá để sao cho kết quả dánh giátrung thực và đúng đắn nhất, phản ánh đúng kết quả đào tạo

Thiết kế việc đánh giá nhằm trả lời hai câu hỏi chủ yếu Một là có sự thay đổi

hay không/ sự thay đổi có được phản ánh theo các tiêu chuẩn hay không Hai

là sự thay đổi có phải là nhờ chương trình đào tạo hay không

Có thể thiết kế các kế hoạch để đánh giá việc đào tạo sau

 Thiết kế đo lường sau( Post- measure)

Cách thức trên sẽ khiến khó nhận biết được những thay đổi nào đã xảy ra, vì

đã không thực hiện đo lường trước( Pre test)

 Thiết kế đo lường trước- sau( Pre- post measure)

Đây là một cách khác để đánh giá nhóm đào tạo theo tiêu chuẩn là đánhgiá cả nhóm trước và sau khi đào tạo.

ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ

Tuy nhiên, cũng không thể nói chắc chắn rằng sự thay đổi xảy ra có phải

do đào tạo hay không, vì không có nhóm kiểm soát Sự thay đổi phát hiệnđược có thể do đua vào thiết bị mới, một nhà quản lý mới, thay đổi hệ thốngđãi ngộ lương, hoặc các lý do khác

 Thiết kế đo lường trước- sau với nhóm kiểm soát

Dưới đây là một thiết kế tốt hơn nhằm đánh giá hiệu quả của một chươngtrình đào tạo:

NHÓM 1: ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ

NHÓM 2: ĐÁNH GIÁ KHÔNG ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ

So sánh những thay đổi phát hiện được trong cả hai nhóm Nếu sự thayđổi trong nhóm 1 rất khác biệt so với sự thay đổi ở nhóm 2, thì ta có thể phầnnào chắc chắn sự thay đổi là do đào tạo mang lại

1.3.3.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá

 Ứng với mỗi cấp độ đánh giá trong mô hình của Kirpatrick ta có các phương pháp thu thập thông tin, phân tích thông tin như sau:

Bảng 1.2: Phương pháp thu thập, phân tích thông tin, thời gian đánh giá

hiệu quả đào tạo 8 Các

Thời gian tiến hành

- Phát phiều điều tra ý kiến

người học( thang đo 4 mức

độ)

- Thu thập các nhận xét khác

từ người học

-Đánh giá của người học và

người điều phối tổ chức

chương trình ĐT( có thể đưa

các bản điều tra có sẵn câu trả

lời để người học đánh vào câu

- Ngaysau khikết thúckhóahọc

Các Phương pháp thu thập Phương pháp phân tích Thời

8 Data collection and analysis method recommended for each level in Kirpatrick”s model ( Nisan,1999; Dye,

- Quan sát sự thay đổi của NV

sau đào tạo

- Tổ chức thi, làm bài kiểm tra

sự thay đổi của người

học( kiến thức , thái độ)

- Người học viết báo cáo, phát

phiếu điều tra nhận xét của

- Phân tích thống kê-Phân tích lợi ích và chiphí(cost-to-benefit

analysis)

- Ngaysau khikết thúckhóahọc-Trước

và saukhi ĐT

- Bản điều tra , phỏng vấn với

nhiều thang đo

- Người học tự viết báo cáo

-Phân tích thống kê-Phân tích lợi ích và chiphí(cost-to-benefit

analysis)

- Ngaysau khikết thúckhóahọc-Trước

và saukhi ĐT

Trong đó kiểm tra trước/ sau đào tạo, kiểm tra với nhóm kiểm soát đã được

mô tả trong phần 1.3.3.2( Thiết kế việc đánh giá) của luận văn này

Ở cấp độ 4 ta có thể đánh giá bằng cách phân tích tình hình vận hànhcủa doanh nghiệp thông qua việc xem xét tình hình lưu động nhân viên, sứchấp dẫn của doanh nghiệp, hiệu suất làm việc của nhân viên

 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

Ngoài ra ta còn có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo các chỉ tiêu sau:

Bảng 1.3: Mô hình đánh giá đầu vào- đầu ra của đàot tạo của Blanchard

Nick và Thacker

Nhu cầu doanh nghiệp

Nhu cầu cá nhân

Chi phí tài chính

Phương tiện đào tạo

Yêu cầu nhân sự liên

quan

Phân tích nhu cầuThiết kế chương trìnhPhát triển chươngtrình

Thực hiện chươngtrình

Đánh giá chương trình

Kiến thức

Kỹ năng Thái độĐộng lực làm việcKết quả thực hiện côngviệc

 Giá thành đào tạo bao gồm giá thành trực tiếp và giá thành giántiếp

Giá thành trực tiếp gồm

- Tiền lương của người được đào tạo

- Thù lao trả cho giáo viên dạy

- Chi phí giáo trình đào tạo, chi phí tài liệu phụ đạo và chi phí lắp đặt in ấn,photo

- Chi phí khấu hao máy móc, thiết bị và cơ sở hạ tầng, chi phí sửa chữa và duy

tu hàng ngày

- Chi phí ăn ở và điện thoại phát sinh từ việc đào tạo

- Các chi phí khác

Giá thành đào tạo gián tiếp là giá thành cơ hội đào tạo, nghĩa là những tổn

thất vô hình cho doanh nghiệp do nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng choviệc đào tạo nên không thể dùng vào các hoạt động khác, có thể tính lợi nhuậnbình quân đầu người

 Tỷ lệ hiệu ích đào tạo

ROI =

Tỷ lệ hiệu ích đầu tư đào tạo=

- Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức:

K

T =

-PT: Thời gian thu hồi vốn đào tạo

Hiệu ích – Giá thànhGiá thành đào tạo

Hiệu ích của đào tạoGiá thành đào tạo

K: Chi phí đồng thời trong đào tạo

P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênhlệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đàotạo

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NNL TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ

NỘI

2.1 Tổng quan về Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh hà Nội

Với bề dày hơn 20 năm phát triển và trưởng thành, VCB HN đã khẳng định vịthế quan trọng trong hoạt động kinh tế đối ngoại của Thủ đô, trở thành đối táctin cậy cho khách hành cá nhân, doanh nghiệm và các định chế tài chính trênđịa bàn Thủ đô

Sau đây là một số thông tin giới thiệu

- Tên tiếng Việt: Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội

- Tên tiếng Anh: Ha Noi Branch of Vietcombank

vụ kinh tế đối ngoại khác (vận tải, bảo hiểm ), thanh toán quốc tế, kinh

doanh ngoại hối, quản lý vốn ngoại tệ gửi tại các ngân hàng nước ngoài, làmđại lý cho Chính phủ trong các quan hệ thanh toán, vay nợ, viện trợ với cácnước xã hội chủ nghĩa (cũ) Ngoài ra VCB HN còn tham mưu cho Ban lãnhđạo NHNN về các chính sách quản lý ngoại tệ, vàng bạc, quản lý quỹ ngoại tệcủa Nhà nước và về quan hệ với Ngân hàng Trung ương các nước, các Tổchức tài chính tiền tệ quốc tế.

 Giai đoạn 2( 1990-2000) : hoạt động dưới hình thức NHTM Nhà nướcNgày 14/11/1990 VCB HN chính thức chuyển từ một ngân hang chuyêndoanh, độc quyền trong hoạt động kinh tế đối ngoại sang một NHTM Nhà nướchoạt động đa năng , được xếp hàng là chi nhánh hàng đầu trong hệ thống NgânhàngNgoại thương VN

 Giai đoạn 3( 2000- 2006) : Tiếp tục đổi mới và phát triển, chuẩn bị thế

và lực cho quá trình hội nhập và cổ phần hóa ngân hàng

Năm 2000 VCB HN đã mở thêm được 4 chi nhánh cấp 2 là chi nhánh ThànhCông, Cầu Giấy, Ba Đình, Chương Dương và 4 phòng giao dịch tại Hàng Bài ,Trần Bình Trọng, Hàng Đồng, Nội Bài

Năm 2003 để sẵn sàng cho quá trình hội nhập, Vietcombank đã triển khai đề án

cơ cấu lại hoạt động của mình nhằm lành mạnh hoá tình hình tài chính, đổi mới

mô hình tổ chức gắn với chuẩn mực quốc tế, đa dạng hoá và hiện đại hóa cácdịch vụ ngân hàng, mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế

Năm 2004 cùng với các đối tác Silverlake, PricewaterhouseCoopers (nhà cungcấp dịch vụ tư vấn giám sát) VCB hoàn thành dự án Hiện đại hoá Ngân hàng và

Hệ thống thanh toán Đây làc dự án có quy mô lớn nhất, tác động đến nhiềumặt hoạt động không chỉ trong lĩnh vực hiện đại hoá công nghệ ngân hàng màcòn trong việc chuẩn hoá mô hình tổ chức và quy trình nghiệp vụ mà trên cơ

thành công vượt bậc về công nghệ như: ứng dụng các chuẩn mực của “Hệthống thanh toán SWIFT”; sự ra đời của hàng loạt các dịch vụ trong “Tầm nhìnchiến lược đến 2010” (VCB Vision 2010) như VCB Online và Connect24;VCB Money; VCBP…thì đến nay, Dự án Hiện đại hoá Ngân hàng và Hệ thốngthánh toán đã và đang đưa vào các sản phẩm VCB Global Trade (Tài trợthương mại); VCB Treasure (Kinh doanh vốn); VCB Infor (Hệ thống thông tinquản lý và kho dữ liệu)… đã hoàn tất quá trình kết nối toàn bộ các sản phẩm,dịch vụ của ngân hàng

Với những tiến bộ vượt bậc như vậy năm 2005 VCB HN vinh dự đón nhậnHuân chương lai động hạng 3 , bằng khen của Thủ tướng chính phủ…

 Giai đoạn 4( từ 2007 đến nay): Sau hội nhập và cổ phần hóa

Sau hơn 1 năm gia nhập WTO, đến năm 2007 Vietcombank đã cổ phần hoáthành công, góp phần nâng cao năng lực tài chính, vị thế của Vietcombank đốivới giới đầu tư trong nước và quốc tế Vietcombank Hà Nội có những điều kiệnthuận lợi riêng với những nền tảng cơ sở bền vững từ ngân hàng “mẹ” Thêmvào đó là sự giúp đỡ của gân hàng Thế giới (WB) và Ngân hàng ING của HàLan triển khai dự án hỗ trợ kỹ thuật để cơ cấu lại tổ chức và hiện đại hoá côngnghệ

Đến năm 2007 VCB Hà Nội đã mở được 10 phòng giao dịch trên khắp địa bàn

Hà Nội Đồng thời nâng cấp thành công 4 chi nhánh cấp 2 trước kia trực thuộcCVB HN lên thành chi nhánh cấp 1 trưc thuộc Hội sở chính VCB Đây là 1thành công rực rỡ của VCB HN

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC VCB HÀ NỘI

Kế toán Tài Chính

Tổng hợp- Tin học

Thanh toán XNK

Hành chính Nhân sự

Kiểm tra nội bộ

Quản

lý Nợ

Thanh toán thẻ

Dịch

vụ NH

Tín dụng thể nhân

Ngân quỹ

2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo NNL ở ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà nội

Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ giúp xác định điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội và thách thức đặt ra cho đào tạo tại VCB HN

2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

 Thị trường lao động: Cung lao động trên thị trường chưa đáp ứng nhu cầu

Ngành ngân hàng đang hoạt động với tốc độ phát triển rất cao( trung bình30%/năm) khiến cung lao động trong ngành cũng tăng lên tương ứng Theoước tính, hiện ngành ngân hàng đang thiếu lượng nhân lực khoảng 30.000người Báo cáo thông số nhân lực trực tuyến năm 2008 mà Vietnamworks vừacông bố, tài chính - kế toán, ngân hàng nằm trong nhóm sáu lĩnh vực có cung

và cầu cao nhất Vừa thiếu về số lượng, chất lượng nguồn cung lao động cũngchưa hẳn đáp ứng nhu cầu của ngân hàng Đào tạo ở các trường đại học hiệnnay chỉ cung cấp cho họ những kiến thức tổng quát, kiến thức nền Các ngânhàng cần đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu các nghiệp vụ cụ thể cho nhân viênkhi họ vào làm

Đặc biệt đối với cán bộ cấp cao cấp quản lý thì cầu nhân lực càng cao Tốc độtằng trưởng kinh doanh của VCB HN là khá lớn với số lượng vốn huy động

và dư nợ cho vay tín dụng tăng lên không ngừng, đồng thời VCB HN liên tục

mở thêm các chi nhánh và phòng giao dịch Vì vậy, việc bổ sung cán bộ chủchốt có kinh nghiệm quản lý là rất cần thiết Để đáp ứng điều này VCB cầnchú trọng xây dựng chiến lược phát triển và đầu tư cho đào tạo cán bộ chủchốt hơn nữa

 Công nghệ kĩ thuật: công nghệ trở thành yếu tố then chốt trong cuộc cạnh

tranh giữa các ngân hàng

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, tất cả các lĩnh vực kinh tế đều đangđứng trước những cuộc cạnh tranh quyết liệt Với ngành ngân hàng – tàichính, cuộc cạnh tranh đó càng trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết Khi mà cơchế là như nhau, lợi ích, lãi xuất mà các ngân hàng đem đến cho các kháchhàng là như nhau thì công nghệ được nhiều người nhìn nhận sẽ trở thành yếu

tố then chốt bởi công nghệ sẽ giúp ngân hàng:

- đa dạng hóa các sản phẩm tiện ích mình , cung cấp các sản phẩm tự độnghóa cao như thương mại điện tử, VCB online, thanh toán điện tử liên ngânhàng, hệ thống rút tiền tự động ATM Connect 2, hệ thống thanh toán SWIFTtoàn cầu

- hỗ trợ các nghiệp vụ ngân hàng như quản lý, giao dịch khách hàng, các vấn

đề bảo mật thông tin dữ liệu trong hệ thống ngân hàng của mình nhằm nângcao năng suất hiệu quả lao động

Vì vậy việc đào tạo nhằm trang bị kiến thức, kĩ năng, công nghệ mới chongười lao động càng cần được coi trọng

 Đối thủ cạnh tranh: Các chính sách và chương trình đào tạo phong phú của các ngân hàng khác

Ngân hàng 100% vốn nước ngoài đang chuẩn bị nhập cuộc vào thị trườngViệt Nam khiến cho cuộc cạnh tranh NNL trong lĩnh vực NH đang trở nênnóng bỏng Nhìn qua các đối thủ cạnh tranh như các ngân hàng nước ngoàiCitybank HSBC…,họ đều có chiến lược rất mạnh về đào tạo Ví dụ như đểthu hút nhân tài HSBC đã bắt đầu thực hiện chương trình quản trị viên tập sự(Management Associate Program) và chương trình phát triển nghiệp vụ ngânhàng thương mại (Commercial Banking Development Program Ngân hàng

triển bền vững và mạnh mẽ Đối với các nhân viên chủ chốt và có tiềm năng,Citybank thường gửi họ đi học ở trường đạo quản lí của tập đoàn Citybank ở

Mỹ, tham gia các khóa đào tạo chuyên môn và phát triển kĩ năng ở trongngoài nước, làm việc và thực tập tại các văn phòng Citybank Trong quá trìnhnày, phát triển nhân viên có năng lực và thái độ làm việc chuyên nghiệp, vàsắp xếp cho họ vào vị trí phù hợp với khả năng cá nhân và định hướng củangân hàng

Vì vậy để cạnh tranh với các đối thủ như các ngân hàng nước ngoài cũngnhư các ngân hàng TMCP khác thì VCB Hà Nội nói riêng cần nhìn nhận : đầu

tư cho nhân lực vẫn là một trong những mục tiêu gia tăng giá trị cốt lõi chomỗi định chế tài chính bởi nhân sự ngân hàng vẫn là lĩnh vực nóng trên thịtrường lao động hiện nay

 Khách hàng

Ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ Do đó phong cáchphục vụ, sự hài lòng đối với khách hàng là điều đặc biệt cần thiết Vì vậy đàotạo cần chú trọng đến các kĩ năng giao tiếp quan hệ với khách hàng

2.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong tổ chức

 Sứ mạng mục tiêu chiến lược của ngân hàng

Sứ mạng mục tiêu là kim chỉ nam chỉ đường cho mọi hoạt động trong đó

có cả công tác đào tạo NNL Với sứ mạng là khác nhau thì nhu cầu đào tạo làkhác nhau, đối tượng được ưu tiên đào tạo khác nhau Có thể nói đây là nềntảng cho việc xác lập và xây dụng kế hoạch đào tạo cho tổ chức

Với tham vọng trở thành tập đoàn tài chính đa năng, có quy mô lớn nhất ởchâu á vào năm 2015-2020, VCB hiểu được nhân lực là yếu tố then chốt để