Hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi

Nguồn nhân lực luôn là yếu tố không thể thiếu đối với bất kì tổ chức nào và cũng là yếu tố đóng vai trò quan trọng nhất, quyết định sự thành bại của một tổ chức. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, xu thế toàn cầu hoá cùng sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ khiến cạnh tranh càng trở nên gay gắt thì nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường.Nhận thức được tầm quan trọng của một nguồn nhân lực chất lượng cao, công tác đào tạo nguồn nhân lực luôn được công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi quan tâm vì đào tạo là cơ sở để tạo ra và duy trì một lực lượng lao động đáp ứng được yêu cầu của tổ chức khi mà nguồn cung lao động trên thị trường hiện nay chưa thật sự đảm bảo chất lượng. Tuy nhiên, trong thời gian thực tập tại công ty, tác giả nhận thấy công tác đào tạo của công ty bộc lộ một số nhược điểm như: qui trình đào tạo được xây dựng khá cụ thể nhưng quá trình thực hiện còn nhiều thiếu sót, chưa chuyên nghiệp; nhiều khâu trong qui trình rất quan trọng nhưng lại bị lơ là như khâu xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá nhu cầu chưa có một hệ thống thực hiện bài bản; đào tạo chưa trở thành hoạt động thường xuyên, thu hút; lao động được đào tạo trở về chưa thực sự tạo ra những thay đổi, đóng góp lớn cho công ty. Đây là những nhược điểm cần được nghiên cứu và khắc phục để nâng cao hơn nữa hiệu quả đào tạo của công ty.Từ những yêu cầu thực tế trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện qui trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi” làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Khoa : Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực

Trường : Đai học Kinh tế Quốc dân

Sau thời gian thực tập tốt nghiệp, tác giả đã hoàn thành đề tài “Hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi” và tìm hiểu

thực tiễn các hoạt động trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại cơ sở thực tập

Tác giả xin cam đoan rằng chuyên đề này:

- Không sao chép nguyên văn từ bất kỳ tài liệu nào (trừ khái niệm) mà chỉ thamkhảo các nội dung có liên quan

- Với những số liệu, dữ liệu và nội dung trong chuyên đề được tham khảo từ tàiliệu khác (kể cả của đơn vị thực tập) đều được trích dẫn đầy đủ về nguồn gốc

Tác giả cam đoan chịu hoàn toàn trách nhiệm trước giáo viên hướng dẫn, trướckhoa và nhà trường về mọi nội dung của chuyên đề thực tập

Hà Nội, ngày 15 tháng 05 năm 2011

Chữ ký sinh viên

Đ Th Ng c Di p ỗ Thị Ngọc Diệp ị Ngọc Diệp ọc Diệp ệp

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU 1

NỘI DUNG: 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Các khái niệm liên quan 4

1.2 Mục tiêu và lợi ích của việc đào tạo NNL trong doanh nghiệp 4

1.2.1 Mục tiêu 4

1.2.2 Lợi ích 4

1.3 Qui trình đào tạo NNL 5

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo 6

1.3.1.1 Khái niệm và mục đích 6

1.3.1.2 Hoạt động trong giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo 7

1.3.1.2.1 Phân tích nhu cầu đào tạo: 8

1.3.1.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo ưu tiên: 10

1.3.1.4 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo 14

1.3.2 Thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo 15

1.3.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo 15

1.3.2.2 Lựa chọn giáo viên đào tạo 15

1.3.2.3 Xây dựng chương trình khung 16

1.3.2.4 Lựa chọn phương pháp giảng dạy 17

1.3.2.5 Chuẩn bị cơ sở vật chất, thông tin đào tạo 18

1.3.2.6 Ấn định lịch học và thời gian 18

1.3.2.7 Thực hiện chương trình đào tạo 19

1.3.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo 20

1.3.3.1 Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá 20

1.3.3.2 Thiết kế việc đánh giá 24

1.3.3.3 Thực hiện đánh giá 25

1.3.3.4 Giải thích kết quả đánh giá 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUI TRÌNH ĐÀO TẠO NNL TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ TRÀNG THI 31

2.1 Tổng quan về công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi 31

2.1.1 Giới thiệu về công ty 31

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 31

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh 32

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 33

2.1.5 Tình hình kinh doanh của công ty 35

2.1.6 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty 38

2.1.6.1 Qui mô, cơ cấu lao động: 38

2.1.6.2 Năng suất lao động và tiền lương bình quân: 42

2.2 Thực trạng qui trình đào tạo tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi giai đoạn 2008- 2010 43

2.2.1 Qui mô đào tạo 43

2.2.2 Ngân sách cho đào tạo 44

2.3 Qui trình đào tạo 45

2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo 47

2.3.2 Xác định hình thức đào tạo 49

2.3.3 Thiết kế và thực hiện chương trình 50

2.3.3.1 Xác định mục tiêu đào tạo: 50

2.3.3.2 Lựa chọn giáo viên đào tạo: 51

2.3.3.3.Chọn đối tác và kí hợp đồng đào tạo: 51

2.3.3.4 Xây dựng chương trình khung: 51

2.3.3.5 Lựa chọn đối tượng đào tạo: 52

2.3.3.6 Dự trù kinh phí đào tạo: 52

2.3.3.7 Thực hiện đào tạo: 53

2.3.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo 53

2.4 Nhận xét về qui trình đào tạo 55

2.4.1 Ưu điểm 55

2.4.2 Nhược điểm và nguyên nhân 56

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUI TRÌNH ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ TRÀNG THI 58

3.1 Mục tiêu chiến lược của công ty giai đoạn 2011- 2015 58

3.2 Các biện pháp hoàn thiện qui trình đào tạo tại công ty 58

3.2.1 Hoàn thiện qui trình đào tạo 58

3.2.2 Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo 59

3.2.2.1 Về các cấp độ phân tích nhu cầu đào tạo 59

3.2.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo ưu tiên: 61

3.2.3 Hoàn thiện khâu thiết kế, thực hiện chương trình đào tạo 61

3.2.4 Hoàn thiện khâu đánh giá hiệu quả đào tạo 63

KẾT LUẬN 66 PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU , SƠ ĐỒ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 - Các nguồn dữ liệu được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo 13

Bảng 1.2: Phương pháp thu thập, phân tích thông tin, thời gian đánh giá hiệu quả đào tạo tương ứng với từng cấp độ trong mô hình Kirkpatrick 26

Bảng2.1 - Số liệu tài chính của công ty 2008 – 2010 35

Bảng2.2 - Cơ cấu lao động của công ty năm 2010 39

Bảng2.3 - Năng suất lao động bình quân qua các năm 42

Bảng2.4 - Quĩ lương, thu nhập bình quân của người lao động 42

Bảng2.5 – Qui mô đào tạo giai đoạn 2008- 2010 43

Bảng2.7 – Ngân sách đào tạo giai đoạn 2008- 2010 44

DANH MUC BIỂU Biểu 2.1- Tăng trưởng doanh thu,, lợi nhuận của công ty qua các năm 36

Biểu 2.2- Khả năng sinh lợi ( ROA, ROE) của công ty qua các năm 37

Biểu 2.3- Qui mô lao động giai đoạn 2008- 2010 38

Biểu 2.4- Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2010 40

Biểu 2.5- Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2010 41

Biểu 2.6- Quy mô đào tạo giai đoạn 2008- 2010 44

Biểu 2.7- Ngân sách cho đào tạo giai đoạn 2008- 2010 45

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1- Mô hình quy trình đào tạo và phát triển NNL 5

Sơ đồ 1.2- Nhu cầu đào tạo 6

Sơ đồ 1.3- Mô hình xác định nhu cầu đào tạo 7

Sơ đồ 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức công ty 33

Sơ đồ 2.2- Qui trình đào tạo tại công ty TMDV Tràng Thi 46

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Nguồn nhân lực luôn là yếu tố không thể thiếu đối với bất kì tổ chức nào vàcũng là yếu tố đóng vai trò quan trọng nhất, quyết định sự thành bại của một tổ chức.Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, xu thế toàn cầu hoá cùng sự phát triển mạnh mẽcủa khoa học công nghệ khiến cạnh tranh càng trở nên gay gắt thì nguồn nhân lựcchất lượng cao trở thành một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại,đứng vững và phát triển trên thị trường

Nhận thức được tầm quan trọng của một nguồn nhân lực chất lượng cao, côngtác đào tạo nguồn nhân lực luôn được công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi quantâm vì đào tạo là cơ sở để tạo ra và duy trì một lực lượng lao động đáp ứng được yêucầu của tổ chức khi mà nguồn cung lao động trên thị trường hiện nay chưa thật sựđảm bảo chất lượng

Tuy nhiên, trong thời gian thực tập tại công ty, tác giả nhận thấy công tác đàotạo của công ty bộc lộ một số nhược điểm như: qui trình đào tạo được xây dựng khá

cụ thể nhưng quá trình thực hiện còn nhiều thiếu sót, chưa chuyên nghiệp; nhiềukhâu trong qui trình rất quan trọng nhưng lại bị lơ là như khâu xác định nhu cầu đàotạo, đánh giá nhu cầu chưa có một hệ thống thực hiện bài bản; đào tạo chưa trở thànhhoạt động thường xuyên, thu hút; lao động được đào tạo trở về chưa thực sự tạo ranhững thay đổi, đóng góp lớn cho công ty Đây là những nhược điểm cần đượcnghiên cứu và khắc phục để nâng cao hơn nữa hiệu quả đào tạo của công ty

Từ những yêu cầu thực tế trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện qui trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi” làm đề

tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình

2 Mục đích nghiên cứu:

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về qui trình đào tạo NNL: Hệ thống hóa mô hình lýthuyết về đào tạo và phát triển NNL của David M.Harris & Randy L.DeSimone, môhình xác định nhu cầu đào tạo của Casio và mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo củaDonald Kirkpatrick

Phân tích, đánh giá thực trạng qui trình đào tạo NNL tại công ty Thương mạidịch vụ Tràng Thi từ đó tìm ra ưu, nhược điểm của qui trình đào tạo tại đây và đềxuất một số giải pháp hoàn thiện qui trình đào tạo tại công ty TMDV Tràng Thi

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tiến hành nghiên cứu qui trình đào tạo và việc

thực hiện qui trình đào tạo tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi

Phạm vi nghiên cứu: Về phạm vi thời gian, đề tài tập trung nghiên cứu qui

trình đào tạo NNL được xây dựng và thực hiện trong giai đoạn 2008- 2010.Về khônggian, đề tài nghiên cứu công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi với địa bàn kinhdoanh là thành phố Hà Nội

4 Thiết kế nghiên cứu

Cách tiếp cận: về mặt định lượng, đề tài sử dụng các số liệu về kế hoạch, qui

mô, ngân sách đào tạo và kết quả đào tạo Cách tiếp cận về mặt định tính là thông

qua qui chế, qui trình đào tạo của công ty

Loại nghiên cứu: nghiên cứu mô tả: là nghiên cứu nhằm đưa ra một hệ thống

tri thức về nhận dạng sự vật, giúp phân biệt được sự khác nhau về bản chất giữa sựvật này với sự vật khác Do đó, tác giả sử dụng loại nghiên cứu mô tả để đưa ra mộtbức tranh tổng quan về qui trình đào tạo tại công ty TMDV Tràng Thi, so sánh đốichiếu với mô hình qui trình được dùng làm cơ sở lý luận để tìm ra sự khác biệt từ đótìm ra những nhược điểm của qui trình đào tạo tại công ty, nguyên nhân và có biệnpháp khắc phục

Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thu thập thông tin bao gồm phương

pháp phỏng vấn và phương pháp tra cứu tài liệu Với phương pháp phỏng vấn, tác giả tiếnhành phỏng vấn trưởng phòng Tổ chức- Hành chính, chuyên viên đào tạo, chuyên viên vềlao động-tiền lương- BHXH Với phương pháp tra cứu tài liệu, tác giả tiến hành nghiêncứu tài liệu thứ cấp nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về quy trình đào tạo và nghiên cứu sốliệu, báo cáo do một số phòng ban của công ty cung cấp

Phương pháp xử lý thông tin gồm phương pháp phân tích tổng hợp và phương

pháp so sánh Với phương pháp phân tích tổng hợp, tác giả dùng thông tin thu thậpđược để phân tích quy trình và việc thực hiện quy trình đào tạo tại công ty, từ đó rút

ra kết luận hữu ích cho thực tiễn Với phương pháp so sánh, tác giả đã so sánh, đốichiếu thực tế việc thực hiện qui trình với cơ sở lý luận để thấy sự khác biệt từ đó tìm

ra thiếu sót, hạn chế của qui trình hiện tại, nguyên nhân gây hạn chế và đề ra biệnpháp hoàn thiện phù hợp

5 Kết cấu đề tài:

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục và mục lục,nội dung chuyên đề gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về qui trình đào tạo nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng qui trình đào tạo NNL tại công ty Thương mại dịch vụTràng Thi

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện qui trình đào tạo tại công ty Thươngmại dịch vụ Tràng Thi

NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH ĐÀO TẠO

NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Các khái niệm liên quan

Nhân lực 1 được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực, trí lực và tâm lực của

con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem làsức lao động của con người-một nguồn lực quí giá nhất trong các yếu tố sản xuất củadoanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làmviệc trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực 2 hiểu một cách chung nhất là nguồn lực về con người, về khả

năng lao động của xã hội Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực bao gồm tất cảnhững người lao động làm việc cho doanh nghiệp và chịu sự quản lí của doanhnghiệp đó

Đào tạo 3 là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thựchiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tậplàm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là nhhững hoạt độnghọc tập để nâng cao trình độ, kĩ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ laođộng có hiệu quả hơn

1.2 Mục tiêu và lợi ích của việc đào tạo NNL trong doanh nghiệp

1.2.1 Mục tiêu

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có, nâng cao tính hiệu quả của tổ chứcthông qua việc giúp người lao động hiểu rõ công việc, nâng cao kiến thức, kĩ nănggiúp người lao động thực hiện tốt hơn chức năng, nhiệm vụ của mình , với tinh thần

tự giác và thái độ tốt hơn

1.2.2 Lợi ích

Đối với doanh nghiệp, việc đào tạo NNL phù hợp với nhu cầu và mục tiêu của

doanh nghiệp sẽ đem lại cho doanh nghiệp những lợi ích đáng kể như: Nâng cao năng suất lao động cũng như hiệu quả và chất lượng thực hiện công việc Đào tạo

1 Hà Văn Hội (2003) Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1) Hà Nội NXB Bưu điện

2 Hà Văn Hội (2003) Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1) Hà Nội NXB Bưu điện

3 Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân.( 2005) Giáo trình quản trị nhân lực NXB Lao động- Xã hội

Tr161

còn tác động giúp nâng cao ý thức của người lao động, cải thiện thói quen làm việc,hành vi thực hiện công việc, tự giác và có trách nhiệm với công việc, từ đó giúp giảm

sự giám sát Đào tạo giúp nâng cao chất lượng NNL, tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lý vào doanh nghiệp Và, với một đội ngũ nhân lực chất

lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hình ảnh của mình trên thương trường, tạo

ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.3 Qui trình đào tạo NNL

Sơ đồ 1.1- Mô hình quy trình đào tạo và phát triển NNL 4

4 David M Harris & Randy L Desimone (2002) Human Resources Development & Training Rbode Island

College Page 89

Xác định mục tiêu chương trìnhXác định

Ấn định lịch học và thời gian biểuThực hiện chương trình

Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá

Thiết kế hệ thống đánh giá

Thực hiện đánh giá

Giải thích kết quả đánh giáChuẩn bị cơ sở vật chất

Đánh giá Thiết kế/Thực hiện Đánh giá hiệu quả

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

1.3.1.1 Khái niệm và mục đích

 Khái niệm liên quan:

Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn

trong tương lai xét về góc độ kiến thức, kỹ năng, thái độ của người quản lý và ngườilao động trong doanh nghiệp

Nhu cầu đào tạo = thành tích công tác mong muốn - thành tích công tác thực tế

Sơ đồ 1.2- Nhu cầu đào tạo 5

Xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác

định, sắp xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ

ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo

 Mục đích:

- Xác định mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp và tính hiệu quả của việc hướngtới các mục tiêu đó

- Xác định xem những nhân viên nào cần được đào tạo; cần tiến hành đào tạo ở

bộ phận, phòng ban, phân xưởng nào; loại lao động nào, bao nhiêu người cần đượcđào tạo và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì

- Xác định rõ sự khác biệt giữa kiến thức, kỹ năng, thái độ hiện tại của ngườilao động và kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết để thực hiện có hiệu quả yêu cầu

5 Hà Văn Hội (2003) Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1) Hà Nội NXB Bưu điện

Kỹ thuật,kiến thức và năng lực cần có của nhân viên

công việc

1.3.1.2 Hoạt động trong giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo

Sơ đồ 1.3- Mô hình xác định nhu cầu đào tạo 6

?

Phân tích công việc +Tiêu chuẩn+Mức

độ hoàn thành

Đà

o tạo

?

Phân tích nhân viên+Kiến thức+Thái độ+Kỹ năng

Giải pháp

Giải pháp

Đà

o tạo

?

Giải pháp

Mức độ hoàn thành cao nhất

CóKhông

1.3.1.2.1 Phân tích nhu cầu đào tạo:

 Phân tích doanh nghiệp:

Việc phân tích doanh nghiệp liên quan tới ba vấn đề:

- Phân tích mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp: bao gồm các mụctiêu, chiến lược ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Xem xét sự hợp lý của hoạt độngđào tạo trong mối liên hệ với những mục tiêu, chiến lược đó, với những nguồn lựcsẵn có gồm thời gian, tài chính, chuyên gia của tổ chức cũng như sự ủng hộ của cácnhà lãnh đạo đối với công tác đào tạo của tổ chức

- Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp: gồm có nhu cầu về sốlượng và chất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện mục tiêu

- Phân tích hiệu suất doanh nghiệp: các chỉ tiêu của việc phân tích hiệu suấtbao gồm giá thành lao động, sản lượng và chất lượng sản phẩm, năng suất lao động,chi phí lao động tỷ lệ báo hỏng, tình hình sử dụng thiết bị…, nghĩa là hiệu suất màdoanh nghiệp mong muốn được nâng cao thông qua việc đào tạo

Tác dụng của phân tích doanh nghiệp: Phân tích được nhu cầu đào tạo của

doanh nghiệp ở 3 vấn đề trên sẽ cung cấp được cơ sở vĩ mô cho việc xác định nhucầu đào tạo tổng thể

 Phân tích nhiệm vụ:

Phân tích nhiệm vụ là một tập hợp có hệ thống những dữ liệu về một công việc

cụ thể hoặc một nhóm công việc nhằm xác định những gì một lao động cần đượchuấn luyện, đào tạo để thực hiện công việc một cách tốt nhất

Nội dung của phân tích nhiệm vụ gồm:

- Mô tả chi tiết công việc, những nhiệm vụ quan trọng

- Tiêu chuẩn thực hiện công việc, hành vi và cách thức đạt thực hiện công việc

- Yêu cầu công việc với người thực hiện: bao gồm các kiến thức, kỹ năng, nănglực và những đặc điểm khác mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc.Những nội dung trên thường được thể hiện thông qua bản mô tả công việc, bảnyêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Đây lànhững công cụ rất hữu ích cho việc tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo

 Phân tích nhu cầu nhân viên:

Phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên là việc so sánh giữa kết quả thực hiệncông việc trong thực tế của người lao động với tiêu chuẩn thực hiện công việc đểxem việc THCV của họ đạt ở mức độ nào Công thức đơn giản của việc phân tíchnhu cầu cá nhân như sau:

( Hiệu quả thành tích cần đạt được trong tương lai) – (Hiệu quả thành tích côngtác thực tế hiện nay)= Nhu cầu đào tạo của cá nhân

Nếu tồn tại khoảng cách giữa kết quả thực hiện công việc hiện tại với tiêuchuẩn thực hiện công việc thì cần phải xem xét liệu có phải những yếu kém đó là do

sự thiếu hụt những kỹ năng, kiến thức và năng lực cá nhân của người lao động hay là

do những vấn đề liên quan đến doanh nghiệp như việc thiết kế công việc, tạo độnglực lao động hay chế độ tiền lương chưa hợp lý…

Ngoài ra phân tích nhân viên còn phải tiến hành điều tra mong muốn, nhu cầucủa người lao động cần được đào tạo những kiến thức và kỹ năng gì để họ có thểthực hiện công việc tốt hơn, tức là phân tích sự sẵn sàng của người lao động đối vớihoạt động đào tạo

Các hoạt động trong phân tích nhu cầu nhân viên:

 Định kỳ tiến hành kiểm tra sát hạch và đánh giá hiệu quả THCV thực tế củangười lao động Những kết quả thu được từ việc kiểm tra và đánh giá này có thể làcăn cứ để xác định nhu cầu đào tạo

 So sánh hiệu quả thành tích với tiêu chuẩn: là việc so sánh mức độ hoànthành công việc của người lao động với các tiêu chuẩn trên các phương diện như: sốlượng, chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc, Xem xét xem có tồntại những khoảng cách giữa tiêu chuẩn thực hiện công việc và kết quả thực hiện côngviệc hay không

 Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách:

Nếu có khoảng cách thì cần phải tiến hành phân tích nguyên nhân, làm rõxem nhân viên đó “không biết làm” hay “không muốn làm” và nguyên nhân là từphía doanh nghiệp hay từ phía bản thân người lao động

- Nguyên nhân của việc “không biết làm” có thể do doanh nghiệp như thiết kếcông việc không hợp lý, tiêu chuẩn quy định không thỏa đáng Cũng có thể lànguyên nhân do bản than người lao động như thiếu kiến thức, kỹ năng và năng lực

mà vị trí công tác đòi hỏi hoặc không nắm bắt được về tiêu chuẩn của chức trách,nhiệm vụ

- Nguyên nhân vủa việc “ không muốn làm” có thể do doanh nghiệp như chế độtiền lương không hợp lý, không có các biện pháp tạo động lực, mâu thuẫn trong quanhệ… Hoặc có thể do nhân viên như không yêu thích công việc hiện tại hay vì giađình có biến cố nên tâm lý không ổn định…

Ngoài ra với những nguyên nhân khác thuộc về phương diện như kiến thức,

kỹ năng và năng lực cá nhân thì cần tiến hành đào tạo

 Xác định mức độ khoảng cách: sau khi đã biết được có tồn tại khoảng cách

và nguyên nhân dẫn đến khoảng cách thì phải tiếp tục phân tích mức độ xa gần củakhoảng cách để từ đó xác định nội dung và mức độ đào tạo phù hợp

 Thăm dò nhu cầu đào tạo cá nhân thông qua phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo

Ngoài việc phân tích kêt quả THCV của người lao động để đánh giá về nhu cầuđào tạo, hoạt động phân tích nhu cầu nhân viên còn cần phải tiến hành điều tra mongmuốn, nhu cầu của bản thân người lao động cần được đào tạo những kiến thức, kĩnăng gì để họ có thể thực hiện công việc tốt hơn Hay nói cách khác, đây cũng chính

là hình thức khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến về chương trình đào tạo màmình thấy cần Việc xác định nhu cầu đào tạo có sự kết hợp với những nguyện vọngthực tế của người lao động sẽ giúp việc đào tạo thiết thực, có ý nghĩa hơn, đồng thờingời lao động cũng có thái độ tự nguyện, sẫn sàng và có hứng thú hơn với việc họctập do đào tạo đã đáp ứng được mong muốn của họ, từ đó giúp nâng cao hiệu quảđào tạo Việc thăm dò nhu cầu đào tạo cá nhân được thực hiện bằng phương pháp sửdụng phiếu khảo sát với những câu hỏi được thiết kế sẵn Người lãnh đạo cần căn cứvào tính chất và đặc điểm của công việc để thiết kế một danh sách các câu hỏi có liênquan đến kiến thức, kỹ năng, trách nhiệm, các điều kiện liên quan đến công việc đưacho người lao động trả lời trong phiếu khảo sát này Hàng năm công ty nên phátphiếu khảo sát nhu cầu đào tạo đến từng nhân viên trong công ty Việc này nhằm xácđịnh đúng và đủ nhu cầu đào tạo của công ty

(Tham khảo mẫu phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo ở Phụ lục 1)

1.3.1.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo ưu tiên:

Phân tích nhu cầu theo các cấp độ như trên sẽ giúp xác định ra nhiều nhu cầuđào tạo khác nhau Tuy nhiên tổ chức không thể ngay lập tức tiến hành giải quyếtcho mọi nhu cầu đào tạo một lúc mà trước tiên cần phải có sự xem xét đến các yếu tốnhư nguồn lực tài chính, thời gian, cơ sở vật chất, trang thiết bị, tính chất công việc,khả năng của nguồn nhân lực để sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo từ

đó xác định xem nên giải quyết nhu cầu nào trước nhu cầu nào sau

Mức độ quan trọng và khẩn cấp của nhu cầu đối với hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp là một tiêu chí cần cân nhắc khi sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các nhu cầuđào tạo Một nhu cầu đào tạo được xem là quan trọng khi nó có ảnh hưởng lớn, nếukhông thực hiện thì có thể gây ra những hậu quả đáng kể Còn nhu cầu đào tạo khẩncấp là nhu cầu đòi hỏi sự chú ý ngay lập tức

Hình 1.1- Các cấp độ trong nhu cầu đào tạo 7

Theo đồ thị trên ta thấy, nhu cầu đào tạo có thể phân thành các loại:

- (I) Nhu cầu khẩn cấp nhưng không quan trọng

- (II) Nhu cầu vừa quan trọng, vừa khẩn cấp

- (III) Nhu cầu quan trọng nhưng không khẩn cấp

- (IV) Nhu cầu không khẩn cấp cũng không quan trọng

Trong những loại nhu cầu trên, tổ chức cần ưu tiên đáp ứng loại nhu cầu vừaquan trọng, vừa khẩn cấp trước tiên (thuộc ô (II)), sau đó mới đến các nhu cầu thuộc

ô (I), (III) và cuối cùng là các nhu cầu thuộc ô (IV)- không khẩn cấp cũng khôngquan trọng Tuy vậy, tiêu chí quan trọng và khẩn cấp chỉ mang tính chất tương đốitrong một thời điểm nào đó Theo thời gian, các nhu cầu có thể sẽ đổi chỗ cho nhau,các nhu cầu nhóm (I), (III), (IV) vào một thời điểm nào đó cũng có thể chuyển sangnhóm (II)

Việc sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo sẽ giúp doanh nghiệp phân

bổ nguồn lực hợp lý, đồng thời đảm bảo đáp ứng kịp thời những đòi hỏi của doanhnghiệp về kiến thức, kỹ năng của nhân viên

7Business Edge (2006) Đào tạo nguồn nhân lực “làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ” NXB Trẻ Tr17

1.3.1.3 Nguồn dữ liệu để xác định nhu cầu đào tạo

Bảng 1.1 - Các nguồn dữ liệu được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo 8

Phân tích tổ chức Phân tích công việc/

Mô phỏng công việc

Đánh giá các kỹ năng/

năng lực

Những tiêu chuẩn kết quả Các cuộc phỏng vấn

Biểu thị xu hướng chung

trong tổ chức

Thực hiện công việc Trắc nghiệm kết quả

Biểu thị năng suất/ dữ liệu

kết quả

Mô phỏng công việc Trắc nghiệm năng lực

Những thay đổi trong các

Quản lý bằng mục tiêu

hoặc các hệ thống lên kế

hoạch làm việc

Phân tích các vấn đề hoạtđộng

Đánh giá tình hiệu quả củabản thân

1.3.1.4 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo

 Phương pháp điều tra phỏng vấn:

8Quản trị nguồn nhân lực(tập 2) NXB Giao thông vận tải Tr 80

Là phương pháp dùng bảng hỏi với những câu hỏi đã chuẩn bị sẵn căn cứ vàobản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩnTHCV để điều tra về nhu cầu đào tạo Cần căn cứ vào tính chất đặc điểm của côngviệc, căn cứ vào thuyết minh công việc để thiết kế bảng điều tra, liệt kê các nội dungcần được điều tra trong bảng điều tra Sau đó bảng điều tra sẽ được phát đến nhữngngười được điều tra và người được điều tra tiến hành đánh giá tầm quan trọng củamỗi nội dung đào tạo và nhu cầu đào tạo

 Phương pháp phân tích tư liệu

Là phương pháp sử dụng những văn bản, tư liệu liên quan đến mục tiêu, chiếnlược phát triển của doanh nghiệp; các văn bản liên quan đến NNL như kế hoạchnguồn nhân lực, thông tin NNL, các bản mô tả công việc, yêu cầu công việc vớingười thực hiện, tiêu chuẩn THCV… để phân tích nhu cầu đào tạo Thông qua việcđánh giá và so sánh kết quả THCV của người lao động với tiêu chuẩn để thấy đượcngười lao động cần được đào tạo những gì

 Phương pháp quan sát hiện trường

Là phương pháp đưa ra những đánh giá về nhu cầu đào tạo thông qua việc quansát thực tế hành vi, cách thức THCV của người lao động tại nơi làm việc Các hành

vi công việc cần quan sát bao gồm: kĩ năng thao tác thiết bị, tốc độ làm việc, độchính xác trong động tác, số lượng và chất lượng công việc…Phương pháp đánh giánhu cầu đào tạo này phù hợp với những công việc có tính chất thao tác, phù hợp đểđánh giá nhu cầu đào tạo của lao động trực tiếp

Người quan sát cần phải thông thạo về chuyên môn công việc như cán bộ lãnhđạo của người lao động này hoặc chuyên gia ở lĩnh vực có liên quan

 Phương pháp trưng cầu ý kiến

Là phương pháp thu thập ý kiến của những người có liên quan đến nhân viên đểbiết được nhu cầu đào tạo của nhân viên đó Những người có liên quan là nhữngngười thường xuyên có quan hệ công tác với nhân viên cần xác định nhu cầu đào tạonhư cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp nên họ khá hiểu về năng lực và thình hìnhTHCV của nhân viên đó Phương pháp này phù hợp để xác định nhu cầu đào tạo củacán bộ quản lý

1.3.2 Thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo

1.3.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên và nhất thiết phải thực hiện khilên kế hoạch cho một chương trình đào tạo, nó miêu tả mục đích và kết quả mongmuốn của chương trình đào tạo Xác định mục tiêu cần trả lời các câu hỏi:

- Những kiến thức và kỹ năng gì mà nhân viên cần có được sau khi được đàotạo, mức độ đến đâu?

- Những cải tiến gì trong thực hiện công việc mà nhân viên sẽ biểu hiện sau khiđược đào tạo?

Ngoài ra mục tiêu đào tạo cũng cần xác định số lượng người cần được đào tạo,thuộc đối tượng lao động nào, cơ cấu, trình độ của người lao động như thế nào…

Khi xác định mục tiêu, nên tuân thủ nguyên tắc SMART9 (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound) , nghĩa là mục tiêu đó phải đáp ứng

được các yêu cầu:

- Cụ thể (Specific): Các mục tiêu đào tạo phải nêu được những cải tiến mong

đợi trong thực hiện công việc, kết quả THCV và các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường được (Measurable): Mục đích của việc xác định mục tiêu là giúp ta

đo lường được sự thành công Điều này có nghĩa là các mục tiêu phải được viết rasao cho chúng có thể đo lường, định lượng được một cách dễ dàng

- Có thể đạt được(Achievable): Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý

những gì mà học viên cần phải đạt được sau khi học xong

- Có liên quan(Relevant): Các mục tiêu đào tạo cần phải có sự liên quan về mặt

ý nghĩa, nội dung của chương trình đào tạo với công việc mà người học đang đảmnhiệm Mục tiêu đào tạo cũng cần phải có mối quan hệ giữa nhu cầu đào tạo, nộidung chương trình đào tạo và quy trình đánh giá nhất quán và chặt chẽ với nhau

- Hạn định thời gian hợp lý(Timebound): Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian

mà nhân viên sẽ đạt được kết quả như mong muốn

1.3.2.2 Lựa chọn giáo viên đào tạo

Chất lượng giảng dạy của giáo viên là nhân tố quan trọng quyết định chất lượngđào tạo Giáo viên đào tạo có thể là những người trong nội bộ doanh nghiệp hoặc dodoanh nghiệp thuê ngoài( giảng viên của các trường Đại học, Cao đẳng, Trung tâmđào tạo…) Tuỳ thuộc vào mục tiêu, nội dung và đối tượng đào tạo mà doanh nghiệp

sẽ có sự lựa chọn giữa giảng viên thuê ngoài hay giảng viên nội bộ, hay kết hợp giữa

9Business Edge (2006) Đào tạo nguồn nhân lực “làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ” NXB Trẻ

cả hai vì mỗi đội ngũ giảng viên lại có những ưu, nhược điểm khác nhau:

Đội ngũ giảng viên thuê ngoài có ưu điểm là kiến thức có hệ thống và thườngxuyên được cập nhật kiến thức, có kĩ năng sư phạm nhưng hạn chế là tốn kém về chiphí và không am hiểu sâu về công việc thực tế của công ty so với những cán bộ cókinh nghiệm trong công ty

Với giảng viên nội bộ thì ưu điểm của đội ngũ này là am hiểu sâu về thực tếcông việc và tình hình công ty, nhất là những cán bộ lâu năm giàu kinh nghiệm, việc

sử dụng đội ngũ cán bộ trong công ty sẽ giúp tiết kiệm chi phí đào tạo Tuy nhiênnhược điểm là sự hạn chế trong việc cập nhật kiến thức, thông tin mới, khả năngtruyền đạt kiến thức không cao do không có sự chuyên sâu về kĩ năng sư phạm

Để thiết kế chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp cóthể kết hợp giáo viên thuê ngoài và giáo viên là nhân viên có kinh nghiệm lâu nămcủa doanh nghiệp Điều đó cho phép người học có thể tiếp cận với kiến thức mới,đồng thời không xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp Các giáo viên cần được tập huấn

để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung

1.3.2.3 Xây dựng chương trình khung

Chương trình khung là hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấykiến thức và kĩ năng nào cần được dạy và thời lượng giảng dạy từ đó có thể lựa chọnphương pháp đào tạo thích hợp Xây dựng chương trình khung có thể coi là việc lậpmột bản chỉ dẫn cho việc tiến hành trên thực tế nội dung đào tạo

Khi xây dựng khung chương trình đào tạo nên xác định:

- Những nội dung bị bỏ quên: một trong những hạn chế của một chương trìnhđào tạo là thường chỉ đề cập tới những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo chongười lao động mà không quan tâm đến thái độ của người học, nền văn hóa, quy chế

và chính sách đào tạo của doanh nghiệp Vì vậy, việc xác định những nội dung bị bỏquên là rất cần thiết

- Sự phối hợp giữa các hoạt động: Khi xây dựng chương trình đào tạo cần phốihợp và phát triển các hoạt động đào tạo Nên lựa chọn các chiến lược đào tạo để đạtđược các nội dung đào tạo khi phối hợp và phát triển các nội dung hoạt động

- Lựa chọn cách thức đào tạo: Là quá trình kỹ thuật hay cách tiếp cận mà ngườiphụ trách đào tạo sử dụng trong quá trình dạy học Khi lập chương trình đào tạo cầnlựa chọn cách thức đào tạo phù hợp với khả năng của người được đào tạo, mục tiêu

và nội dung đào tạo để việc truyền đạt và tiếp thu kiến thức đạt được hiệu quả caonhất có thể

- Lựa chọn và phát triển phương pháp dựa theo kinh nghiệm: Khi xây dựng

chương trình đào tạo cần xem xét kinh nghiệm của người lãnh đạo vì kinh nghiệm làmột yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương pháp, cách thức đào tạo

- Số lượng, khoản mục đánh giá: Các mục tiêu đã được xác định trong bước xácđịnh mục tiêu đào tạo như cần đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì cho người lao động,đào tạo ở mức độ nào, trình độ của học viên sau quá trình đào tạo, số lượng học viên làbao nhiêu… cũng chính là những khoản mục để nhằm đánh giá chương trình đào tạo

- Thời gian và kế hoạch cho mỗi hoạt động: Lập chương trình đào tạo nhằm cungcấp một kế hoạch chi tiết về thời gian cho mỗi họat động đào tạo, bao gồm trình tự củacác hoạt động cụ thể và phân bổ thời gian cho mỗi thời gian hoạt động

1.3.2.4 Lựa chọn phương pháp giảng dạy

Để thực hiện việc đào tạo với những nội dung và mục tiêu khác nhau, có thểlựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp với từng đối tượng, mục tiêu và nội dungchương trình đào tạo

Có nhiều phương pháp để đào tạo cho người lao động, mỗi phương pháp có ưu

- nhược điểm và cách thức thực hiện riêng mà các doanh nghiệp cần cân nhắc lựachọn để phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và nguồn tài chínhcủa mình

Dù lựa chọn phương pháp đào tạo nào cũng cần phải xem xét các yếu tố sau:

Mục tiêu đào tạo: Lựa chọn phương pháp đào tạo phải phù hợp với mục tiêu đào tạo

là những kiến thức, kỹ năng, thái độ nhất định mà người lao động phải cần đạt tới

Khả năng tài chính và thời gian: Dù lựa chọn phương pháp đào tạo nào cũng

cần xem xét tới nguồn lực tài chính và thời gian đào tạo Một doanh nghiệp có nguồnkinh phí lớn cho mỗi chương trình đào tạo và có đủ thời gian để hoàn thành mục tiêu

sẽ lựa chọn được phương pháp đào tạo tốt nhất và bố trí thời gian phù hợp với đốitượng đào tạo Tuy nhiên trong điều kiện khả năng tài chính và quỹ thời gian dànhcho chương trình đào tạo hạn hẹp mà vẫn phải tiến hành thực hiện thì các chuyên giaHRD buộc phải chọn một phương pháp nào đó mà chi phí của chúng thấp

Sự sẵn có của các nguồn khác: Một số phương pháp đào tạo yêu cầu đội ngũ

giáo viên giảng dạy phải được huấn luyện tốt, cơ sở vật chất và trang thiết bị phảichuyên dụng, hiện đại để có thể thực hiện công tác đào tạo một cách hiệu quả Điềunày khá quan trọng trong việc cân bằng các yếu tố bằng cách lựa chọn các phươngpháp đào tạo thay thế đòi hỏi ít nguồn lực hơn

Đặc điểm, tính chất của công việc: Khi lựa chọn phương pháp đào tạo cần chú

ý đến đặc điểm, tính chất của công việc Nếu đào tạo cán bộ quản lý thì nên lựa chọnphương pháp kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công tác Nếu côngviệc có tính thao tác thì nên lựa chọn phương pháp đào tạo trong công việc hoặc cử

đi học các trường dạy nghề tương ứng…

Đặc điểm và mong muốn của đối tượng đào tạo: Yếu tố này tập trung vào sự

nhanh nhẹn, mong muốn của người được đào tạo và sự đa dạng của nhóm người này.Một phương pháp đào tạo không phù hợp với mong muốn, sở thích của đối tượngđào tạo thì người học sẽ không có hứng thú học và do đó chương trình đào tạo khó

có thể đạt được kết quả tốt nhất

1.3.2.5 Chuẩn bị cơ sở vật chất, thông tin đào tạo

Giai đoạn này bao gồm các nội dung sau:

Chuẩn bị cơ sở vật chất: Là việc chuẩn bị địa điểm lớp học, phòng học,bàn ghế,

bong đèn chiếu sáng, sổ điểm danh học viên…; Chuẩn bị các dụng cụ dạy học nhưmáy chiếu, máy ghi hình, micro, giáo trình, các tài liệu phục vụ học tập và các tàiliệu liên quan như thời gian biểu, bằng khen, bảng sát hạch đánh giá thành tích đàotạo, bảng đánh giá của học viên đối với giáo viên đào tạo

Thông báo chương trình:

Thông báo chương trình để giúp người học nắm được mục đích và mục tiêu củachương trình đào tạo, thời gian đào tạo, địa điểm đào tạo và những đối tượng nào đạttiêu chuẩn tham gia chương trình đào tạo Việc thông tin về thời gian học cho ngườiđược đào tạo giúp họ có thể điều chỉnh sao cho phù hợp với thời gian làm việc màvẫn hoàn thành tốt công việc Người lãnh đạo gửi thông báo tới người học thông quaemail, gửi fax hoặc gửi văn bản…

1.3.2.6 Ấn định lịch học và thời gian

Việc lựa chọn thời gian đào tạo phải được xem xét kỹ lưỡng đến các yếu tốnhư: khả năng có thể tham dự đầy đủ các buổi học của học viên, thời gian của giáoviên đào tạo có được đảm bảo hay không, cơ sở hạ tầng và thiết bị đào tạo có được

sử dụng triệt để hay không Ngoài ra còn phải chú ý lựa chọn những nơi có điều kiệntốt như giao thông thuận tiện, mỗi trường trong lành, yên tĩnh, thoáng mát, đủ ánhsáng…Những điều kiện này nếu được chuẩn bị tốt sẽ giúp người học cảm thấy thoảimái để tập trung vào việc học

1.3.2.7 Thực hiện chương trình đào tạo

Là giai đoạnh tiến hành việc đào tạo trong thực tế Trong quá trình diễn ra khoáhọc, người phụ trách đào tạo giám sát phản ứng và sự tiến bộ của người học, thử đánhgiá hiệu quả của việc thiết kế và chuyển giao khi việc đào tạo bắt đầu được tiến hành

và điều chỉnh khi cần thiết Trong toàn bộ khóa đào tạo, bộ phận Đào tạo trong phạm

vi trách nhiệm của mình thực hiên theo dõi, kiểm tra, đôn đốc giảng viên, học viênthực hiện khóa đào tạo theo yêu cầu

 Quá trình đào tạo: Trong suốt quá trình khoá học diễn ra, cán bộ phụ trách

đào tạo cần:

 Theo dõi việc hướng dẫn, giảng dạy của giảng viên về:

+ Nội dung giảng dạy có sát thực với nhu cầu đào tạo không, có phong phú,mang tính thời sự hay không Những nội dung phong phú và mang tính thời sự thườngđược học viên ưa thích và hứng thú học hơn những nội dung mang nặng tính lý thuyết.+ Phương pháp truyền đạt: Giảng viên cần có các phương pháp truyền đạt khéoléo giúp tăng hiệu quả của việc tiếp thu kiến thức của học viên.Trong quá trình giảngdạy, giảng viên cần dành ra những khoảng thời gian trống để giảng viên và học viênnghỉ ngơi và trao đổi, đối thoại trưc tiếp như một buổi giao lưu học hỏi nghề nghiệp.Điều đó giúp giảm bớt sự căng thẳng, mệt mỏi và kích thích tinh thần học tập của họcviên

+ Thời gian truyền đạt: thời gian học có được bố trí hợp lý , có đảm bảo cho họcviên có thể lĩnh hội được kiến thức tốt nhất hay không Ví dụ như việc tổ chức lớp họcvào cuối giờ làm là thời gian nghỉ ngơi, tâm lý học viên lúc này là muốn vui chơi cùngbạn bè, gia đình hoặc nghỉ ngơi sau một khoảng thời gian làm việc căng thẳng thì đây

sẽ là nhân tố cản trở hiệu quả của đào tạo Trong trường hợp này cần xem xét điềuchỉnh và bố trí lại thời gian đào tạo cho phù hợp

Theo dõi tinh thần, thái độ học tập của học viên và có những can thiệp kịp thời

để đảm bảo cho thành công của khoá học:

+ Tinh thần trách nhiệm, thái độ của học viên: trong quá trình đào tạo, chuyênviên phụ trách đào tạo cần theo dõi và đánh giá tinh thần trách nhiệm và thái độ học tậpcủa học viên bằng các cách như thống kê số buổi đi học của học viên, tinh thần xâydựng bài trên lớp…từ đó có sự kiểm soát hành vi của học viên và có sự điều chỉnh nhằmđảm bảo cho công tác đào tạo được thực hiện một cách nghiêm túc và có hiệu quả.+ Nội dung chương trình học tập có làm cho học viên cảm thấy bổ ích, có lợicho việc cải tiến, nâng cao năng lực thực hiện công việc hoặc làm giảm thiểu các vấn

đề phát sinh bất lợi trong thực hiện công việc hay không Trong buổi học, học viên

có thể tham gia trao đổi trực tiếp với giáo viên về nội dung chương trình, qua đó sẽgiúp học viên nắm chắc hơn kiến thức

+ Hình thức tổ chức dạy và học có làm cho học viên thấy thoải mái trong sắpxếp thời gian biểu của mình; các yếu tố như trang thiết bị, chỗ ngồi, ánh sáng, âmthanh, nhiệt độ…có đảm bảo giúp học viên cảm thấy thoải mái, tập trung hơn khihọc hay không

 Kết thúc khóa đào tạo, cán bộ phụ trách đào tạo cần:

Cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận: Căn cứ vào tinh thần học tập, các kết

quả trong quá trình học tập và kết quả thi cuối khóa của các học viên, bộ phận Đàotạo quyết định việc cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận cho các học viên Chứngchỉ, giấy chứng nhận này cũng có thể do cơ sở đào tạo bên ngoài cấp, bộ phận Đàotạo cần lưu lại những giấy tờ này làm tài liệu phục vụ công tác đánh giá và việcchuẩn bị kế hoạch đào tạo lần sau

 Khen thưởng, kỷ luật : Căn cứ vào tinh thần học tập và kết quả học tập của

các học viên, căn cứ vào các quy định về khen thưởng kỷ luật trong hoạt động đàotạo và chế độ khen thưởng, kỷ luật của tổ chức, tổ chức sẽ có quyết định khen thưởngđối với các học viên có thành tích tốt trong học tập, kỷ luật những học viên vi phạmquy định về đào tạo

1.3.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo

1.3.3.1 Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá

Để có thể đánh giá hiệu quả đào tạo một cách chính xác, việc quan trọng là phảilựa chọn được mô hình và tiêu chuẩn đánh giá phù hợp làm thước đo Đã có nhiều

mô hình đánh giá đã được xây dựng với các tiêu chuẩn đánh giá tương ứng như: môhình đánh giá hiệu quả chương trình của Mỹ dựa vào bốn yếu tố (đầu vào, hoạt động,đầu ra, hiệu quả), mô hình các yếu tố tổ chức đưa ra năm yếu tố (đầu vào, quá trìnhđào tạo, kết quả đào tạo, đầu ra, hiệu quả), mô hình Kirkpatrick với bốn mức đánhgiá hiệu quả đào tạo (Sự phản hồi của người học, nhận thức, hành vi, kết quả)…Trong số đó, mô hình đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick được xem là mô hình nổi tiếngnhất, được công nhận và sử dụng rộng rãi nhất, đặc biệt là trong việc đào tạo ở các doanhnghiệp Mô hình này gồm:

hỏi: Học viên có hài lòng với khóa học mà họ tham dự hay không?

Đánh giá ở cấp độ 1 chủ yếu tìm hiểu phản ứng của học viên đối với khóahọc họ tham dự Phương pháp thực hiện là thông qua phiếu thăm dò thường đượcphát vào cuối khóa học (Tham khảo mẫu phiếu đánh giá về khoá học của học viên ởPhụ lục 2) Qua đó, học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khácnhau của khóa học, những gì họ nghĩ và cảm nhận trong quá trình đào tạo về mụctiêu đào tạo, cấu trúc, nội dung, phương pháp giảng dạy từ đó đo lường sự thỏa mãncủa người lao động về chương trình đào tạo đó Cấp độ này thường được sử dụngnhiều nhất do dễ thực hiện và dễ đánh giá nhất Kirkpatrick đề nghị mỗi chương trìnhđào tạo tối thiểu phải thực hiện đánh giá ở cấp độ này

 Cấp độ 2 – Lĩnh hội (Learning): Học viên học được những gì từ khóa học?

Cấp độ 2 đo kết quả nhận thức, đánh giá xem học viên có học được những kiếnthức, kĩ năng và thái độ như mục tiêu chương trình đào tạo đặt ra hay không Hay nóicách khác, việc đánh giá ở cấp độ này nhằm xác định mức độ mà học viên có thể cảithiện, nâng cao, mở rộng kiến thức và kỹ năng của họ sau khi tham dự khoá học.Các phương pháp được sử dụng để đánh giá ở cấp độ này có thể là các bài kiểmtra trên giấy( dạng bài trắc nghiệm, các câu hỏi, dạng bài viết…), các bài tập môphỏng, hoặc phương pháp quan sát, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá…Cấp độ này cóthể tiến hành trong suốt quá trình học tập bằng các phương pháp trên, dưới dạng cácbài thi sau đào tạo, kiểm tra lý thuyết, thực hành… Nên kiểm tra những người đượcđào tạo về kiến thức, mức độ hiểu biết của họ cả trước và sau quá trình đào tạo, sosánh kết quả kiểm tra trước và sau khi đào tạo để đánh giá mức độ thay đổi về kiếnthức, kĩ năng của người học Những khoảng cách giữa hai kì thi sẽ cho thấy những gì

mà người học đã tiếp thu được từ khoá học, qua đó xác định tác động của việc đàotạo đối với kiến thức và kĩ năng của họ

Việc đánh giá ở cấp độ này khó thực hiện hơn so với cấp độ 1 do mất thời gian,chi phí tổ chức thi trước và sau khi đào tạo

 Cấp độ 3 – Thay đổi hành vi (behavior ): Đánh giá ở cấp độ này trả lời cho

câu hỏi: Học viên có ứng dụng được những gì từ khóa học vào công việc của họkhông? Hoặc sau khoá học họ có nâng cao được hiệu quả thực hiện công việc củamình không?

Đối tượng đánh giá chủ yếu ở cấp độ 3 là khả năng và mức độ ứng dụng củanhững kiến thức và kỹ năng học viên đạt được từ khóa học vào công việc của họ Nótìm đáp án cho câu hỏi liệu những kỹ năng và kiến thức kể trên có giúp ích gì cho họcviên trong việc nâng cao hiệu quả công việc của mình không và nếu có thì ở mức nào

Cấp độ đánh giá này nên được thực hiện nhiều lần để có thể xác định một cáchtoàn diện, đầy đủ ảnh hưởng của những thay đổi trên Các phương pháp đánh giá cóthể sử dụng ở cấp độ này là: quan sát trực tiếp, câu hỏi thăm dò, khảo sát, phỏng vấnhoặc những biểu hiện khách quan về kết quả Những người tham gia vào công tácđánh giá này gồm cả học viên và các nhà quản lý, cấp trên trực tiếp hoặc nhữngngười ở vị trí có thể quan sát được sự thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên.

Do cấp độ đánh giá này liên quan đến những gì diễn ra sau khi học viên hoànthành khóa học và quay về với công việc nên việc đánh giá này tốt nhất được thực

hiện từ 3 đến 6 tháng sau khi kết thúc khoá học vì hai lý do: Thứ nhất là học viên cần

có thời gian để ôn lại những gì đã được học và áp dụng nó vào thực tiễn Thứ hai, rất

khó để dự đoán chính xác khi nào những thay đổi trong biểu hiện công tác của họcviên nhờ vào kết quả đào tạo xảy ra

Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện, đòi hỏi nhiều thờigian và công sức để thu thập thông tin về sự thay đổi hành vi thực hiện công việc củangười được đào tạo và rất khó dự đoán khi nào những thay đổi trong biểu hiện côngtác của học viên sẽ diễn ra Hơn nữa, khó có thể dự đoán nguyên nhân của sự thayđổi hành vi thực hiện công việc có phải do đào tạo hay không vì ngoài đào tạo,những biểu hiện công tác còn có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác Tất cảnhững điều trên làm cho các nhà đào tạo nếu không bị bắt buộc sẽ không thực hiệncấp độ đánh giá này

 Cấp độ 4 - Kết quả (Result): Đánh giá ở cấp độ này nhằm trả lời câu hỏi:

Chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào đối với tổ chức?

Cấp độ này đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó tới kết quảkinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh,nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc,nghỉ việc của nhân viên Các chỉ tiêu kết quả (năng suất, doanh thu, lợi nhuận của

tổ chức) là những chỉ tiêu ngoại biên và vĩ mô nhất để được sử dụng và đánh giá củaviệc đào tạo Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo với từng cánhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn bộ tổ chức baogồm tất cả các cá nhân trong tổ chức đó

Nhìn chung, việc đánh giá ở cấp độ 4 có nhiều điểm tương đồng với cấp độ 3,bao gồm việc cần có thời gian để kết quả đào tạo được áp dụng vào công việc, tiếnhành đánh giá trước và sau đào tạo, công tác đánh giá được thực hiện nhiều lần, rấtkhó trong việc xác định và giải thích nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi trong hiệu quả

hoạt động của tổ chức là do hoạt động đào tạo v.v Điểm khác biệt duy nhất đó làviệc đánh giá ở cấp độ 4 được thực hiện ở cấp độ tổ chức nói chung Cần có các hồ

sơ theo dõi biểu hiện công tác của học viên Các dữ liệu về chi phí, thu nhập, năngsuất, thời gian để thực hiện một công việc cần được thu thập trước và sau khi họcviên tham dự chương trình đào tạo, sau đó so sánh hai kết quả để định lượng kết quảcủa đào tạo

Đánh giá ở cấp độ này rất quan trọng đối với tổ chức Nó cung cấp nhữngthông tin có sức thuyết phục nhất và có giá trị nhất vì nó phản ánh được mục tiêu caonhất của tất cả các chương trình đào tạo - đó là lợi nhuận mà các tổ chức có thể thuđược từ khoản kinh phí đầu tư cho đào tạo

Nhưng so với các cấp độ đánh giá khác thì cấp độ 4 lại là cấp độ khó thựchiện nhất bởi những lý do sau:

- Đòi hỏi nhiều thời gian và kinh phí nhất để thu thập, sắp xếp và phân tích các

Vì những lý do trên mà cấp độ 4 hầu như không được các tổ chức thực hiện

Mô hình đánh giá 4 cấp độ của Kirkpatrick là một mô hình đánh giá có tính hệthống và toàn diện, trong đó tất cả các thành tố đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhaumặc dù chúng có sự khác biệt về tần số thực hiện ,về độ khó hay về giá trị của thôngtin mà chúng cung cấp Chính vì vậy, công tác đánh giá nên được tiến hành từ cấp độ

1, sau đó tùy thuộc vào thời gian, ngân sách và lượng thông tin thu thập đượcchúng

ta sẽ tiến hành tuần tự cấp độ 2, 3 và 4 Việc thực hiện toàn bộ hệ thống đánh giá củaKirkpatrick sẽ cho ta một kết quả đánh giá hiệu quả các chương trình đào tạo toàndiện và chính thức

1.3.3.2 Thiết kế việc đánh giá

Sau khi đã lựa chọn các tiêu chuẩn cần sử dụng trong việc đánh giá hiệu quảđào tạo, nhà quản lý nên thiết kế một hệ thống đánh giá hợp lý để có thể đem lại kếtquả đánh giá chính xác nhất nhằm phản ánh đúng hiệu quả của chương trình đào tạo

Thiết kế hệ thống đánh giá được sử dụng để trả lời hai câu hỏi : Thứ nhất, có

xảy ra sự thay đổi hay không/sự thay đổi có xảy ra theo tiêu chuẩn hay không (như

nhận thức, sự thay đổi của hành vi và kết quả), và thứ hai là sự thay đổi có thể là nhờ

chương trình đào tạo hay không

Dưới đây là một số hệ thống đánh giá được sử dụng để đánh giá việc đào tạo:

 Thiết kế đo lường “sau” (Post- measure)

Trong nhiều tổ chức, hoạt động đánh giá trước khi đào tạo hầu như không đượcthực hiện Hệ thống đánh giá này được biểu hiện như sau:

ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ

Bốn tiêu chuẩn trong mô hình Kirkpatrick đều được sử dụng làm thước đo

“sau” Cách thức này khiến khó có thể nhận biết được những thay đổi nào đã xảy ranếu có, vì đã không thực hiện đo lường “trước” ( Pre test)

 Thiết kế đo lường “trước – sau” đối với một nhóm ( Pre- post measure)

Một cách khác để đánh giá nhóm đào tạo theo tiêu chuẩn đã lựa chọn là đánhgiá cả nhóm trước và sau khi đào tạo Hệ thống này như sau:

ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ

Hệ thống này có thể đánh giá xem sự thay đổi có xảy ra hay không đối với nhómđược đào tạo về các tiêu chuẩn như nhận thức, sự thay đổi hành vi Tuy nhiên, với hệthống đánh giá này cũng không thể nói chắc chắn sự thay đổi xảy ra có phải do đào tạohay không, vì không có nhóm kiểm soát Nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi đó cũng cóthể do một nhà quản lý mới, hay việc đưa thiết bị mới vào sản xuất, thay đổi chế độ đãingộ, hoặc các lý do khác

 Thiết kế đo lường “trước – sau” đối với nhóm kiểm soát

Dưới đây là một hệ thống tốt hơn trong việc đánh giá hiệu quả của chươngtrình đào tạo:

NHÓM 1: ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ

NHÓM 2: ĐÁNH GIÁ KHÔNG ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ

Các cá nhân trong hai nhóm đều được lựa chọn ngẫu nhiên và có một nhómkhông nhận được sự đào tạo là nhóm kiểm soát( nhóm 2) So sánh những thay đổixảy ra trong cả hai nhóm Nếu sự thay đổi trong nhóm 1 rất khác biệt so với sự thay

đổi trong nhóm 2, thì có thể phần nào chắc chắn nguyên nhân của sự thay đổi là dođào tạo Hai đặc tính khiến cho đây là một hệ thống tốt đó là tính ngẫu nhiên của các

cá nhân trong các nhóm, và việc sử dụng một nhóm kiểm soát Những đặc điểm nàygiúp tổ chức có thể xác định sự thay đổi có xảy ra hay không, và sự thay đổi xảy ra

có phải do chương trình đào tạo hay không

1.3.3.3 Thực hiện đánh giá

 Lựa chọn phương pháp đánh giá:

Ứng với mỗi cấp độ trong mô hình Kirkpatrick ta có các phương pháp thu thập

và phân tích thông tin như sau:

hình Kirkpatrick10

Các cấp

độ đánh

giá

Phương pháp thu thập thông tin để đánh

giá hiệu quả ĐT

Phương pháp phân tích thông

tin

Thời gian tiến hành Cấp độ 1:

bản điều tra có sẵn câu trả lời để học viên

đánh vào câu trả lời/ nhận xét phù hợp

( check sheet) hoặc đưa ra câu hỏi mở để

người được phỏng vấn tự trả lời theo ý

mình( open comment))

- Thống kê mô tả

- Phân tích cácnhận xét/ phản hồi

từ học viên-Xây dựng mức

(threshold) để sosánh cho từngkhóa học

- Ngaysau khikết thúckhóa học

Cấp độ 2:

Lĩnh hội

- Quan sát sự thay đổi của nhân viên sau

đào tạo;

- Tổ chức thi, làm bài kiểm tra sự thay đổi

của người học( về kiến thức , thái độ);

- Người học viết báo cáo, phát phiếu điều

tra nhận xét của học viên;

- Phỏng vấn( người học, người dạy, người

quản lý trực tiếp)

- Làm bài kiểm tratrước và sau khiĐT( pre- post test);

- Kiểm tra sau với nhóm kiểmsoát(control

trước-group);

- Phân tích thốngkê;

-Phân tích lợi ích

và chi benefit analysis)

phí(cost-to Ngaysau khikết thúckhóa học

- Trước

và sau khiđào tạo

Cấp độ 3:

Thay đổi

-Sự thực hiện công việc của nhân viên sau

đào tạo, so sánh với kết quả trước đó;

- Làm bài kiểm tratrước- sau khi ĐT(

- Ngaysau khi

10Data collection and analysis method recommended for each level in Kirpatrick’s model ( Nisan,1999; Dye,

2002; Putra, 2003)

hành vi - Phiếu điều tra , phỏng vấn với nhiều thang

đo;

- Người học tự viết báo cáo;

- Phỏng vấn( người học, người quản lý trực

tiếp, người dạy)

pre- post test);

- Kiểm tra sau với nhóm kiểmsoát(control

trước-group);

-Phân tích thốngkê;

-Phân tích lợi ích

và chi benefit analysis)

phí(cost-to-kết thúckhóa học

- Trước

và sau khiđào tạo

Cấp độ 4:

Kết quả

Ý kiến của chuyên gia về việc đạt được các

mục tiêu của tổ chức, sử dụng các nghiên

cứu về tình huống được chọn để chứng

minh sự ảnh hưởng

- Lượng hoá sự tiếtkiệm của tổ chứcnhờ có đào tạothông qua việc sosánh tỷ suất lợinhuận và chi phí

- Đưa ra các cáchthức để lượng hoálợi ích tài chính

Tuỳ thuộcvào tổchức

Các hoạt động tiến hành đánh giá:

Việc thực hiện đánh giá được tiến hành theo các hoạt động sau đây:

Thăm dò ý kiến phản ánh của người tham gia khóa đào tạo

Hoạt động này gắn với cấp độ 1 của mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo củaKirkpatrick Khi tham dự khoá đào tạo, người được đào tạo sẽ hình thành một số cảmnhận, thái độ và ý kiến về khóa học ngay trong khoá học hoặc sau khi khóa học kếtthúc Những phản ứng hay ý kiến này có thể được coi là cơ sở để đánh giá hiệu quảđào tạo

Phản ứng của học viên về chương trình đào tạo thể hiện qua việc họ có thíchchương trình đào tạo hay không, điều này chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủquan vì vậy cần lấy ý kiến của đại đa số học viên để đánh giá hiệu quả của mộtchương trình đào tạo Phản ứng của người được đào tạo đối với khoá đào tạo có thểliên quan đến các phương diện của đào tạo như: mục tiêu đào tạo có hợp lý không,phương pháp đào tạo có hiệu quả hay không, nội dung đào tạo có thiết thực không,

Thông qua việc điều tra ý kiến phản ánh của học viên, bộ phận đào tạo sẽ có những

sự điều chỉnh cho những khóa đào tạo sau phù hợp với mục tiêu, nội dung và đốitượng đào tạo Các phương pháp có thể được sử dụng để điều tra ý kiến học viên làphỏng vấn, bảng hỏi…(tham khảo mẫu phiếu đánh giá về khoá học của học viên ởPhụ lục 2)

Tổ chức thi sau đào tạo

Hoạt động đánh giá này gắn với cấp độ 2 trong mô hình Kirkpatrick Thông quakết quả kiểm tra, kết quả thi, kết quả bài thu hoạch của người được đào tạo trong vàsau khóa học để đánh giá xem tình hình nắm bắt kiến thức cũng như kỹ năng của họcviên đó sau khi được đào tạo như thế nào, từ đó phản ánh hiệu quả của chương trìnhđào tạo Hoạt động tổ chức thi sau đào tạo được thực hiện sau khi khóa đào tạo kếtthúc Hoạt động này giúp nhà đào tạo có thể nắm được những kiến thức, kỹ năng màngười học tiếp thu được sau quá trình đào tạo

Tìm hiểu sự thay đổi hành vi của người được đào tạo

Hoạt động này tương ứng với cấp độ 3 trong mô hình đánh giá hiệu quả đào tạocủa Kirkpatrick Nâng cao năng lực thực tế trong công việc của người lao động chính

là mục đích của việc đào tạo Vì vậy, một tiêu chuẩn quan trọng trong việc đánh giáhiệu quả của chương trình đào tạo là những kiến thức và kĩ năng mà học viên cóđược sau đào tạo có thể ứng dụng vào thực tế công việc của họ hay không Do đó saukhi đào tạo cần tiến hành đánh giá xem những kiến thức, kỹ năng nào đã được đàotạo có thể áp dụng vào thực tế THCV và nếu có thì áp dụng được ở mức độ nào.Song song với việc đánh giá về sự thay đổi thái độ, hành vi của người học, cần phảitiến hành đánh giá khả năng giải quyết vấn đề sau khi tham dự khoá đào tạo có thayđổi gì so với trước đó Đánh giá thông qua các chỉ tiêu như: năng suất, tinh thần tráchnhiệm, những nghiên cứu, sáng kiến, sự đánh giá của cấp trên và đồng nghiệp về sựthay đổi hành vi thực hiện công việc của người được đào tạo trước và sau khi thamgia khoá đào tạo

Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo

Hoạt động đánh giá này tương ứng với cấp độ 4 trong mô hình đánh giá hiệuquả đào tạo của Kirkpatrick Đánh giá hiệu quả đào tạo cũng chính là đánh giá ảnhhưởng tích cực của việc đào tạo tới hiệu suất hoạt động và mục tiêu của doanhnghiệp Những ảnh hưởng đó được thể hiện trên các phương diện như: nâng cao hiệusuất sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm, nâng cao chất lượng phục vụ, hạ giáthành, tăng lợi nhuận …qua đó có thể đánh giá giá trị của việc đào tạo Thông qua

ảnh hưởng chung của đào tạo tới doanh nghiệp tiến hành phân tích đầu ra và đầu vàocủa quá trình đào tạo, tức là so sánh giữa lợi ích mà doanh nghiệp thu được sau khiđào tạo với chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra cho hoạt động đào tạo Chi phí đào tạobao gồm chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp Trong đó chi phí trực tiếp bao gồm chiphí cho học viên, tiền lương cho giáo viên, chi phí cho công tác tổ chức lớp học,công tác chuẩn bị tài liệu, sách vở, chi phí quản lý và phục vụ, chi phí khấu hao máymóc, thiết bị, cơ sở hạ tầng, sửa chữa, chi phí phát sinh trong quá trình đào tạo( ăn ở,

đi lại) và các chi phí khác Còn chi phí gián tiếp ( hay chi phí cơ hội ) là những tổnthất vô hình cho doanh nghiệp do thời gian và nguồn tài nguyên vì dùng cho việc đàotạo nên không thể dùng vào hoạt động khác, bao gồm: chi phí do sản phẩm hỏngtrong thời gian thực hành, chi phí cho việc không thực hiện công việc trong thời gianhọc Phải tính toán thật kỹ lưỡng chi phí đào tạo, so sánh với lợi ích doanh nghiệpthu được sau đào tạo mới thấy được hiệu quả của chương trình đào tạo

Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua một số các chỉ tiêu sau:

 Tỷ lệ giữa chi phí và lợi nhuận – khả năng thu lợi nhuận từ kinh phí đầu tưcho đào tạo (ROI), công thức tính như sau:

ROI (%) =

Lợi nhuận

x 100 (1.1)Chi phí ĐT

Khi thực hiện những phép tính toán về ROI, điều quan trọng là phải sử dụngnhững nguồn thông tin chính xác trước khi ước tính chi phí và lợi ích đối với việcđào tạo

 Thời gian thu hồi chi phí đào tạo

Hiệu quả kinh tế của đào tạo được phản ánh thông qua chỉ tiêu thời gianthu hồi chi phí đào tạo Với chất lượng đào tạo và thời gian đào tạo như nhau,phương pháp đào tạo nào có thời gian thu hồi chi phí đào tạo ngắn hơn thìhiệu quả kinh tế cao hơn

Thời gian thu hồi chi phí đào tạo được xác định theo công thức sau:

Trong đó:

- T: Thời gian thu hồi chi phí đào tạo (năm)

- Cd : Tổng chi phí đào tạo

- M : Thu nhập thuần túy của một lao động đem lại trong 1 năm sau khi đào tạo

 Tổng giá trị hiện thời (NPV): với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xácđịnh giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơn hay bằng tổngchi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo, theo công thức

) (

(1.3) Trong đó: Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo ở năm t

Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t

Nếu NPV>0 : doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo Khi đó, đàotạo không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà còn là một hình thứcđầu tư có lời nhiều hơn khi đầu tư vào các hoạt động kinh doanh khác

1.3.3.4 Giải thích kết quả đánh giá

Sau khi thực hiện các hoạt động đánh giá nhằm xác định hiệu quả đào tạo, nhàđào tạo cần tiến hành giải thích nguyên nhân đạt được kết quả sau đào tạo của họcviên , từ đó có thông tin phản hồi lại với từng học viên tham gia các khoá đào tạo.Lưu giữ các nhận xét, kết quả trong hồ sơ của nhân viên để phục vụ cho cácchương trình đào tạo về sau

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUI TRÌNH ĐÀO TẠO NNL TẠI CÔNG TY

THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ TRÀNG THI

dân.Tr125.

2.1 Tổng quan về công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi

2.1.1 Giới thiệu về công ty

Công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi thành lập ngày 14/02/1955 theo quyếtđịnh thành lập số 2881/QĐUB ngày 17/11/1992 và quyết định số 1787/QĐUB ngày29/04/1993 của UBND Thành phố Hà Nội Là một doanh nghiệp Nhà nước chịu sựquản lý Nhà nước của Sở Thương mại Hà Nội thuộc UBND Thành phố Hà Nội

Từ tháng 12/2005, Công ty là thành viên của Tổng công ty Thương mại HàNội, hoạt động độc lập, có quyền và nghĩa vụ dân sự, tự chịu trách nhiệm về toàn bộhoạt động kinh doanh trong phạm vi số vốn của doanh nghiệp quản lý Công ty cócon dấu riêng, có tài khoản tại ngân hàng Công Thương Việt Nam và ngân hàngNgoại Thương Việt Nam

Sau đây là một số thông tin giới thiệu

- Tên tiếng Việt: Công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi

- Tên tiếng Anh: Trang Thi Comercial Service Company

- Tên viết tắt: TRANG CO

- Giám đốc công ty: Ông Lê Anh Dũng

- Tên cơ quan chủ quản: Tổng công ty Thương mại Hà Nội

- Địa chỉ: 12- 14 Tràng Thi- Hoàn Kiếm- Hà Nội

Điện thoại: (84.4) 38286334- 38252304

Fax: (84.4) 38243160Email: trangthibhc@haprogroup.vnWebsite: http://trangthihanoi.com.vn/

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

 Giai đoạn 1( 1955- 1986): Tiền thân là công ty Ngũ Kim, cơ sở chính là cửa

hàng Ngũ Kim 5- 7 Tràng Tiền, trực thuộc Tổng công ty Bách hóa Bộ Nội Thương SốCBCNV ban đầu trên 40 người Giai đoạn này công ty hoạt động với chức năng là mộtđơn vị thương nghiệp chuyên doanh nhóm hàng kim khí, điện máy và một số hoạt độngdịch vụ thương mại liên quan, hỗ trợ trên địa bàn thành phố Hà Nội Nhiệm vụ chínhcủa công ty thời kì này là phân phối hàng hóa ( hàng kim khí, điện máy) theo chế độ baocấp để phục vụ đời sống nhân dân và kháng chiến chống Mĩ

 Giai đoạn 2 ( 1986 đến nay): Mở rộng qui mô và hoạt động kinh doanh vì

mục tiêu lợi nhuận là chủ yếu

Năm 1991, Công ty được tái thành lập theo quyết định sô 2884/QĐ-UB của

UBND TP Hà Nội theo chủ trương đổi mới các doanh nghiệp thương nghiệp quốcdoanh của Nhà nước và chuyển sang hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường.

Để thích ứng với điều kiện và cơ chế hoạt động kinh doanh mới, tạo điều kiệncho sự phát triển của công ty, ngày 20/4/1993, UBND TP Hà Nội đã ra quyết định số1787/QĐ-UB đổi tên công ty thành Công ty Thương mại – Dịch vụ Tràng Thi như hiệnnay, xác định lại chức năng, nhiệm vụ của công ty, mở rộng các chức năng, nhiệm vụgiúp công ty phát huy quyền tự chủ và khả năng hoạt động kinh doanh của mình

Đến nay, công ty đã mở rộng quy mô hoạt động từ phía Bắc đến phía NamThành phố với 73 địa điểm kinh doanh và 495 lao động ở khắp các Quận nội thành

và hai Huyện ngoại thành Hà Nội

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh

 Kinh doanh thương mại: Kinh doanh bán buôn, bán lẻ các hàng hoá tiêu

dùng, TLSX, vật tư, thiết bị, phương tiện…phục vụ mọi nhu cầu của thị trường Làmđại lý cho các thành phần kinh tế trong và ngoài nước

 Dịch vụ:

- Tổ chức sản xuất gia công, dịch vụ, sửa chữa các đồ dùng điện tử, điện lạnh,phương tiện, đồ điện

- Dịch vụ cho thuê văn phòng đại diện chất lượng cao

 Xuất khẩu: Hàng thủ công mỹ nghệ.

 Nhập khẩu: Vật tư, nguyên liệu, hoá chất và thiết bị kỹ thuật phục vụ sản

xuất, phương tiện vận tải, hàng tiêu dùng, điện tử, điện lạnh, dân dụng, vật liệu xâydựng, trang thiết bị nội thất, hàng thiết bị công nghiệp, trang thiết bị y tế

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức công ty12

12 Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính- Công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi

Các đơn vị trực tiếp kinh doanh

Phòng Đầu

tư và Quản

lí dự án

Phòng Kinh doanh

Nhìn vào mô hình trên ta thấy, công ty TMDV Tràng Thi hoạt động theo môhình trực tuyến- chức năng Trong đó, quan hệ quản lý từ giám đốc đến các đơn vịtrực tiếp kinh doanh là một đường thẳng và hệ thống quản lý được chia thành cácphòng theo từng chức năng riêng biệt để giúp việc cho giám đốc trong các lĩnh vựcnhư kế toán, quản lý nhân sự, kinh doanh, đầu tư và xây dựng cơ bản…

Nhiệm vụ của từng phòng được phân định rõ ràng, mỗi phòng có một chứcnăng riêng, tuân theo nguyên tắc chuyên môn hóa ngành nghề giúp phát huy khảnăng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng đồng thời tạo thuận lợi cho ban giámđốc trong việc quản lý

Cơ cấu tổ chức có sự hỗ trợ tương đối để thực hiện mục tiêu phát triển của công ty Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ, kinh

doanh buôn bán các mặt hàng tiêu dùng, vật tư, thiết bị…công ty TMDV Tràng Thiluôn hướng tới mục tiêu đẩy mạnh và làm thật tốt chức năng kinh doanh thương mạinội địa, đẩy mạnh bán buôn, mở rộng thị trường, đa dạng hoá sản phẩm, mở rộngquan hệ kinh doanh với các tổ chức kinh tế và thành phần kinh tế Vì vậy, với việctạo điều kiện cho các đơn vị kinh doanh của công ty chủ động kinh doanh, tự hạchtoán làm ăn, cụ thể là tự tổ chức tìm nguồn hàng và bán ra để kiếm lời, tự trang trảichi phí trong quá trình kinh doanh…đã tạo sự năng động hơn cho các đơn vị kinhdoanh, có thể khai thác những nguồn hàng phong phú trong xã hội, đa dạng hoá sảnphẩm và quan hệ kinh doanh, bám sát và xử lý kịp thời các tình huống kinh doanh đểthích ứng với những diễn biến của thị trường Ngoài ra quan hệ quản lý từ Giám đốcđến các đơn vị trực tiếp kinh doanh là một đường thẳng giúp mệnh lệnh của cấp trênđến các đơn vị kinh doanh trực tiếp và thông tin từ các đơn vị trực thuộc tới Bangiám đốc nhanh chóng hơn, tạo điều kiện nắm bắt và xử lý kịp thời các tình huốngkinh doanh, tạo điều kiện phát triển mạnh mẽ

2.1.5 Tình hình kinh doanh của công ty

Bảng2.1 - Số liệu tài chính của công ty 2008 – 201013

 Doanh thu, lợi nhuận và chi phí:

13 Nguồn: Phòng Kế toán- Công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi

Biểu 2.1- Tăng trưởng doanh thu,, lợi nhuận của công ty qua các năm

(Đơn vị: Triệu đồng)

Về doanh thu: trong những năm gần đây, doanh thu của Công ty thương mại

dịch vụ Tràng Thi đã có sự gia tăng đáng kể về cả quy mô và tốc độ tăng trưởng Tốc

độ tăng của doanh thu năm 2010 là 9,48%, gấp hơn 1,5 lần so với năm 2009 là5,32% Điều này chứng tỏ hoạt động kinh doanh thương mại của công ty vẫn đangngày một phát triển

Về lợi nhuận và chi phí: Lợi nhuận thu được từ hoạt động kinh doanh thương

mại của công ty vẫn luôn gia tăng qua các năm, tuy nhiên đến năm 2010 tốc độtăng lại có sụt giảm so với năm 2009, tốc độ tăng lợi nhuận giảm từ 19.69% năm

2009 xuống còn 18.18% vào năm 2010, trong khi tốc độ tăng của doanh thu năm

2010 lại cao hơn 2009 Điều này chứng tỏ tốc độ tăng của các khoản chi phí đãtăng lên Mặt khác, nhìn vào biểu đồ có thể thấy khoảng cách giữa doanh thu vàlợi nhuận của công ty là lớn So với doanh thu, lợi nhuận mà công ty thu được rấtnhỏ Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty chưa hiệu quả