113 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Rau quả, nông sản

113 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Rau quả, nông sản

MỤC LỤC

Lêi më ®Çu 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY RAU QUẢ, NÔNG SẢN 3

1.1 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực 3

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 3

1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực 4

1.1.3 Quản lý nguồn nhân lực 4

1.2 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực 6

1.2.1 Lập chiến lược nguồn nhân lực 6

1.2.2 Định biên 8

1.2.4 Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên 20

1.2.5 Trả công người lao động 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGUỔN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY RAU QUẢ, NÔNG SẢN …… 27

2.1.Tổng quan về Tổng công ty Rau quả, nông sản 27

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty 27

2.1.2 Đặc điểm bộ máy tổ chức của Tổng công ty 32

2.1.3 Đặc điểm về sản xuất kinh doanh trong một số năm gần đây 36

2.1.2 Những kết quả chủ yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây 37

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực của Tổng công ty 38

2.2.1 Cơ cấu lao động của Tổng công ty 38

2.3 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Tổng công ty 42

2.3.1 Lập kế hoạch tuyển dụng 42

2.3.2 Thực trạng công tác định biên trong Tổng công ty Rau quả, nông

sản… 44

2.3.3 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 48

2.3.4 Thực trạng của công tác đánh giá sự thực hiện công việc của một nhân viên tại Tổng công ty 49

2.3.5.Tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Rau quả, nông sản… 50

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY RAU QUẢ, NÔNG SẢN…… 61

3.1 Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Rau quả, nông sản 61

3.1.1 Giải pháp về hoàn thiện công tác lập chiến lược 61

3.1.2 Các giải pháp cho hoạt động định biên 62

3.1.3 Giải pháp về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 65

3.1.4 Giải pháp về tạo động lực cho người lao động 67

3.1.5 Một số biện pháp khác 71

3.2 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Rau quả, nông sản 74

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Tổng công ty Rau quả, nông sản……… TCT

Lao động……… LĐ

Cán bộ công nhân viên ……… CBCNV

Bộ lao động và thương binh xã hội……… BLĐTBXH

Phòng Tổ chức – Hành chính……… TC – HC

Tổ chức thương mại thế giới……….WTO

Xuất nhập khẩu……….XNK

Nông sản thực phẩm……….NSTP

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1: Quá trình đào tạo bồi dưỡng

Sơ đồ 2: Quá trình phát triển nghề nghiệp

Sơ đồ 3: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc

Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Rau quả, nông sản

Sơ đồ 5: Những yếu tố quyết định giữ chân nhân viên giỏi

Sơ đồ 6: Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty

Bảng 1: Ước tính một số chỉ tiêu tài chính của TCT năm 2007 – 2008 Bảng 2: Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

Bảng 4: Bảng thanh toán lương của Khối quản lý cơ quan Tổng công ty Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo giới tính

Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

Lêi më ®Çu

Nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong quá trình phát triển củamột tổ chức Một doanh nghiệp, một tổ chức muốn có một đội ngũ nhân viêngiỏi, hay một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao, tậntụy hết lòng với công việc, nhiệm vụ được giao thì công tác quản lý nguồnnhân lực phải được chú trọng

Vì yếu tố con người là quan trọng nhất, nó quyết định đến sự thành bạicủa cơ quan đơn vị, là trung tâm của mọi quá trình hoạt động; nắm được conngười là nắm trong tay hơn nửa thành công Chính vì vậy Công ty, xí nghiệpcần phải quan tâm đến công tác quản lý nguồn nhân lực Thắng lợi hay thấtbại trong kinh doanh đều do con người tạo nên, con người quyết định hếtthảy Các nhà quản lý giỏi thì phải biết quan tâm đến vấn đề nhân sự, sử dụngcon người như thế nào cho hiệu quả, khai thác được tiềm năng của họ trongcông việc Muốn vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải có phương pháp tiếp cậnkhoa học, có cách thức năm bắt tâm lý nhân viên, hiểu được nhu cầu nguyệnvọng của nhân viên… trên cơ sở đó bố trí sắp xếp họ vào những vị trí thíchhợp để tận dụng triệt để được khả năng sáng tạo của người lao động

Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết phải đổi mới hơn nữa công tácquản trị nhân lực trong hệ thống các doanh nghiệp Việt Nam Đặc biệt làtrong các doanh nghiệp Nhà nước với mong muốn góp một phần nhỏ trongcông tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và công tác quảntrị nhân lực của Tổng công ty Rau quả, nông sản nói riêng, cùng với một số

kinh nghiệm ít ỏi trong giai đoạn thực tập em chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Rau quả, nông sản”

Kết cấu của chuyên đề gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực tại

Tổng công ty Rau quả, nông sản.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công

ty Rau quả, nông sản

Qua một thời gian dài nghiên cứu và học tập tại trường Đại học Kinh tếquốc dân được sự tận tình giảng dạy chân thành và nhiệt tình của các thầy côgiáo trong trường đã truyền đạt cho em những kiến thức cơ bản về công tácquản lý nguồn nhân lực Đồng thời sau khi thực tập tại Tổng công ty Rau quả,nông sản với sự tận tình chỉ bảo giúp đỡ của các cán bộ nhân viên trong Tổngcông ty đã cung cấp những thông tin cần thiết giúp em hoàn thành tố đề tàinghiên cứu của mình

Em xin chân thành cảm ơn Thạc sỹ Bùi Đức Thọ - người đã tận tìnhhướng dẫn em và cám ơn toàn thể cán bộ, công nhân viên trong Tổng công ty,đặc biệt là phòng Kế hoạch – Tổng hợp đã tạo điều kiện thuận lợi giúp emthực tập tốt

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY RAU QUẢ, NÔNG SẢN

1.1 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi người, gồm có thể lực và trí lực

“Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh Trước hết, nhân lực là sức lựccon người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động, đócũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác.Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhâncon người”1

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “nguồn lực con người là tất cả

những kiến thức và kỹ năng của con người có quan hệ tới sự phát triển kinh

tế xã hội của đất nước”.

Ở Việt Nam, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt

đầu công cuộc đổi mới Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, “nguồn lực

con người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất)”.

Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất

cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức Trong quá trình hoạtđộng của các tổ chức, việc tận dụng tiềm năng nhân lực giai đoạn vừa qua chủyếu là về mặt thể lực; trong khi việc khai thác tiềm năng về mặt trí lực cònmới mẻ Đến nay, tiềm năng về mặt trí lực của nhân lực đang ngày càng đượccoi trọng

1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

1 Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, NXB ĐH KTQD, Hà Nội – 2008,Tr.12

Nguồn nhân lực khác với các nguồn khác của tổ chức (nguồn nhân lựctài chính; nguồn lực công nghệ; nguồn lực vật chất…) ở chỗ nguồn nhân lựccủa tổ chức được đặc trưng bởi những yếu tố cơ bản phân biệt với các nguồnlực khác:

- Số lượng nhân lực: là tổng số người được tổ chức thuê mướn được trả

công và ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức

- Cơ cấu tuổi nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ

tuổi khác nhau

- Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực

trong tổ chức, thể hiện mối quan hiện giữa những yếu tố cấu thành nên bảnchất bên trong của nguồn nhân lực Chất lượng của nhân lực được thể hiệnthông qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khỏe; trình độ văn hóahay trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực

- Cơ cấu cấp bậc nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phân chia

từ cấp cao cho đến cấp thấp và những người lao động, nhân viên trong tổchức Cơ cấu này phản ứng các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lựctrong tổ chức

Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với các hoạt độngcủa một tổ chức, nhưng bản thân nó lại chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố tạonên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực Vì vậy sử dụng nguồn nhânlực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn nhân lựctrong tổ chức hiện nay

1.1.3 Quản lý nguồn nhân lực

1.1.3.1 Quản lý nguồn nhân lực là gì?

Quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến con người và những nhân tố xácđịnh mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó Quản lý

nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắpxếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức.

Vì vậy, “quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy

trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đặt ra của tổ chức đó”2

Vào những năm 1920, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ chủ yếucủa các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động thuê hoặc sa thải laođộng để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó trong tổ chức Trải qua quátrình phát triển của khoa học, đến những năm 1980, những nhà quản lý đãđược chọn vào vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến lược của

tổ chức

1.1.3.2 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực con người ngày càng trở nên quan trọng trong nền côngnghiệp hóa hiện đại hóa hiện nay Việc nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực làhết sức cần thiết:

 Nền kinh tế nước ta là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhànước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh Để có thể tồn tại và pháttriển được buộc tổ chức phải tiến hành cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố conngười là quyết định Việc tìm đúng người giao đúng việc là vấn đề đáng quantâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay

 Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển củanền kinh tế mở, hội nhập kinh tế quốc tế buộc các nhà quản lý phải biết thíchứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy

tổ chức như thế nào nhằm đạt được hiệu quả tốt nhất đang ngày càng đượcquan tâm

2 Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002,Tr.380.

 Nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản lý biết cácgiao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết cách lôikéo nhân viên say mê công việc, đánh giá năng lực của nhân viên và tránh sailầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng côngviệc, nâng cao hiệu quả của tổ chức.

1.2 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực

1.2.1 Lập chiến lược nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm

“Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa

chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người một cách có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức” 3 Thí dụ một công ty quảng cáo

có thể đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực để thuê được những nhà PR giỏinhất

Để thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cần phải có những chiến thuật.Đây là một chính sách hoặc một chương trình cụ thể giúp tổ chức đạt đượcmục tiêu chiến lược Công ty quảng cáo nói trên có thể đưa ra quyết định lựachọn những nhà PR học chỉ ở các trường đại học, hoặc có thể lựa chọn chiếnthuật trả lương và các khoản đãi ngộ hậu hĩnh hơn những công ty khác để thuhút nhân lực

1.2.1.2 Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực

Lập chiến lược nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong quản lý nguồnnhân lực của một tổ chức thể hiện ở những đặc điểm cơ bản sau:

 Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lýmang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng

3 Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002,tr 383.

Lập chiến lược nguồn nhân lực buộc những người quản lý phải chủ độngnhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ cần phải sửdụng nguồn nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổchức.

 Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiếnlược Tùy thuộc vào việc thực hiện mục tiêu nào mà tổ chức sẽ theo đuổi mộtchiến lược nhân lực nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng, độngviên khuyến khích nhân lực trong tổ chức

 Lập chiến lược giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế củanguồn nhân lực, khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai

về nguồn nhân lực của tổ chức

 Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của nhữngnhà quản lý trực tuyến Giống như tất cả các hoạt động quản lý khác, lập kếhoạch chiến lược nguồn nhân lực sẽ có ít giá trị trừ khi các nhà quản lý trựctuyến liên quan một cách tích cực vào quá trình này

1.2.1.3 Quá trình lập chiến lược

Lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm các bước sau:

 Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực

 Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố: (1) mức độ không chắc chắn,

(2) tần suất của sự biến động, (3) mức độ thay đổi, (4) tính phức tạp

Một tổ chức đối mặt với những chỉ số cao của 4 yếu tố nói trên sẽ phảiđưa ra một chiến lược nguồn nhân lực linh hoạt, thích ứng và phản ứngnhanh Ngược lại một tổ chức có môi trường với các chỉ số thấp thì có thể cólợi từ một chiến lược nguồn nhân lực có trình tự, lập kế hoạch công việc chitiết, mô tả công việc rõ ràng v.v

- Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của một

tổ chức Như phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực (số lượng, chất

lượng nhân lực…), phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân

lực trong tổ chức; phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡngnhân lực, hệ thống lương bổng phúc lợi, an toàn và sức khoẻ…

Việc phân tích này sẽ giúp tổ chức xác định những điểm mạnh và điểmyếu về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức và lập ra mộtchiến lược nguồn nhân lực phù hợp nhằm đạt mục tiêu đặt ra của tổ chức

 Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực

 Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực

xem mục tiêu đặt ra

ở bước một có thực tế không; cần thay đổi không; nếu cần thì thay đổi như thếnào? Nếu không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với nhà quản

lý trực tuyến để xây dựng nguồn nhân lực

 Hình thành chiến lược nguồn nhân lực: việc hình thành chiến lược

nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình ra quyết định

1.2.2 Định biên

1.2.2.1 Tuyển mộ (tuyển dụng)

Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khảnăng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm

Để đạt được hiệu quả thì quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược

và các kế hoạch nguồn nhân lực Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ

ra số lượng nguồn nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổchức Nguồn thông tin này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mứctuyển mộ của tổ chức đó

Không nên tuyển mộ một cách đại trà; các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tậptrung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu

nhằm tiết kiệm được thời gian và chi phí Các điều kiện cơ bản này phải đượcxác định nhờ vào kĩ thuật phân tích xác định yêu cầu và đặc điểm công việccần tuyển mộ.

 Các nguồn tuyển mộ

Tuyển dụng nhân sự rất là tốn kém, nhiều khi mức chi phí tuyển dụng cóthể lên tới con số mà chúng ta không ngờ tới nên không nhất thiết phải tiếnhành tuyển dụng nhân sự ngay khi tổ chức thiếu lao động Thay vào đó có thể

áp dụng những giải pháp khác nhau để khắc phục những công việc còn thiếunhư (1) giờ phụ trội (làm thêm giờ), (2) hợp đồng gia công (ký hợp đồng với

tổ chức khác để thực hiện công việc cho mình), (3) thuê nhân lực của các tổchức khác, (4) thuê tuyển công nhân tạm thời

Tuy vậy, các giải pháp trên chỉ là tạm thời, về lâu dài tuyển mộ vẫn làgiải pháp quan trọng để đáp ứng nhu cầu nhân lực Tuyển mộ có thể theo 2nguồn:

a Nguồn cung cấp ứng viên từ nội bộ công ty

Đây là hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm cho công ty

xí nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu Tuyển mộ trong nội bộ thường làdưới hình thức thăng tiến hoặc lưu chuyển nhân lực Tổ chức sẽ niêm yết cáccông việc còn trống và khuyến khích mọi người trong tổ chức hội đủ các điềukiện này tham gia tuyển mộ Tuyển mộ từ nguồn này được sử dụng trongtrường hợp cấp bách, tổ chức cần ngay một người nào đó thì cách tốt nhất làdán thông báo trong nội bộ tổ chức

Tuyển mộ nhân sự trong nội bộ công ty có những thuận lợi sau:

 Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa công nhân viên đang làm việc, kíchthích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo nhiệt tình, tận tâm với công việc hơn

 Những nhân lực làm việc trong tổ chức đã hiểu rõ các chính sách và

cơ cấu của tổ chức, vì vậy chỉ cần thời gian ngắn để họ hoà nhập vào môitrường làm việc mới

Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài vàtạo điều kiện thúc đẩy động cơ hoạt động của nhân lực trong tổ chức Tuynhiên, tuyển từ nguồn này không khuyến khích được sự đổi mới; trong đơn vị

dễ hình thành nhóm “những ứng viên không thành công”, họ là những ngườiứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn từ

đó có tâm lý không phục tùng lãnh đạo, dễ chia bè phái, khó làm việc

b Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài

- Bạn bè hoặc người thân quen của nhân lực đang hoạt động trong tổ

chức: đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức

về bạn bè của mình Tuyển mộ theo nguồn này có khả năng dẫn tới sự thiên vịhoặc cảm tưởng không tốt trong nhân viên khi bạn bè, họ hàng mình khôngđược chấp nhận vào làm việc

- Nhân viên cũ của tổ chức: đây là cách tuyển những người đã từng làm

việc cho tổ chức, có thể trước đây họ bị sa thải, giảm biên chế hoặc bị dừngviệc do mùa vụ, hoặc bỏ việc Với những nhân lực thuộc loại này, các nhàquản lý đã có kinh nghiệm nê việc quản lý sẽ dễ dàng hơn

- Tuyển mộ ở các trường đại học, cao đẳng đây là nguồn quan trọng đối

với hầu hết các công ty trên thế giới và được sử dụng nhiều ở các nước pháttriển như Mỹ, Nhật Các tổ chức lớn thường có các chuyên môn làm công táctuyển mộ đến các trường đại học, kỹ thuật và hướng nghiệp để tuyển mộ sinhviên hội đủ tiêu chuẩn cần thiết cho công việc

- Tuyển mộ những người là khách hàng của tổ chức: đây là một trong

những nguồn tuyển dụng mới Khách hàng là những người đã quen thuộc với

tổ chức Họ là người tâm huyết và muốn tham gia các hoạt động để phát triển

tổ chức mà họ ưa thích, vì vậy khách hàng là một nguồn quan trọng cho quátrình tuyển mộ của tổ chức.

- Tuyển mộ từ những nguồn khác: bằng cách thông qua quảng cáo trên

truyền hình, báo chí để thu hút những người cần tìm việc, hoặc thông quanhững tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ để chọn ra những nhân lực với tiêuchuẩn nhất định

1.2.1.3 Tuyển chọn nhân lực

Suy cho cùng, một công ty thành công hay không chung quy là giai đoạntuyển chọn người đúng khả năng vào làm việc Đây là khâu quan trọng nhất.Chọn lựa nhằm đảm bảo có được người phù hợp và người được chọn sẽthành công trong công việc

Tiến trình tuyển dụng nhân viên thường trải qua các bước sau:

1) Phỏng vấn sơ bộ ứng viên: Sau khi các hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ,

công ty sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự các giai đoạntuyển lựa kế tiếp Đây là lần đầu tiên ứng viên được tiếp xúc với công ty mộtcách chính thức, do đó các tiếp viên cần phải tế nhị, tránh cho ứng viên e dè,không thoải mái và có những cảm tưởng xấu về công ty… Mục đích của buổitiếp xúc này là công ty yêu cầu ứng viên bổ sung những dữ liệu còn thiếutrong hồ sơ xin việc, đồng thời trả lời những câu hỏi tổng quát liên quan đếntiểu sử, thân thế của ứng cử viên

2) Nghiên cứu đơn xin việc: đây là hình thức đánh giá xem các ứng cử

viên có khả năng thoả mãn các công việc cụ thể không Đơn xin việc đề cậpđến công việc quá khứ, công việc hiện tại, đồng thời những câu hỏi về hoàncảnh, kinh nghiệm, sở thích của các ứng cử viên Thí dụ, các ứng cử viên sẽđược hỏi họ có thích đi công tác không? Họ thích những hoạt động giải trínào? Họ có kinh nghiệm sử dụng vi tính không?

3) Kiểm tra lý lịch: đây là phương pháp kiểm tra kết quả lao động, phần

thưởng, hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cân thiết choquá trình tuyển chọn

4) Trắc nghiệm trong tuyển chọn: là phương pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để xét đoán, đo lường, đánh giá về năng khiếu, cá tính… Hình thức trắc nghiệm: bao gồm trắc nghiệm kiến thức tổng quát; trắc

nghiệm tâm lý; trắc nghiệm cá tính; trắc nghiệm năng khiếu và khả năngchuyên môn; trắc nghiệm trí thông minh trắc nghiệm khả năng nhận thức; trắcnghiệm về sở thích nghề nghiệp; trắc nghiệm sử dụng thuốc v.v…

5) Phỏng vấn: mặc dù đây là hình thức được sử dụng thường xuyên

nhưng nó được coi là hình thức có độ tin cậy thấp và giá trị thấp Ngày nayngười ta sử dụng cách phỏng vấn bao gồm các câu hỏi liên quan đến côngviệc với câu trả lời đã có từ trước, vì vậy nó sẽ khắc phục được nhược điểmcủa phỏng vấn truyền thống

6) Câu hỏi tình huống: đây là hình thức có giá trị nhất trong công việc

tuyển chọn nhằm xác định các ứng cử viên sẽ phản ứng như thế nào đối vớitình huống đề ra

7) Đánh giá theo phương pháp mô phỏng: đây là cách thiết lập có tình

chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế của các ứng cửviên Hình thức này tốn kém nhưng lại có giá trị cao

Các ứng cử viên sau khi được tuyển chọn sẽ được sắp xếp, bố trí vàonhững công việc và vị trí nhất định phù hợp với động cơ và năng lực của họ

1.2.2.3 Làm hoà nhập người lao động

Làm hoà nhập người lao động là một quá trình được thiết kế để giúp đỡnhững nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽlàm việc

Để các nhân viên mới hoạt động có hiệu quả cần phải có các coi công tácnày là chính thức Vì không có các chương trình làm hoà nhập, nhân viên mới

có thể hiểu sai về sứ mệnh của tổ chức và có thể thu nhận các quan điểm sailệch về mục đích công việc trong tổ chức

a Quá trình làm hoà nhập nhân viên mới

Quá trình này có thể chia làm 3 giai đoạn:

1) Giai đoạn “dự kiến ”: trong giai đoạn này, nhân viên mới có những

cách nhìn nhận và kỳ vọng khác nhau về tổ chức và công việc của họ thôngqua các luồng thông tin từ báo chí, các mối quan hệ hoặc trao đổi Cách nhìnnhận này có thể không chính xác dẫn đến sự không thoả mãn hay hoạt độngkhông hiệu quả của nhân viên mới Do đó, giai đoạn này cần cung cấp nhữngthông tin xác thực về công việc, về triển vọng của tổ chức và môi trường làmviệc cho những người mới đến

2) Giai đoạn “gặp gỡ” : những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giải

quyết công việc thực tế Mặc dù đã được giới thiệu về các thông tin nói trên,

họ vẫn cần có những thông tin về các chính sách và các thủ tục, về các mốiquan hệ và các nguyên tắc trong tổ chức Hơn nữa việc cung cấp thông tin vềmối liên hệ có hệ thống giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu công việc củanhân viên sẽ khuyến khích họ đóng góp tích cực hơn vào mục tiêu của tổchức

3) Giai đoạn “ổn định ”: nhân viên mới bắt đầu cảm thấy họ là một phần

của tổ chức và rất thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí được sắp xếp.Tuy nhiên, nếu như sự “ổn định” không đạt được, nhân viên mới sẽ cảm thấy

xa cách, thất bại trong công việc và trong việc phát triển những mối quan hệvới các thành viên khác trong tổ chức Lúc này tổ chức cần phải thiết lậpnhững mối quan hệ cố vấn, tư vấn giữa nhân viên mới với nhân viên cũ đểđảm bảo giai đạn ổn định sẽ thành công

b Chương trình làm hòa nhập vào môi trường làm việc

Một chương trình làm hòa nhập vào môi trường làm việc bao gồm giớithiệu những vấn đề cơ bản của tổ chức:

Giai đoạn 1: chương trình tổng quát: giới thiệu tổng quát về tổ chức; các

chính sách chủ yếu và các thủ tục; lương bổng, phúc lợi; an toàn và phòngngừa tai nạn; mối quan hệ giữa nhân viên và công đoàn…

Giai đoạn 2: chương trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của bộ

phận phòng ban; nhiệm vụ và trách nhiệm với công việc; chính sách, thủ tục,điều lệ quy định đối với công việc, bộ phận hay đơn vị; tham quan đơn vị,phòng ban; giới thiệu với các đồng nghiệp

Giai đoạn 3: theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ

phận khác theo dõi nhân viên mới thông qua việc thường xuyên theo dõi đểđộng viên nhân viên mới và trả lời các thắc mắc của họ; thu thập thông tinphản hồi bằng phỏng vấn hoặc thảo luận để đánh giá xem nhân viên mới đãthích ứng với công việc hay chưa

1.2.2.4 Lưu chuyển nhân lực

Đây là một nghệ thuật lưu chuyển lao động từ một công việc đã đượcgiao nhiệm vụ trước đó Việc lưu chuyển nhân lực liên quan đến lưu chuyểnnội bộ và đề bạt; các hoạt động khác như sa thải lao động, nghỉ hưu, chết, kếtthúc hợp đồng hay xin nghỉ việc

 Đề bạt

Đề bạt là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn kèm theo

đó họ sẽ gánh vác trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn và công việcmới sẽ phù hợp với khả năng của người được đề bạt

Mục đích của đề bạt là:

 Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất trong khả năng củamình

 Duy trì những nhân lực có năng lực thông qua tiền lương cao hơn vàcông việc tốt hơn

 Giúp giữ chân được những người tài, có tâm huyết, hết lòng cốnghiến cho sự nghiệp phát triển của công ty

 Giảm bớt biến động về nhân lực do sự thuê mướn nhân lực mới từnguồn ngoài tổ chức

Nhưng đề bạt cũng cần phải tuân thủ theo những tiêu chuẩn nhất địnhcủa tổ chức đó Đề bạt phải dựa trên cơ sở của sự thực hiện công việc, mộtngười được đề bạt phải có đủ năng lực để đáp ứng công việc mới Đề bạt cầnphải được niêm yết công khai trong tổ chức đồng thời đề bạt cũng cần phải điđôi với các chương trình đào tạo nhằm tăng cường năng lực cho nhân lực,phục vụ tốt nhất cho công việc mới

 Lưu chuyển nội bộ

Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, mộtcông việc sang một bộ phận hay công việc khác

Hiện tượng này xảy ra có thể do các nguyên nhân như:

- Dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng lại thiếu nhân lực ở bộ phậnkhác

- Nhằm sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của ngườilao động giúp họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, giảm bớt sựbuồn chán trong công việc

- Đáp ứng yêu cầu mở rộng của tổ chức, tăng cường nhân lực cho bộphận nào đó trong giai đoạn cao điểm của hoạt động

- Để cắt giảm hoặc hợp lý chi phí nhân lực của tổ chức

Người quản lý cần phải phân tích những lợi ích tốt nhất mà cá nhân và

tổ chức có thể thu được từ việc lưu chuyển này

 Nghỉ hưu

Hầu hết những nhân lực hoạt động lâu dài trong tổ chức đều rời khỏi tổchức bằng hình thức nghỉ hưu.

Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau:

- Nghỉ hưu tự nguyện, nghỉ hưu không tự nguyện

- Nghỉ hưu hoàn toàn và nghỉ hưu không hoàn toàn

- Nghỉ hưu đúng tuổi và nghỉ hưu sớm

Tác động tích cực của nghỉ hưu là cho phép tổ chức thuê những nhân lựcmới thay thế những nhân lực cũ đã lão hóa kỹ năng Tạo điều kiện cho độingũ nhân lực trẻ có năng lực có thể tham gia cống hiến cho tổ chức Nhưngnghỉ hưu lại lại làm tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đếnchuẩn mực, các giá trị và truyền thống tổ chức

 Nghỉ việc

Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượnglao động do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc

1.2.3 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển mguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạobồi dưỡng, và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực

1.2.3.1 Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

“Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho

người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức”.

Đào tạo: là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện

chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ

Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; có

thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp

Phát triển: là quá trình học tạp nhằm mở ra cho cá nhân những công việc

mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cầnthiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người

 Quá trình đào tạo bồi dưỡng

Sơ đồ 1: Quá trình đào tạo – bồi dưỡng4

Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm 3 giai đoạn: giai đoạn phân tích

nhu cầu, tiến hành đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo

 Giai đoạn 1: Phân tích nhu cầu

Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiến thức,

kĩ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chương trình đàotạo

- Phân tích nhu cầu cấp tổ chức: mục đích của phân tích nhu cầu cấp là

xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức độ hỗ trợ của công tác đào tạo

- Phân tích nhu cầu cấp nhiệm vụ: là đi phân tích công việc thực hiện,

tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác địnhcông việc nào đòi hỏi phải bồi dưỡng

- Phân tích nhu cầu cá nhân: Phân tích ở cấp này nhằm xác định cá nhân

nào cần được đào tạo bồi dưỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ

cụ thể của công việc và xác định nguyên nhân gây ra sự sai lệch trong quá

4 Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, tr403.

Phân tích nhu cầu

Nhu cầu cấp tổ chức

Nhu cầu cấp nhiệm vụ

Nhu cầu cấp cá nhân

Tiến hành đào tạo

Phương pháp đào tạo

Kỹ thuật đào tạoNội dung đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

trình thực hiện Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kỹ năng màcòn phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với người khác.Sau khi phân tích nhu cầu, nhà quản lý phải đưa ra mục tiêu cho chươngtrình đào tạo Mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt được và là tiêu chuẩn

để đánh giá tính hiệu quả của chương trình đào tạo

 Giai đoạn 2: Tiến hành đào tạo

Khi tiến hành đào tạo cần xem xét những nội dung cơ bản sau:

 Phương pháp đào tạo: có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành hoặc

đào tạo không gắn với thực hành

- Đào tạo gắn với thực hành công việc (đào tạo tại chỗ) là cách đào tạo

mà những người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn củanhững nhân lực có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc giảng viên

- Đào tạo không gắn với thực hành công việc: Cách đào tạo này ít tốn

kém chi phí do học viên không được hoặc chỉ được sử dụng công cụ giả vàkhông gây thiệt hại cho tổ chức Tuy nhiên phương pháp đào tạo này khônggắn liền với thực tế công việc do đó hiệu quả của đào tạo không cao

 Kỹ thuật đào tạo: những kỹ thuật này chỉ được sử dụng với đào tạo

không gắn với thực hành công việc thực tế bao gồm dùng máy chiếu và băng

từ đĩa hình; dùng mô hình, thiết bị, tình huống mô phỏng; thuyết trình trênlớp…

 Nội dung đào tạo:

 Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năngcòn thiếu hụt của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới

 Đào tạo nhiều chức năng: nội dung đào tạo liên quan đến việc trang bịcho nhân lực khả năng thực hiện linh hoạt nhiều công việc trong tổ chức

 Đào tạo hoạt động theo nhóm: nội dung đào tạo tập trung vào hướngdẫn cho học viên làm thế nào để làm việc theo nhóm có hiệu quả nhất

 Đào tạo tính sáng tạo: nội dung này giúp nhân lực có những cơ hội đểsuy nghĩ tự do, để giải quyết vấn đề theo những phương pháp mới mà không

lo ngại sự đánh giá của các nhà quản lý hay đồng nghiệp

 Giai đoạn 3: Đánh giá đào tạo

Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trình đàotạo theo tiêu chuẩn đề ra Nói chung, giai đoạn đánh giá này đều bị lờ đi domột số khó khăn, thí dụ khó thu thập các số liệu cần thiết để đánh giá, không

có thời gian phân tích kết quả đào tạo… Tuy nhiên, ở giai đoạn này, nếu cónhững khó khăn nói trên thì ít nhất quản lý cũng nên ước lượng những lợi ích

và chi phí của chương trình đào tạo Không có những thông tin này giá trị củamột chương trình đào tạo sẽ không được chứng minh và các nhà quản lý cấpcao sẽ cảm thấy không có lý do nào để tiếp tục các nỗ lực đào tạo

1.2.3.2 Phát triển nghề nghiệp

Phát triển nghề nghiệp là một khái niệm khác với đào tạo và bồi dưỡng.Mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng là để cải thiện hoạt động của nhân lực.Còn mục tiêu của phát triển nghề nghiệp là tạo ra đội ngũ nhân lực có nănglực và giá trị hơn

Phát triển nghề nghiệp là một chiến lược để tổ chức có thể tồn tại và pháttriển trong môi trường cạnh tranh toàn cầu vì các tổ chức cạnh tranh chủ yếudựa trên kiến thức, kỹ năng và sự đổi mới nhân lực hơn là dựa vào chi phí laođộng hay công suất sản xuất

 Quá trình phát triển nghề nghiệp:

Bất kỳ một chương trình phát triển nghề nghiệp nào cũng bao gồm 3 giai

đoạn (thể hiện ở sơ đồ 2).

Sơ đồ 2: Quá trình phát triển nghề nghiệp5

(1) Giai đoạn phân tích

Nội dung của giai đoạn này là phân tích trình độ, năng lực, kỹ năng, kiếnthức của nhân lực trong tổ chức nhằm xác định những điểm mạnh và điểmyếu của bản thân nhân lực

(2) Giai đoạn định hướng

Tập trung vào việc giúp nhân lực xác định kiểu nghề nghiệp mà nhân lựctrong tổ chức mong muốn và các bước mà họ cần phải thực hiện để đạt mụctiêu nghề nghiệp Sự định hướng đúng đòi hỏi việc hiểu biết chính xác vị trínghề nghiệp hiện tại của nhân lực Sự định hướng không đúng đắn thì cácmục tiêu và bước cần tiến hành để đạt mục tiêu nghề nghiệp sẽ không đượcxác định hợp lý

(3) Giai đoạn phát triển

Tập trung vào thực hiện các hoạt động nhằm tạo ra và tăng cường các kỹnăng cho nhân lực giúp họ chuẩn bị cho những cơ hội nghề nghiệp trongtương lai Các hoạt động tăng cường và trang bị kỹ năng này thường được thểhiện dưới dạng các chương trình phát triển nghề nghiệp như: chương trình cốvấn, chương trình huấn luyện, chương trình luân phiên công việc, chươngtrình giúp đỡ về tài chính

1.2.4 Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thựchiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc

5 Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, tr 407.

Phát triển

Mục tiêu của hệ thống đánh giá là sự thực hiện nhằm cung cấp thông tinphản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện côngviệc Mặt khác thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiếtcho quá trình hoạch định tài nguyên nhân lực, cho quá trình tuyển dụng, pháttriển, đào tạo bồi dưỡng tài nguyên nhân lực, đồng thời là căn cứ để quản lý

hệ thống lương bổng và đãi ngộ, quản lý lưu chuyển nhân lực trong tổ chức

Sơ đồ 3: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc 6

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

Quá trình đánh giá sự thực hiện thường bị ảnh hưởng bởi môi trường bêntrong và môi trường bên ngoài như luật lao động, các chính sách của chínhphủ, văn hóa của tổ chức, các mối quan hệ bên trong tổ chức…

6 Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, tr 400.

Kiểm tra sự thực hiện công việc

Đánh giá sự thực hiện

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Thiết lập kỳ vọng công việc

Thảo luận việc đánh giá với nhânviên

Theo sơ đồ 3, Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của quá trình đánh giá.

Hệ thống đánh giá không thể đáp ứng tất cả các mục tiêu, do đó nhà quản lýphải lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất và thiết thực nhất Rất nhiều hệ thốngđánh giá không thành công vì nhà quản lý xác định mục tiêu rõ ràng

Sau khi xác định mục tiêu, nhân viên phải nắm được các nhà quản lý chờđợi gì ở công việc của họ Đây là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản lý trong quátrình liên hệ với nhân viên Việc xác định mục tiêu (kỳ vọng) công việc sẽđược thiết lập sau khi các nhà quản lý phân tích và miêu tả công việc Họ cónhiệm vụ phải thông báo mục tiêu công việc cho nhân viên

Bước tiếp theo, nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc, đánh giá sựthực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báokết quả đánh giá cho nhân viên Cuối cùng, thảo luận việc đánh giá công việcvới nhà quản lý giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiệntốt hơn

a Các phương pháp đánh giá

Trong quá trình đánh giá sự thực hiện công việc, các nhà quản lý có thểlựa chọn các phương pháp đánh giá sau đây tùy theo mục tiêu đánh giá:

- Phương pháp thang điểm: nhân viên sẽ được cho điểm từ mức xuất sắc

cho đến kém theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá Đây là phương phápđơn giản, được sử dụng rộng rãi

- Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng: ghi các vụ việc quan

trọng ( xấu nhất hoặc tốt nhất) của nhân viên để làm căn cứ cho việc đánh giá.Tuy nhiên phương pháp này rất khó thực hiện khi có quá nhiều nhân viên

- Phương pháp văn bản tường thuật: là phương pháp đánh giá thông qua

bài tường thuật, người đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thành công việc củacấp dưới Phương pháp này cho những đánh giá mang tính chủ quan vì phụthuộc vào kỹ năng viết và ý chí của người đánh giá

- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc Phương pháp này so

sánh sự hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra Đây

là phương pháp mang tính khách quan cao

- Phương pháp xếp hạng: là phương pháp đơn giản nhất Người đánh giá

sẽ sắp xếp thứ tự của các nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá Phươngpháp này dễ dàng phân biệt người giỏi nhất và người kém nhất Biến thiên củaphương pháp này là phương pháp so sánh cặp, theo đó yếu tố đánh giá được

so sánh theo từng cặp nhân viên Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất so vớinhững người khác là người xếp hạng cao nhất

- Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: Đây là phương pháp có hiệu quả,

nó chuyển từ việc đánh giá truyền thống theo các đặc tính, đức tính nhân viênsang đánh giá sự hoàn thành công việc Phương pháp này cho phép nhân viêntham gia vào thiết lập mục tiêu, cùng với các nhà quản lý tìm ra phương pháp

để đạt mục tiêu Cuối thời kỳ đánh giá, nhân viên và nhà quản lý gặp gỡ traođổi với nhau để xem mục tiêu hoàn thành đến đâu và xác định các hoạt độngcần thiết để giải quyết vấn đề còn tồn tại

Ngoài các phương pháp nói trên, có thể sử dụng một số phương phápkhác: Phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu, phương pháp tường trình

sự thực hiện theo chỉ tiêu…

1.2.5 Trả công người lao động

1.2.5.1 Tổng quan về trả công người lao động

Tiền lương luôn luôn là một vấn đề thời sự nóng bỏng trong đời sống sảnxuất và xã hội của đất nước Tiền lương có thể có rất nhiều tên gọi khác nhaunhư thù lao lao động, thu nhập lao động, …

Theo ILO, “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay

cách tính như thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng

thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động theo một hợp đồng lao động …”

“Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử

dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội”7

Theo R Wayne Mondy và Robert M.Noe lương bổng bao gồm 2 phầnbằng thu nhập về mặt tài chính và phần thu nhập phi tài chính

 Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp Trả công

trực tiếp là những khoản mà cá nhân nhận được dưới dạng tiền lương, tiềncông, tiền hoa hồng hay tiền thưởng Trả công gián tiếp bao gồm các khoảntiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, về hưu, đền bù…

 Trả công phi tài chính bao gồm những hình thức làm cho người lao

động thỏa mãn từ công việc hoặc môi trường tâm lý và môi trường vật chấtnơi họ làm việc

1.2.5.2 Những nhân tố quyết định đến việc trả công người lao động

 Văn hóa tổ chức: Các tổ chức quan niệm trả công lao động vừa là chi

phí (giá cả của sức lao động) vừa là tài sản (sức lao động đóng góp cho tổchức) Văn hóa tổ chức là nhân tố tác động rất lớn đến trả công Một tổ chức

có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh, thấp hơn đốithủ hoặc bằng với mức cạnh tranh trên thị trường

 Thị trường lao động: không phải chỉ là vùng địa lý nơi tổ chức đó

hoạt động mà bất kỳ vùng địa lý nào mà tổ chức có thể tuyển dụng lao động

Vì vậy, trả công cho lao động ở những vùng khác nhau sẽ có sự khác biệt rấtlớn, như giữa nông thôn và thành thị, thành phố lớn và thành phố nhỏ…Người quản lý phải nhận biết được sự khác biệt này để thiết lập hệ thống trảcông lao động Một số yếu tố trên thị trường lao động có thể tác động đến

7 Quản trị nhân sư, PTS Nguyễn Thanh Hội, NXB Thống Kê, 1999, tr197

việc trả công của tổ chức như lương bổng trên thị trường, mức chi phí sinhhoạt, tác động của tổ chức công đoàn…

 Các yếu tố thuộc về công việc: Công việc mà người lao động đang

thực hiện là nhân tố quyết định chủ yếu đến việc trả công người lao động Khitrả công, các tổ chức chủ yếu chú trọng đến giá rị thực sự của công việc

 Các yếu tố thuộc về người lao động: Bản thân người lao động cũng

tác động đến việc trả công Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động nhưmức độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác, kinh nghiệm, tiềm năng vàcác yếu tố khác

1.2.5.3 Các hình thức trả công cho người lao động

 Trả công theo thời gian: Được áp dụng cho những nhân lực làm công

việc quản lý, hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành địnhmức chặt chẽ và chính xác

Trả công theo thời gian có hai loại:

+ Trả công theo thời gian đơn giản: tiền công nhận được của mỗi nhân

viên do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiềuhay ít quyết định Đơn vị tính có thể theo lương giờ, lương ngày, lương tháng

+ Trả lương theo thời gian có thưởng: hình thức này kết hợp của hình

thức trả công theo thời gian đơn giản và tiền thưởng khi nhân lực đạt đượcnhững chỉ tiêu về số lượng hoặc chất lượng đã quy định Hình thức này khôngchỉ phản ánh cấp bậc, thời gian làm việc thực tế, còn phản ánh thành tích côngviệc của người lao động Khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quảcông việc

 Trả công theo sản phẩm: Hiện nay, hầu hết các tổ chức đều muốn trả

công theo sản phẩm do những ưu điểm rõ rệt của nó so với trả công theo thờigian Các ưu điểm của hình thức này bao gồm:

(1) Kích thích nâng cao năng suất lao động

(2) Khuyến khích nâng cao kỹ năng, trình độ và phát huy sáng tạo.(3) Quán triệt nguyên tắc trả công theo số lượng và chất lượng laođộng.

Trả công theo sản phẩm có thể bao gồm những hình thức sau:

+ Trả công trực tiếp cá nhân

+ Trả công tính theo sản phẩm tập thể

+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp

+ Trả công khoán

+ Trả công theo sản phẩm có thưởng

+ Trả công theo sản phẩm lũy tiến

Tùy thuộc vào từng mục đích, loại hình kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ

áp dụng các hình thức trả lương khác nhau

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NGUỔN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY RAU QUẢ, NÔNG SẢN

2.1.Tổng quan về Tổng công ty Rau quả, nông sản

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty

Tổng công ty Rau quả, Nông sản được thành lập theo Quyết định số66/2003/NN-TCCB/QĐ ngày 11-6-2003 của Bộ Nông nghiệp và Phát triểnnông thôn theo mô hình Công ty mẹ - con trên cơ sở hợp nhất Tổng công tyXNK Nông sản và Thực phẩm chế biến (Bộ Ngoại thương) và Tổng công tyRau quả Việt Nam

Tổng công ty có tên giao dịch là: Vietnam National Vegetable, Fruit &Agricultural Product Corporation

Tên viết tắt : VEGETEXCO Viet Nam

Trụ sở : Số 2 Phạm Ngọc Thạch - Đống Đa – Hà Nội.Điện thoại : (84 - 4)8524503 Fax: (84 - 4)8523926Địa chỉ E - mail : vegetexcovn@fpt.vn

Đăng ký kinh doanh số : 113643 ngày 04/07/2003

Mã số thuế : 0101385740

Số tài khoản : 431101000146 Chi nhánh Ngân hàng

Nông Nghiệp và PTNT Thăng Long

Cơ sở đại diện : Moscow - CHLB Nga, Philadenphia – Mỹ

Tổng công ty Rau quả, nông sản là doanh nghiệp Nhà nước hoạt độngkinh doanh có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tạiNgân hàng theo quy định của Nhà nước, có điều lệ và tổ chức hoạt động, có

bộ máy quản lý và điều hành

Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty được chia thành các giai đoạn chính sau:

 Giai đoạn 1: từ năm 1988 – 2002: Tổng công ty Rau quả Việt Nam cũ.

 Từ năm 1988 – 1990: là thời kỳ hoạt động theo cơ chế bao cấp Sản

xuất kinh doanh rau quả thời gian này đang nằm trong chương trình hợp tácrau quả Việt Xô (1986-1990) mà Tổng công ty được Chính phủ giao cho làmđầu mối Vật tư chủ yếu phục vụ cho sản xuất nông – công nghiệp đều do Liên

Xô cung cấp Sản phẩm rau quả tươi và rau quả chế biến được xuất khẩu sangLiên Xô là chính (chiếm 97,7% kim ngạch XK)

 Từ năm 1991 – 1995: là thời kỳ cả nước bước vào hoạt động theo cơ

chế thị trường Hàng loạt các chính sách mới của Nhà nước ra đời và tiếp tụcđược hoàn thiện Nền kinh tế của đất nước bắt đầu tăng trưởng từ nôngnghiệp, công nghiệp, kinh doanh XNK và đầu tư phát triển, đã tạo cơ hội vàmôi trương thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triểncủa Tổng công ty

Nhưng chúng ta cũng gặp phải rất nhiều khó khăn:

- Trước đây, Tổng công ty được Nhà nước giao làm đầu mối tổ chứcnghiên cứu, sản xuất, chế biến và xuất khẩu rau quả, nay do cơ chế thị trường,nhiều doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế cũng đã tích cực đầu tư vàkinh doanh xuất nhập khẩu rau quả Hơn nữa, nhiều nhà đầu tư nước ngoàivào Việt Nam cũng đầu tư 100% vốn vào lĩnh vực chế biến rau quả, tạo thếcạnh tranh quyết liệt với Tổng công ty

- Sự hụt hẫng đột ngột về thị trường do Liên Xô và các nước Đông Âutan vỡ, đã ảnh hưởng nặng nề đến sản xuất kinh doanh và XNK của Tổngcông ty Cùng với việc chuyển hoạt động từ bao cấp sang cơ chế thị trường đãgây cho chúng ta nhiều bỡ ngỡ lúng túng

 Từ năm 1996 – 2002: là thời kỳ hoạt động theo mô hình “Tổng công ty

90” Bước vào thời kỳ 1996-2002, Tổng công ty có những thuận lợi cơ bảnsau:

- Hoạt động trong mô hình mới, lại được Bộ NN&PTNT quan tâm chỉđạo xây dựng và phê duyệt định hướng phát triển Tổng công ty giai đoạn1998-2000 và 2010, Chính phủ phê duyệt đề án rau quả và hoa cây cảnh thời

kỳ 1999-2010, đã tạo cho Tổng công ty cơ hội phát triển về chất

Tuy vậy, thời kỳ này chúng ta cũng gặp không ít khó khăn:

- Khủng hoảng tài chính của các nước trong khu vực, sự giảm giá liêntục hàng nông sản trên thị trường thế giới đã ảnh hưởng lớn đến sản xuất kinhdoanh, đặc biệt là xuất khẩu của Tổng công ty

- Sự không cân đối trong dầu tư cùng với thời tiết thất thường và thiêntai liên tục, lại bị cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn của các đơn vị ngoàiTổng công ty, làm cho chúng ta không đủ nguyên liệu sản xuất, đẩy giánguyên liệu lên cao, tăng giá thành chế biến, giảm khả năng cạnh tranh trênthị trường quốc thế,

Nắm bắt cơ hội, đẩy mạnh đầu tư, mở rộng thị trường, từng bước tháo gỡnhững khó khăn, chúng ta cơ bản hoàn thành giai đoạn I của dự án đầu tư(1998-2000) đưa Tổng công ty phát triển lên một tầm cao mới

 Giai đoạn 2 từ năm 2003 đến nay:

Năm 2003 là năm đầu tiên Tổng công ty rau quả, nông sản được thànhlập và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 1/7/2003, trên cơ sở sát nhập Tổngcông ty Rau quả Việt Nam và Tổng công ty Nông sản và thực phẩm chế biến.Trong giai đoạn này Tổng công ty có những thuận lợi sau:

- Tình hình phát triển chung của thế giới và Việt Nam trong lĩnhvực xuất nhập khẩu có nhiều thuận lợi Đảng và Chính phủ có nhiều chủ

trương, Nghị quyết về hợp tác quốc tế và tạo điều kiện môi trường thuận lợi

để chuẩn bị và thực hiện hội nhập vào nền kinh tế của khu vực và thế giới

- Giá một số sản phẩm nông sản chế biến có xu hướng tăng (dứa

cô đặc, nước dứa đông lạnh…) và đồng thời nhu cầu thị trường cũng khôngngừng tăng lên

Bên cạnh những thuận lợi Tổng công ty cũng gặp phải những khó khăn:

- Hầu hết các Nhà máy thiếu nguyên liệu để chế biến, nhiều đơn

vị thiếu vốn lưu động triển khai sản xuất Tỷ giá đồng ngoại tệ đặc biệt làUSD, EUR tăng

- Giá nhiều loại vật tư tăng lên: xăng dầu, hộp sắt, điện …

- Thời tiết, khí hậu diễn ra phức tạp, rét, khô hạn kéo dài làmgiảm năng suất, sản lượng cây trồng

Là một Tổng công ty kinh doanh đa ngành trong phạm vi toàn quốc vàthế giới, ngay từ khi mới thành lập Tổng công ty đã đặc biệt quan tâm xâydựng chất lượng sản phẩm, nên đã đầu tư nhiều dây chuyền thiết bị hiện đại,công nghệ tiên tiến được nhập khẩu từ Châu Âu Đến nay, các mặt hàng củaTổng công ty đã có mặt tại nhiều quốc gia trong đó những sản phẩm như dứa(cô đặc, đồ hộp, đông lạnh), điều, tiêu, rau, quả, gia vị được khách hàng ưachuộng tại nhiều thị trường như EU, Mỹ, Nga, Trung Quốc

Với mục tiêu phát triển bền vững, Tổng công ty có chiến lược liên tụcđổi mới, giới thiệu ra thị trường thế giới nhiều mặt hàng mới, đảm bảo chấtlượng sản phẩm cao và giá cả hợp lý

* Quy mô của Tổng công ty:

Doanh nghiệp ở dạng Tổng công ty nên có quy mô lớn, có các công ty cổphần, công ty con…Tổng công ty kinh doanh dưới dạng xuất nhập khẩu hànghóa rau quả, nông sản là chủ yếu

* Chức năng: Tổng công ty có 3 chức năng:

 Chức năng sản xuất nông nghiệp: đây là chức năng đầu tiên đảm

nhận nguyên vật liệu chính cho quá trình hoạt động của Tổng công ty Rauquả, nông sản Chức năng này hoạt động hiệu quả mới tạo điều kiện cho cácchức năng khác có nguyên liệu để chế biến và cung cấp cho khách hàng.Chức năng sản xuất sản phẩm nông nghiệp là chức năng cơ bản nhất, do đó

mà Tổng công ty luôn thay đổi những giống mới, áp dụng khoa học kỹ thuậtmới để nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thịtrường trong nước cũng như ở nước ngoài

 Chức năng chế biến: đó là chức năng chế biến những sản phẩm nông

nghiệp tươi thành những sản phẩm đồ hộp, sản phẩm khô nguyên chất để xuấtkhẩu ra nước ngoài Chức năng này thường xuyên được quan tâm đổi mớitrang thiết bị để nâng cao năng suất lao động và chất lượng để đảm bảo mởrộng thị trường xuất khẩu

 Chức năng kinh doanh xuất nhập khẩu: đây là chức năng quyết

định của Tổng công ty Rau quả, nông sản Chức năng này thực chất phản ánhkết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty

* Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Tổng công ty Rau quả, nông sản:

được đề cập trong điều lệ của Tổng công ty bao gồm:

 Sản xuất giống rau quả và các nông, lâm sản khác

 Dịch vụ trồng trọt, chăn nuôi, trồng rừng

 Sản xuất bao bì (giấy, thủy tinh…)

 Bán buôn, bán lẻ, bán đại lý giống rau quả, thực phẩm, đồ uống, máymóc, thiết bị, phụ tùng chuyên dùng, nguyên vật liệu, hóa chất, hàng tiêudùng

 Chế biến rau quả, thịt, thủy sản, đường kính, đồ uống (nước quả cácloại, nước uống có cồn, không cồn…)

 Kinh doanh vận tải, kho, cảng và giao nhận

 Kinh doanh du lịch, nhà hàng, khách sạn, văn phòng cho thuê

 Kinh doanh tài chính, tham gia thị trường chứng khoán

 Xây lắp công nghiệp và dân dụng

 Dịch vụ tư vấn phát triển ngành rau, hoa, quả

 Sản xuất chế tạo các sản phẩm cơ khí, thiết bị, máy móc, phụ tùngphục vụ chuyên ngành rau quả và gia dụng

 Xuất nhập khẩu

2.1.2 Đặc điểm bộ máy tổ chức của Tổng công ty

2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty

Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Rau quả, nông sản.

NguyÔn ThÞ H¶o 32Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

CÁC CÔNG TY CỔ PHẦN

Cty CP chế biến thực phẩm XK Đồng Giao

Cty CP XNK Rau quả

Cty CP In & Bao bì Mỹ Châu

Cty CP XNK Rau quả 1

Cty CP Vận tải & Thương mại

Cty CP Vật tư công nghiệp và thực phẩm

Cty CP XNK rau quả Thanh Hóa

Cty CP Vật tư và XNK

Cty CP SX và DVXNK rau quả Sài Gòn

Cty CP Chế biến TPXK Kiên Giang

Cty CP Thực phẩm XK Hưng Yên

Cty CP XNK Rau quả Tam Hiệp

Cty CP Nông lâm sản Hà Tĩnh

Cty CP xây dựng và SX Vật liệu Xây dựng

ĐƠN VỊ PHỤ THUỘC

Cty Giống rau quả TW

Cty chế biến XNK điều Bình

Phước

CÁC CÔNG TY LIÊN DOANH

1 Cty liên doanh TNHH Crown

Ghi chú: Quan hệ trực tiếp về hành chính

Quan hệ gián tiếp kiểm tra giám sát

Mô hình cơ cấu tổ chức của Tổng công ty sắp xếp theo mô hình trựctuyến chức năng nên kết hợp được cả ưu điểm của hai mô hình trực tuyến vàchức năng, khắc phục được nhược điểm của mô hình trực tuyến

Đặc điểm của mô hình này là:

+ Ưu điểm: rõ ràng, mạch lạc, dễ kiểm soát, đạt được sự thống nhất

trong mệnh lệnh, nâng cao chất lượng các quyết định, giảm gánh nặng cho

người quản lý, dễ quy trách nhiệm

+ Nhược điểm: không có vì kết hợp được ưu điểm của hai mô hình trực

tuyến và chức năng

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản lý trong Tổng công ty

a Hội đồng quản trị (HĐQT): là cơ quan đại diện trực tiếp chủ sở hữu

công ty mẹ có quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan

đến việc xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ, quyền lợi của công ty

mẹ, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền, trách nhiệm của chủ sở hữu phân

cấp cho các cơ quan, tổ chức khác là đại diện chủ sở hữu thực hiện

Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm trước người thành lập công ty mẹ,

người bổ nhiệm và trước pháp luật về mọi hoạt động của công ty

b Ban kiểm soát: do HĐQT thành lập để giúp HĐQT kiểm tra, giám sát tính

hợp pháp, chính xác và trung thực trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh,trong ghi chép sổ kế toán, báo cáo tài chính và việc chấp hành Điều lệ công ty mẹ,nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị, quyết định của Chủ tịch Hội đồngquản trị

c Tổng giám đốc (TGĐ): là người đại diện theo pháp luật điều hành

hoạt động hàng ngày của công ty mẹ theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị

quyết, quyết định của HĐQT, phù hợp với Điều lệ của công ty mẹ; chịu

trách nhiệm trước HĐQT và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và

nghĩa vụ được giao

d Phó Tổng Giám đốc và kế toán trưởng:

- Các phó Tổng Giám đốc điều hành công ty mẹ theo phân công và ủyquyền của TGĐ chịu trách nhiệm trước TGĐ và trước pháp luật về nhiệm vụ

được phân công hoặc ủy quyền Việc ủy quyền có liên quan đến việc phâncông và ký kết hợp đồng kinh tế, liên quan đến việc sử dụng con dấu của công

ty mẹ đều phải thực hiện bằng văn bản

- Kế toán trưởng: có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các công tác kế toán

của công ty mẹ, giúp Tổng Giám đốc giám sát tổ chức của công ty mẹ theopháp luật về tài chính, kế toán, chịu trách nhiệm trước HĐQT và TGĐ vàtrước pháp luật về nhiệm vụ được phân công hoặc ủy quyền

e Bộ máy giúp việc: các phòng chuyên môn nghiệp vụ có chức năng

tham mưu giúp việc HĐQT, TGĐ trong quản lý, điều hành công việc

- Phòng tổ chức – hành chính: có chức năng tham mưu, giúp việc

cho lãnh đạo Tổng công ty trong các lĩnh vực tổ chức cán bộ, lao động, tiềnlương, chính sách chế độ và thanh tra

- Phòng kế toán – tài chính: có chức năng quản lý tài chính, kế toán

trong toàn Tổng công ty, phản ánh và giám sát toàn bộ quá trình kinh doanhcủa Tổng công ty, đảm bảo phân phối và tuần hoàn chu chuyển vốn

- Phòng kế hoạch – tổng hợp: tham mưu cho lãnh đạo Tông công ty

trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng quý, hàng năm

- Phòng tư vấn đầu tư – xúc tiến thương mại: làm nhiệm vụ tư vấn

trong và ngoài nước

- Trung tâm kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS): kiểm tra chất

lượng hàng hóa xuất nhập khẩu thuộc lĩnh vực rau quả Phối hợp quản lý các

cơ sở sản xuất kinh doanh Triển khai các nghiệp vụ liên quan đến công táctiêu chuẩn, đo lường chất lượng sản phẩm

* Các đơn vị thành viên và các công ty liên doanh:

Tổng công ty bao gồm nhiều đơn vị thành viên như các doanh nghiệpNhà nước (2 doanh nghiệp), công ty cổ phần (24 công ty), Công ty liêndoanh (4 công ty) Các đơn vị này độc lập tiến hành các hoạt động sản xuất,chế biến và nhập khẩu khác; đồng thời có thể kết hợp với Văn phòng TCTtrong việc tìm đầu ra cho sản phẩm một cách có lợi nhất cho toàn TCT Songcác đơn vị phải tuân theo chỉ tiêu chung mà TCT đưa ra Cuối năm sẽ tổngkết kết quả kinh doanh, so sánh các chỉ tiêu, từ đó làm căn cứ để Bộ đưa racác chỉ tiêu cần đạt trong năm tới.

2.1.3 Đặc điểm về sản xuất kinh doanh trong một số năm gần đây

* Đặc điểm về sản xuất kinh doanh

Tổng công ty có nhiệm vụ sản xuất các loại sản phẩm rau hoa quả, cácloại sản phẩm nông sản thực phẩm, cây trồng vật nuôi, thức ăn gia súc, câycảnh với nhiều loại hình đa dạng phong phú Để có được điều đó thì TổngCông ty luôn luôn thay đổi các hình thức kinh doanh phong phú, đa dạng và

có một lượng vốn huy động dồi dào để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinhdoanh của mình Tổng Công ty có các phòng ban quản lý và sản xuất kinhdoanh riêng phù hợp để có thể chủ động tổ chức sản xuất kinh doanh trongphạm vi được phân cấp

Tổng công ty có các đơn vị sản xuất kinh doanh chế biến riêng, mỗi đơn

vị chia ra thành các tổ, đội sản xuất khác nhau, hoạt động trong lĩnh vực củamình Ví dụ: Công ty giống Rau quả, Công ty thực phẩm xuất khẩu ĐồngGiao, Công ty xuất nhập khẩu Rau quả I, II,III; Công ty cổ phần VIAN, Công

ty cổ phần Cảng Rau quả, Công ty cổ phần In & Bao bì Mỹ Châu, CTy LDDona New Tower

Vốn kinh doanh của các đơn vị trong Tổng công ty 1 phần do cấp trên và

do Bộ cấp Nhưng phần lớn do doanh thu của Tổng công ty mà ra, một phần