MỘT số GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY TNHH THÊU MAI LAN

Nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị nguồn nhânlực trong một tổ chức, doanh nghiệp nên tôi quyết định chọn đề tài “ Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động n

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THÊU MAI LAN

GVHD : ThS TRẦN THANH HUY SVTH : ĐOÀN ANH PHỤNG MSSV : 115411194

LỚP : 11QK-TH

NIÊN KHÓA 2011 – 2015

Em xin gửi đến Thầy Trần Thanh Huy, người đã tận tâm hướng dẫn em trong thờigian học tập và thực hiện khóa luận tốt nghiệp lời cảm ơn chân thành nhất.

Em chân thành cảm ơn ban giám đốc Công ty trách nhiệm hữu hạn thêu Mai Lan

đã tạo điều kiện cho em tìm hiểu thực tế hoạt động của công ty trong lĩnh vực quản lýnguồn nhân lực Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô Bùi Thị Hải Vân-Giám đốc, chị Nguyễn Thị Thu Thảo - kế toán trưởng, chị Nguyễn Thị Kim Yến -Trưởng phòng kinh doanh đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ em từ khi em mới vào công

ty cho đến khi em hoàn thành báo cáo

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn và kính chúc sức khỏe Ban giám hiệu,Quý Thầy Cô cùng các anh chị trong Công ty trách nhiệm hữu hạn thêu Mai Lan

Em xin chân thành cảm ơn!

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2015 GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN (Ký, Họ và tên) NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2015

GIẢNG VIÊN

(Ký, Họ và tên)

2 Bảng 2.2: Các dòng máy cắt laser hiệu Golden Laser Trung Quốc 10-11

3 Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh trong 3 năm (2012-2014) 14

4 Bảng 2.4 Tình hình nhân sự của công ty TNHH thêu Mai Lan 18

11 Bảng 2.11: Cơ cấu lương năm 2015 (chưa bao gồm bảo hiểm xã hội) 34

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

2 Hình 2.2: Một số sản phẩm tiêu biểu của công ty TNHH thêu Mai Lan 9

4 Hình 2.4: Biểu đồ thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh 15

5 Hình 2.6: Biểu đồ thể hiện cơ cấu theo độ tuổi 20

7 Hình 2.8: Biểu đồ thể hiện cơ cấu theo thâm niên kinh nghiệm 22

8 Hình 2.9: Sơ đồ hoạch định nguồn nhân lực của công ty TNHH thêu Mai Lan. 24

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

WTO: World Trade Organization

AFTA: Asean Free Trade Area

ATM: Automated Teller Machine

NXB: Nhà xuất bản

Th.S Thạc sĩ

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP ii

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN iii

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN iv

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ v

MỤC LỤC vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.Một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.3 Các ảnh hưởng của môi trường đối với quản trị nhân lực

1.2 Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.2 Phân tích công việc

1.2.3 Tuyển dụng

1.2.3.1.Khái niệm

1.2.3.2 Vai trò của công tác tuyển dụng

1.2.3.3.Các nguồn tuyển dụng

1.2.3.4 Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng

1.2.4 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

1.2.4.1.Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.4.2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.4.3.Các phương thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc

1.2.6 Thù lao lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động

1.2.7 Các hình thức trả công

1.2.8 Kỷ luật và các hình thức kỷ luật

1.2.8.1.Khái niệm và nội dung của kỷ luật

1.2.8.2 Các hình thức kỷ luật

1.2.9 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

Tóm tắt chương 1

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THÊU MAI LAN 2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH thêu Mai Lan 3

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về công ty 3

2.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển công ty TNHH Thêu MAI LAN 4

2.2 Chức năng và nhiệm vụ chính của công ty 5

2.2.1 Chức năng 5

2.2.2 Nhiệm vụ 5

2.3 Cơ cấu tổ chức nhân sự của công ty 6

2.3.1 Sơ đồ tổ chức 6

2.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 6

2.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm (2012 –

2014) 8

2.4.1 Sản phẩm – Dịch vụ 8

2.4.1.1 Giới thiệu sản phẩm chính 8

2.4.1.2 Dịch vụ chính 11

2.4.2 Cơ sở vật chất của công ty TNHH thêu Mai Lan 12

2.4.2.1 Các thiết bị máy móc trong văn phòng 12

2.4.2.2 Số lượng máy móc trong nhà xưởng 13

2.4.3 Thị trường kinh doanh 14

2.4.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 14

2.5 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty 18

2.5.1 Tổng quan về tình hình nhân sự tại công ty TNHH thêu Mai Lan 18

2.5.1.1 Số lượng lao động 18

2.5.1.2 Trình độ chuyên môn 20

2.5.1.3 Thâm niên kinh nghiệm 22

2.5.2 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH thêu Mai Lan .23 2.5.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 23

2.5.2.2 Công tác tuyển dụng 24

2.5.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 29

2.5.2.4 Chính sách duy trì nguồn nhân lực 33

2.6 Đánh giá hoạt động quản trị tại công ty trong thời gian qua 35

2.6.1 Ưu điểm 35

2.6.2 Nhược điểm 36

Tóm tắt chương 2

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THÊU MAI LAN 3.1 Phương hướng và mục tiêu công tác quản trị tại Công ty TNHH Thêu Mai Lan trong thời gian tới

3.1.1 Phương hướng công tác quản trị trong thời gian tới

3.1.2 Mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

3.2.1 Về hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc

3.2.1 Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực

3.2.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lao động tiền lương

3.2.3 Các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua nguồn nhân lực

3.2.4 Các giải pháp khác

3.2.4.1 Tạo môi trường, điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

3.2.4.2 Xây dựng các hình thức kỷ luật

3.2.4.3 Hoàn thiện công tác quản lý nhân sự

3.2.4.4 Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực

Kết Luận

Tóm tắt chương 3

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặt biệt quan trọng, vì “mọi quản trị suycho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản trị nguồn nhân lực có mặt trongbất kì một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, có mặt ở tất cả phòng ban, các đơn vị

So với các yếu tố khác của quá trình sản xuất thì quản trị nguồn nhân lực là vấn đềkhó khăn phức tạp hơn nhiều vì những người có năng lực, kỹ năng, động cơ làm việc,hoàn cảnh sống… khác nhau, đòi hỏi quản trị con người phải có tính khoa học vànghệ thuật

Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt,đồng thời phải đối mặt với cuộc suy thoái toàn cầu, con người đang được coi là nguồntài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp

Trong bối cảnh Việt Nam đang nỗ lực phấn đấu tham gia và quá trình hội nhậpkinh tế khu vực và thế giới như hiện nay, bất cứ ngành nào, doanh nghiệp nào cũngphải tranh thủ cơ hội để phát triển, sẳn sàng đối mặt với những khó khăn thử tháchmới

Để đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phảixây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ có chất lượng về năng lực, phẩm chất, trình độchuyên môn để đáp ứng với tình hình của doanh nghiệp cũng như theo kịp với tiến bộ

và trình độ khoa học & kỹ thuật của thế giới, trường hợp của công ty TNHH thêu MaiLan cũng không nằm ngoài ngoại lệ này

Công ty TNHH thêu Mai Lan chỉ là công ty vừa và nhỏ, áp lực cạnh tranh từ cácđối thủ là vô cùng lớn Vì vậy đòi hỏi việc quản trị nguồn nhân lực thế nào là có hiệuquả, phát huy tối đa nguồn lực hiện có để tạo ra lợi thế cạnh tranh là vô cùng bứcbách

Nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị nguồn nhân

lực trong một tổ chức, doanh nghiệp nên tôi quyết định chọn đề tài “ Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động nguồn nhân lực của công ty TNHH thêu Mai Lan”

2 Đối tượng nghiên cứu khóa luận

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH thêu Mai Lan

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác quản trịnhân sự tại công ty, phát hiện ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuấtmột số biện pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho công ty,giúp cho công ty có được đội ngũ lao động chất lượng cao.

4 Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp được nghiên cứu trong bài báo cáo chủ yếulà: phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn và phương pháp thu thập thông tinthực tế từ công ty

 Phương pháp thu thập thông tin

Thu thập thông tin trực tiếp tại công ty, tham khảo tài liệu số liệu lao động của cácnăm trước còn lưu giữ lại, các văn bản của công ty Sự hướng dẫn trực tiếp và giúp đỡcủa lãnh đạo công ty Những kiến thức học được từ các bài giảng, sách giáo khoa, tàiliệu của các giảng viên trong và ngoài nhà trường, thông tin trên internet, các bài luậnvăn, báo cáo thực tập của sinh viên các năm trước

 Phương pháp quan sát

Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về những gì các thành viên của tổ chức thực sựđang làm Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ tồn tại giữa những người ra quyết định vàcác thành viên khác của tổ chức

5 Phạm vi nghiên cứu của khóa luận

Tập trung chủ yếu vào các vấn đề nhân sự và đặc biệt là công tác quản trị nhân sựtại công ty trong thời kỳ hiện tại và kế hoạch trong tương lai.

6 Bố cục của khóa luận

Bố cục của đề tài được chia làm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH

thêu Mai Lan

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH thêu Mai Lan

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.Một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực, khả năng của các giác quan bao gồm cả khả năng tiềm tàng về trí lực, năng khiếu cũng như quan điểm, niềm tin, nhân cách

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai tròkhác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực, còn có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viêntrong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa

vụ của họ trong tổ chức

Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vinội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

- Thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với doanh nghiệp

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp

- Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp cho họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp

để đạt mục tiêu đề ra Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu nhân sự, quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực thường

là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi

tổ chức doanh nghiệp Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người

1.1.3 Các ảnh hưởng của môi trường đối với quản trị nhân lực

Có 4 nguồn thay đổi quan trọng làm có thể tác động mạnh mẽ tới các hoạt động củacác nhà quản lý tổ chức

_ Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: việc gia tăng dân số và cạn kiệt tài

nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, cáccông ty và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn Sự tăngtrưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ănviệc làm cho người lao động

_ Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất

mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bịnhững kiến thức và kỹ năng mới Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồidưỡng nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra Khoa học kỹ thuật hiện đại

đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồnlực mang tính chất sống còn đối với tổ chức

_ Môi trường chính trị: các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn

tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đốivới xã hội Ngược lại môi trường chính trị lại có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổnđịnh các chính sách kinh tế

_ Môi trường văn hóa xã hội: Xã hội phân chia thành phần nhiều nhóm quyền lực và

các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như là nạn thấtnghiệm hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận…

Thêm vào đó lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi.Những thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách và QTNL trongcác tổ chức

Từ phân tích trên có thể chỉ ra môi trường QTNL bao gồm:

_ Môi trường bên ngoài: gồm các yếu tố như: khung cảnh kinh tế - chính trị, dân số và

lực lượng lao động trong xã hội, các điều kiện văn hóa – xã hội chung của đất nước,pháp luật, khoa học kỹ thuật công nghệ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh

_ Môi trường bên trong: gồm các yếu tố như: sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức

chính sách chiến lược của tổ chức, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức củađơn vị

Các yếu tố đó ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực, tính chấtnội dung cách thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức

1.2 Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực

Trong một doanh nghiệp, khối lượng công việc quản trị nguồn nhân lực phụ thuộc chủ yếu vào các yếu tố và điều kiện như: kỹ thuật, công nghệ, nhân lực, điều kiện kinhtế-chính trị xã hội, tư duy, tư tưởng của người quản lý Công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều nội dung phong phú và đa dạng

Do giới hạn của bài viết tôi chỉ xin trình bày những nội dung chính có liên quan trực tiếp tới thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị thực tập

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu

nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo các bước sau đây:

Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu về số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động (trực tiếp, gián tiếp), cho từng

bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp chung nhu cầu lao động toàn doanh nghiệp Để đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực, doanh nghiệp dựa vào việc thống kê, đánh giá lại đội ngũ lao động về số lượng, chất lượng

Bước 2: Sau khi đã phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự báo nhu cầu trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả năng Có thể xảy ra ba trường hợp sau :

Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng

Trường hợp 2: Thừa lao động (khả năng > nhu cầu)

Trường hợp 3: Thiếu lao động (khả năng < nhu cầu)

Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình thích hợp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với các phẩm chất và kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, doanh nghiệp không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giảm biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi, động viên, kích thích người lao động…

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không: đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

1.2.2 Phân tích công việc

Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Nội dung, trình tự phân tích công việc

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ chức, các vănbản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, phòng ban, phân xưởng, sơ

đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then chốt để thựchiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương đương nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo từng loại công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập phân tích công việc như: phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.2.3 Tuyển dụng

1.2.3.1.Khái niệm

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng và có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không thể đáp ứng được

1.2.3.2 Vai trò của công tác tuyển dụng

Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp là con người, tức là toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp Chính vì vậy, tuyển dụng lao động

trở thành hoạt động then chốt trong quản trị nhân lực của doanh nghiệp Thực hiện tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được những con người có các phẩm chất kỹ năng phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc

cơ hội thăng tiến

Nguồn tuyển dụng nội bộ

Tuyển trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp tạo ra động lực thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo trách nhiệm và hiệu quả hơn

- Nhược điểm:

Trường hợp tuyển nhân viên vào một chức vụ còn trống mà thực chất là thăng chứcnội bộ có thể dẫn đến tình trạng làm việc theo lối mòn Tất cả theo cách thức của người lãnh đạo trước, người được thăng chức thường dập khuôn kiểu cũ, thiếu sáng tạo Doanh nghiệp sẽ rất khó khăn vì tình trạng này nếu ở thời kỳ trì trệ Sau mỗi lần thuyên chuyển, thăng chức trong doanh nghiệp có thể xuất hiện các nhóm ứng viên không thành công, đó là những người ứng cử vào một vị trí nào đó nhưng không được

đề bạt tuyển chọn nên thường có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, chia bè phái, gây mất đoàn kết nội bộ

1.2.3.4 Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ở mỗi doanh nghiệp có thể khác nhau, tuỳ thuộc vào yêu cầu điều kiện của doanh nghiệp Một cách bài bản, tổng quát nhất quá trình này bao gồm 10 bước sau:

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

1.2.4 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

1.2.4.1.Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Khái niệm

Trên thế giới đã có rất nhiều học giả và quản trị gia đã đưa ra những quan niệm khác nhau về các vấn đề đào tạo và phát triển, ta có thể khái quát lại trong các khái niệm sau:

_ Đào tạo là quá trình trang bị một cách có hệ thống những kiến thức theo chương trình có mục tiêu nhất định, nhằm hình thành và phát triển các tri thức, kĩ năng lao động nghề nghiệp cho các cá nhân trong tổ chức

_ Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển Quá trình đào tạo đại học cungcấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển _ Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổchức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Nội dung phát triển nguồn nhân lực

_Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc bước sang một nghề nghiệp mới, thích hợp hơn trong tương lai._Đào tạo: Có thể thực hiện có nhiều hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho con người lao động nắm vững hơn về công việc củamình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động đểthực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

_ Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn lực

 Mục tiêu: nhằm sử dụng tối đa nguồn năng lực có và nâng cao tính hiệu quả

của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

 Vai trò:

 Để đáp ứng yêu cầu công của việc tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức

 Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

 Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

 Tầm quan trọng: giúp doanh nghiệp tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Đối với

doanh nghiệp:

+ Đối với doanh nghiệp

_ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.

_ Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

_ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát,

_Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

_ Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

_ Tạo điều kiện việc cho áp dụng tiến bộ kỹ năng vào quản lý tại doanh nghiệp

_ Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

+Đối với người lao động:

_Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

_ Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

_ Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai_ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

_ Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ

sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.2.4.2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Giúp công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, nhạy bén trước công việcmới

Cập nhật các kĩ năng, kiến thức mới cho công nhân viên, giúp họ có thể đưa các thành tựu về công nghệ và kĩ thuật vào phục vụ doanh nghiệp

Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phương pháp, phương tiện quản lý phù hợpvới trình độ phát triển của khoa học, công nghệ và môi trường kinh doanh của nhà quản trị

Giải quyết các vấn đề tổ chức, xung đột giữa cá nhân, tổ chức công đoàn với các nhà quản trị sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng nhờ đó mà chính sách quản lí nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hoàn thiện

Hướng dẫn việc cho công nhân mới Những bỡ ngỡ ban đầu khi mới nhận việc (ở

bộ phận, đơn vị hay cương vị mới) sẽ được giải quyết nhờ các chương trình định hướng công việc cho công nhân viên mới

Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển lao động

1.2.4.3 Các phương thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Các phương pháp đào tạo và phát triển

Có nhiều phương pháp và phát triển nguồn nhân lực Mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà tổ chức cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp vớiđiều kiện công việc, đặc điểm lao động và nguồn tài chính của mình Sau đây, chúng

ta nói tới các phương hướng đào tạo phát triển nhân lực chủ yếu được thực hiện ở các nước và nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta

 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là phương thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao độnglành nghề hơn

Nhóm này thường bao gồm những phương pháp như:

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu từ việc giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi, và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

 Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lànhnghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

 Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết của công việc trước mắt và công việc cho tương lai Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách: Chuyển đối tượng đào tạo đến cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ

Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác với ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.

Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn

 Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:

_ Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù

_ Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học

_Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hiện ( mất ít thời gian đào tạo)

_ Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở sau khi quá trình đào tạo kết thúc

_ Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp tương lai của họ, và bắt trước những hành vi lao động của những đồng nghiệp

 Những nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:

_Lý thuyết được trang bị không có hệ thống

_ Học viên có thể bắt trước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy

_ Các điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là:

_ Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầuchương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ

_ Quá trình (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và phải có kế hoạch

 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Các phương pháp đó bao gồm:

 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc công việc có tính đặc thù thì việc đàotạo bằng cách kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng lẫn chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuậtphụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc các công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập

có hệ thống hơn

 Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do cán bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài,

có thể tổ chức riêng biệt hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ được thảo luận theo từng đề tài dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, dưới sự trợ giúp của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính, phương pháp này có thể sử dụng đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy

 Đào tạo theo phương thức từ xa

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian này có thể sách, tài liệu học tập, bằng hình, bằng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet( video conferencing)

Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân, người học ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khóa học Chương trình đào tạo có chất lượng cao, tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó có sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc

là cácbài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho con người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế

 Mô hình hóa hành vi

Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn bởi mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, cácbảng ghi nhớ, tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc, và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tậpcách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hằng ngày

1.2.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc

 Khái niệm: Đánh giá năng lực thực hiện công việc thường được hiểu là sự

đánh giá một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đựợc xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động

Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá năng lực thực hiện công việc

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

1.2.6 Thù lao lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động

1.2.6.1 Khái niệm và cơ cấu thù lao lao động

 Khái niệm:

Theo nghĩa hẹp, thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức

 Cơ cấu thù lao lao động:

Cơ cấu thù lao lao động gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi

 Thù lao cơ bản

Thù lao cơ bản: là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách

thường kỳ dưới dạng tiền lương ( theo tuần, theo tháng) hay là tiền công theo giờ Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động

Tiền công: là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm

việc thực tế (ngày, giờ), số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tùy thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành Tiền công thường được trả cho công nhân sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phòng

Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên

theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Tiền lương thường được trả cho các cán

bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật Tuy nhiên, trong thực tế hai thuật ngữ này thường được dùng lẫn lộn để chỉ phần lao động cơ bản, cố định mà người lao động được nhận trong tổ chức

 Các khuyến khích

Các khuyến khích là khoảng thù lao ngoài tiền công hay tiềng lương để trả cho những người lao dộng thực hiện tốt công việc Loại thù lao này gồm: tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận

 Các phúc lợi

Các phúc lợi là khoảng thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội, tiền lương hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nghỉ mát, nhà ở, phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thànhviên trong tổ chức

Ngoài ba thành phần trên, nếu hiểu theo nghĩa rộng thì thù lao lao động còn gồm các yếu tố phi tài chính Đó là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc.

1.2.6.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động nhưng có thể chia làm 4 nhóm sau đây: Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, những yếu tố thuộc về tổ chức, những yếu tố thuộc về công việc, những yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

 Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài gồm:

 Thị trường lao động

Tình hình cung cầu lao động, thất nghiệp trên thị trường lao động là yếu tố bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng đến số tiền công mà người sử dụng sức lao động sẽ đưa ra để thu hút và giữ gìn người lao động có trình độ Sự thay đổi cơ cấu đội ngũ laođộng, các chế định về giáo dục và đào tạo cũng ảnh hưởng đến tiền lương của doanh nghiệp

 Sự khác biệt về tiền lương theo vùng địa lý mà tổ chức/doanh nghiệp đang

cư trú.

 Các mong đợi của xã hội , văn hóa, phong tục, tập quán

Các mong đợi của xã hội , văn hóa, phong tục, tập quán tại nơi doanh nghiệp đang kinh doanh cũng cần lưu tâm xem xét khi xác định mức tiền lương vì tiền lương phải phù hợp với chi phí sinh hoạt của vùng địa lý

 Các tổ chức công đoàn

 luật pháp và các qui định của chính phủ

Các điều khoản về tiền lương, tiền công và các phúc lợi được qui định trong Bộ Luật lao động đòi hỏi các tổ chức phải tuân thủ khi xác định và đưa ra các mức tiền lương

Quy mô của doanh nghiệp

Trình độ trang bị kỹ thuật của doanh nghiệp: tiên tiến, hiện đại hay lạc hậu.

 Yếu tố thuộc về công việc

Công việc là 1 yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến thù lao lao động, mức tiền lương của người lao động trong tổ chức Trong các doanh nghiệp rất chú trọng đếngiá trị thực của từng công việc cụ thể Những yếu tố thuộc về công việc cần được xem xét tùy theo đặt trưng của nội dung công việc cụ thể Tuy vậy những đặc trưng chung nhất cần được phân tích và đánh giá cho mỗi công việc gồm: kỹ năng, trách nhiệm, sự

cố gắng và điều kiện làm việc

 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Cá nhân người lao động là yếu tố có tác động rất lớn đến việc trả lương.Mức tiền lương, tiền công tùy thuộc vào sự hoàn thành công việc của người lao động, trình độ, kinh nghiệm, thâm niên công tác, sự chân thành, tiềm năng

Sự hoàn thành công việc: người lao động giỏi, có thành tích suất sắc, có năng suất cao thường được trả lương cao hơn

Thâm niên công tác là một yếu tố được tính đến khi trả lương Người lao động có thâm niên lâu năm trong nghề cũng thường nhận được mức lương cao hơn

Kinh nghiệm: kinh nghiệm cũng là một yếu tố đến mức tiền lương và cần được xemxét khi trả lương Thành viên trung thành: có nghĩa là người đó làm việc lâu năm hơn những người khác trong tổ chức, đặc biệt trong những giai đoạn khó khăn và thăng trầm của tổ chức người lao động đó vẫn luôn đồng cam cộng khổ để vượt khó và giànhđược thắng lợi Khi trả lương phải xem xét những yếu tố này

Tiềm năng: khi được mức lương cần quan tâm đến tiềm năng của người đó lao động và nuôi dưỡng tiềm năng đó Có thể có người lao động chưa có kinh nghiệm hoặc chưa có khả năng làm được những công việc khó ngay nhưng trong tương lai họ

có tiềm năng thực hiện được

1.2.7 Các hình thức trả công

- Hình thức trả công theo thời gian

Tiền công trả theo thời gian thường áp dụng cho các công việc sản xuất nhưng khóđịnh mức cụ thể, các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc thiết bị hay các hoạt động sản xuất thử

Ưu điểm của hình thức trả công theo thời gian là: đơn giản, dễ hiểu, dễ quản lý, tạođiều kiện cho cả người quản lý và công nhân có thể tính toán tiền công một cách dễ dàng

Nhược điểm của hình thức trả công này là tiền công mà công nhân nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao động của họ

Hình thức trả công theo thời gian bao gồm: Trả công theo thời gian giản đơn và trả công theo thời gian có thưởng

Ưu điểm của hình thức trả công theo sản phẩm là có tác dụng khuyến khích tài chính đối với người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động vì tiền lương

mà họ nhận được phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản phẩm mà họ trực tiếp sản xuất ra Việc tính toán tiền công cũng đơn giản và có thể được giải thích dễ dàng đối với ngườilao động

Nhược điểm của hình thức trả công theo sản phẩm là có thể vì chạy theo số lượng dẫn tới tình trạng người lao động ít quan tâm đến đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý máy móc thiết bị Nhiều trường hợp người lao động không muốn làm những công việc đòi hỏi trình độ lành nghề cao vì khó vượt định mức

Các hình thức:

Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân

Đơn giá cố định được tính theo công thức sau:

ĐG = L/Q

Hoặc ĐG = L*T

Trong đó:

ĐG: Đơn giá sản phẩm

L: Mức lương cấp bậc của công việc

Q: Mức sản lượng

T: Mức thời gian (Tính theo giờ)

Tiền công của công nhân được tính theo công thức:

TC = ĐG*Qtt

Trong đó:

TC: Tiền công tính theo hình thức trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân

Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế được nghiệm thu

Li: Lương cấp bậc của công việc i

Ti: Mức thời gian của công việc bậc i

n: Số công việc trong tổ

L: Lương cấp bậc công việc bình quân của cả tổ

T: Mức thời gian của sản phẩm

Tiền công của cả tổ được tính theo công thức:

TC = ĐG*Qtt

1.2.8 Kỷ luật và các hình thức kỷ luật

1.2.8.1 Khái niệm và nội dung của kỷ luật

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định về hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạođức xã hội.

Mục tiêu của kỷ luật là nhằm làm cho người lao động làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy củ

Nội dung của kỷ luật lao động bao gồm các điều khoản quy định về hành vi của người lao động trong các lĩnh vực có liên quan đến thực hiện nhiệm vụ lao động của

họ như: số lượng và chất lượng của công việc cần đạt được, thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự tại nơi làm việc, an toàn lao động và vệ sinh lao động, bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ, kinh doanh của tổ chứ, các hành vi vi phạm pháp luật lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất

1.2.8.2 Các hình thức kỷ luật

Có ba hình thức kỷ luật

Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình) dựa trên cơ sở đưa ra những sự nhắc nhở và phê

bình nhẹ nhàng có tính xây dựng Người lao động không thấy bị bôi xấu, xỉ nhục

Kỷ luật khiển trách là hình thức kỷ luật chính thức hơn và được tiến hành tế nhị

kín đáo “phía sau cánh cửa” Mục đích là tiếp cận tích cực nhằm tạo cơ hội cho người

vi phạm sửa chữa vấn đề và tránh lập lại trong tương lai, làm cho người lao động hiểu

rõ điều họ đang làm không được chấp nhận nhưng mọi việc có thể sẽ đủ thỏa mãn nếu

họ thực sự có chuyển biến theo hướng mong đợi của tổ chức

Kỷ luật trừng phạt (cảnh cáo): là cách cuối cùng đối với người vi phạm kỷ luật – đôi

khi còn được gọi là “kỷ luật đúng đắn” hoặc “kỷ luật tiến bộ”, bởi nó đưa ra những hình phạt nghiêm khắc hơn, tang theo thời gian đối với những người bị kỷ luật Thông thường, các mức nối tiếp của kỷ luật trừng phạt như sau: cảnh cáo miệng, cảnh cáo bằng văn bản, đình chỉ công tác, sa thải

1.2.9 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản trị nguồn nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cảcác phòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó Nếu không có quản trị nguồn nhân lực mọi việc sẽ trở nên

vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những conngười cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trịphải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh Muốn công tác quản trị nguồn nhân lực đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để tạo động lực cho từng người trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là sắp đặt những người có trách

nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự

Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút đượccác nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động,phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”

Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp

Tóm tắt chương 1

Chương 1 sẽ tập trung đi vào lý thuyết về hoạt động quản trị nguồn nhân lực và vai tròcủa hoạt động này đối với việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Các ảnh hưởngcủa môi trường tới hoạt động quản trị và những nội dung chính của công tác quản trịnhư: hoạch định nguồn nhân lực, phân công công việc, tuyển dụng, đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực Từ đó tạo thành cở sở lý luận vững chắc cho chương 2

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THÊU MAI LAN

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH thêu Mai Lan

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về công ty

 Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THÊU MAI LAN

 Tên tiếng anh: MAI LAN EMBROIDERY CO.,LTD

 Tên giao dịch: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THÊU MAI LAN

 Tên gọi tắt: MAI LAN

 Logo công ty:

 Loại hình kinh doanh: công ty TNHH

 Giấy phép kinh doanh: 0309314805

 Email: Liên hệ: info@mailancorp.com

 Kinh doanh: sale@mailancorp.com

 Thiết kế: design@mailancorp.com

 Kế toán: account@mailancforp.com

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển công ty TNHH Thêu MAI LAN

Công ty TNHH Thêu MAI LAN (MAI LAN Embroidery Co.,Ltd) tiền thân là cơ

sở thêu vi tính MAI LAN được thành lập vào năm 1994 tại thành phố Hồ Chí Minh.Năm 2004 cơ sở thêu vi tính MAI LAN chuyển đổi hình thức kinh doanh thành công

ty TNHH thêu MAI LAN với vốn kinh doanh ban đầu là 4 tỷ (vốn cố định 3 tỷ 800triệu, vốn lưu động 200 triệu Công ty TNHH thêu MAI LAN chuyên cung cấp cácsản phẩm thêu vi tính như: thêu logo, hoa văn, đính cườm trên quần áo, giày, nón, túixách…

Sau nhiều năm kinh doanh công ty có những bước phát triển đáng ghi nhận.Vốnkinh doanh của công ty tăng lên mức 7 tỷ đồng ( vốn cố định 6 tỷ 600 triệu, vốn lưuđộng 400 triệu) năm 2008

Với trang thiết bị công nghiệp hiện đại, dịch vụ khách hàng hoàn hảo và đội ngũcán bộ công nhân trẻ, có năng lực, MAI LAN đã góp phần nâng cao chất lượng sảnphẩm trong lĩnh vực may mặc, thời trang, túi xách…

Với phương châm đem đến “Gía trị đích thực” cho khách hàng thông qua

“sản phẩm chất lượng, giao hàng đúng hẹn, giá cả hợp lý”, MAI LAN luôn thực hiệnlàm đúng ngay từ đầu, giảm thiểu sai sót trong quá trình sản xuất, nâng cao năng suất

và hạ giá thành sản phẩm

Khi hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển, với mong muốncung cấp một công cụ kinh doanh với giá cả hợp lý, khả năng thu hồi vốn nhanh chocác doanh nghiệp may thêu trong nước, ban giám đốc công ty TNHH thêu MAILAN còn cung cấp thêm các chủng loại và phụ tùng máy thêu của hãng FEIYA(TrungQuốc), TAJIMA(Nhật), BARUDAN(Đức)

2.2 Chức năng và nhiệm vụ chính của công ty

2.2.1 Chức năng

 Hoạt động chính của công ty là cung cấp các sản phẩm thêu vi tính nhằm nângcao tính thẩm mỹ của hàng thời trang may mặc với nhiều mẫu mã, chủng loại khácnhau đáp ứng nhu cầu trong nước và nước ngoài

 Chuyên cung cấp các loại máy móc, trang thiết bị phụ tùng và các loại nguyênphụ liệu may thêu: bánh cườm, chỉ, ruban

2.2.2 Nhiệm vụ

 Chủ động tìm kiếm và sáng tạo ra nhiều mẫu mã phù hợp với nhu cầu của thịtrường

 Chuyên hợp tác với các công ty thời trang lớn ở nội địa để phối hợp tạo ranhững dòng sản phẩm lạ, đẹp mắt thu hút khách hàng.

 Cung ứng nhiều loại thiết bị, máy móc hiện đại có liên quan đến ngành thêu vàcắt laser

 Đảm bảo hoạt động có hiệu quả và mang lại nhiều lợi nhuận

 Đảm bảo tính pháp lý trong sản xuất và điều hành kinh doanh

 Giải quyết công việc làm cho một lượng lao động lớn trong xã hội

 Ngoài ra, thực thi nhiều chế độ ưu đãi cũng như tổ chức dạy nghề cho nhữngcông nhân ở xa và mới vào nghề

2.3 Cơ cấu tổ chức tổ chức nhân sự của công ty

2.3.1 Sơ đồ tổ chức

Nguồn: Bộ phận nhân sự công ty TNHH Thêu Mai Lan

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức

2.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

 Giám đốc, phó giám đốc:

Đặt kế hoạch mục tiêu cho hoạt động của toàn thể doanh nghiệp, đặt kế hoạch mục

tiêu tất cả các bộ phận trong công ty Thường xuyên giám sát các kế hoạch của các

bộ phận, tiến hành cải tiến, sửa chữa khi cần thiết

Đồng thời phó giám đốc là người chịu trách nhiệm về kỹ thuật trong công ty Toàn

bộ các ý tưởng kỹ thuật và triển khai công việc sản xuất mới trong công ty đều do phógiám đốc kỹ thuật đảm nhận Do đặc thù sản xuất của công ty là sản xuất theo đơn đặthàng nên công việc chỉ đạo công nhân theo dõi máy móc, mẫu mã, chủng loại, kíchcỡ…thích hợp đều do phó giám đốc điều hành và chịu trách nhiệm Phó giám đốc cònphối hợp với xưởng trưởng nghiên cứu, thực hiện các vấn đề khó khăn về kỹ thuậttrong sản xuất Ngoài ra phó giám đốc còn kết hợp với giám đốc soạn thảo các hợpđồng, công văn, dự toán, các tài liệu liên quan đến công việc máy móc

 Phòng tổ chức hành chánh:

Gồm có 9 nhân viên Trong đó phòng kinh doanh gồm 4 nhân viên, phòng nhân sự 3nhân viên, phòng kế toán 2 nhân viên.

+ Chịu trách nhiện về tuyển dụng lao động, tổ chức nhân sự, phụ trách văn thư Thựchiện công tác đón tiếp khách và hướng dẫn khách khi đến công ty liên hệ công tác.Lập các hợp đồng kinh tế, hợp đồng kinh doanh, hợp đồng lao động cho tất cả nhânviên toàn công ty

+ Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm: Làm vệ sinh những sản phẩm được thêu ra và

kiểm tra lại sản phẩm để giao hàng

2.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm (2012 – 2014)

2.4.1 Sản phẩm – Dịch vụ

Công ty hoạt động ở 2 lĩnh vực:

 Cung cấp các sản phẩm thêu vi tính: 90% doanh số

 Cung cấp các loại máy móc thiết bị phục vụ ngành may thêu: 10% doanh số

Trong hai lĩnh vực trên thì hoạt động chính của công ty là sản phẩm thêu vi tính