Xây dựng kế hoạch marketing cho sản phẩm xi măng sông đà của công ty xi măng sông đà trên thị trường giai đoạn 2015 - 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- VŨ ĐẠI ĐỒNG XÂY DỰNG KẾ HOẠCH MARKETING CHO SẢN PHẨM XI MĂNG SÔNG ĐÀ CỦA CÔNG TY XI MĂNG SÔNG ĐÀ TRÊN THI ̣ TRƢỜNG GIAI ĐOẠN 2015- 2017 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- VŨ ĐẠI ĐỒNG XÂY DỰNG KẾ HOẠCH MARKETING CHO SẢN PHẨM XI MĂNG SÔNG ĐÀ CỦA CÔNG TY XI MĂNG SÔNG ĐÀ TRÊN THI ̣ TRƢỜNG GIAI ĐOẠN 2015- 2017 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ PHI NGA Hà Nội – 2015 LỜI CAM KẾT Tôi xin cam đoan Luận văn này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện. Các thông tin và số liệu sử dụng trong Luận văn đƣợc trích dẫn đủ nguồn tài liệu, kết quả phân tích trong Luận văn là trung thực. Luận văn không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào. LỜI CẢM ƠN Trƣớc tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến ngƣời cô TS. Nguyễn Thị Phi Nga đã luôn hƣớng dẫn và hỗ trợ tận tình, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm quý báu trong suốt quá trình thực hiện đề tài. Tôi xin đƣợc bày tỏ lòng biết ơn Quý thầy cô trong Hội đồng Bảo vệ đề cƣơng, cán bộ Phòng Đào tạo Trƣờng ĐHKT-ĐHQGHN đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn. Tôi xin chân thành cảm ơn ông Đào Quang Dũng - Giám đốc công ty, cùng ban lãnh đạo, các anh chị, các bạn đồng nghiệp trong Công ty Xi măng Sông Đà đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn này. Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới những ngƣời thân trong gia đình và bạn bè đã ủng hộ, động viên giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu để tôi đạt đƣợc thành quả nhƣ ngày hôm nay. MỤC LỤC Danh mục các bảng biểu .............................................................................................. i Danh mục các hình vẽ .................................................................................................ii PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP KẾ HOẠCH MARKETING ............................................................................................................. 5 1.1 Tổng quan về kế hoạch marketing ................................................................... 5 1.2 Khái niệm và bản chất lập kế hoạch marketing của doanh nghiệp................... 6 1.2.1 Bản chất của lập kế hoạch marketing của doanh nghiệp ....................... 6 1.2.2 Khái niệm lập kế hoạch marketing.......................................................... 7 1.3 Quy trình lập kế hoạch marketing ................................................................... 8 1.3.1. Phân tích tình hình marketing của doanh nghiệp .................................. 9 1.3.2. Phân tích những nguy cơ và khả năng của doanh nghiệp ................... 12 1.3.3 Mục tiêu và định hướng chiến lược marketing .................................... 18 1.3.4. Lựa chọn chiến lược marketing............................................................ 19 1.3.5. Lập kế hoạch hành động ...................................................................... 23 1.3.6 Dự toán ngân sách ................................................................................ 26 1.3.7. Trình tự kiểm tra .................................................................................. 28 1.4 Chu kỳ đời sống sản phẩm và chiến lƣợc marketing cho giai đoạn bão hòa 355 1.4.1 Chu kỳ đời sống sản phẩm .................................................................... 35 1.4.2 Chiến lược marketing cho sản phẩm giai đoạn bão hòa ...................... 38 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU . 41 2.1 Sơ đồ nghiên cứu ........................................................................................... 41 2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu định tính ................................................................ 42 2.2.1. Nguồn thông tin thứ cấp ....................................................................... 42 2.2.2. Nguồn thông tin sơ cấp ........................................................................ 43 2.3 Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng ............................................................. 43 2.3.1 Phương pháp điều tra bảng hỏi cá nhân............................................... 43 2.3.2 Phương pháp phỏng vấn ....................................................................... 44 2.3.3 Phương pháp quan sát thực tế .............................................................. 45 2.4 Phƣơng pháp phân tích, xử lý số liệu ............................................................ 45 2.4.1 Phương pháp thống kê so sánh ............................................................ 45 2.4.2 Phương pháp phân tích tổng hợp .......................................................... 45 2.5 Thiết kế nghiên cứu. ....................................................................................... 46 2.5.1 Xác định vấn đề, đối tượng và mục đích nghiên cứu. ........................... 46 2.5.2 Xác định số lượng mẫu nghiên cứu ....................................................... 46 2.5.3 Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi ............................................... 47 2.5.4. Thu thập dữ liệu ................................................................................... 48 2.5.5. Phân tích số liệu ................................................................................... 48 2.5.6 Kết luận về kết quả nghiên cứu ............................................................. 48 CHƢƠNG 3: CƠ SỞ LẬP KẾ HOẠCH MARKETING CỦA CÔNG TY XI MĂNG SÔNG ĐÀ .................................................................................................... 49 3.1 Giới thiệu công ty xi măng Sông Đà ............................................................. 49 3.1.1 Hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty. ..................................... 49 3.1. 2 Phân tích công nghệ sản xuất của Công ty. ......................................... 51 3.1.3 Tổ chức quản lý hoạt động Sản xuất của công ty ................................. 53 3.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ................................................. 55 3.3 Các hoạt động marketing đã thực hiện .......................................................... 59 3.4 Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của Xi măng Sông Đà .................. 62 3.5 Tình hình thị trƣờng xi măng hiện tại ............................................................ 63 3.5.1 Thị trường ngành xi măng ..................................................................... 63 3.5.2 Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô ................................................ 66 3.5.3 Tình hình cạnh tranh ............................................................................. 69 CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN KẾ HOẠCH MARKETING SẢN PHẨM XI MĂNG SÔNG ĐÀ TRÊN THỊ TRƢỜNG GIAI ĐOẠN 2015- 2017.. 711 4.1 Tình hình marketing hiện tại.......................................................................... 71 4.1.1 Tình hình sản phẩm ............................................................................... 71 4.1.2 Tình hình giá ......................................................................................... 71 4.1.3 Tình hình phân phối .............................................................................. 72 4.1.4 Tình hình xúc tiến hỗn hợp .................................................................... 74 4.2 Những nguy cơ và khả năng .......................................................................... 76 4.3 Xác định nhiệm vụ và vấn đề marketing ....................................................... 78 4.4 Lập chiến lƣợc marketing cho sản phẩm xi măng Sông Đà trong giai đoạn bão hòa ........................................................................................................... 79 4.5 Xây dựng chƣơng trình hành động marketing .............................................. 85 4.6 Xây dựng ngân sách marketing ..................................................................... 89 4.7 Kiểm tra marketing ......................................................................................... 97 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 100 PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU STT Bảng Nội dung 1 Bảng 3.1 2 Bảng 3.2 3 Bảng 4.1 Bảng đánh giá mạng lƣới phân phối 80 4 Bảng 4.2 Bảng đánh giá quản lý và đánh giá khách hàng 83 5 Bảng 4.3 Bảng đánh giá hệ thống phân phối 83 6 Bảng 4.4 7 Bảng 4.5 Bảng kế hoạch kênh phân phối năm 2016, 2017 86 8 Bảng 4.6 Bảng dự kiến ngân sách hoạt động marketing năm 2015 90 9 Bảng 4.7 Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty Kết quả kinh doanh của công ty cổ phần xi măng Sông Đà Bảng đánh giá chính sách bán hàng từng phân khúc thị trƣờng Bảng dự kiến ngân sách hoạt động marketing năm 2016, 2017 i Trang 56 57 84 92 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ STT Hình Nội dung 1 Hình 1.1 2 Hình 1.2 Chu kỳ đời sống sản phẩm 35 3 Hình 2.1 Sơ đồ nghiên cứu 41 4 Hình 3.1 Quy trình công nghệ tại xƣờng thành phẩm 52 5 Hình 3.2 Logo xi măng Sông Đà 60 Mối lên hệ chiến lƣợc công ty - kế hoạch marketing kế hoạch bán hàng ii Trang 7 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, các doanh nghiệp đều thực hiện các hoạt động marketing để tồn tại và phát triển. Hoạt động marketing là hoạt động xƣơng sống đo lƣờng sức khỏe của doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh. Việt Nam đang có xu thế hội nhập kinh tế đã tạo ra rất nhiều cơ hội cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đồng thời cũng mang đến không ít khó khăn. Các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trƣờng cạnh tranh quyết liệt và có những thay đổi nhanh chóng về khoa học – công nghệ, những đạo luật mới, những chính sách quản lý thƣơng mại mới và sự trung thành của khách hàng ngày càng giảm sút. Muốn thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp và các nhà kinh doanh cần hiểu biết rõ về thị trƣờng, về những nhu cầu và mong muốn của khách hàng, về nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh. Quá trình diễn ra liên tục, thƣờng xuyên và quy mô càng lớn thì doanh nghiệp càng phát triển. Mặt khác, doanh nghiệp muốn tồn tại phải có các hoạt động chức năng nhƣ: Sản xuất, tài chính, quản trị nhân sự…Nhƣng các chức năng sản xuất, chức năng quản lý tài chính, quản lý nhân sự chƣa đủ để đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, nếu tách rời một chức năng khác- chức năng kết hợp hoạt động doanh nghiệp với thị trƣờng, đó là chức năng quản lý marketing. Nhƣ vậy chỉ có marketing mới có vai trò quyết định và kết nối các hoạt động kinh doanh với thị trƣờng. Vì vậy mà vai trò của hoạt động marketing ngày càng trở nên vô cùng cần thiết với sự phát triển của doanh nghiệp. Để có những hoạt động marketing phù hợp, doanh nghiệp phải xây dựng cho mình bản kế hoạch marketing rõ ràng và thực tế, từ đó có những họat động marketing hợp lý. Ngày nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thức rõ, đúng đắn vai trò marketing đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Công ty Xi măng Sông Đà có bề dày kinh nghiệm trong ngành vật liệu xây dựng nƣớc ta, nhƣng do có nhiều hạn chế nhất định về kỹ thuật lập kế hoạch marketing trong thời gian qua, chƣa đáp ứng tốt về 1 mở rộng thị trƣờng và tạo dựng vị thế trên thị trƣờng trong nƣớc. Do đó tác giả làm luận văn lấy tên đề tài là: “Xây dựng kế hoạch marketing cho sản phẩm xi măng Sông Đà của Công ty Xi măng Sông Đà trên thị trường giai đoạn 2015-2017”. Luận văn này với mong muốn không chỉ đƣa ra một bản kế hoạch marketing cho doanh nghiệp, mà còn thuyết phục ban quản trị, ban lãnh đạo doanh nghiệp thấy đƣợc tầm quan trọng của kế hoạch marketing và thực hiện kế hoạch theo định hƣớng. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu Mục tiêu của luận văn là sử dụng các số liệu thứ cấp từ kết quả hoạt động kinh doanh của ngành xi măng, lĩnh vực kinh doanh, các số liệu sơ cấp từ kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty và các đối thủ cạnh tranh nhằm đƣa ra một bản kế hoạch marketing, những ý kiến riêng và đóng góp một số giải pháp nhằm hoàn thiện marketing cho công ty xi măng Sông Đà. Để hoàn thành mục đích của đề tài đã đặt ra nhƣ trên, nhiệm vụ của đề tài cần tập trung giải quyết các vấn đề cơ bản sau: - Phân tích môi trƣờng kinh doanh ngành đồng thời dự báo tiềm năng ngành kinh doanh mà Công ty đang hoạt động. - Phân tích thị trƣờng và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty giúp Công ty nằm đƣợc những đặc trƣng, đặc điểm của ngành, những điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh để có những căn cứ lựa chọn chiến lƣợc marketing. - Phân tích những cơ hội của ngành đƣa ra kế hoạch và định hƣớng marketing - Đƣa ra các căn cứ về tài chính, marketing trong bản kế hoạch chiến lƣợc marketing một cách đầy đủ và thuyết phục giúp lãnh đạo Công ty có các căn cứ ƣu tiên lựa chọn và thực hiện kế hoạch - Đƣa ra cách thức đánh giá thực hiện hoạt động marketing và các phƣơng án điều chỉnh, thay thế nhằm giúp bản kế hoạch chiến lƣợc marketing có tính khả thi, có sự linh hoạt trong việc áp dụng thực hiện. 2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là kế hoạch marketing của Công ty xi măng Sông Đà, đặc biệt là kế hoạch marketing cho sản phẩm trong giai đoạn bão hòa. Với các nội dung là hoạt động kinh doanh, hoạt động marketing của Công ty. Ngoài ra, do mục tiêu nghiên cứu của đề tài, luận văn cũng nghiên cứu về các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh của Công ty nhằm so sánh và đƣa ra các thông tin giúp cho việc xây dựng kế hoạch chiến lƣợc marketing của xi măng Sông Đà. Luận văn nghiên cứu hoạt động kinh doanh, hoạt động marketing của các công ty là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của xi măng Sông Đà trên trên thị trƣờng. Về phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu các số liệu trong các năm 2012, 2013, 2014 để đƣa ra kế hoạch marketing áp dụng trong 2015- 2017, trong thời gian này, sản phẩm đang giai đoạn bão hòa, kế hoạch marketing sẽ tập trung vào cải tiến sản phẩm, cải biến thị trƣờng và cải biến hệ thống marketing - mix Về không gian: Tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh tại công ty xi măng Sông Đà 4. Đóng góp của luận văn Thông qua việc phân tích hoạt động marketing của công ty Xi măng Sông Đà từ đó lập kế hoạch marketing cho sản phẩm xi măng giai đoạn 2015 – 2017, luận văn đã đi sâu nghiên cứu các hoạt động marketing của công ty xi măng Sông Đà. Trên cơ sở khái quát về hoạt động marketing qua các năm 2012, 2013,2014, luận văn đã hoàn thiện kế hoạch marketing của xi măng Sông Đà Kết quả nghiên cứu của đề tài có thể xây dựng thành chuyên đề giảng dạy cho sinh viên chuyên ngành Marketing, đồng thời là một tài liệu tham khảo thiết thực cho giảng viên Marketing ở các trƣờng Đại học khối kinh tế và những ai quan tâm tới vấn đề này. 3 5. Bố cục của luận văn Luận văn đƣợc kết cấu thành ba chƣơng. Ngoài lời mở đầu và kết luận, bao gồm các nội dung nhƣ sau: Chƣơng 1: Tổng quan và cơ sở lý luận về lập kế hoạch marketing Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu Chƣơng 3: Cơ sở lập kế hoạch marketing tại công ty xi măng Sông Đà Chƣơng 4: Đề xuất và lựa chọn kế hoạch marketing sản phẩm xi măng Sông Đà giai đoạn 2015 – 2017 4 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP KẾ HOẠCH MARKETING 1.1 Tổng quan về kế hoạch marketing Hiện nay, Việt Nam đang có xu thế hội nhập kinh tế đã tạo ra rất nhiều cơ hội cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đồng thời cũng mang đến không ít khó khăn. Do đó,vai trò của hoạt động marketing ngày càng trở nên vô cùng cần thiết với sự phát triển của doanh nghiệp.Trên thực tế các nhà khoa học trên thế giới đã bắt đầu nghiên cứu cơ sở lý thuyết về kế hoạch marketing. Ở Việt Nam cũng có một số tác giả, dịch giả đã có những nghiên cứu về vấn đề này. Điển hình nhƣ: - Nghiên cứu của Westwood John về Hoạch định chiến lƣợc Marketing hiệu quả (2008): Cung cấp những kỹ năng cơ bản để hoạch định kế hoạch Marketing chuyên nghiệp và khả thi phù hợp với tình hình kinh doanh của các tổ chức. Cùng với phần lý thuyết cơ bản là phần minh họa hữu dụng giúp bạn dễ dàng áp dụng vào thực tế. - Nghiên cứu của Peter Geisheker về kế hoạch marketing trên internet: (1984): Tác giả nghiên cứu các dự án kinh doanh trên internet thành công. Trên cơ sở đó xây dựng một kế hoạch marketing qua internet tốt nhất. Một kế hoạch internet marketing hƣớng dẫn công ty từng bƣớc một tiếp thị sản phẩm hoặc dịch vụ đến thị trƣờng mục tiêu cụ thể mà vẫn tập trung vào mục tiêu tiếp thị của mình. - Nghiên cứu của Dƣơng Hữu Hạnh về các chiến lƣợc và các kế hoạch Marketing xuất khẩu (2005). Tác giả trình bày thiết kế các chiến lƣợc kinh doanh cho thị trƣờng toàn cầu, các chiến lƣợc xuất và nhập khẩu, kế hoạch marketing xuất khẩu. Trình bày sáu trƣờng hợp điển cứu về các công ty nhỏ và vừa đối với marketing xuất khẩu đƣợc diễn giải. - Nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Phƣơng về Xây dựng kế hoạch Marketing hoàn hảo (Dành Riêng Cho Doanh Nghiệp Việt Nam): Lập kế hoạch marketing một cách chặt chẽ nhƣ là một quá trình toàn diện, liên tục, có tính lồng ghép và từng bƣớc đƣa ra quyết định và hành động. Với việc dùng phƣơng pháp tiếp cận nghiêm 5 ngặt, doanh nghiệp sẽ đi theo một quy trình 10 bƣớc, quy tắc nhƣng lô-gic cho phép doanh nghiệp xác định các vấn đề, câu trả lời, câu hỏi một cách chính xác và ra quyết định. Mỗi bƣớc sẽ đƣợc mô tả trong ô về việc lập kế hoạch marketing chặt chẽ và chúng sẽ đƣợc hoàn thành trƣớc khi đi đến bƣớc tiếp theo. Bên cạnh đó, những bƣớc chính nhƣ việc doanh nghiệp rà soát lại sẽ đƣợc tách ra thành bảng riêng, theo những bƣớc quy định để có thể cung cấp một cách rõ ràng và hiệu quả hơn sơ đồ các bƣớc đi để có thể chuẩn bị một kế hoạch marketing hiệu quả. 1.2 Khái niệm và bản chất lập kế hoạch marketing của doanh nghiệp 1.2.1 Bản chất lập kế hoạch marketing Lập kế hoạch marketing, đó là việc doanh nghiệp xác lập các mục tiêu và định hƣớng hoạt động marketing để thích ứng với tƣơng lai nhằm đảm bảo sự phát triển lâu dài và vững chắc trên thị trƣờng. Đây là quan điểm quản trị marketing chủ động. Lập kế hoạch marketing là công việc thƣờng xuyên của mọi tổ chức. Lập kế hoạch marketing phải có sự kết hợp quản trị sản xuất ,quản trị nhân sự, quản trị tài chính để xây dựng chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh, để đƣa ra định hƣớng chiến lƣợc lâu dài của doanh nghiệp. Theo tác giả Philipkoler thì lập kế hoạch chiến lƣợc của doanh nghiệp là quá trình quản lý nhằm tạo ra và duy trì sự ăn khớp về chiến lƣợc giữa các mục tiêu của công ty, tiềm năng của nó và những cơ hội trong lĩnh vực marketing. Nó dựa vào tuyên bố cƣơng lĩnh rõ ràng của công ty, những mục tiêu và nhiệm vụ bổ trợ. Lập kế hoạch rất quan trọng trong mọi tổ chức, tuy nhiên một số công ty mới thành lập thì chƣa chuyên nghiệp để lập kế hoạch. Trong doanh nghiệp việc lập kế hoạch là xác định mục tiêu và dự kiến trƣớc các hoạt động trong tƣơng lai để doanh nghiệp chủ động trong tổ chức thực hiện các mục tiêu đề ra. Theo tác giả Nguyễn Hoàng Phƣơng: Lập kế hoạch marketing là cách sắp xếp cấu trúc để hƣớng dẫn quá trình quyết định thị trƣờng mục tiêu cho sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp bao gồm thị trƣờng cần gì, muốn gì, sau đó sẽ đáp ứng các nhu cầu và mong muốn đó tốt hơn so với các đối thủ. Một chiến lƣợc của công ty tốt chỉ là khởi đầu cho một kế hoạch marketing 6 thành công. Một kế hoạch marketing đúng đắn phải dự trù trƣờng hợp công ty không thể thực hiện đƣợc một chiến lƣợc hợp lý. Kế hoạch Marketing Chiến lƣợc công ty Kế hoạch bán hàng Hình 1.1: Mối lên hệ chiến lƣợc công ty - kế hoạch marketing - kế hoạch bán hang Nguồn: Tác giả tổng hợp phân tích Quan điểm marketing về bán hàng: Quan điểm này cho rằng khách hàng hay ngần ngại, chần chừ trong việc mua sắm hàng hóa. Bởi vậy, để thành công, doanh nghiệp cần phải tập trung mọi nguồn lực và sự cố gắng để thúc đẩy việc bán hàng, tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp sử dụng các biện pháp khuyến mãi, hậu mãi, huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng biết lôi kéo và thuyết phục khách hàng một cách nhanh chóng. Kế hoạch bán hàng đó là các hoạt động đƣa các dịch vụ, sản phẩm của đông ty đến khách hàng, bán hàng là quá trình trong đó ngƣời bán tìm hiểu, khám phá, khơi gợi những nhu cầu của ngƣời mua, sau đó tiếp cận, phát triển quan hệ, chuyển giao giá trị, hỗ trợ và chăm sóc sau bán hàng. 1.2.2 Khái niệm lập kế hoạch marketing Kế hoạch chiến lƣợc của công ty xác định công ty kinh doanh ngành sản xuất nào, còn kế hoạch marketing sẽ xây dựng những kế hoạch riêng, chi tiết, cụ thể của doanh nghiệp. Kế hoạch marketing là một kế hoạch chức năng, là công cụ để điều hành hoạt động marketing của doanh nghiệp. Các nhà quản trị marketing phải xây dựng các kế hoạch marketing để làm cơ sở tổ chức thực hiện. Kế hoạch marketing là một văn bản quản lý chứa đựng các chỉ dẫn cho hoạt động marketing. Mỗi bản kế hoạch marketing với nội dung xác định thị trƣờng mục tiêu, các mục tiêu marketing cụ thể, 7 ngân sách cho hoạt động marketing, chiến lƣợc và một chƣơng trình marketing bao gồm các biện pháp marketing với thời gian thực hiện cụ thể. Kế hoạch marketing có thể đƣợc xây dựng cho các đối tƣợng khác nhau: cho sản phẩm, thƣơng hiệu của doanh nghiệp, tùy thuộc vào chiến lƣợc marketing của công ty, một số công ty muốn đứng đầu về thị trƣờng, dẫn đầu về chất lƣợng, hay mở rộng quy mô. Theo tác giả Trƣơng Đình Chiến, 2014. Quản trị Marketing, Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Tr.88. Theo tác giả Philip Kotler: Kế hoạch marketing là lựa chọn các chiến lƣợc marketing giúp công ty đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc chung, các hoạt động, sản phẩm, thƣơng hiệu đều phải có kế hoạch chi tiết. Kế hoạch marketing là tóm lƣợc, vị thế tiếp thị hiện đại, các cách thức, cơ hội mục tiêu và vấn đề, chiến lƣợc marketing, chƣơng trình hành động, ngân sách và quản lý. Để thành công thì các công ty chuyển từ kế hoạch sang hành động hiệu quả nhất. Các nhà quản trị marketing phải đảm bảo ngân sách dành cho marketing đƣợc chi tiêu hợp lý. Trong nền kinh tế khó khăn hơn nhƣ hiện nay, các chuyên gia marketing đang phải đối mặt áp lực lớn hơn từ việc phải chứng minh họ đang tăng giá trị với chi phí hợp lý. Trƣớc tình hình đó các nhà quản trị marketing đang phát triển thƣớc đo hệ số thu nhập đầu tƣ vào marketing hiệu quả hơn, sử dụng các thƣớc đo hƣớng khách hàng để đo lƣờng tác động marketing. Bản kế hoạch marketing giúp công ty biết đƣợc đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm có liên quan, điểm mạnh, điểm yếu. Xác định đúng các yếu tố trên sẽ giúp bạn dễ dàng nhận biết sự thay đổi của thị trƣờng. Việc phác thảo một kế hoạch marketing sản phẩm mới để có thể có và giữ chân đƣợc khách hàng cũng nhƣ có thể dự báo đƣợc sự thay đổi là một việc vô cùng quan trọng. Theo tác giả Philip Kotler, 2012. Nguyên lý tiếp thị, Hà Nội: NXB Lao động - xã hội, Tr.68 – 74. 1.3 Quy trình lập kế hoạch marketing Theo tác giả Philip Kotler, quá trình lập kế hoạch thƣờng bao gồm các bƣớc công việc sau: - Phân tích tổng hợp các chỉ tiêu kiểm tra các hoạt động marketing thời gian qua 8 - Hiện tình marketing của doanh nghiệp - Những nguy cơ và khả năng của doanh nghiệp - Nhiệm vụ và vấn đề - Xác lập chiến lƣợc marketing - Xác lập chƣơng trình hành động - Dự toán ngân sách - Kiểm tra và điều chỉnh 1.3.1. Phân tích tình hình marketing của doanh nghiệp - Yếu tố kinh tế Yếu tố kinh tế có tác động không nhỏ tới chiến lƣợc marketing của doanh nghiệp. Bởi vì đối với khách hàng mà doanh nghiệp quan tâm thì sức mua của họ rất quan trọng và quan tâm của các nhà hoạt động marketing. Mặt khác sức mua lại phụ thuộc rất nhiều vào các điều kiện kinh tế. Tác động của yếu tố kinh tế thƣờng đƣợc biểu hiện qua những biến số khác nhau nhƣ: tốc độ tăng trƣởng kinh tế, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu ngƣời, các chính sách kinh tế, sự ổn định của đồng tiền, giá cả, lãi suất… + Tổng thu nhập (GNP) tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và Nhà nƣớc vì mỗi quốc gia GNP/ngƣời tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên của nhu cầu về số lƣợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tăng về chủng loại, chất lƣợng, thị hiếu… dẫn đến sự tăng lên của quy mô thị trƣờng đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ nghĩa, tác động đến chiến lƣợc của doanh nghiệp cần phải sản xuất những hàng hoá dịch vụ gì, hạn chế sản xuất hàng hoá dịch vụ gì? + Yếu tố lạm phát cũng tác động đến chiến lƣợc thị trƣờng của doanh nghiệp, nếu lạm phát tăng nhanh hơn dự đoán trong chiến lƣợc sẽ làm tăng giá cả của các yếu tố đầu vào, làm tăng giá thành dẫn đến sự tăng giá bán làm khó cạnh tranh và chiến lƣợc không thực thi đƣợc. + Các chính sách của Chính phủ: chính sách thuế, chính sách về xuất nhập khẩu, chính sách bảo vệ môi trƣờng… tác động đến sản xuất, giá bán của doanh nghiệp gây ảnh hƣởng đến chiến lƣợc thị trƣờng của doanh nghiệp. 9 - Yếu tố chính trị - luật pháp Yếu tố này có ảnh hƣởng mạnh mẽ và rộng lớn đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và tác động đến cả hành vi ngƣời tiêu dùng. Yếu tố chính trị luật pháp ảnh hƣởng đến các quyết định marketing thông qua nhiều biến số khác nhau nhƣ: các luật ( luật doanh nghiệp; luật bảo vệ cạnh tranh chống độc quyền; luật chống kinh doanh gian lận…), các khuynh hƣớng chính trị, các cơ quan nhà nƣớc, các nhóm xã hội, các tổ chức hoặc cá nhân có khả năng gây ảnh hƣởng và kiểm soát trong xã hội ( nhóm bênh vực quyền lợi ngƣời tiêu dùng, hội bảo vệ ngƣời tiêu dùng…) - Yếu tố công nghệ kỹ thuật Công nghệ kỹ thuật ảnh hƣởng trực tiếp đến yêu cầu đổi mới công nghệ trang thiết bị, khả năng sản xuất sản phẩm với các cấp chất lƣợng , năng suất lao động, khả năng cạnh tranh và việc sáng tạo sản phẩm và cơ hội thị trƣờng mới. Ảnh hƣởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ là vô cùng phong phú và đa dạng, chúng ta có thể kể ra rất nhiều ảnh hƣởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ nữa, nhƣng điều quan trọng cần phải nhận thức đƣợc là các nhà quản trị thuộc mọi tổ chức - Yếu tố tự nhiên Yếu tố tự nhiên ảnh hƣởng nhiều mặt tới nguồn lực đầu vào cần thiết cho các nhà sản xuất kinh doanh và chúng có thể gây ảnh hƣởng cho các hoạt động marketing trên thị trƣờng. + Vị trí địa lý có ảnh hƣởng đến hoạt động phân phối xi măng của doanh nghiệp, liên quan đến chi phí vận chuyển và khả năng cạnh tranh nhờ lợi thế về mức chi phí vận chuyển thấp. + Khí hậu, thời tiết có ảnh hƣởng đến chu kỳ sản xuất và tiêu dùng trong khu vực; đến nhu cầu về các loại sản phẩm đƣợc tiêu dùng; các yêu cầu về sự phù hợp của sản phẩm về vấn đề dự trữ, bảo quản…nhƣ vào tháng mùa mƣa thì doanh số của công ty giảm, vì tháng này mƣa nhiều làm cho nhiều nhà thầu chậm tiến độ 10 + Các vấn đề về cân bằng sinh thái ô nhiễm môi trƣờng: Liên quan đến những hiện tƣợng bất thƣờng của khí hậu thời tiết, ảnh hƣởng trực tiếp đến yêu cầu phát triển bền vững … ảnh hƣởng đến khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp - Yếu tố nhân khẩu học. Yếu tố nhân khẩu học là yếu tố đƣợc các nhà hoạt động marketing rất quan tâm vì thị trƣờng là khách hàng, là do con ngƣời hợp thành. Tác động của yếu tố nhân khẩu học đến hoạt động marketing của doanh nghiệp đƣợc thể hiện thông qua rất nhiều các biến số khác nhau + Dân số và tốc độ tăng dân số: dân số tức là số ngƣời hiện hữu trên thị trƣờng. Tiêu thức này ảnh hƣởng đến dung lƣợng xi măng trên thị trƣờng có thể đạt đến. Thông thƣờng dân số càng lớn thì quy mô thị trƣờng xi măng của doanh nghiệp càng lớn, nhu cầu về sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm càng lớn, khối lƣợng tiêu thụ sản phẩm càng nhiều, do đó khả năng đảm bảo hiệu quả kinh doanh càng cao. + Tuổi thọ và cấu trúc độ tuổi: Sự thay đổi của yếu tố này dẫn đến tình trạng thay đổi cơ cấu khách hàng tiềm năng theo độ tuổi. Tình hình đó buộc các quyết định marketing của doanh nghiệp phải thay đổi theo. + Cơ cấu, quy mô hộ gia đình: ảnh hƣởng đến số lƣợng quy cách, sản phẩm cụ thể… khi sản phẩm đó đáp ứng cho nhu cầu chung của cả gia đình. Đặc biệt có ý nghĩa khi phân tích trong mối liên hệ với thu nhập của ngƣời tiêu thụ. + Sự chuyển dịch dân cƣ và xu hƣớng vận động: Sự hình thành hay suy giảm mức độ tập trung dân cƣ ở một khu vực địa lý có ảnh hƣởng lớn đến sự xuất hiện cơ hội mới hoặc suy tàn cơ hội hiện tại của doanh nghiệp. - Yếu tố văn hoá xã hội Các yếu tố về văn hoá xã hội: các quan điểm về tiêu dùng hàng hoá dịch vụ của dân cƣ các vùng, các địa phƣơng, các dân tộc và quan điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp ảnh hƣởng đến việc hình thành các thị trƣờng, quy mô thị trƣờng và tác động đến nội dung của chiến lƣợc thị trƣờng. 11 Yếu tố văn hoá cũng tác động, chi phối hành vi ứng xử của ngƣời tiêu dùng, chi phối hành vi mua hàng của khách hàng. Theo tác giả Trƣơng Đình Chiến, 2014. Quản trị Marketing, Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế quốc dân.Tr 162- 174. 1.32. Phân tích những nguy cơ và khả năng của doanh nghiệp Phân tích thời cơ và nguy cơ là đánh giá hoàn cảnh thị trƣờng và môi trƣờng marketing bên ngoài. Doanh nghiệp phải phân tích tất cả các yếu tố, lực lƣợng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hƣởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động kinh doanh hoặc việc ra quyết định của bộ phận marketing, đến khả năng thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Doanh nghiệp cần đánh giá những nhân tố không thể điều khiển đƣợc. Đó là những nhân tố tác động đến hoạt động marketing nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp. Nhà quản trị marketing phải cố gắng dự đoán sự tác động của các nhân tố này để tìm cách thích ứng với ảnh hƣởng của chúng. Nhà quản trị marketing cần đánh giá theo 3 nhóm yếu tố lớn: Thị trƣờng, môi trƣờng ngành kinh doanh và cạnh tranh, môi trƣờng marketing vĩ mô. Phân tích các yếu tố môi trƣờng marketing vĩ mô bao gồm: kinh tế, chính trị- luật pháp, dân số, công nghệ, văn hóa-xã hội và tự nhiên nhằm xác định những cơ hội và đe dọa do các yếu tố này tạo nên cho hoạt động marketing của doanh nghiệp. Phân tích môi trƣờng ngành và cạnh tranh, phân tích các chỉ số thị trƣờng và hành vi khách hàng cũng giúp xác định cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp khi kinh doanh sản phẩm xi măng trên thị trƣờng Lập kế hoạch marketing phải xác định rõ nhiệm vụ và mục tiêu thị trƣờng của doanh nghiệp và đánh giá các hoạt động marketing hiện tại. Bởi vì, lập kế hoạch marketing nên bắt đầu từ sự hiểu biết rõ ràng về các nhiệm vụ và mục tiêu marketing của doanh nghiệp. Các nhân tố này cung cấp định hƣớng cho hoạt động quản trị marketing qua phân loại ngành, vai trò mong muốn của công ty trong ngành (nhƣ là nhà nghiên cứu cải tiến, chuyên gia từng nhóm khách hàng, hoặc nhà sản xuất hàng loạt lớn và một tuyên bố về các mục tiêu mà công ty đang cố gắng thực hiện). Tuy nhiên, vì các nhiệm vụ và mục tiêu thƣờng liên quan tới các lĩnh vực khác nên nhà quản trị marketing phải tham khảo các thành viên quản trị cấp cao 12 khác để xác định cái mà công ty phải thực hiện cả trên tổng thể lẫn từng giai đoạn cụ thể.. Các nhà quản lý marketing có thể sử dụng mục tiêu này để xác định lƣợng bán mong muốn và các chiến lƣợc marketing để đạt chúng. Sau khi hiểu rõ nhiệm vụ và mục tiêu, nhà quản trị marketing phải phân tích và đánh giá vị trí và hoàn cảnh kinh doanh hiện tại của công ty, đồng thời xác định hoàn cảnh và vị trí mong muốn của công ty trong tƣơng lai. Đây là hoạt động phân tích thị trƣờng và môi trƣờng marketing của doanh nghiệp hoặc của sản phẩm nhằm xác định hiện tại doanh nghiệp hoặc sản phẩm đang ở đâu và nó sẽ đi đến đâu nếu hoàn thành các kế hoạch marketing hiện tại. Thực chất trong bƣớc này doanh nghiệp phải phân tích đƣợc sức mạnh, điểm yếu, thời cơ và nguy cơ của nó trên thị trƣờng ( SWOT). Phân tích SWOT cần đƣợc thực hiện cho từng sản phẩm trên từng thị trƣờng mục tiêu cụ thể để làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch marketing cho các sản phẩm/thị trƣờng đó. Doanh nghiệp cần xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trong thực hiện marketing cho sản phẩm trên thị trƣờng. Phân tích sức mạnh, điểm yếu chính là đánh giá khả năng nguồn lực hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. Các nguồn lực chủ yếu cần phải đánh giá là nhân sự, tài chính, công nghệ, marketing, sản xuất. Khi so sánh các yếu tố này với các đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp sẽ tìm ra năng lực cạnh tranh phân biệt của họ. Ở đây, nhà quản trị marketing còn phải đánh giá ảnh hƣởng của các lực lƣợng và cá nhân trong doanh nghiệp đến hoạt động marketing cũng nhƣ các cổ đông, các phòng ban chức năng khác… Các chiến lƣợc marketing phải phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp, thể hiện đƣợc sức mạnh và tránh đƣợc những điểm yếu của doanh nghiệp. Bộ máy quản trị doanh nghiệp với các bộ phận chức năng, các cán bộ nhân viên có ảnh hƣởng lớn đến hoạt động marketing của doanh nghiệp. Mỗi bộ phận và cá nhân có nhiệm vụ và mục tiêu hoạt động cụ thể. Mỗi doanh nghiệp cũng có văn hóa ứng xử riêng ảnh hƣởng đến bầu không khí và hiệu quả làm việc của mọi ngƣời. Hoạt động của bộ phận marketing chỉ có hiệu quả khi đƣợc sự hậu thuẫn và hợp tác của tất cả các phòng ban chức năng. 13 Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng ngành và cạnh tranh Theo tác giả Philip Kotler, môi trƣờng ngành nghiên cứu các doanh nghiệp và cá nhân khác mà hoạt động của họ có ảnh hƣởng trực tiếp đến thị trƣờng và hoạt động marketing của doanh nghiệp. Nói cách khác, môi trƣờng marketing vi mô bao gồm tất cả các công ty và cá nhân có lợi ích liên quan trong thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Nhà quản trị Marketing quan tâm trƣớc hết đến những bộ phận sau:  Các yếu tố lực lƣợng bên trong doanh nghiệp  Các nhà cung cấp  Các đối thủ cạnh tranh  Khách hàng  Các trung gian marketing bao gồm các trung gian thƣơng mại và các tổ chức hỗ trợ Các yếu tố và lực lƣợng bên trong của doanh nghiệp Theo tác giả Philip Kotler, các doanh nghiệp cần phân tích một cách chặt chẽ các yếu tố bên trong doanh nghiệp nhằm xác định rõ ƣu và nhƣợc điểm của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó đƣa ra các biện pháp nhằm khắc phục nhƣợc điểm và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp để đạt đƣợc lợi nhuận tối đa. Nó bao gồm: Tài chính- kế toán: Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp, chi phối vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh, các vấn đề về thuế , tỷ lệ lãi suất, hệ thống kế toán hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận. Sản xuất và nghiệp vụ kỹ thuật Sản xuất là quá trình sử dụng lao động và máy móc thiết bị của công ty. Các yếu tố công nghệ rất quan trọng để tạo ra những sản phẩm chất lƣợng, nhân viên phải có nghiệp vụ kỹ thuật để điều hành những công nghệ đó. Khả năng công nghệ của doanh nghiệp đối với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu và phát triển công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật 14 Nhân sự và bộ máy quản lý: Trình độ tay nghề và tƣ cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, cơ cấu tổ chức và uy tín của doanh nghiệp, tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp, những yếu tố này ảnh hƣởng đến quản lý nhân sự của công ty. Ngoài ra thì yếu tố năng lực, mức độ quan tâm và trình độ lãnh đạo cao nhất của công ty tác động đến lực lƣợng bên trong của doanh nghiệp. Những ngƣời cung ứng Đó là những ngƣời cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía ngƣời cung ứng, sớm hay muộn, trực tiếp hay gián tiếp đều gây ảnh hƣởng tới hoạt động marketing của công ty. Các nhà hoạt động marketing phải quan tâm đến họ trên nhiều phƣơng diện nhƣ; khả năng cung ứng về số lƣợng, chất lƣợng, giá cả, thời gian cung ứng, địa điểm cung ứng…Thậm chí còn phải quan tâm đến thái độ của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh tranh. Nguồn lực khan hiếm, giá cả tăng có thể làm xấu đi cơ hội thị trƣờng cho việc kinh doanh những hàng hoá dịch vụ nhất định hoặc tồi tệ hơn có thể buộc doanh nghiệp phải ngừng sản xuất. Các trung gian marketing Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cá nhân giúp cho công ty tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình tới ngƣời mua cuối cùng. Các trung gian marketing bao gồm: Những trung gian thƣơng mại đó là những đơn vị kinh doanh hỗ trợ công ty tìm kiếm hay trực tiếp bán sản phẩm cho khách hàng. Nó bao gồm các đại lý bán buôn, bán lẻ, đại lý phân phối độc quyền… Các công ty chuyên tổ chức lƣu thông hàng hoá: Giúp doanh nghiệp tạo ra lƣợng dự trữ sản phẩm của mình và vận chuyển chúng từ nơi sản xuất đến nơi cần. Các tổ chức cung cấp dịch vụ marketing: Nghiên cứu thị trƣờng, cung cấp các dịch vụ phân phối,quảng cáo, truyền thông…giúp công ty sản xuất đƣa hàng hoá của mình đến thị trƣờng thích hợp. Các tổ chức tài chính tín dụng trung gian: Gồm các ngân hàng, các công ty tín dụng, công ty bảo hiểm và các tổ chức khác hỗ trợ công ty đầu tƣ cho các thƣơng vụ 15 hay bảo hiểm chống rủi ro liên quan đến việc mua hay bán hàng. Các trung gian marketing tham gia vào quá trình marketing của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng và tiêu thụ sản phẩm. Các trung gian là các nhà kinh doanh độc lập, họ có mục tiêu, sức mạnh và chiến lƣợc riêng trên thị trƣờng. Cạnh tranh trên thị trƣờng Đối thủ cạnh tranh bao gồm trƣớc hết là các công ty khách trong cùng ngành cạnh tranh với doanh nghiệp về cả các nguồn lực lẫn doanh số bán. Doanh nghiệp trƣớc hết phải phân tích đƣợc cấu trúc cạnh tranh trong ngành. Thông thƣờng đối với một sản phẩm doanh nghiệp phải xác định đƣợc 4 cấp độ cạnh tranh sau:  Cạnh tranh giữa các thƣơng hiệu/nhãn hiệu: Đây là sự cạnh tranh giữa những sản phẩm cùng loại, cùng đáp ứng cho một nhu cầu, có hình thức sản phẩm giống nhau, chỉ khác nhau về tên gọi, nhãn hiệu. Đây là cấp độ cạnh tranh trực tiếp nhất.  Cạnh tranh về hình thức sản phẩm: Đây là sự cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại, cùng thỏa mãn một loại nhu cầu của ngƣời tiêu dùng nhƣng có hình thức khác nhau nhƣ cấp chất lƣợng, kiểu dáng, thuộc tính… khác nhau.  Cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế: Đây là các sản phẩm khác loại nhau nhƣng có thể thay thế cho nhau để thỏa mãn một nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Đây chính là sự đe dọa một ngành kinh doanh sản phẩm từ những ngành kinh doanh khác có thể thay thế. Đôi khi cấp độ cạnh tranh này lại là cấp độ cạnh tranh quan trọng nhất mà doanh nghiệp phải đối phó.  Cạnh tranh giữa các nhu cầu: Do tổng số tiền chi tiêu của xã hội là một con số xác định vì vậy khi nhu cầu này tăng lên nhu cầu khác sẽ bị giảm sút. Đây là cấp độ cạnh tranh rộng nhất. Các doanh nghiệp hiểu đƣợc đối thủ cạnh tranh về các mặt nhƣ sức mạnh, điểm yếu, mục tiêu, nguồn lực, chiến lƣợc marketing… Doanh nghiệp cũng phải xác định những đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, đối thủ cạnh tranh tốt hay xấu… Thông thƣờng các đối thủ cạnh tranh có chiến lƣợc tƣơng tự nhƣ doanh nghiệp (trong cùng nhóm chiến lƣợc) là các đối thủ trực tiếp và nguy 16 hiểm nhất. Thời cơ trong phân tích đối thủ cạnh tranh bao gồm: có thể sát nhập hoặc liên kết đƣợc với các đối thủ cạnh tranh, đƣa ra đƣợc những giá trị có sức thuyết phục đối với ngƣời tiêu dùng và thu hút họ khỏi những ngƣời cạnh tranh. Đe dọa đầu tiên doanh nghiệp có thể thấy từ môi trƣờng này là các hoạt động xúc tiến của các công ty cạnh tranh và số lƣợng ngƣời tiêu dùng bị họ lôi kéo. Chiến lƣợc marketing của doanh nghiệp phải thích ứng với hoàn cảnh cạnh tranh nghĩa là có định hƣớng cạnh tranh rõ ràng. Công ty giành thắng lợi trong cạnh tranh là công ty thỏa mãn nhu cầu của nhóm khách hàng cụ thể tốt hơn các công ty khác. Khách hàng Khách hàng đóng vai trò trung tâm trên thị trƣờng, là đối tƣợng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nghiên cứu khách hàng tức là nghiên cứu nhu cầu của khách hàng. Bản thân nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng và thƣờng xuyên biến đổi, sự biến đổi này ảnh hƣởng đến các mục tiêu của chiến lƣợc thị trƣờng. Vì vậy, doanh nghiệp phải thƣờng xuyên theo dõi khách hàng và dự báo những biến đổi về nhu cầu của họ để xây dựng cho doanh nghiệp của mình một chiến lƣợc thị trƣờng thích hợp. Thông thƣờng có 5 dạng thị trƣờng khách hàng sau: - Thị trƣờng ngƣời tiêu dung, những ngƣời và hộ dân mua hàng hoá và dịch vụ để sử dụng cho cá nhân. - Thị trƣờng các nhà sản xuất, các tổ chức mua hàng và dịch vụ để sử dụng trong quá trình sản xuất. - Thị trƣờng nhà bán buôn trung gian, là tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau đó bán lại kiếm lời. - Thị trƣờng các cơ quan Nhà nƣớc, là những tổ chức Nhà nƣớc mua hàng hoá và dịch vụ để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá và dịch vụ đó cho những ngƣời cần đến nó. - Thị trƣờng quốc tế, những ngƣời mua hàng ở ngoài nƣớc bao gồm những ngƣời tiêu dùng, sản xuất bán trung gian và các cơ quan Nhà nƣớc ở nƣớc ngoài. 17 Khách hàng là đối tƣợng của các hoạt động marketing cần phải đƣợc nghiên cứu kỹ lƣỡng về tất cả các mặt. Những khách hàng của doanh nghiệp bao gồm cả ngƣời tiêu dùng cá nhân và các tổ chức mua nhƣ các doanh nghiệp, các tổ chức xã hội, các nhà trung gian, các cơ quan chính quyền… Doanh nghiệp phải tìm hiểu đầy đủ về hành vi ngƣời tiêu dùng, biết đƣợc những suy nghĩ và hành động của ngƣời tiêu dùng khi họ mua và sử dụng hàng hóa. Ngƣời làm marketing phải hiểu rõ hành vi ngƣời tiêu dùng để có các biện pháp marketing tác động vào họ để họ chọn mua sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Tổng hợp các phân tích SWOT sẽ giúp nhà quản trị marketing xác định đƣợc lợi thế cạnh tranh khác biệt dài hạn của doanh nghiệp, cơ sở để lựa chọn chiến lƣợc marketing. Doanh nghiệp cũng có thể sử dụng ma trận kế hoạch hóa chiến lƣợc định lƣợng (QSPM- Quantitative Strategic Planning Matrix) để đánh giá mức độ hấp dẫn trong kinh doanh của một sản phẩm/thị trƣờng hoặc một đoạn thị trƣờng cụ thể. Mỗi yếu tố tạo nên điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đƣợc đánh giá bằng một số điểm cụ thể, với trọng số nhất định; từ đó tính ra số điểm hấp dẫn chung làm cơ sở lựa chọn chiến lƣợc. Theo tác giả Nguyễn Minh Đạo, 2010. Marketing Căn bản, Hà Nội. NXB Đại học Kinh tế quốc dân. Tr.100 – 111. 1.3.3 Mục tiêu và định hướng chiến lược marketing Xác định những mục tiêu chủ yếu mà kế hoạch muốn đạt đƣợc về khối lƣợng tiêu thụ, lợi nhuận… Xác định các nguyên tắc và định hƣớng dẫn dắt hoạt động marketing của doanh nghiệp trên thị trƣờng trong thời kỳ kế hoạch. Bao gồm xác định các nội dung chủ yếu nhƣ thị trƣờng mục tiêu, định vị, các trọng tâm chiến lƣợc. Mục tiêu chiến lƣợc marketing thể hiện các chỉ tiêu cơ bản mà chiến lƣợc marketing đó cần đạt đƣợc, và đƣợc xác định dựa trên những căn cứ chủ yếu sau: - Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp - Mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp - Các kết quả từ phân tích môi trƣờng marketing - Các khả năng và nguồn lực hoạt động marketing. Có hai loại mục tiêu cần xác định. Mục tiêu tài chính và mục tiêu marketing. 18 Mục tiêu tài chính: Tỉ suất sinh lợi trên vốn đầu tƣ hàng năm, lợi nhuận ròng…Mục tiêu marketing: sản lƣợng tiêu thụ, doanh thu, thị phần, tốc độ tăng trƣởng của các chỉ tiêu đó. Theo tác giả Trƣơng Đình Chiến, 2014. “Mục tiêu và định hƣớng chiến lƣợc marketing”, Quản trị Marketing, Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 1.3.4. Lựa chọn chiến lược marketing Trong các phần trƣớc, chúng ta đã tập trung vào: thứ nhất là đánh giá các hoạt động marketing hiện tại và mức độ phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp; thƣ hai là các thời cơ và nguy cơ, sức mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp đƣợc tìm ra nhờ sự phân tích có hệ thống thị trƣờng và môi trƣờng marketing; thứ ba là phân đoạn thị trƣờng, đánh giá, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu. Dựa trên tất cả các phân tích đó, ngƣời làm marketing phải xác lập một chiến lƣợc thích hợp dể đạt lợi thế cạnh tranh khác biệt dài hạn. Chiến lƣợc marketing là một tập hợp nguyên tắc và định hƣớng dẫn dắt hoạt động marketing của doanh nghiệp trên thị trƣờng trong một khoảng thời gian nhất định. Chiến lƣợc xác định rõ các mục tiêu marketing nhất định của doanh nghiệp và một tập hợp định hƣớng chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu đó. Quá trình xác lập chiến lƣợc có thể gồm 2 công việc có liên quan với nhau: - Thiết lập các mục tiêu của chiến lƣợc marketing - Lựa chọn các định hƣớng chiến lƣợc marketing a. Thiết lập các mục tiêu của chiến lƣợc marketing Các mục tiêu của chiến lƣợc marketing thƣờng đƣợc định hƣớng từ các mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh, trong trƣờng hợp công ty đƣợc định hƣớng marketing hoàn toàn, hai nhóm mục tiêu này trùng nhau. Các mục tiêu marketing cần đƣợc phân loại và đo lƣờng đƣợc kết quả thực hiện chúng. Các mục tiêu marketing thƣờng đƣợc tuyên bố nhƣ là các tiêu chuẩn hoạt động (ví dụ phần trăm thị trƣờng hoặc lƣợng bán) hoặc nhƣ là công việc phải đạt đƣợc ở một thời gian nhất định. Các mục tiêu marketing phổ biến là: - Lợi nhuận, thể hiện bằng phần trăm trên doanh số hoặc một lƣợng tuyệt đối doanh nghiệp dự định sẽ đạt đƣợc sau một thời gian thực hiện chiến lƣợc marketing 19 - Lƣợng bán theo số lƣợng tuyệt đối hay mức tăng lƣợng bán hoặc thị phần mà doanh nghiệp dự định đạt đƣợc. - Số lƣợng các trung gian thƣơng mại có tham gia tiêu thụ sản phẩm hay tỷ lệ các trung gian thƣơng mại đã tham gia kênh phân phối của doanh nghiệp - Mức độ nhận biết của ngƣời tiêu dùng và uy tín hình ảnh của sản phẩm và doanh nghiệp trên thị trƣờng. Tùy từng giai đoạn trong quá trình kinh doanh mà hoạt động marketing tập trung vào những mục tiêu quan trọng cụ thể. Vì vậy, ngƣời lập kế hoạch marketing cần sắp xếp thứ tự ƣu tiên các mục tiêu để tập trung thực hiện trong từng giai đoạn cụ thể của kế hoạch marketing. Tất nhiên, quan điểm marketing nhấn mạnh đến mục tiêu dài hạn và bao trùm là lợi nhuận chứ không phải là lƣợng bán. Các mục tiêu này sẽ đặt ra những yêu cầu cho chiến lƣợc và kế hoạch marketing. b. Xác lập các định hƣớng chiến lƣợc marketing Chiến lƣợc marketing là một tập hợp nguyên tắc và định hƣớng dẫn dắt hoạt động marketing của doanh nghiệp trên thị trƣờng sản phẩm trong một thời kỳ nhất định. Ở đây, nhà quản trị marketing phải lựa chọn để kết hợp nhiều kiểu chiến lƣợc marketing cho mỗi thị trƣờng sản phẩm cụ thể. Các lựa chọn chiến lƣợc chính bao gồm: - Xác định trọng tâm chiến lƣợc: xác định giá trị đối với khách hàng của sản phẩm/thƣơng hiệu. Việc mô tả cụ thể và rõ ràng về sản phẩm/thƣơng hiệu mang lại giá trị gì cho khách hàng sẽ là chỉ dẫn cơ bản cho thiết kế các nhóm công cụ trong marketing-mix. - Lựa chọn kiểu chiến lƣợc marketing theo vị thế doanh nghiệp trên thị trƣờng; chiến lƣợc của doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng, doanh nghiệp thách đố, doanh nghiệp theo sau hay doanh nghiệp nép góc thị trƣờng. Chiến lƣợc marketing của công ty dẫn đầu thị trƣờng (công ty lớn nhất, chiếm đƣợc thị phần lớn nhất) thƣờng tập trung vào các hành động nhằm bảo vệ vị trí dẫn đầu của họ, chủ động ngăn chặn các công ty khác vƣợt lên. Đồng thời, họ cũng tìm cách để mở rộng thị trƣờng nói chung để gia tăng doanh thu và lợi nhuận của họ. 20 Chiến lƣợc của các công ty thách thức thị trƣờng thƣờng tập trung vào hƣớng chủ động tấn công cạnh tranh, lôi kéo khách hàng của các công ty khác hoặc khai thác triệt để những sai lầm của công ty số 1 để vƣợt lên. Chiến lƣợc của các công ty theo sau là học theo và cải biên. Công ty không mạo hiểm đầu tƣ nghiên cứu phát triển sản phẩm/dịch vụ mới hay nghiên cứu phát hiện và khai thác nhu cầu thị trƣờng mới. Họ theo dõi các công ty lớn để phát hiện ra các sản phẩm/dịch vụ và chiến lƣợc của các công ty này để đi theo. Chiến lƣợc nép góc thƣờng đƣợc các công ty có quy mô rất nhỏ áp dụng. Khi đó, họ chọn một nhóm khách hàng nhỏ đặc thù, để tập trung nỗ lực vào phục vụ nhóm khách hàng đó mà không phải cạnh tranh trên các đoạn thị trƣờng lớn. - Lựa chọn chiến lƣợc marketing theo các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, chiến lƣợc cho giai đoạn giới thiệu sản phẩm, chiến lƣợc cho giai đoạn tăng trƣởng, chiến lƣợc cho giai đoạn bão hòa, chiến lƣợc cho giai đoạn suy thoái. Mỗi giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm có đặc điểm thị trƣờng và cạnh tranh riêng nên phù hợp với các định hƣớng chiến lƣợc khác nhau. Trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm, chiến lƣợc marketing tập trung vào việc tạo nhu cầu có khả năng thanh toán, giới thiệu sản phẩm ra thị trƣờng, cần đầu tƣ cho các biện pháp marketing đồng bộ. Trong giai đoạn phát triển, chiến lƣợc marketing tập trung vào duy trì thị phần, kéo dài thời kỳ bão hòa, giảm chi phí và cải tiến sản phẩm và hiệu suất hoạt động marketing. - Lựa chọn kiểu chiến lƣợc theo quan hệ với các đối tác chiến lƣợc trên thị trƣờng; các chiến lƣợc hành động độc lập, các chiến lƣợc hợp tác. Chiến lƣợc marketing có thể định hƣớng theo khả năng nguồn lực riêng có của doanh nghiệp, các công cụ và biện pháp marketing do doanh nghiệp thực hiện hoàn toàn, không cần phối hợp hay sử dụng các nguồn lực marketing từ các đối tác bên ngoài. Chiến lƣợc marketing cũng có thể định hƣớng dựa trên sự kết hợp hay hợp tác với các đối tác trên thị trƣờng. Ví dụ, liên kết với các doanh nghiệp hiện tại trong ngành để chia sẻ thông tin thị trƣờng, liên kết thƣơng hiệu, sử dụng chung kênh 21 phân phối… - Lựa chọn giữa các chiến lƣợc đáp ứng thị trƣờng mục tiêu: chiến lƣợc marketing không phân biệt, chiến lƣợc marketing phân biệt và chiến lƣợc marketing tập trung. - Lựa chọn giữa chiến lƣợc khác biệt về chi phí hay khác biệt về giá trị cung cấp cho khách hàng. Chiến lƣợc tập trung vào chi phí đƣợc lựa chọn khi doanh nghiệp có điều kiện về hiệu quả kinh tế theo quy mô, có đƣờng kinh nghiệm hay có những nguồn lực đặc biệt để có lợi thế sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất, từ đó tập trung vào cạnh tranh về giá. Chiến lƣợc marketing cũng có thể dựa vào những khác biệt khác về chất lƣợng sản phẩm, mức độ cung cấp dịch vụ hay đội ngũ nhân viên… Chiến lƣợc tập trung đƣợc sử dụng khi doanh nghiệp tập trung nỗ lực vào một đoạn thị trƣờng mà doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khác biệt dài hạn và phù hợp với khả năng nguồn lực. - Lựa chọn các chiến lƣợc tăng trƣởng và cạnh tranh trên thị trƣờng: thâm nhập sâu vào thị trƣờng, phát triển sản phẩm, phát triển thị trƣờng, đa dạng hóa. - Trọng tâm chiến lƣợc: xác định các yếu tố khác biệt hóa và chiến lƣợc định vị. Xác định các yếu tố khác biệt có giá trị của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Lựa chọn chiến lƣợc định vị nghĩa là chọn hình ảnh mong muốn cho sản phẩm/thƣơng hiệu mà doanh nghiệp cần xác lập trong nhận thức của thị trƣờng mục tiêu (khách hàng mục tiêu). Định hƣớng chiến lƣợc này sẽ chi phối đến tất cả các biện pháp marketing hỗn hợp mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc. Chiến lƣợc marketing cho thị trƣờng sản phẩm cụ thể phải là sự phối hợp tối ƣu các lựa chọn chiến lƣợc phù hợp với môi trƣờng marketing và thị trƣờng sản phẩm. Trong thực tế, doanh nghiệp có nhiều phƣơng án để lựa chọn những định 22 hƣớng chiến lƣợc marketing cho sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm của họ. Nhà quản trị marketing cần so sánh đánh giá các chiến lƣợc có thể thay thế cho nhau để lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu. Chiến lƣợc marketing phải đƣợc cụ thể hóa thành các biện pháp cụ thể dƣới những kế hoạch hành động cụ thể mới có thể tổ chức thực hiện đƣợc. Theo tác giả Trƣơng Đình Chiến, 2014. “ Lựa chọn chiến lƣợc marketing”, Quản trị Marketing, Hà Nội. NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 1.3.5. Lập kế hoạch hành động a. Phát triển marketing hỗn hợp Căn cứ vào nội dung phối hợp của Marketing ngƣời ta thƣờng chia Marketing ra làm 2 loại: Marketing từng phần ( Marketing partical ) và Marketing hỗn hợp (Marketing Mix). Marketing từng phần là loại Marketing đƣợc áp dụng ở từng khâu cụ thể riêng lẻ, phổ biến là ở khâu bán hàng. Ngƣợc lại với Marketing từng phần là Marketing – Mix. Marketing – Mix là một tập hợp các yếu tố biến động có thể kiểm soát đƣợc của Marketing mà doanh nghiệp sử dụng để cố gắng đƣợc phản ứng mong muốn từ phía thị trƣờng mục tiêu. Marketing – Mix là loại Marketing đƣợc phối hợp hài hoà các yếu tố cơ bản của nó sao cho phù hợp nhất với điều kiện thực tế của môi trƣờng kinh doanh nhằm thu đƣợc lợi nhuận tối đa. Marketing hỗn hợp thể hiện nghệ thuật triển khai các chƣơng trình, hoạt động của Marketing của doanh nghiệp trong những điều kiện cụ thể. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp ở mỗi bộ phận thị trƣờng, trong từng khoảng thời gian có thể triển khai một loại hỗn hợp riêng, với số lƣợng và sự phối hợp các yếu tố thành phần khác nhau. - Marketing hỗn hợp 4 thành phần cơ bản. Mc. Carthy gọi là Marketing hỗn hợp “ 4P ” là loại Marketing đơn giản nhất, gồm 4 thành phần là 4 chính sách cơ bản của Marketing. - Chính sách sản phẩm ( product ) Để bán đƣợc nhiều sản phẩm trƣớc tiên cần có một sản phẩm tốt, nghĩa là một 23 sản phẩm có thể đáp ứng đƣợc những mong muốn và chờ đợi từ phía ngƣời tiêu dùng. Để xây dựng chiến lƣợc sản phẩm cần phải xác định danh mục, chủng loại và các đặc tính của nó nhƣ: tên gọi, nhãn hiệu, các đặc tính kỹ thuật, bao gói kích cỡ và dịch vụ bao quanh. - Chính sách giá cả ( price ) Là tổng số tiền mà ngƣời tiêu dùng phải chi để có đƣợc hàng hoá. Giá cả phải nằm trong giới hạn thực tế và tâm lý của khách hàng ( khách hàng có khả năng chi bao nhiêu và sẵn sàng trả bao nhiêu cho hàng hoá đó ). Có nghĩa là giá cả do doanh nghiệp xác định phải tƣơng xứng với giá trị của hàng hoá nếu không ngƣời mua sẽ mua hàng của đối thủ cạnh tranh. Chính sách giá quy định vùng hoặc biên độ giá, các điều kiện bán. Xác định các mục tiêu định giá, các phƣơng pháp định giá, nhân tố ảnh hƣởng đến việc định giá. Do đó, chiến lƣợc giá ảnh hƣởng đến việc tiêu thụ hàng hoá và thu lợi nhuận của doanh nghiệp. - Chính sách phân phối ( place ) Là mọi hoạt động để hàng hoá có thể dễ dàng đến tay ngƣời tiêu dùng. Do đó phải lựa chọn chu trình các kênh phân phối, lựa chọn đối tƣợng khách hàng và địa điểm bán hàng để tạo ra ƣu thế và khả năng tiêu thụ sản phẩm thuận lợi nhất cho doanh nghiệp. - Chính sách xúc tiến hỗn hợp ( promotion ) Là mọi hoạt động của doanh nghiệp nhằm truyền bá những thông tin về những ƣu điểm, tính năng sử dụng của hàng hoá do mình sản xuất và thuyết phục những khách hàng mục tiêu tiêu dùng những hàng hoá đó. Vậy khái niệm “ hỗn hợp ” ở đây chỉ rõ rằng không thể sử dụng từng phƣơng tiện riêng lẻ mà cần phải phối hợp chúng với nhau. Các thành phần của Marketing – mix cũng là nội dung của một chiến lƣợc Marketing, nhƣng điều khác nhau cơ bản là chiến lƣợc có ý nghĩa dài hạn, tổng hợp hơn. Còn Marketing – mix là nhằm cụ thể hoá chiến lƣợc Marketing đã đƣợc xác định. Marketing – mix là biểu hiện cụ thể nhất về sự linh hoạt của một doanh 24 nghiệp. Đó là sự linh hoạt trƣớc những sự thay đổi ngắn hạn nhằm phù hợp với tình hình mới. Nội dung của Marketing – mix phụ thuộc vào tính chất của hàng hoá, dịch vụ ( hàng tiêu dùng, hàng công nghiệp hoặc hàng hoá có giá trị sử dụng với những chi tiết kỹ thuật khó cần có sự hƣớng dẫn sử dụng…), tuỳ thuộc vào vị trí của doanh nghiệp trên một thị trƣờng cụ thể. Điều đó giải thích vì sao đối với việc bán cùng một loại sản phẩm có ngƣời coi trọng giá cả, có ngƣời coi trọng biện pháp xúc tiến, quảng cáo, hỗ trợ bán hàng… Mặt khác, với cùng một doanh nghiệp và bán cùng một mặt hàng Marketing –mix cũng sẽ thay đổi theo thời gian ( chu kỳ sống của sản phẩm ) và theo diễn biến cụ thể của thị trƣờng. Vậy các chiến lƣợc Marketing –mix khác nhau đối với từng doanh nghiệp, từng thị trƣờng sản phẩm và từng tình huống cụ thể, đòi hỏi chiến lƣợc Marketing phải năng động, luôn điều chỉnh và bổ sung những biện pháp thích hợp. Trong marketing dịch vụ, marketing mix cho dịch vụ nhƣ ngân hàng, bảo hiểm, giáo dục, tƣ vấn hay y tế… thƣờng đƣợc xác định có 7P nghĩa là ngoài 4P truyền thống còn thêm 3P: con ngƣời hay nhân viên phục vụ, quy trình phục vụ hay prosess và bằng chứng vật chất của cơ sở cung cấp dịch vụ b. Xây dựng kế hoạch hành động Kế hoạch marketing đƣợc định nghĩa nhƣ một văn bản chỉ rõ các hoạt động marketing cần tổ chức thực hiện trên cơ sở phƣơng án chiến lƣợc đã lựa chọn. Các biện pháp marketing- mix phải đƣợc sắp xếp thành một kế hoạch hành động qua các giai đoạn, trong đó chỉ rõ:  Mức kinh phí đầu tƣ cho từng biện pháp marketing  Thời gian và trình tự thực hiện các biện pháp marketing  Nguồn lực khác huy động cho từng biện pháp  Ngƣời và bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện từng biện pháp marketing và cơ chế phối hợp Trong doanh nghiệp, nhân tố con ngƣời có thể là nhân tố chủ yếu quyết định việc thực hiện kế hoạch marketing thành công. Bên cạnh đó thời gian biểu cho các 25 nhiệm vụ tiếp nối và phƣơng pháp đo lƣờng đánh giá sự thành bại của kế hoạch cũng đóng vai trò quan trọng. Kết quả của quá trình kế hoạch hóa marketing là nhà quản trị có một kế hoạch marketing hoàn chỉnh. Đó là một bộ quyết định về marketing, là một bản thiết kế về các mục tiêu, các chiến lƣợc, các biện pháp và các công việc phải đƣợc thực hiện trong một thời kỳ nhất định. Mỗi nhóm biện pháp trong marketing-mix sẽ có một kế hoạch thời gian thực hiện riêng, có thể lập dƣới dạng sơ đồ đƣờng găng để dễ quản lý quá trình thực hiện. Đồng thời cần có kế hoạch phối hợp các nhóm công cụ với nhau trong suốt thời gian thực hiện kế hoạch. Theo tác giả Nguyễn Minh Đạo, 2008. Marketing căn bản, Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 1.3.6 Dự toán ngân sách Dự toán tài chính là yếu tố quan trọng nhất để ngƣời làm marketing hoàn thành kế hoạch của mình. Việc tính toán chi phí, doanh thu và lợi nhuận cho một kế hoạch marketing thƣờng khó khăn vì khó hạch toán riêng các chi phí. Tuy nhiên, trong kế hoạch marketing cần đảm bảo có dự báo lƣợng bán và ƣớc lƣợng các chi phí marketing thích hợp. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phƣơng pháp dự báo lƣợng bán thích hợp. Tƣơng tự, các chi phí marketing cần ƣớc lƣợng bao gồm các chi phí nghiên cứu thị trƣờng, phát triển sản phẩm, thiết kế bao gói, chi phí cho lực lƣợng bán hàng, quảng cáo, khuyến mại, phát triển kênh phân phối… Dự toán là quá trình tính toán chi tiết nhằm chỉ rõ cách huy động và sử dụng vốn và các nguồn lực khác theo từng định kỳ và đƣợc biểu diễn một cách có hệ thống dƣới dạng số lƣợng và giá trị. Thông qua những chỉ tiêu, con số cụ thể dự toán thể hiện mục tiêu và phƣơng thức để đạt đƣợc mực tiêu doanh nghiệp đề ra. Để dự toán thật sự là một bản kế hoạch có ý nghĩa trong việc điều hành, kiểm soát hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp thì dự toán phải đƣợc xây dựng dựa trên : - Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần có những nguồn lực nhất định. Tuy nhiên, số lƣợng nguồn lực có đƣợc không chỉ hạn 26 chế về mặt khách quan mà cả năng lực chủ quan của doanh nghiệp trong việc sử dụng các nguồn lực. Điều này khiến cho doanh nghiệp không thể có đƣợc hiệu quả sử dụng nguồn lực theo ý muốn trong bất kỳ lúc nào, bất kỳ điều kiện nào. Muốn sử dụng nguồn lực một cách đầy đủ, hữu hiệu thì phải nghiên cứu khả năng có đƣợc những nguồn lực đó về mặt khách quan và khả năng sử dụng nguồn lực về mặt chủ quan, tìm ra thế mạnh và điểm yếu của của doanh nghiệp trong việc sử dụng nguồn lực nhằm chỉ đạo việc lựa chọn một cách chính xác hoạt động sản xuất kinh doanh và tổ chức sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp. Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể đƣợc đánh giá qua qui trình phân tích kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm đƣợc trình bày ở phần tiếp theo. Dựa vào kết quả quá khứ để dự đoán mức hoạt động hiệu quả của tƣơng lai. Trên cơ sở này, bản dự toán lập ra có ý nghĩa thực tế và tính khả thi cao đối với công tác điều hành và kiếm soát hoạt động của các trung tâm trách nhiệm và toàn bộ doanh nghiệp. Sự biến động của thị trƣờng Môi trƣờng khách quan là vùng đất sinh tồn của doanh nghiệp. Nó cung cấp điều kiện kinh doanh cho doanh nghiệp, đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố cần thiết cho hoạt động SXKD của doanh nghiệp đều phải lấy từ môi trƣờng bên ngoài. Hơn thế nữa thị trƣờng cũng là nơi tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Môi trƣờng bên ngoài có tác động quan trọng đến việc kinh doanh của doanh nghiệp nhƣng nó luôn thay đổi. Sự thay đổi đó tạo cơ hội cho sự sinh tồn và phát triển của doanh ngiệp, tạo ra những đe dọa bất lợi đối với kinh doanh của doanh nghiệp. Từ thực trạng hoạt động, kết hợp với những thay đổi về điều kiện kinh tế, kỹ thuật... nhà quản trị có thể lƣờng trƣớc những khó khăn khi chúng chƣa xảy ra và có phƣơng án đối phó kịp thời tránh đƣợc những bất lợi do sự thay đổi môi trƣờng bên ngoài tạo ra. - Mối quan hệ giữa các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp Doanh nghiệp là một khối thống nhất của nhiều trung tâm riêng lẻ, các trung 27 tâm trách nhiệm luôn có mối hệ mật thiết với nhau (đầu ra của trung tâm này là đầu vào của trung tâm kia), hoạt động của trung tâm này tác động đến hiệu quả hoạt động của trung tâm kia. Do đó các báo cáo dự toán của các trung tâm cũng có mối quan hệ tƣơng tác với nhau. Từ cấu trúc mạng lƣới của các trung tâm trách nhiệm trong tổ chức, các báo cáo dự toán đƣợc xây dựng một cách hệ thống và có tính thống nhất cao. - Mục tiêu đề ra cho kỳ lập dự toán Dự toán là một bản kế hoạch ngắn hạn do đó nó chỉ thể hiện đƣợc những mục tiêu ngắn hạn của tổ chức. Dù là dự toán chi tiết bộ phận hay dự toán tông hợp, dự toán phải thể hiện đƣợc mục tiêu trên 3 phƣơng diện là : định lƣợng mục tiêu; thời hạn đạt đƣợc và ngƣời chịu trách nhiệm. Nhƣ vậy, để nâng cao hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp cần xây dựng mục tiêu kinh doanh. Và để tập trung lực lƣợng toàn thể doanh nghiệp vào việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp và của trung tâm trách nhiệm cần phải thiết lập mục tiêu con phù hợp thống nhất với mục tiêu của doanh nghiệp để hình thành nên hệ thống mục tiêu, quán xuyến từ đầu chí cuối, lấy mục tiêu của doanh nghiệp làm trọng tâm. Tóm lại, để xây dựng đƣợc một kế hoạch marketing có giá trị doanh nghiệp cần tuân thủ trình tự lập kế hoạch và trong mỗi bƣớc cần phân tích tỷ mỷ, chính xác. Theo tác giả Philip Kotler, 2009. “ Lập kế hoạch marketing”, Marketing căn bản, Hà Nội: NXB Lao động - xã hội. 1.3.7. Trình tự kiểm tra Trên cơ sở kế hoạch marketing, nhà quản trị marketing sẽ phát triển các kế hoạch cho từng công cụ marketing cụ thể nhƣ các chƣơng trình nghiên cứu phát triển sản phẩm, chƣơng trình định giá, chƣơng trình phân phối, các chƣơng trình quảng cáo, xúc tiến bán… Trong quá trình thực hiện kế hoạch marketing , nhà quản trị marketing tất nhiên phải tổ chức thực hiện, kiểm tra và kiểm soát kế hoạch marketing a. Tổ chức thực hiện Bộ phận marketing doanh nghiệp đã xây dựng, từng bộ phận chức năng cụ thể sẽ trực tiếp tham gia vào quá trình xây dựng các chiến lƣợc, kế hoạch và trực tiếp 28 thực hiện các chiến lƣợc và kế hoạch này. Tham gia vào thực hiện hoạt động marketing, các doanh nghiệp có thể sử dụng cả hai hình thức tổ chức: tập trung và phân tán theo các mô hình tổ chức bộ máy theo chức năng, theo sản phẩm, theo khu vực và theo loại khách hàng. Để thực hiện hoạt động marketing cần làm tốt marketing nội bộ. Marketing nội bộ là phối hợp trao đổi nội bộ giữa công ty với những ngƣời lao động của nó để thực hiện thành công các trao đổi bên ngoài giữa công ty với các khách hàng của nó Để đảm bảo thực hiện hoạt động marketing hiệu quả, nhà quản trị marketing cần tập trung vào các nhiệm vụ sau:  Phân công nhiệm vụ cụ thể và hợp lý cho từng nhân viên marketing;  Xây dựng các chính sách và biện pháp thúc đẩy nhân viên marketing hợp lý;  Thực hiện cơ chế truyền tin trong tổ chức marketing tốt;  Phối hợp các hoạt động marketing hiệu quả;  Theo dõi thời gian biểu thực hiện kế hoạch marketing rõ ràng. Việc thực hiện kế hoạch marketing liên quan đến việc chuyển kế hoạch thành hành động và thực hiện các công việc marketing theo lịch trình đã dự định. Thậm chí, các kế hoạch đã đƣợc phát triển cẩn thận nhất cũng thƣờng không thể thực hiện với thời hạn tốt nhất. Hơn nữa, các nhà làm marketing phải phối hợp và điều chỉnh chặt chẽ việc thực hiện kế hoạch. Trong một số trƣờng hợp, kế hoạch ban đầu có thể phải điều chỉnh bởi những thay đổi trong môi trƣờng hoàn cảnh. Ví dụ, những ngƣời cạnh tranh có thể sản xuất sản phẩm mới. Trong trƣờng hợp này chắc chắn phải đẩy mạnh hoặc ngừng việc thực hiện kế hoạch đã có. Trên thực tế cần nhiều sự điều chỉnh nhỏ trong thực hiện. Trong thực hiện marketing, doanh nghiệp cũng cần phải cân nhắc việc sử dụng các công ty cung cấp các dịch vụ marketing chuyên nghiệp nhƣ nghiên cứu thị trƣờng, xây dựng chiến lƣợc thƣơng hiệu, tƣ vấn chiến lƣợc marketing, thuê thiết kế và thực hiện chƣơng trình quảng cáo… Trong nhiều trƣờng hợp, thuê các tổ chức cung cấp dịch vụ chuyên môn hóa lại hiệu quả hơn so với việc công ty tự làm. 29 b. Đánh giá và kiểm soát marketing Đây là công việc tất yếu phải thực hiện trong quá trình quản trị marketing. Sau khi thực hiện các kế hoạch và hoạt động marketing, nhà quản trị marketing cần phải đánh giá và kiểm tra kết quả và hiệu quả để phát hiện những vấn đề cần điều chỉnh nhằm đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh. Có bốn loại kiểm soát marketing: kiểm soát kế hoạch năm, kiểm soát khả năng sinh lời, kiểm soát hiệu quả và kiểm soát chiến lƣợc. Kiểm soát kế hoạch năm Kiểm soát các kế hoạch năm nhằm đảm bảo doanh nghiệp đạt đƣợc lƣợng bán, lợi nhuận và các mục tiêu khác đã xác định trong kế hoạch. Bản chất của kiểm soát kế hoạch năm là quản lý theo mục tiêu. Việc kiểm soát kế hoạch đƣợc áp dụng cho tất cả các cấp trong tổ chức từ cấp lãnh đạo cao nhất đến các cấp trung gian. Quy trình kiểm soát đƣợc thực hiện qua 4 bƣớc: - Xác định chỉ tiêu đánh giá - Đo lƣờng kết quả thực hiện theo các chỉ tiêu đã xác định - Xác định các nguyên nhân của kết quả - Đề xuất các giải pháp điều chỉnh Các nhà quản trị sử dụng 5 công cụ để kiểm tra kết quả thực hiện kế hoạch: phân tích lƣợng bán; phân tích thị phần; phân tích chi phí marketing trên doanh số bán; phân tích tài chính; theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng Phân tích lượng bán Phân tích lƣợng tiêu thụ dựa trên so sánh giữa mức doanh số thực tế đạt đƣợc so với chỉ tiêu, từ đó đánh giá các nhân tố ảnh hƣởng tới sự chênh lệch giữa thực tế và kế hoạch. Ngƣời kiểm tra cần đánh giá lƣợng tiêu thụ cả về hiện vật (số lƣợng sản phẩm) và về giá trị (doanh số). Qua phân tích hai chỉ tiêu này sẽ cho thấy ảnh hƣởng của giá bán đến doanh số. Bởi vì nguyên nhân ảnh hƣởng đến doanh số là lƣợng bán và giá bán Ngƣời kiểm tra cần phân tích cụ thể chênh lệch lƣợng bán và doanh số giữa thực hiện và kế hoạch dự kiến theo từng khu vực thị trƣờng, từng đoạn thị trƣờng 30 hay nhóm khách hàng, từng sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm, từng chi nhánh, từng nhóm thậm chí từng nhân viên bán hàng… từ đó mới xác định đƣợc nguyên nhân ảnh hƣởng đến lƣợng bán chi tiết đề xuất giải pháp khắc phục. Phân tích thị phần Mức tiêu thụ của doanh nghiệp chƣa thể hiện đƣợc kết quả kinh doanh thật sự nếu chƣa so sánh với kết quả của các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, doanh nghiệp phải phân tích thị phần của họ. Nhờ phân tích thị phần qua các năm mà doanh nghiệp có thể biết đƣợc sự biến động của thị phần tổng thể là do những yếu tố nào. Tuy nhiên, khi phân tích sự biến động của thị phần cần lƣu ý: + Không phải bao giờ những lực lƣợng bên ngoài cũng tác động nhƣ nhau đến tất cả các công ty + So sánh kết quả của công ty với con số trung bình của tất cả các công ty không phải có giá trị trong mọi điều kiện + Thị phần của công ty giảm sút có thể do sự xuất hiện của những công ty mới + Có những trƣờng hợp công ty chủ động giảm thị phần nhằm cải thiện lợi nhuận + Thị phần có thể thay đổi vì nhiều lý do phụ không liên quan đến chất lƣợng hoạt động marketing Phân tích chi phí marketing trên doanh số Việc đánh giá thực hiện kế hoạch còn có mục tiêu xem xét hiệu quả của các chi phí đầu tƣ cho marketing và khả năng tiết kiệm chi phí marketing. Chỉ tiêu đánh giá ở đây là chi phí marketing trên doanh số bán. Tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số có thể chi tiết thành các chỉ tiêu: - Chi phí cho lực lƣợng bán hàng trên doanh số - Chi phí quảng cáo trên doanh số - Chi phí khuyến mại hay xúc tiến bán trên doanh số - Chi phí nghiên cứu marketing trên doanh số Dựa trên đánh giá chi phí đầu tƣ cho marketing để nhà quản trị marketing kiểm soát các chi phí đầu tƣ này ở mức độ hợp lý nhằm đem lại khả năng sinh lời 31 cao nhất Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng Định hƣớng khách hàng đòi hỏi công ty phải theo dõi và đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng. Những phƣơng pháp chủ yếu để theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng thƣờng đƣợc sử dụng là: - Hình ảnh hệ thống tiếp nhận khiếu nại và góp ý nhƣ: số góp ý, phiếu lấy ý kiến khách hàng, thùng thƣ góp ý, đƣờng dây nóng miễn phí cho khách hàng. - Điều tra sự thỏa mãn của khách hàng một cách định kỳ qua việc gửi phiếu câu hỏi, gọi điện thoại cho khách hàng mới mua hàng, hỏi ý kiến ngƣời mua về mức độ hài lòng về các đối thủ cạnh tranh, phỏng vấn trực tiếp, yêu cầu khách hàng liệt kê những đề nghị của họ đối với công ty, yêu cầu họ cho ý kiến về những yếu tố cần thay đổi đối với sản phẩm dịch vụ… - Tìm hiểu nguyên nhân mất khách hàng. Một số công ty thực hiện các tiếp xúc với những ngƣời không mua hàng của công ty nữa để tìm hiểu tại sao lại nhƣ vậy. Những thông in trên sẽ đƣợc tập hợp và phân tích để phát hiện những nguyên nhân chủ yếu ảnh hƣởng đến mức độ hài lòng của khách hang Kiểm soát hiệu quả Các doanh nghiệp thƣờng tổ chức bộ phận kiểm tra marketing có chức năng kiểm tra các hoạt động marketing để phát hiện vấn đề và từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động marketing. Đối tƣợng đánh giá thƣờng bao gồm: hiệu quả của các lực lƣợng bán hàng, hiệu quả của quảng cáo, hiệu quả của các chƣơng trình khuyến mại. Dƣới đây ta xem xét một số loại kiểm tra hoạt động marketing Kiểm tra hiệu quả của các lực lượng bán hàng Để đánh giá hiệu quả của lực lƣợng bán hàng, ngƣời quản lý bán hàng thƣờng theo dõi các chỉ tiêu sau: - Số lần chào hàng của một nhân viên đối với các khách hàng tiềm năng của công ty 32 - Thời gian chào hàng của một lần tiếp xúc; - Chi phí trung bình cho một lần chào hàng; - Tỷ lệ phần trăm đơn đặt hàng trên 100 cuộc chào hàng; - Số khách hàng bị mất đi trong một kỳ; - Chi phí của lực lƣợng bán hàng trên tổng doanh thu có tính bằng phần trăm. Theo dõi các chỉ tiêu này giữa các thời kỳ sẽ đánh giá đƣợc thành tích của lực lƣợng bán hàng, từ đó đề xuất các biện pháp điều chỉnh. Những chỉ tiêu trên thích hợp với lực lƣợng bán hàng lƣu động, đối với các lực lƣợng bán hàng tại chỗ có thẻ dùng các chỉ tiêu khác để đánh giá Kiểm tra hiệu quả của quảng cáo Việc đánh giá hiệu quả của quảng cáo là công việc không dễ dàng. Có nhiều quan điểm khác nhau về đánh giá hiệu quả của quảng cáo và tƣơng ứng với các quan điểm đó thƣờng có các chỉ tiêu khác nhau. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quảng cáo nhƣ: - Chi phí quảng cáo trên 1000 khách hàng mục tiêu trong tầm bao quát của phƣơng tiện - Tỷ lệ phần trăm số công chúng chú ý, nhìn thấy, đọc và nhớ phần lớn nội dung của quảng cáo - Dƣ luận của ngƣời tiêu dùng về nội dung của quảng cáo - Thái độ của ngƣời tiêu dùng đối với sản phẩm trƣớc và sau quảng cáo - Số ngƣời yêu cầu tìm hiểu thông tin do ảnh hƣởng của quảng cáo - Từ những thông tin trên sẽ giúp công ty điều chỉnh hoạt động quảng cáo cho hiệu quả hơn Đánh giá chương trình khuyến mại Các chỉ tiêu đánh giá là: - Tỷ lệ phần trăm lƣợng bán tăng lên sau khi thực hiện chƣơng trình khuyến mại; - Mức chi phí của từng hình thức khuyến mại trên một đồng doanh số bán ra; - Số lƣợng khách hàng yêu cầu tìm hiểu thông tin sau đợt khuyến mại… 33 Kiểm soát chiến lƣợc Kiểm toán về chiến lƣợc là việc nhà quản trị marketing xem xét một cách kỹ lƣỡng những chỉ tiêu chung và hiệu quả của toàn bộ chiến lƣợc marketing. Hiệu quả của chiến lƣợc marketing không chỉ thể hiện ở doanh số tiêu thụ và mức lợi nhuận hiện tại. Hiệu quả chiến lƣợc marketing còn đƣợc phản ánh qua mức độ nó thể hiện 5 tƣ tƣởng cơ bản của quan điểm marketing, thông tin marketing chính xác, định hƣớng và hiệu suất của từng bộ phận chức năng. Kiểm toán marketing đối với doanh nghiệp còn là việc kiểm tra định kỳ, độc lập, có hệ thống toàn diện môi trƣờng marketing, mục tiêu, chiến lƣợc và hoạt động của cả công ty hay từng đơn vị kinh doanh nhằm xác định những lĩnh vực có vấn đề và những cơ hội, từ đó đề xuất một kế hoạch hành động nhằm nâng cao thành tích marketing của công ty Trình tự kiểm tra marketing bao gồm - Kiểm tra môi trƣờng marketing - Kiểm tra chiến lƣợc marketing - Kiểm tra tổ chức marketing - Kiểm tra hệ thống marketing - Kiểm tra hiệu suất marketing - Kiểm tra chức năng và các biện pháp marketing cụ thể Kiểm toán marketing muốn hiệu quả phải đám bảo 4 điều kiện chuyên nghiệp; có hệ thống; độc lập và định kỳ theo kế hoạch Thực hiện kiểm toán marketing thƣờng đƣợc tiến hành bởi một cơ quan độc lập bên ngoài hoặc chí ít là một tổ chức bên trong độc lập của công ty Trong bƣớc chuẩn bị hậu cần có cuộc điều tra có thảo luận chi tiết giữa ban lãnh đạo với các kiểm toán viên nhằm thống nhất về: mục tiêu, phạm vi, nguồn dữ liệu, mẫu biểu báo cáo, thời gian, đối tƣợng điều tra. Thông thƣờng, tiếp xúc và nguồn dữ liệu thu nhập cần tạo vào các đối tƣợng bên ngoài, khách hàng, công nghiệp… Tóm lại, kế hoạch marketing là một công cụ quản lý và điều hành các hoạt động marketing hiệu quả trong thực tiễn quản trị kinh doanh của doanh nghiệp. 34 Theo tác giả Philip Kotler, 2009. “ Lập kế hoạch marketing”, Marketing căn bản, Hà Nội: NXB Lao động - xã hội. 1.1.1 1.4 Chu kỳ đời sống sản phẩm và chiến lƣợc marketing cho giai đoạn bão hòa Theo tác giả PGS. TS Trƣơng Đình Chiến, 2014.“Chu kỳ sống sản phẩm”. Quản trị Marketing, Hà Nội. NXB Đại học Kinh tế quốc dân 1.4.1 Chu kỳ đời sống sản phẩm Mỗi sản phẩm đƣa vào thƣơng mại hoá đều có một chu kỳ sống riêng của nó đƣợc đánh dấu bằng một loạt vận động không ngừng và nảy sinh những khả năng mới . Chu kỳ sống sản phẩm là một thuật ngữ mô tả sự biến đổi của doanh số tiêu thụ kể từ khi sản phẩm đƣợc tung ra thị trƣờng cho tới khi nó phải rút lui khỏi thị trƣờng. Bất kỳ một sản phẩm nào cũng đều có một chu kỳ sống, tuỳ theo đặc điểm của từng loại sản phẩm mà chu kỳ sống sản phẩm có thể dài, ngắn khác nhau. Chu kỳ sống sản phẩm đặc trƣng có 4 giai đoạn : - Giai đoạn tung sản phẩm vào thị trƣờng(giai đoạn giới thiệu) - Giai đoạn phát triển - Giai đoạn chín muồi (giai đoạn bão hoà) - Giai đoạn suy thoái Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm đƣợc mô tả qua sơ đồ: Mức tiêu thụ và lợi nhuận bằng tiền Giai đoạn tung ra thị trƣờng GGiai đoạn phát triển Giai đoạn bão hoà Mức tiêu thụ Lợi nhuận Thời gian 0 Hình 1.2: Chu kỳ đời sống sản phẩm 35 Nguồn: Tác giả tổng hợp phân tích a. Giai đoạn tung sản phẩm ra thị trƣờng Giai đoạn này bắt đầu khi một sản phẩm mới đƣợc đem bán trên thị trƣờng. Đặc trƣng của giai đoạn này là: Doanh thu tiêu thụ thấp, lợi nhuận rất thấp hoặc có thể bị lỗ vì số lƣợng tiêu thụ ít và chi phí cho việc tổ chức phân phối hàng hoá và kích thích tiêu thụ lớn. Cần có nhiều tiền để thu hút những ngƣời phân phối và cung cấp hàng cho họ. Các chi phí khuyến mại cần chiếm tỷ lệ lớn nhất trong doanh số bán ra vì cần có nỗ lực khuyến mại ở mức độ cao nhằm: - Thông tin cho những ngƣời tiêu dùng tiềm ẩn về sản phẩm mới và chƣa biết đến - Kích thích dùng thử sản phẩm - Đảm bảo phân phối đến các cửa hàng bán lẻ Số đối thủ cạnh tranh còn ít, số khách hàng còn mới và thƣờng tập trung vào nhóm khách hàng có thu nhập cao vì trong giai đoạn này nhà sản xuất thƣờng bán với giá khá cao. Giá có xu hƣớng cao vì: - Chi phí cao do năng suất tƣơng đối thấp - Những vấn đề công nghệ sản xuất có thể vẫn chƣa làm chủ đƣợc hoàn toàn - Cần hỗ trợ cao cho cho chi phí khuyến mại lớn cần thiết để đạt đƣợc sự phát triển b. Giai đoạn phát triển Đặc trưng của giai đoạn này + Mức tiêu thụ tăng nhanh, doanh thu cũng tăng theo số lƣợng khách hàng gia tăng; Lợi nhuận trong giai đoạn này cũng tăng vì chi phí kích thích tiêu thụ đƣợc tính cho một khối lƣợng bán lớn hơn đồng thời cắt giảm chi phí sản xuất. + Số đối thủ cạnh tranh gia tăng vì bị hấp dẫn bởi cơ hội mở rộng sản xuất. Trong giai đoạn này nhà sản xuất vẫn duy trì chi phí khuyến khích tiêu thụ hoặc tăng một chút để đối phó với cạnh tranh. Nỗ lực marketing nhằm tạo ra sự ƣa thích nhãn hiệu, thu hút ngƣời sử dụng mới, xâm nhập sâu vào thị trƣờng hoặc các đoạn thị trƣờng mới. c. Giai đoạn chín muồi (bão hoà) 36 Giai đoạn bão hòa có thể chia làm hai thời kỳ. Trong thời kỳ thứ nhất, bão hòa tăng trƣởng, nhịp độ tăng trƣởng ổn định đến một mức độ nhất định. Không có kênh phân phối mới để tăng cƣờng, mặc dù một số ngƣời mua lạc hậu vẫn còn tiếp tục tham gia thị trƣờng. Hầu hết những ngƣời tiêu dùng tiềm ẩn đã dùng thử sản phẩm đó và mức tiêu thụ tƣơng lại chịu sự chi phối của mức tăng dân số và nhu cầu thay thế. Trong thời kỳ thứ hai, bão hòa suy tàn, mức tiêu thụ tuyệt đối bắt đầu giảm, khách hàng chuyển sang những sản phẩm khác và những sản phẩm thay thế. Nhịp độ tăng mức tiêu thụ chậm lại tạo ra tình trạng dƣ thừa năng lực sản xuất trong ngành. Tình trạng dƣ thừa năng lực sản xuất này dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt hơn. Các đối thủ cạnh tranh tranh nhau tìm kiếm và xâm nhập những góc thị trƣờng còn trống. Họ thƣờng xuyên giảm giá và thay đổi bảng giá chính thức. Họ tăng cƣờng quảng cáo và các giao dịch thƣơng mại và giao dịch với ngƣời tiêu dùng. Họ tăng ngân sách nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm và phát triển những sản phẩm che sƣờn. Họ đồng ý cung ứng những nhãn hiệu riêng. Những bƣớc đi này trong một chừng mực nào đó gây thiệt hại đến lợi nhuận. Thời kỳ rũ bỏ bắt đầu và những đối thủ cạnh tranh tƣơng đối yếu hơn rút lui. Cuối cùng, ngành đó chỉ còn lại những đối thủ cạnh tranh cố thủ vững chắc với định hƣớng cơ bản là giành cho đƣợc lợi thế cạnh tranh. Đặc trưng của giai đoạn này + Doanh số bán hàng mặc dù ở mức cao nhƣng có tốc độ tăng chậm và có xu hƣớng chững lại + Thị trƣờng bão hoà, khách hàng cũ + Không gia tăng đối thủ cạnh tranh nhƣng cạnh tranh mạnh trong các phƣơng thức tiêu thụ. d. Giai đoạn suy thoái Đặc trưng của giai đoạn này + Mức tiêu thụ và lợi nhuận giảm sút + Số khách hàng ít và thị hiếu thay đổi + Một số đối thủ cạnh tranh rút ra khỏi thị trƣờng 37 1.4.2 Chiến lược marketing cho sản phẩm giai đoạn bão hòa Trong giai đoạn bão hòa một số công ty loại bỏ những sản phẩm yếu kém của mình. Họ thích tập trung các nguồn tài nguyên của mình vào những sản phẩm có lời nhiều hơn và những sản phẩm mới. Tuy vậy, họ có thể xem thƣờng tiềm năng to lớn mà nhiều sản phẩm cũ vẫn có. Nhiều ngành mọi ngƣời tƣởng là đã sung mãn, nhƣ ô tô, xe gắn máy, máy thu hình, đồng hồ, máy ảnh, đã đƣợc ngƣời Nhật chứng minh là hoàn toàn không phải nhƣ vậy. Họ tìm đựoc những cách tạo ra giá trị mới cho khách hàng. Những ngƣời làm Marketing cần xem xét một cách có hệ thống những chiến lƣợc thị trƣờng, sản phẩm và cải tiến Marketing mix. a. Cải biến thị trƣờng Công ty có thể cố gắng mở rộng thị trƣờng cho những nhãn hiệu sung mãn của mình bằng cách sử dụng hai yếu tố hợp thành khối lƣợng tiêu thụ: Khối lƣợng = số ngƣời sử dụng nhãn hiệu x mức sử dụng trên một ngƣời. Công ty có thể cố gắng tăng số người sử dụng nhãn hiệu theo ba cách: + Thay đổi thái độ của ngƣời không sử dụng: Công ty có thể cố gắng thu hút những ngƣời không sử dụng sản phẩm đó. Trên thực tế thì chìa khoá để tăng khối lƣợng xi măng là không ngừng tìm kiếm những ngƣời sử dụng mới mà công ty có thể trình bày cho khách hàng thấy rõ ích lợi của sản phẩm xi măng. + Xâm nhập những khúc thị trƣờng mới: Công ty có thể cố gắng xâm nhập những khúc thị trƣờng mới, về địa lý, nhân khẩu học v.v..., có sử dụng sản phẩm đó, chứ không phải nhãn hiệu đó. + Giành khách hàng của các đối thủ cạnh tranh: Công ty có thể thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh dùng thử hay chấp nhận nhãn hiệu đó. Khối lƣợng sản phẩm cũng có thể tăng đƣợc bằng cách thuyết phục những ngƣời hiện đang sử dụng nhãn hiệu đó tăng mức sử dụng hàng năm của mình lên. Sau đây là ba chiến lƣợc: + Sử dụng thƣờng xuyên hơn: Công ty có thể cố gắng làm cho khách sử dụng sản phẩm đó thƣờng xuyên hơn. Những ngƣời làm Marketing ngành xi măng đang 38 cố gắng làm cho mọi ngƣời dùng sản phẩm cả những mùa mƣa, chứ không riêng gì trời nắng + Tăng mức sử dụng mỗi lần: Công ty có thể cố gắng làm cho những ngƣời sử dụng quan tâm đến việc sử dụng nhiều hơn sản phẩm đó trong từng lần. + Những công dụng mới và phong phú hơn: Công ty có thể cố gắng phát hiện ra những công dụng mới của sản phẩm và thuyết phục mọi ngƣời sử dụng sản phẩm đó theo nhiều cách khác nhau hơn. Các nhà sản xuất liệt kê một số cách làm trên bao bì sản phẩm để ngƣời tiêu dùng biết cách sử dụng sản phẩm đó đa dạng hơn. b. Cải biến sản phẩm Những nhà quản trị cũng cố gắng kích thích tiêu thụ bằng cách cải biến đặc điểm của sản phẩm. Cách làm này có thể có mấy hình thức. Chiến lƣợc cải biến chất lƣợng nhằm nâng cao tính năng của sản phẩm, nhƣ độ bền, độ tin cậy. Chiến lƣợc này có hiệu quả khi mà chất lƣợng đƣợc cải tiến, ngƣời mua chấp nhận là chất lƣợng đƣợc nâng cao và có đủ số ngƣời mua sẵn sàng trả tiền cho chất lƣợng cao hơn. Chiến lƣợc cải tiến tính chất nhằm bổ sung thêm tính chất mới (nhƣ kích cỡ, trọng lƣợng, vật liệu, chất phụ gia, phụ tùng kèm theo) làm tăng thêm công dụng, mức độ an toàn hay sự thuận tiện của sản phẩm. Việc sử dụng điện năng cho máy cắt cỏ sẽ tăng tốc độ và giảm bớt công việc cắt cỏ Chiến lƣợc cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm. Việc định kỳ tung ra thị trƣờng những sản phẩm mới đƣợc xem là cạnh tranh kiểu dáng, chứ không phải là cạnh tranh chất lƣợng hay tính năng. Ƣu tiên của việc cải tiến kiểu dáng là tạo ra đặc điểm độc đáo để thị thƣờng nhận biết và tranh thủ những khách hàng trung thành. Tuy vậy, cạnh tranh kiểu dáng cũng là một vấn đề. Thứ nhất khó có thể đoán trƣớc đƣợc ngƣời ta, và ai sẽthích kiểu dáng mới đó. Thứ hai là việc thay đổi kiểu dáng thƣờng đòi hỏi phải ngƣng sản xuất kiểu dáng cũ và công ty có nguy cơ mất khách hàng vì họ vẫn thích kiểu dáng cũ. 39 c. Cải biến Marketing mix - Giá cả: Cắt giảm có thể thu hút đƣợc những ngƣời dùng thử và ngƣời sử dụng mới không? Nếu có thì cần giảm giá chính thức hay không giảm giá thông qua cách quy định giá đặc biệt, chiết khấu do mua nhiều hay mua đầu tiên, gánh chịu cƣớc vận chuyển, hay những điều kiện bán chịu dễ dàng hơn? - Phân phối: Công ty có thể tranh thủ đƣợc nhiều sự hỗ trợ sản phẩm hơn và trƣng bày nhiều hơn ỏ các cửa hàng bán lẻ hiện có không? Công ty có thể tung sản phẩm ra thị trƣờng thông qua những loại hình kênh phân phối mới không? - Quảng cáo: Có cần tăng chi phí quảng cáo không? Có cần thay đổi thông tin hay nội dung quảng cáo không? Có cần thay đổi phƣơng tiện truyền thông không? Có cần thay đổi thời điểm, tần suất hay kích thƣớc quảng cáo không? - Kích thích tiêu thụ: Công ty cần đẩy mạnh kích thích tiêu thụ bằng hợp đồng mậu dịch, hoàn lại tiền bớt giá, bảo hành, quà biếu không? - Bán hàng trực tiếp: Có cần tăng số lƣợng hay chất lƣợng nhân viên bán hàng không? Có cần thay đổi những nguyên tắc chuyên môn hoá lực lƣợng bán hàng không? Có cần xem xét lại các địa điểm bán hàng không? Có cần xem xét lại chế độ khen thƣởng lực lƣợng bán hàng không? - Dịch vụ: Công ty có thể đẩy mạnh việc giao hàng không? Công ty có thể tăng cƣờng hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng không? Công ty có thể mở rộng diện cho trả chậm không? Những ngƣời làm Marketing thƣờng hay tranh cãi những công cụ nào có hiệu quả hơn trong giai đoạn sung mãn. Vấn đề chủ yếu là việc cải biến Marketing mix rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc, nhất là việc giảm giá và tăng thêm dịch vụ. Công ty có thể không đƣợc lợi nhƣ mong đợi và tất các công ty đều có thể bị thiệt hại về lợi nhuận khi họ đẩy mạnh tiến công Marketing chống nhau. 40 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU Trong quá trình lựa chọn và thực hiện đề tài đã áp dụng các kiến thức đã học trong chƣơng trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh của Trƣờng Đại học Kinh tếĐại học Quốc gia Hà Nội, tham khảo các tài liệu trong lĩnh vực marketing của công ty xi măng Sông Đà, các số liệu thu thập về tình hình thực hiện các hoạt động của công ty trong những năm gần đây. Ngoài ra tham khảo ý kiến của một số lãnh đạo và chuyên viên trực tiếp quản lý của công ty xi măng Sông Đà. Các phƣơng pháp đƣợc lựa chọn để áp dụng nghiện cứu đề tài: 2.1 Sơ đồ nghiên cứu Xác định vấn đề nghiên cứu Xác định mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu thứ cấp Phỏng vấn chuyên gia, cán bộ quản lý Nghiên cứu sơ cấp Tổng hợp và phân tích dữ liệu Đề ra kế hoạch marketing cho công ty Hình 2.1: Sơ đồ nghiên cứu Nguồn: Tác giả tổng hợp phân tích 41 2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu định tính 2.2.1. Nguồn thông tin thứ cấp Những vấn đề lý luận đã đƣợc đúc rút trong sách giáo khoa chuyên ngành trong nƣớc và quốc tế; Các số liệu thống kê đã đƣợc xuất bản, các báo cáo tổng hợp từ các tổ chức, cơ quan quản lý có liên quan; kết quả các nghiên cứu trƣớc đây đƣợc công bố trên các tạp chí khoa học trong nƣớc và quốc tế. Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do ngƣời khác thu thập, sử dụng cho các mục đích có thể là khác với mục đích nghiên cứu của ngƣời nghiên cứu. Dữ liệu thứ cấp có thể là dữ liệu chƣa xử lý và dữ liệu đã xử lý. Nhƣ vậy, dữ liệu thứ cấp không phải do ngƣời nghiên cứu trực tiếp thu thập. Các nhà nghiên cứu thƣờng thu thập và nghiên cứu các nguồn dữ liệu thứ cấp đối với vấn đề nghiên cứu trƣớc khi tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp rất quan trọng cho các nghiên cứu kinh tế xã hội có thể gồm: các cuộc điều tra về dân số, nhà ở, điều tra doanh nghiệp, điều tra mức sống dân cƣ, điều tra kinh tế xã hội gia đình (đa mục tiêu); các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê về tình hình kinh tế xã hội, ngân sách quốc gia, xuất nhập khẩu, đầu tƣ nƣớc ngoài, dữ liệu của các công ty về báo cáo kết quả tình hình hoạt động kinh doanh, nghiên cứu thị trƣờng; các báo cáo nghiên cứu của cơ quan, viện, trƣờng đại học; các bài viết đăng trên báo hoặc các tạp chí khoa học chuyên ngành và tạp chí mang tính hàn lâm có liên quan; tài liệu giáo trình hoặc các xuất bản khoa học liên quan đến vấn đề nghiên cứu; các bài báo cáo hay luận văn của các giáo sƣ, sinh viên… Việc sử dụng dữ liệu thứ cấp tiết kiệm đƣợc kinh phí, thời gian, song vì nó đƣợc thu thập cho các nghiên cứu với các mục đích khác nên có thể hoàn toàn không phù hợp với vấn đề nghiên cứu, khó phân loại dữ liệu, các biến số, đơn vị đo lƣờng có thể khác nhau... Vậy, ở nghiên cứu này, nguồn dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập thông qua: - Các bài giảng của cô TS. Nguyễn Thị Phi Nga về lập kế hoạch marketing cho doanh nghiệp. - Các nghiên cứu về kế hoạch marketing, hoạch định chiến lƣợc marketing 42 - Các bài báo, bài tham luận về vấn đề về lập kế hoạch marketing trong tổ chức và doanh nghiệp. - Các báo cáo, đề án, kế hoạch...về vấn đề về lập kế hoạch marketing trong tổ chức, doanh nghiệp. - Báo cáo về chiến lƣợc kinh doanh và định hƣớng phát triển đến năm 2020. - Thu thập tài liệu từ các báo cáo tài chính, tổng kết của Phòng kinh doanh, Phòng kế hoạch, Phòng tài chính, Phòng hành chính- nhân sự của công ty Xi măng Sông Đà 2.2.2. Nguồn thông tin sơ cấp Khi dữ liệu thứ cấp không có sẵn hoặc không thể giúp trả lời các câu hỏi nghiên cứu, ngƣời nghiên cứu phải tự thu thập dữ liệu cho phù hợp với vấn đề nghiên cứu đặt ra. Các dữ liệu tự thu thập này đƣợc gọi là dữ liệu sơ cấp. Hay nói cách khác, dữ liệu sơ cấp là dữ liệu do chính ngƣời nghiên cứu thu thập. Có nhiều phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp nhƣ: phƣơng pháp quan sát, phƣơng pháp phỏng vấn (qua thƣ, qua điện thoại, cá nhân trực tiếp), phƣơng pháp điều tra nhóm (nhóm cố định, nhóm chuyên đề), phƣơng pháp điều tra bảng hỏi…để thu thập các thông tin định tính và thông tin định lƣợng Phỏng vấn chủ doanh nghiệp, nhà quản lý vĩ mô liên quan đến phát triển doanh nghiệp, trƣởng phòng, nhân viên cấp dƣới. 2.3 Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng 2.3.1 Phương pháp điều tra bảng hỏi cá nhân Là phƣơng pháp phỏng vấn viết, đƣợc thực hiện cùng một lúc với nhiều ngƣời theo một bảng hỏi đã đƣợc thiết kế sẵn từ trƣớc cho các đối tƣợng đƣợc điều tra để thu thập các thông tin có liên quan đến các nội dung cần điều tra, bao gồm các câu hỏi, các câu trả lời đƣợc sắp xếp theo một logic nhất định. Bảng câu hỏi này là phƣơng tiện để giao tiếp giữa ngƣời nghiên cứu và ngƣời trả lời trong tất cả các phƣơng pháp phỏng vấn. Ngƣời đƣợc hỏi trả lời ý kiến của mình bằng cách đánh dấu vào các ô tƣơng ứng theo một quy ƣớc nào đó. Ƣu điểm của phƣơng pháp: có thể điều tra đƣợc trên diện rộng, một số lƣợng lớn khách thể nghiên cứu trong thời gian ngắn, dễ khái quát vấn đề, phƣơng pháp tiến hành đơn giản và mang tính chủ động cao. 43 Hạn chế: Do thiết kế sẵn câu hỏi và trả lời, nên phƣơng pháp này nhiều khi không đảm bảo độ khách quan và tính trung thực của kết quả. Mặt khác điều tra trên diện rộng nên tốn kém chi phí. 2.3.2 Phương pháp phỏng vấn Có nhiều phƣơng pháp phỏng vấn khác nhau: phỏng vấn có cấu trúc, phỏng vấn không cấu trúc, phỏng vấn nhóm, … Mỗi phƣơng pháp phỏng vấn có những ƣu, nhƣợc điểm riêng. Ở nghiên cứu này, phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp đƣợc sử dụng. Đó là phƣơng pháp mà ngƣời thu thập thông tin sắp xếp các cuộc gặp gỡ với đối tƣợng đƣợc điều tra để thực hiện nói chuyện trực tiếp thông qua các câu hỏi mở để thu thập thông tin. Mục đích của phƣơng pháp này: Nhằm thu thập đƣợc hơn nữa những thông tin cần thiết cho quá trình điều tra, làm rõ những vấn đề vƣớng mắc về vấn đề nghiên cứu trong phiếu điều tra chƣa đƣợc làm rõ đồng thời tìm hiểu quan điểm của ông Giám đốc Đào Quang Dũng, để hiểu đƣợc những kế hoạch marketing những năm trƣớc công ty đã thực hiện. Trong quá trình phỏng vấn thì những vấn đề còn vƣớng mắc sẽ đƣợc chia thành nhiều phần nhỏ giúp cho việc nhìn nhận vấn đề một cách chính xác và khách quan hơn. Ƣu, nhƣợc điểm của phƣơng pháp này: Do gặp trực tiếp nên ngƣời điều tra có thể thuyết phục đối tƣợng trả lời, giải thích rõ cho đối tƣợng về câu hỏi, có thể dùng hình ảnh kết hợp với lời nói để giải thích, kiểm tra dữ liệu tại chỗ trƣớc khi ghi chép vào phiếu điều tra, dữ liệu dễ xử lý. Tuy nhiên phƣơng pháp này đòi hỏi chi phí cao, mất nhiều thời gian và công sức, thông tin thu thập cứng nhắc do đƣợc thiết kế trƣớc, kém kinh hoạt khi phỏng vấn. Nội dung phỏng vấn: Các câu hỏi phỏng vấn đƣợc chuẩn bị trƣớc xoay quanh vấn đề kế hoach marketing mà công ty đã thực hiện nhƣ thế nào, những ý kiến đóng góp GĐ Đào Quang Dũng có đƣợc để hoàn thiện hơn trong việc lập kế hoạch marketing Đối tƣợng phỏng vấn: Đối tƣợng đƣợc phỏng vấn là Tổng Giám đốc công ty, ban lãnh đạo 44 2.3.3 Phương pháp quan sát thực tế Với trên 07 năm kinh nghiệm làm kinh koanh, tác giả có điều kiện quan sát trực tiếp quá trình hoạt động của công ty. Với những kinh nghiệm đó, kết hợp với việc vận dụng linh hoạt các kiến thức đã đƣợc học, khả năng nắm bắt vấn đề thực tế và óc quan sát sẽ giúp tôi có những nhận định về thực trạng cũng nhƣ đề xuất góp ý để công ty lập kế hoạch marketing một cách tốt nhất 2.4 Phƣơng pháp phân tích, xử lý số liệu Phƣơng pháp phân tích, xử lý dữ liệu là việc tổng hợp các chỉ tiêu đánh giá bằng cách đánh giá các kết quả điều tra trên mẫu và đƣa ra các nhận xét từ kết quả thu thập đƣợc. Trong đó việc sử dụng phân tích đánh giá chỉ tiêu theo tỷ lệ % trên tổng hợp mẫu và tổng hợp các kết quả đánh giá của chuyên gia nhằm phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến việc lập kế hoạch marketing tại công ty. Từ đó rút ra các kết luận về hiệu quả thực hiện lập kế hoạch marketing một cách tốt nhất 2.4.1 Phương pháp thống kê so sánh Là phƣơng pháp dựa trên những gì điều tra khảo sát đƣợc, tiến hành tổng hợp lại bao gồm số liệu thống kê và bảng phân tích các số liệu đó là sản phẩm thu đƣợc của hoạt động thống kê đã đƣợc ngƣời điều tra tiến hành trong một không gian cụ thể, thời gian cụ thể. Nó cung cấp các thông tin trung thực, khách quan và chính xác các vấn đề mà đề tài nghiên cứu. Thông qua phiếu điều tra phỏng vấn thu đƣợc để đƣa ra thông tin cụ thể và chính xác phục vụ cho quá trình nghiên cứu đề tài. Đối với dữ liệu sơ cấp: 100 phiếu điều tra trắc nghiệm và 02 cuộc phỏng vấn Đối với dữ liệu thứ cấp: Các số liệu trong năm 2008 đến năm 2014 đƣợc thu thập từ phòng tổ chức hành chính của công ty. 2.4.2 Phương pháp phân tích tổng hợp Mục đích của việc phân tích tổng hợp là có những nhận xét nhiều chiều về một vấn đề nghiên cứu. Qua đó có cách nhìn nhận khách quan để tạo thuận lợi cho việc thu thập thông tin tổng hợp phục vụ cho quá trình nghiên cứu đề tài. Phƣơng pháp phân tích tổng hợp là phƣơng pháp đánh giá phân tích dựa vào sự kết hợp của cả việc thu thập thông tin từ bảng hỏi và việc khai thác thông tin chi 45 tiết từ việc phỏng vấn. Từ đó có cái nhìn sâu hơn, cụ thể chính xác hơn về từng vấn đề nghiên cứu. Sử dụng phƣơng pháp thống kê dữ liệu từ bảng hỏi và phỏng vấn để tổng hợp các ý kiến giống nhau và khác nhau về các nội dung hoạt động marketing cũng nhƣ rút ra những kinh nghiệm cho bản thân. 2.5 Thiết kế nghiên cứu. Bảng hỏi đƣợc thiết kế và đƣa vào khảo sát 100 phiếu tại Công ty xi măng Sông Đà. Đối tƣợng khảo sát là các đại lý của công ty. 2.5.1 Xác định vấn đề, đối tượng và mục đích nghiên cứu. Vấn đề đƣợc đề cập đến: Điều tra thăm dò ý kiến phản hồi của các đại lý về thực hiện kế hoạch marketing của công ty, độ trung thành của khách hàng đối với công ty. Đối tƣợng khảo sát : các đại lý của công ty Mục tiêu khảo sát : - Xác định đƣợc việc thực hiện kế hoạch marketing của công ty. - Xác định sự trung thành của khách hàng đối với công ty 2.5.2 Xác định số lượng mẫu nghiên cứu Mẫu nghiên cứu đƣợc hiểu là khi tiến hành nghiên cứu thống kê, chúng ta sẽ chọn một số đơn vị cụ thể trong tổng số các đơn vị trong tổ chức để nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí. Từ những đặc điểm và tính chất của số lƣợng mẫu, ta sẽ đƣa ra đƣợc đặc điểm và tính chất của toàn tổ chức. - Tổng thể quá trình nghiên cứu: các đại lý, các khách hàng đã dùng sản phẩm xi măng Sông Đà - Phƣơng pháp chọn mẫu: Tác giả sử dụng phƣơng pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phi xác suất. - Kích thƣớc mẫu: Tác giả dự kiến số lƣợng mẫu phục vụ cho nghiên cứu này là 100 dành cho các đại lý và khách hàng của công ty. - Tiêu chuẩn mẫu: là các chủ cửa hàng đại lý và các khách hàng đã sử dụng xi măng Sông Đà 46 2.5.3 Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi 2.5.3.1 Xây dựng thang đo Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo 05 bậc/mức để đo lƣờng đánh giá lập kế hoạch marketing của công ty và độ trung thành khách hàng đối với công ty. 2.5.3.2 Thiết kế bảng hỏi Bảng hỏi là tập hợp các câu hỏi và câu trả lời của đáp viên đƣợc sắp xếp theo một trình tự logic và hợp lý. Các câu hỏi trong bảng hỏi đƣợc thiết kế phù hợp với mục đích của công trình nghiên cứu. Bảng hỏi đƣợc thiết kế càng sát với mục đích nghiên cứu thì kết quả sẽ đem lại hiệu quả cao. Để thiết kế một bảng hỏi logic và hợp lý cần các bƣớc sau: - Bƣớc 1: Xác định các dữ liệu cần tìm. Dựa vào mục tiêu và nội dung nghiên cứu, đối tƣợng phỏng vấn từ đó xác định đƣợc các dữ liệu cần tìm tác động đến lập kế hoạch marketing và độ trung thành khách hàng đối với công ty - Bƣớc 2: Xác định phƣơng pháp phỏng vấn. Có rất nhiều cách phỏng vấn, tuy nhiên với mỗi khách hàng mà chúng ta phải chọn cách phỏng vấn nào phù hợp, đem lại hiệu quả nhất. Có rất nhiều cách phỏng vấn nhƣ gọi điện thoại, gửi mail, phỏng vấn trực tiếp…Luận văn chủ yếu sử dụng phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi. - Bƣớc 3: Phác thảo nội dung bảng hỏi Phác thảo câu hỏi có nội dung phù hợp với mục đích nghiên cứu. Sắp xếp các câu theo trình tự hợp lý. - Bƣớc 4: Chọn dạng câu hỏi Trong quá trình điều tra, có rất nhiều loại câu hỏi. Tuy nhiên, phụ thuộc vào mục đích nghiên cứu và phƣơng pháp thống kê để có thể lựa chọn dạng câu hỏi logic nhất. Dạng câu hỏi đƣợc sử dụng trong Bảng hỏi là câu hỏi đóng - Bƣớc 5: Xác định từ ngữ cho thích hợp với nội dung bảng hỏi. - Bƣớc 6: Xác định cấu trúc bảng hỏi Bảng hỏi bao gồm các phần sau: 47 • Phần mở đầu: Nêu lên nội dung của cuộc điều tra. • Câu hỏi định tính: Là câu hỏi xác định đối tƣợng đƣợc phỏng vấn • Câu hỏi hâm nóng: Là câu hỏi có tác dụng để ngƣời đƣợc phỏng vấn hiểu đƣợc chủ đề của cuộc điều tra mà bảng hỏi hƣớng đến • Câu hỏi đặc thù: Là câu hỏi có tác dụng nêu rõ nội dung cần nghiên cứu. • Câu hỏi phụ: Là câu hỏi có tác dụng thu thập thông tin về đặc điểm của ngƣời đƣợc phỏng vấn ( tuổi tác, nghề nghiệp, công việc…) - Bƣớc 7: Thiết kế trình bày bảng hỏi 2.5.3 Thu thập dữ liệu 2.5.4 Phân tích số liệu Bằng cách tổng hợp dữ liệu thu đƣợc thông qua bảng hỏi tác giả tiến hành phân tích dữ liệu dựa trên phần mềm Excel từ đó đƣa ra các biểu đồ lập kế hoạch marketing thông qua bảng hỏi. 2.5.5 Kết luận về kết quả nghiên cứu Sau khi phân tích số liệu thu thập đƣợc của quá trình điều tra, tác giả sẽ nhận thấy các nhân tố nào có yếu tố quyết định tới vấn đền nghiên cứu. Từ kết quả đó, tác giả sẽ đƣa ra đƣợc kết luận của vấn đề nghiên cứu và đƣa ra giải pháp hợp lý nhất 48 CHƢƠNG 3: CƠ SỞ LẬP KẾ HOẠCH MARKETING CỦA CÔNG TY XI MĂNG SÔNG ĐÀ 3.1 Giới thiệu công ty xi măng Sông Đà 3.1.1 Hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty. Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG SÔNG ĐÀ Tên thƣờng gọi: CÔNG TY XI MĂNG SÔNG ĐÀ Tên giao dịch tiếng Anh: SONG DA CEMENT JOINT - STOCK COMPANY. Trụ sở giao dịch: Phƣờng Tân Hòa - Thành Phố Hòa Bình - Tỉnh Hòa Bình. Điện thoại: (0128) 3854515. Fax: (0128) 3854138 Số ĐKKD: 25.03.000009 - CTCP. Do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ tỉnh Hòa Bình cấp ngày 29 tháng 11 năm 2002 Sau khi hoàn thành xong công trình thủy điện Hòa Bình, để giải quyết nguồn nhân lực còn dƣ thừa, Lãnh đạo Tổng công ty xây dựng Sông Đà nghiên cứu xây dựng Nhà máy xi măng Sông Đà - Hòa bình với dây chuyền máy móc của Trung Quốc đạt công suất 8,2 vạn tấn/năm. Công ty đã xây dựng nhà máy xi măng lò đứng có ƣu điểm là chất lƣợng xi măng cao và có nhiều hƣớng ổn định, mác xi măng đạt từ PC30 đến PC40 và cũng có thể thõa mãn nhu cầu xi măng có thể thõa mãn nhu cầu xi măng có cƣờng độ lớn. Nguyên liệu làm ra sản phẩm đã có sẵn ở địa phƣơng nhƣ đá, đất sét và nguồn nhân lực. Diện tích xây dựng nhà máy nhỏ, bố cục linh hoạt. Nhà máy đƣợc thành lập theo Quyết định số 132 ngày 04/09/1994 của Tổng công ty Sông Đà. Tháng 2 năm 1993, Nhà máy chính thức khởi công xây dựng. Tổng diện tích đất nhà máy là 35.333 m2 trong đó diện tích nhà xƣởng là 32.600 m2, diện tích sân bãi là 2.753m2. Đến tháng 10 năm 1994 Nhà máy đi vào sản xuất. Địa hình Nhà máy có nhiều thuận lợi cho sản xuất. Một bên Nhà máy nằm sát với Sông Đà, còn một bên gần với quốc lộ 6 thuận tiện cho việc chuyển chở, vận chuyển vật liệu về và tiêu thụ sản phẩm cả về đƣờng sông và đƣờng bộ. Tháng 04 năm 1995, xi măng của Nhà máy đƣợc Tổng cụ đo lƣờng chất lƣợng 49 chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn Việt Nam và sản phẩm đƣa vào xây dựng công trình trọng điểm nhƣ Nhà máy mía đƣờng Hòa Bình và các công trình xây dựng dân dụng khác. Đến tháng 06 năm 1996 xi măng Nhà nƣớc tiếp tục đƣợc cấp dấu chất lƣợng hợp chuẩn đã sản xuất và tiêu thụ đạt 80% công suất thiết kế Tháng 03 năm 1998 sản phẩm xi măng của Nhà máy đạt huy chƣơng bạc về chất lƣợng quốc gia, đạt 100% công suất thiết kế và tiêu thụ. Năm 2000 Tổng Công ty giao kế hoạch cho Nhà máy sản xuất tiêu thụ 75.000 tấn xi măng nhƣng thực tế đã sản xuất và tiêu thụ 85.000 tấn. Tháng 10 năm 2001 Nhà máy đƣợc cấp chứng nhận Hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001- 2000. Hiện nay Nhà máy vẫn duy trì áp dụng và cải tiến hệ thống quản lý chất lƣợng ngày càng tốt. Từ năm 2001, 100 % sản phẩm xi măng xuất kho đều đạt và vƣợt tiêu chuẩn Quốc gia, đƣợc khách hàng tín nhiệm. Mẫu mã bao bì đƣợc cải tiến và hợp thị hiếu của khách hàng. Từ một Doanh nghiệp Nhà nƣớc hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh xi măng sau khi cổ phần hóa công ty sẽ từng bƣớc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm lĩnh vực: - Sản xuất xi măng - Kinh doanh dịch vụ xi măng, vận tải. - Sản xuất kinh doanh sản phẩm từ xi măng phục vụ công tác xây dựng. Năm 2002, kế hoạch sản xuất và tiêu thụ đặt ra là 90.000 tấn xi măng/ năm, thực tế đã sản xuất và tiêu thụ 110.000 tấn, đạt 122% so với kế hoạch và đạt 134% so với công suất thiết kế. Từ năm 2003 cho đến nay, sản lƣợng sản xuất và tiêu thụ luôn đƣợc giữ vững, đạt từ 80.000 tấn đến 110.000 tấn/ năm. Năm 2005, Công ty cổ phần xi măng Sông Đà đã vinh dự đƣợc Đảng và Nhà nƣớc trao tặng Huân chƣơng lao động hạng III cho những đóng góp của đơn vị trong sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nƣớc. Từ một đơn vị hạch toán phụ thuộc, hoạt động chính là sản xuất xi măng, sau khi cổ phần hóa, Công ty cổ phần Xi măng Sông Đà đi vào hoạt động độc lập theo 50 Luật doanh nghiệp, ngành nghề sản xuất kinh doanh đang từng bƣớc đƣợc mở rộng. 3.1.2 Phân tích công nghệ sản xuất của Công ty. Công ty sản xuất một loại sản phẩm duy nhất là xi măng, đƣợc sản xuất dƣới dạng xi măng bao mang mác PCB 30 với trọng lƣợng 50kg/bao. Công nghiệp sản xuất xi măng của Công ty đƣợc tiến hành theo quy trình công nghiệp Quản lý 9001 - 2000. Quy trình công nghệ sản xuất của Nhà máy theo kiểu phức tạp, chế biến liên tục, khép kín, dây chuyền sản xuất hiện đại, hoàn toàn đƣợc cơ giới hóa, một số bộ phận đƣợc tự động hoá. Quá trình thực hiện nhƣ sau: - Đá vôi: Hợp đồng mua ngoài đã đƣợc khảo sát đảm bảo chất lƣợng, vận chuyển bằng thuyền về cảng Công ty, sau đó đƣợc chuyển lên bãi hoặc đƣa trực tiếp vào máy nghiền cấp 1. Sau đó vào nghiền đá cấp 2.Qua băng tải chuyển chứa vào cụm Xilô 4-1; 4-2 từ đó chuyển sang Xilô đá vôi. - Đất sét: Khai thác tại nơi đã đƣợc khảo sát, vận chuyển thăng bằng ôtô về nhập kho. Sau đó sấy đất sét rồi đƣa vào xilô đất sét. - Than, xỉ pirít, khoáng hoá, thạch cao, phụ gia: Mua từ các nhà cung ứng về nhập kho. Than đƣa vào nhà sấy sau đó chứa vào xilô than. Xỉ pirít đƣa qua nhà sấy sau do chứa và xilô xỉ pirít. Khoáng hoá đƣợc gia công đập nhỏ bằng kẹp hàm chứa ở xilô khoáng hoá. Phòng Kỹ thuật hoá nghiệm tiến hành kiểm tra phân tích thành phần hoá học các nguyên liệu để phù hợp với yêu cầu kỹ thuật. 51 XƢỞNG THÀNH PHẨM Kho thạch cao Kho phụ gia Xi lô 9 Kẹp hàm Băng tải Vận thăng Vận thăng Boongke chứa Boongke chứa phụ gia Boongke thạch cao CBĐL Cấp liệu chứa phụ gia CBĐL Máy nghiền xỉ Máy phân LV Bột thô KT Ký hiệu: KT: Kiểm tra CBĐL: Cân bằng định lƣợng Xi lô 12 Đóng bao Kho xi măng bao Hình 3.1: Quy trình công nghệ tại xƣờng thành phẩm Nguồn: Phòng sản xuất Công ty xi măng Sông Đà 52 * Đồng nhất phối liệu: Tại xilô bột phối liệu, bột phối liệu đƣợc đồng nhất bằng hệ thống nén khí, sau khi đồng nhất chuyển bột phối liệu sang xilô 7 – 4. * Về viên: Bột phối liệu đã đồng nhất chứa ở xilô 7-4 đƣợc vận chuyển lên máy vê viên qua hệ thống vít tải, vận thăng, cân vít tải, máy trộn 2 trục. * Nung luyện Clanhke: Viên phối liệu từ máy vê viên qua máy rảo liệu và lò nung. Công nhân vận hành hệ thống lò nung Clanhke thực hiện. Clanhke ra lò đƣợc qua máy thiết bị vận chuyển kín, đập hàm, vận thăng, vận chuyển tấm gạt và chứa vào cụm xilô 9. * Nghiền xi măng Rút Clanhke từ cụm xilô 9 sang Boongke chứa Clanhke. Đập vận chuyển thạch cao, phụ gia đƣa vào các Boongke chứa. Clanhke, phụ gia, thạch cao đƣợc phối trộn theo tỷ lệ do Phòng Kỹ thuật hoá nghiệm chỉ đạo bằng hệ thống cân băng tải điều tốc và cấp vật liệu mâm tròn đƣa vào máy nghiền. Hỗn hợp Clanhke, phụ gia, thạch cao đƣợc nghiền luyện thành xi măng bằng máy nghiền bi. Bột xi măng sau khi nghiền đƣợc đƣa qua máy phân lý để tuyển chọn. Bột mịn đƣợc vận chuyển vào xilô 12, bột thô đƣợc quay lại máy nghiền. Bột xi măng đƣợc chứa vào cụm xilô 12. Trong khi vận chuyển vào cụm xilô 12 xi măng sẽ đƣợc kiểm tra. * Đóng bao xi măng: Từ cụm xilô 12 bột xi măng đƣợc rút ra đóng bao, mỗi bao khối lƣợng 50kg. Vận chuyển xi măng bao xếp vào kho và bảo quản. Trong Công ty, kho xi măng lƣu kho để quá 1 tháng thì tiến hành lấy mẫu đánh giá lại chất lƣợng, kết quả đảm bảo mới đƣợc xuất bán. 3.1.3 Tổ chức quản lý hoạt động Sản xuất của công ty Để phù hợp với chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh phù hợp với yêu cầu quản lý. Bộ máy quản lý của Công ty cổ phần xi măng sông Đà đã đƣợc tổ chức theo mô hình trực tuyến. Đứng đầu là Đại hội đồng cổ đông – là cơ quan có quyền quyết định cao nhất của công ty. Sau đó là Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát, dƣới đó là Giám đốc, 53 các Phó giám đốc và Kế toán trƣởng giúp việc cho Giám đốc chỉ đạo các phòng ban. Dƣới các phòng ban là các phân xƣởng trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Với mô hình này Đại hội đồng cổ đông có quyền cao nhất trong Công ty. Mô hình này gọn nhẹ, phù hợp với cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần của Luật doanh nghiệp. - Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty cổ phần bao gồm các cổ đông có quyền biểu quyết, có quyền tổ chức hoặc giải thể Công ty, quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần đƣợc quyền chào bán và ngƣợc lại, quyết định mức cổ tức hàng năm đối với loại cổ phần. Quyết định sửa đổi bổ xung Điều lệ Công ty. Quyết định của Đại hội đồng cổ đông thông qua bằng hai cách: lấy biểu quyết và lấy ý kiến bằng văn bản. Chế độ thƣờng kỳ ít là mỗi năm họp một lần. - Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, nhân danh Công ty để quyết định các vấn về liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền Đại hội đồng cổ đông (theo điều 80 Luật Doanh nghiệp). Hội đồng quản trị có nhiệm vụ quyết định chiến lƣợc của Công ty, quyết định giải pháp phát triển thị trƣờng, quyết định nội dung tài liệu phục vụ họp Đại hội đồng cổ đông, triệu tập họp Đại hội đồng cổ đong, cơ cấu tổ chức, lập quy chế quản lý nội bộ của Công ty. Hội đồng quản trị thông qua quyết định bằng biểu quyết tại cuộc họp lấy ý kiến bằng văn bản hoặc hình thức khác. Mỗi thành viên Hội đồng quản trị có 01 phiếu biểu quyết. - Ban kiểm soát: Là do Đại hội đồng cổ đông bầu ra (theo điều 88 Luật Doanh nghiệp). Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát hoạt động của Công ty, kiểm tra tình hình tài chính của Công ty và báo cáo kết quả kiểm tra với Đại hội đồng cổ đông. - Giám đốc: Là do Hội đồng quản trị bổ nhiệm một thành viên trong số các thành viên của Hội đồng quản trị làm Giám đốc (theo điều 85 Luật Doanh nghiệp). Giám đốc là ngƣời điều hành các hoạt động của Công ty, chịu trách nhiệm, nhiệm vụ quyền hạn của Công ty trƣớc Hội đồng quản trị và pháp luật. - Các Phó giám đốc: ở Công ty cổ phần xi măng Sông Đà, Hội đồng quản trị bổ nhiệm 4 Phó giám đốc gồm: + Phó Giám đốc kinh tế: Tham mƣu phối hợp với Giám đốc trong việc lập kế 54 hoạch sản xuất kinh doanh, vật tƣ, tài chính kế toán, Marketing, tổ chức hành chính… + Phó Giám đốc công nghệ, Phó giám đốc Kỹ thuật,. Phó giám đốc Sản xuất: giúp Giám đốc về vấn đề kỹ thuật, công nghệ, máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất…. Các Phó giám đốc này có nhiệm vụ giúp việc cho Giám đốc, thƣờng xuyên báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trình lên Giám đốc và cấp trên. - Phòng tài chính Kế toán: Có nhiệm vụ ghi chép, theo dõi, phản ánh, lập các báo cáo tài chính về vốn, tài sản của Công ty theo quy định chế độ tài chính hiện hành; bảo quản lƣu trữ hồ sơ số liệu, quản lý thống nhất số liệu thống kê. - Phòng Kinh tế kế hoạch: Có nhiệm vụ lập dự trù kế hoạch, xây dựng kế hoạch giá thành, xây dựng định mức tiền lƣơng, xây dựng hợp đồng kinh tế, lập dự trù và quyết toán chi phí sữa chữa lớn, lập kế hoạch xây dựng. - Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ tham mƣu cho Giám đốc các vấn đề về nhân sự, tổ chức cán bộ, sắp xếp bộ máy quản lý của Công ty một cách gọn nhẹ, hợp lý và hiệu quả. Tuyển dụng cán bộ nhân viên, bồi dƣỡng đào tạo đề bạt cán bộ, thanh toán tiền lƣơng tiền công và các chế độ khác với ngƣời lao động, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên, tổ chức phát động và phong trào thi đua. - Phòng Vật tƣ tiêu thụ: Có nhiệm vụ mua bán nguyên vật liệu, thiết bị cần thiết, tiếp thị, tiêu thụ xi măng tới các công trình, đại lý, cửa hàng. - Phòng Quản lý cơ điện: có nhiệm vụ quản lý, điều hành công việc sữa chữa thay thế các thiết bị điện đáp ứng yêu cầu sản xuất liên tục của Công ty. - Phòng Kỹ thuật hóa nghiệm: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất và khống chế giám sát chất lƣợng ở các khâu nguyên vật liệu nhập về, nghiền nguyên vật liệu sống, nung Clanhke và thành phẩm xi măng. - Các Xƣởng, Đội sản xuất: Tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất sản phẩm. 3.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Công ty sản xuất rất nhiều chủng loại xi măng có chất lƣợng cao nhƣ: - Xi măng Pooc lăng truyền thống: PCB 30, PCB 40, PC30, PC40.- Các loại xi măng khác: xi măng bền sunfat, xi măng dùng cho giếng khoan sâu và trung bình…Trong đó xi măng pooc lăng PCB 30 và PCB 40 là sản phẩm chính của công ty, xi măng 55 PC 40 sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng, xi măng PC 30 nay không còn sản xuất nữa.* Theo thành phần vật chất xi măng Pooc lăng đƣợc chia thành 2 loại: + Xi măng Pooc lăng không pha phụ gia là sản phẩm thu đƣợc bằng cách nghiền mịn clanke xi măng Pooc lăng với một lƣợng thạch cao cần thiết để điều chỉnh thời gian đóng rắn của xi măng, Dƣới đây là kết quả kinh doanh của công ty Bảng 3.1: Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty (Đơn vị tính: VNĐ) Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 I. Tài sản 49,622,472,055 47,614,101,752 34,010,072,680 1. Tài sản ngắn hạn 39,117,590,095 37,417,499,553 26,726,785,395 2. Tài sản dài hạn 10,504,881,960 10,192,602,199 7,280,430,142 II. Nguồn vốn 49,622,472,055 47,614,101,752 34,010,072,680 1. Nợ phải trả 8,977,577,519 8,253,384,245 5,895,274,461 2. Vốn củ sở hữu 40,624,914,536 39,360,717,507 28,114,798,219 Nguồ n: Báo cáo tài chính năm 2012, 2013, năm 2014 đã được kiểm toán 56 Bảng 3.2: Kết quả kinh doanh của công ty cổ phần xi măng Sông Đà (Đơn vị tính: VNĐ) Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 1. Doanh thu bán hàng và cung 84,579,396,007 82,042,014,120 80,350,426,200 cấp dịch vụ 2. Các khoản giảm trừ doanh thu - - - 3. Doanh thu thuần bán hàng và 84,579,396,007 82,041,979,879 80,350,392,665 cung cấp dịch vụ 4. Giá vốn hàng bán 74,395,455,372 72,163,593,484 70,675,684,340 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và 10,186,940,635 9,880,481,595 9,676,760,325 cung cấp dịch vụ 6. Doanh thu hoạt động tài chính 3,550,442,727 3,443,958,519 3,372,949,065 7. Chi phí tài chính 5,021,650 4,874,250 4,773,750 8. Chi phí bán hàng 3,865,327,994 3,749,369,518 3,672,062,930 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 3,929,383,265 3,811,446,705 3,732,860,175 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động 6,940,650,453 6,732,425,941 6,593,613,035 kinh doanh 11. Thu nhập khác 455,284,303 444,677,391 435,508,785 12. Chi phí khác - - - 13. Lợi nhuận khác 455,284,303 441,767,391 432,658,785 14. Tổng lợi nhuận trƣớc thuế 7,395,934,756 7,173,611,332 7,025,701,820 15. Thuế TNDN phải nộp 845,741,845 819,828,965 802,925,275 16. Lợi nhuận sau thuế TNDN 6,550,192,911 6,353,782,367 6,222,776,545 Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2012, 2013, năm 2014 đã được kiểm toán Các năm vừa qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt kết quả tƣơng đối khả quan, tỷ lệ cổ tức từ 18 -20%/năm. Nền kinh tế nƣớc ta hiện nay đã trải qua giai đoạn khủng hoảng và bắt đầu đi vào ổn định và phát triển trở lại, nhu cầu xây dựng công nghiệp, dân dụng và hạ tầng đô thị ngày càng nhiều, đã tạo điều 57 kiện thuận lợi cho ngành xi măng nói chung và Công ty nói riêng phát triển sản xuất kinh doanh. Mặc dù nhu cầu nguyên liệu cho xây dựng tăng cao nhƣng sản lƣợng xi măng do Việt Nam sản xuất còn thấp, nhu cầu xi măng Việt Nam năm 2014 khoảng 62-63 triệu tấn, tăng 1,5-3% so với năm 2013, trong đó xi măng nội địa khoảng 48,5-49 triệu tấn, xuất khẩu 13,5-14,0 triệu tấn. Chiếm phần không nhỏ trong hoạt động của Công ty là việc cung cấp xi măng cho Tổng công ty Sông Đà. Các năm qua, Tổng công ty Sông Đà đã mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, có nhiều công trình xây dựng lớn đƣợc Chính phủ giao theo hình thức tổng thầu xây lắp: nhƣ Thuỷ điện Tuyên Quang, Sơn La, Huội Quảng, các dự án xây dựng đô thị mới tại Hà Nội, Hoà Bình, Hà Tây,.. tạo thêm thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm cho Công ty Xi măng Sông Đà. Thị trƣờng tiêu thụ của Công ty ngày càng đƣợc mở rộng và khách hàng, đại lý cho Công ty ngày càng tăng lên. Công ty cũng đã tổ chức tốt các kênh phân phối sản phẩm: kênh phân phối gián tiếp (thông qua hệ thống các cửa hàng đại lý), kênh phân phối trực tiếp (đƣa sản phẩm đến tận tay ngƣời tiêu dùng) đồng thời áp dụng chính sách giá cả linh động phù hợp với từng thời điểm, từng khu vực tiêu dùng. Ngoài ra, Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, giàu kinh nghiệm, ban lãnh đạo có chiến lƣợc và chính sách phát triển sản xuất kinh doanh phù hợp, sản phẩm của Công ty sản xuất ra luôn đạt chất lƣợng cao, đã có uy tín trên thị trƣờng và đƣợc thị trƣờng chấp nhận. Tuy là dây chuyền sản xuất xi măng lò đứng song công nghệ sản xuất tƣơng đối tiên tiến và hiện đại. Với công suất thiết kế là 82.000 tấn/năm nhƣng nhiều năm nay đơn vị đã duy trì ở mức 100.000 tấn đến 105.000 tấn /năm. Máy móc thiết bị thƣờng xuyên đƣợc cải tạo, nâng cấp, bảo dƣỡng đảm bảo hoạt động sản xuất đƣợc thƣờng xuyên, liên tục, giảm thiểu giờ ngừng nghỉ, đảm bảo đạt và vƣợt năng suất kế hoạch đặt ra. Riêng kết quả kinh doanh năm 2014 của Công ty không đạt đƣợc tăng trƣởng cao nhƣ các năm trƣớc do thị trƣờng vật liệu xây dựng có dấu hiệu chững lại so với năm 2013. Bên cạnh đó, trên thị trƣờng xuất hiện nhiều loại sản phẩm xi măng lò đứng cùng loại đã cạnh tranh gay gắt với sản phẩm của Công ty. Công ty phải năng 58 động, xúc tiến bán hàng bằng nhiều hình thức, trong đó có giảm giá bán xi măng để cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn do vậy làm giảm doanh thu của Công ty. Ngoài ra, tình hình thời tiết thất thƣờng, mƣa bão kéo dài đã ảnh hƣởng trực tiếp đến việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Trong năm 2014, giá nguyên liệu đầu vào của ngành xi măng nhƣ clinker, xăng dầu, vận tải... tăng lên khiến lợi nhuận của các doanh nghiệp sản xuất giảm mạnh. Theo đánh giá của Hiệp hội xi măng, mức lợi nhuận của ngành năm 2014 chỉ bằng khoảng hơn 90% lợi nhuận năm 2013. Công ty Xi măng Sông Đà cũng không thể nằm ngoài tình trạng trên, lợi nhuận năm 2014 giảm ít so với năm 2013. Về kết quả trong năm 2014, doanh thu thuần giảm 2% so với năm 2013, lợi nhuận trƣớc thuế giảm 2,06% so với năm ngoái. Trong năm 2014 đạt 75% kế hoạch năm, doanh thu đạt 80,35 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 6,2 tỷ đồng. Đây là kết quả của việc thị trƣờng xây dựng đang bị khủng hoảng chung của nền kinh tế, dẫn đến sản lƣợng tiêu thụ của Công ty giảm. Tuy nhiên, giá cả các nguyên vật liệu đầu vào (than, thạch cao, vỏ bao xi măng,...) tăng cũng khiến lợi nhuận của doanh nghiệp không tăng đƣợc nhiều. Trong năm 2014, Công ty tiến hành sửa chữa lớn các dây chuyền thiết bị, hơn nữa do điều kiện thời tiết có nhiều mƣa bão nên sản lƣợng sản xuất và tiêu thụ đạt đƣợc chƣa cao. Tuy nhiên sản lƣợng sản xuất và tiêu thụ tập trung mạnh vào quý IV hàng năm. Dự tính năm 2015 đơn vị sẽ sản xuất và tiêu thụ 100.000 tấn xi măng. 3.3 Các hoạt động marketing đã thực hiện Trong thời gian vừa qua Công ty đã thực hiện các hoạt động marketing liên quan đến xúc tiến hỗn hợp (promotion), bán hàng, kênh phân phối (place), chính sách giá (price), sản phẩm (price). Tuy nhiên các hoạt động đã thực hiện chƣa có tình liên kết, hỗ trợ và đồng bộ cao do chƣa thiết lập đƣợc các kế hoạch, chiến lƣợc marketing cụ thể. Các hoạt động rời rạc này đƣợc định hƣớng thực hiện theo kế hoạch kinh doanh chung của Công ty. Điều này khiến cho việc tổ chức thực hiện gặp khó khăn và không mang lại hiệu quả do tính đồng bộ chƣa cao. 59 - Hoạt động thiết kế sản phẩm mới: sản phẩm cốt lõi mà khách hàng mong muốn ở xi măng Sông Đà cũng nhƣ xi măng Sông Đà cung cấp cho khách hàng chính là sự vững chắc của công trình xây dựng. Cùng với sự kết hợp giữa các vật liệu khác, xi măng sông Đà là yếu tố quan trọng nhất tạo nên sự gắn kết giữa các vật liệu từ đó tạo nên sự bền vững của các công trình xây dựng mà khách hàng mong muốn. Sản phẩm hiện thực đƣợc thể hiện thông qua bao gói, nhãn hiệu. Hình 3.2: Logo xi măng Sông Đà Nguồn: Logo trên web công ty www.ximangsongda.vn Sản phẩm bổ sung là các yếu tố nhƣ: dịch vụ vận chuyển sản phẩm, tƣ vấn bán hàng, một số điều kiện tín dụng cho khách hàng. Quá trình sản xuất xi măng tạo ra nhiều phụ phẩm có giá trị khác nhau. Với lợi thế từ nguồn nguyên liệu và dây chuyền sản xuất xi măng sẵn có. Doanh nghiệp đã tận dụng đƣợc các phụ phẩm phát sinh trong quá trình sản xuất xi măng để làm ra các loại vật liệu xây dựng khác nhƣ: vôi, bê tông, gạch bê tông v.v… Các sản phẩm này đƣợc công ty nghiên cứu xem xét, thử nghiệm trên thị trƣờng cũng nhƣ phân tích các cơ hội theo một quy trình thiết kế sản phẩm gồm các bƣớc: xem xét, tìm hiểu nhu cầu các vật liệu xây dựng mới của khách hàng, đƣa ra các ý niệm về sản phẩm mới trên quan điểm khách hàng, thiết kế sản phẩm mới (sản phẩm mới và cả các phụ phẩm có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng), thử nghiệm sản phẩm mới trên phạm vi nhỏ, đánh giá lại sản phẩm đã thiết kế (trên các tiêu chi thiết kế, chất lƣợng, giá cả v.v…). Tuy nhiên, do không xác định các sản phẩm này là chủ lực trong hoạt động sản xuất nên 60 Công ty chƣa đầu tƣ nhiều thời gian hoàn thiện thiết kế sản phẩm và có kế hoạch tung sản phẩm ra thị trƣờng. Bên cạnh đó, nhu cầu sản phẩm ở khu vực Hòa Bình và các tỉnh miền núi phía Bắc với loại sản phẩm này chƣa cao nên Công ty chƣa gắn nhãn mác riêng cho sản phẩm mà chủ yếu bán sản phẩm dƣới thƣơng hiệu của Xi măng Sông Đà và thông qua các kênh bán xi măng đã có trƣớc đây. - Hoạt động phân phối, bán hàng, đây là hoạt động trọng điểm, đƣợc đầu tƣ nhiều nhất theo định hƣớng của Hội đồng quản trị. Do xác định bán hàng và phân phối là hoạt động chính thúc đẩy lƣu thông sản phẩm tạo doanh thu cho doanh nghiệp nên hai hoạt động này đƣợc doanh nghiệp quan tâm thực hiện thƣờng xuyên. Công ty thƣờng xuyên có các chính sách chiết khấu theo kênh phân phối, theo doanh số bán cho đội ngũ nhân viên bán hàng cũng nhƣ cho các thành viên kênh phân phối. Kênh phân phối thƣờng xuyên đƣợc kiểm tra, xem xét, mở rộng. Mạng lƣới phân phối hiện có của công ty gồm các đại lý (đƣợc trình bày trong phụ lục). Mạng lƣới kênh phân phối bán hàng của công ty đƣợc bố trí tổ chức thành hai hình thức. Hình thức thứ nhất: phân phối thông qua các đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng. Với cách thiết kế mạng lƣới nhƣ vậy, kênh phân phối của công ty gồm hai cấp: từ công ty tới đại lý và từ đại lý tới ngƣời mua sản phẩm. Hình thức phân phối thứ hai là phân phối trực tiếp tới ngƣời mua sản phẩm. Trong hai hình thức trên, công ty tập trung phát triển hình thức phân phối thứ nhất là chủ yếu. Số lƣợng sản phẩm phân phối qua kiểu kênh thứ nhất chiếm tới hơn 90% số lƣợng sản phẩm của công ty. Kiểu kênh thứ hai công ty không tập trung coi trọng mà chỉ coi đó là một dạng bổ trợ để đảm bảo sản phẩm đến đƣợc ngƣời mua ở gần công ty một cách dễ dàng nhất đồng thời đảm bảo lƣợng bán sản phẩm không ngừng tăng. Hoạt động xúc tiến hỗn hợp: do sản phẩm xi măng là các sản phẩm tiêu dùng không thƣờng xuyên, phục vụ cho hoạt động xây dựng của ngƣời dân nên việc sử dụng các kênh truyền thông tại điểm bán, hội chợ, bán hàng cá nhân sẽ hiệu quả hơn thực hiện hoạt động truyền thông trên các phƣơng tiện truyền thông đại chúng. Điều này đã đƣợc Công ty thực hiện nhất quán. 61 Xi măng Sông Đà đã thực hiện một số hoạt động xúc tiến nhƣ: giới thiệu thƣơng hiệu doanh nghiệp, sản phẩm trên báo, truyền hình tỉnh Hòa Bình. Trong đó chi phí cho hoạt động truyền thông của Xi măng Sông Đà trên các phƣơng tiện nhƣ Đài Truyền hình tỉnh Hòa Bình, các báo của tỉnh và quảng cáo thƣờng tập trung vào các thời điểm trƣớc mùa xây dựng. 3.4 Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của Xi măng Sông Đà Điểm mạnh - Giá thành sản phẩm thấp Dây chuyền sản xuất xi măng đã đƣợc đầu tƣ xây dựng từ lâu, khấu hao tài sản đã đƣợc bù lại trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Công nghệ lò quay có công suất phù hợp, không tiêu hao nhiều nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất. Dây chuyền sản xuất xi măng có thể tận dụng sản xuất các loại vật liệu xây dựng có giá trị khác trong quá trình sản xuất. - Đội ngũ nhân lực Đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật của nhà máy là các công nhân của địa phƣơng, đã đƣợc đào tạo lành nghề. Giá thuê lao động ở địa phƣơng không cao, giúp Công ty giảm đƣợc nhiều chi phí. Đội ngũ cán bộ quản lý là những nhân viên có kinh nghiệm, từng kinh qua nhiều vị trí công việc tại Công ty Sông Đà. Đội ngũ nhân viên bán hàng là ngƣời địa phƣơng am hiểu hành vi mua hàng, tập quán xây dựng của ngƣời dân địa phƣơng. - Thƣơng hiệu Xi măng Sông Đà Thƣơng hiệu của sản phẩm gắn liền với thƣơng hiệu của một trong những công ty xây dựng hàng đầu Việt Nam hiện nay. Uy tín và danh tiếng của thƣơng hiệu Sông Đà có từ nhiều năm. Việc gắn tên thƣơng hiệu xi măng với thƣơng hiệu Sông Đà góp phần tạo lợi thế cho Công ty trong quá trình truyền thông và hoạt động phân phối, bán hàng. Điểm yếu - Mạng lƣới phân phối yếu Qua nhiều năm sản xuất kinh doanh, Công ty chƣa xây dựng đƣợc một mạng lƣới kênh phân phối rộng rãi. Một phần nguyên nhân do mật độ dân cƣ, mức sống và hoạt 62 động xây dựng chƣa gia tăng mạnh, một phần do bộ phận marketing, bán hàng của công ty chƣa hoạt động hiệu quả. Điểm yếu này Công ty đã nhận ra và đƣa vào khắc phục trong kế hoạch marketing giai đoạn 2015-2020. - Hoạt động truyền thông kém. Do đặc thù của lĩnh vực xi măng, công ty không lựa chọn việc thực hiện truyền thông trên các phƣơng tiện truyền thông đại chúng. Điều này giúp Công ty tiết kiệm đƣợc nhiều chi phí cho hoạt động truyền thông marketing. Nhƣng chính việc không thực hiện các hoạt động truyền thông marketing một cách đầy đủ, đồng bộ nên công ty chƣa tận dụng đƣợc lợi thế từ hình ảnh thƣơng hiệu Sông Đà. Bên cạnh đó, công ty chƣa đầu tƣ đầy đủ và thích đáng cho các hoạt động PR và truyền thông nội bộ để thay đổi nhận thức về tập quán xây dựng của ngƣời dân trong khu vực. Các hoạt động PR hƣớng tới lợi ích của cộng đồng và gia tăng nhận thức của cộng đồng về vấn đề bảo vệ môi trƣờng cũng chƣa đƣợc chú ý thực hiện. 3.5 Tình hình thị trƣờng xi măng hiện tại 3.5.1 Thị trường ngành xi măng Hiện nay trên cả nƣớc có khoảng 74 cơ sở sản xuất kinh doanh xi măng. Các tỉnh phía Bắc Việt Nam có rất nhiều nhà máy cũng nhƣ thƣơng hiệu xi măng lớn đã có truyền thống từ nhiều năm hoặc có lợi thế về công nghệ nhƣ: xi măng Bỉm Sơn, xi măng Hoàng Thạch, xi măng Cẩm Phả, xi măng Tam Điệp… đặc điểm thị trƣờng xi măng liên quan nhiều đến hoạt động vận chuyển, phân phối. Các thƣơng hiệu xi măng lớn có thể có chất lƣợng, uy tín nhƣng khi vận chuyển đến các công trình ở xa, giá chi phí vận chuyển đội lên khiến cho tính cạnh tranh của sản phẩm thƣơng hiệu ở các địa bàn xa nhà máy sản xuất bị giảm đi đáng kể. Các nhà máy xi măng kể trên có địa điểm ở các tỉnh nhƣ Hải Dƣơng, Hải Phòng, Ninh Bình khi vận chuyển về Hòa Bình sẽ khó có thể cạnh tranh với các thƣơng hiệu xi măng đƣợc sản xuất tại các nhà máy trên địa bàn tỉnh Hòa Bình hoặc các tỉnh lân cận. Đồng thời, để đảm bảo tính thực tiễn và hiệu quả cho đề tài nghiên cứu, ngƣời viết chỉ tập trung phân tích thị trƣờng có p hạm vi địa lý ở Hòa Bình và các tỉnh lân cận. 63 Thị trƣờng xi măng hiện nay tình trạng cung vƣợt cầu, có quá nhiều sản phẩm trên thị trƣờng. Các sản phẩm/thƣơng hiệu xi măng không có sự khác biệt quá lớn về tính năng, chất lƣợng do chƣa có đột phá về công nghệ để tạo ra các sản phẩm hoàn toàn khác biệt hoặc ƣu việt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh giữa các sản phẩm/thƣơng hiệu chủ yếu ở công nghệ sản xuất xi măng (lò đứng hoặc lò quay), sử dụng nguyên liệu đầu vào ít hay nhiều, mạng lƣới phân phối cũng nhƣ lợi thế về vị trí của nhà máy khi vận chuyển sản phẩm tới ngƣời mua. Về công nghệ sản xuất xi măng, hiện nay trên thị trƣờng xi măng Việt Nam thịnh hành hai loại công nghệ sản xuất xi măng phổ biến là lò đứng và lo quay. Trong đó, công nghệ lò đứng tiên tiến hơn, ít ô nhiễm môi trƣờng hơn do sử dụng điện trong các hoạt động sản xuất và vận hành, áp dụng cho các công ty có sản lƣợng lớn. Trong khi công nghệ lò quay không tiên tiến bằng, có thể gây ô nhiễm môi trƣờng lớn hơn nhƣng phù hợp với quy mô nhỏ và hiệu quả về chi phí sản xuất. Tƣơng ứng với hai loại công nghệ trên, việc tiêu thụ nguyên liệu đầu vào cũng khác nhau. Với công nghệ lò đứng, nguyên nhiên liệu tiêu thụ ít hơn trong khi công nghệ lò quay tiêu thụ nhiều nhiên nguyên liệu, đa số là dạng nhiên liệu hóa thạch nên gây ô nhiễm môi trƣờng. Cả công nghệ lò đứng lò quay đều không tác động nhiều đến chất lƣợng xi măng vì tiêu chuẩn của xi măng đã có khung quy định cho từng loại (PC30 hay PC40) của TCVN- Tiêu chuẩn Việt Nam. Do đó các thƣơng hiệu xi măng không cạnh tranh về sản phẩm. Thay vì vậy các thƣơng hiệu này cạnh tranh về mạng lƣới phân phối và hoạt động bán hàng. Khách hàng của công ty bao gồm hai nhóm chính: hộ gia đình và tổ chức. Ngƣời tiêu dùng là các hộ gia đình có nhu cầu xây, sửa nhà. Ngƣời tiêu dùng tổ chức là các doanh nghiệp xây dựng các công trình lớn nhƣ thủy điện, chung cƣ, khu đô thị hoặc các công trình cơ sở hạ tầng nhƣ cầu, cống v.v… Theo phong tục của ngƣời Việt Nam, các hộ gia đình thƣờng xây dựng nhiều vào nửa cuối năm (theo lịch âm). Họ thƣờng lên kế hoạch mua nguyên vật liệu trƣớc thời điểm khởi công từ 3 đến 5 tháng. Ngƣời quyết định lựa chọn nguyên vật liệu xây dựng thƣờng là ngƣời đàn ông trong gia đình. Những ngƣời quyết định mua nguyên liệu thƣờng tham khảo thông tin của những ngƣời quen hoặc họ hàng, bạn bè thân thiết ở gần khu vực mình ở trong việc lựa chọn 64 các sản phẩm/thƣơng hiệu xi măng. Một số trƣờng hợp ngƣời mua tham khảo thông tin từ những ngƣời chủ thầu xây dựng hoặc thợ cả, thợ chính mà họ thuê xây dựng. Khoảng cách từ nơi phân phối, giá cả, dịch vụ vận chuyển tới chân công trình là những yêu cầu chính của ngƣời mua đối với các nhà cung cấp xi măng. Bên cạnh đó là điều kiện chậm thanh toán. Do việc xây dựng đòi hỏi tốn kém nhiều chi phí, các khoản chi thƣờng nhiều. Ngƣời mua thƣờng thanh toán gộp một lần chứ không trả theo từng đơn đặt hàng. Điều kiện chậm thanh toán là rất quan trọng với những ngƣời xây nhà. Với các công ty lớn, việc mua thƣờng theo các nguyên tắc, thủ tục đấu thầu, thông qua tƣ vấn thiết kế và nhiều tiêu chuẩn khác. Đối với khách hàng là các công ty, thời điểm mua hàng thƣờng không theo các quy luật nhƣ các hộ gia đình. Các công ty này xây dựng công trình theo quy hoạch, dự án. Tiềm năng phát triển của thị trƣờng lớn. Hiện nay, do địa giới hành chính Hà Nội mở rộng, một số xã của Hòa Bình đã đƣợc nhập về Hà Nội, Hòa Bình trở thành khu vực ngoại ô, cùng với sự xuất hiện của các khu công nghiệp, tốc độ xây dựng của Hòa Bình sẽ tăng dần. Theo thông tin từ Cổng thông tin tỉnh Hòa Bình, danh sách các dự án sắp tới đầu tƣ xây dựng tại Hòa Bình: “Dự kiến tổng mức đầu tƣ các KCN đến năm 2020 của tỉnh là 6.230 tỷ đồng bằng nguồn vốn ngân sách Nhà nƣớc và các nguồn vốn khác, trong đó vốn đầu tƣ cho các KCN là 5.575 tỷ đồng, vốn đầu tƣ cho các cụm công nghiệp 655 tỷ đồng. Quy hoạch phát triển các KCN cụ thể: KCN Lƣơng Sơn tổng diện tích 230 ha tại thị trấn Lƣơng Sơn và xã Hòa Sơn; KCN Bờ trái Sông Đà diện tích 86,37 ha tại phƣờng Hữu Nghị, thành phố Hòa Bình; KCN Yên Quang diện tích 195 ha tại xã Yên Quang; KCN Mông Hóa tổng diện tích 200 ha tại xã Mông Hóa, Kỳ Sơn; KCN Thanh Hà diện tích 300 ha tại thị trấn Thanh Hà, Lạc Thủy; KCN Nam Lƣơng Sơn, diện tích 200 ha, tại xã Trung Sơn, Lƣơng Sơn; KCN Nhuận Trạch 200 ha tại xã Nhuận Trạch, Lƣơng Sơn; KCN Lạc Thịnh 200 ha tại xã Lạc Thịnh, Yên Thủy. Các cụm công nghiệp đã thành lập và dự kiến thành lập là: CCN Đà Bắc 40 ha, CNN Khoan U, Lạc Sơn 37 ha; KCN Thái Bình 10 ha, Phú Minh 40 ha, Thung Nai 60 ha, Phong Phú, Mỹ Hòa 80 ha, Dũng Phong:50ha, Mai Hạ 20 ha”. (Nguồn:http://www.hoabinh.gov.vn/guest/vcmsviewcontent/C4rr/2418/13065). 65 Theo quy hoạch phát triển ngành công nghiệp xi măng tới năm 2020, nhu cầu xi măng đƣợc dự báo tăng trung bình hàng năm 10 đến 12% giai đoạn 2006-2010, sau đó giảm xuống 5-8% vào năm 2015 và từ 2,5 đến 3% vào năm 2020. Trong đó, nhu cầu xi măng ở các khu vực thị trƣờng: Đồng bằng sông Hồng, Đông Nam Bộ và Đồng bằng sông Cửu Long chiếm tỷ trọng lớn, gần 70% tổng nhu cầu xi măng trên thị trƣờng trong nƣớc 3.5.2 Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô Môi trƣờng chính trị Tình hình kinh tế của Việt Nam trong những năm gần đây không đƣợc khả quan nhƣ mong đợi. Một phần vì ảnh hƣởng chung từ cuộc khủng hoảng của nền kinh tế thế giới thể hiện thông qua khủng hoảng nợ công và lạm phát của nhiều nƣớc trên thế giới và trong khu vực. Mặc dù Chính phủ đã thực hiện nhiều gói kích cầu, tăng lƣơng cơ bản, tăng lãi suất huy động tiền đồng nhƣng nhìn chung tình hình kinh tế Việt Nam chƣa khả quan. Hàng loạt các công ty xếp hạng tài chính lớn trên thế giới đều hạ bậc đánh giá của họ đối với nền kinh tế Việt Nam từ chỉ số tín dụng cho đến tình hình phát triển kinh tế nói chung. Việc này có thể khiến các nhà đầu tƣ trong và ngoài nƣớc thêm bi quan khi thực hiện các hoạt động đầu tƣ tại thị trƣờng Việt Nam. Trong khi các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài do dự, thì nhà đầu tƣ Việt Nam cũng ít rót vốn vào các dự án, công trình lớn. Tình hình kinh tế ít nhiều tác động đến môi trƣờng chính trị của Việt Nam, mặc dù Đảng Cộng sản Việt Nam vẫn phát huy vai trò tiên phong trong việc lãnh đạo đất nƣớc nhƣng sự tín nhiệm của Đảng trong lòng những công dân, doanh nghiệp, nhà đầu tƣ Việt Nam đang bị suy giảm. Nguyên nhân là do những cam kết của các nhà lãnh đạo chƣa đƣợc thực hiện một cách đầy đủ, nghiêm túc, hiệu quả. Sự tín nhiệm của Đảng trong công dân Việt Nam còn bị tác động bởi rất nhiều hoạt động ngoại giao của Chính phủ Việt Nam. Trong đó có việc ứng xử trên biển Đông. Nhiều ngƣời dân cho rằng Chính phủ chƣa công khai các hoạt động ngoại giao của Việt Nam với vấn đề biển Đông. Hòa Bình là một trong những tỉnh có môi trƣờng chính trị ổn định, tình hình an ninh xã hội đƣợc kiểm soát. Tính trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo tỉnh đối với hoạt động kinh doanh của tỉnh đƣợc cộng đồng doanh nghiệp trong tỉnh đánh giá cao. Các 66 thủ tục thuế, đăng ký kinh doanh, giải đáp thắc mắc của doanh nghiệp, công khai các chính sách của Nhà nƣớc đƣợc thực hiện đầy đủ, thông thoáng. Môi trƣờng kinh tế - Tốc độ tăng trƣởng kinh tế: Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam có những bƣớc phát triển mạnh mẽ, tốc độ tăng trƣởng GDP bình quân năm 2010-2014 đạt 7%/năm. Đây là nhân tố thuận lợi tác động lớn đến sự phát triển chung của tất cả các thành phần kinh tế trên cả nƣớc. Một trong những đối tƣợng khách hàng truyền thống hiện nay của Công ty cổ phần Xi măng Sông Đà là Tập đoàn Sông Đà với công việc chính là thi công xây dựng các công trình thuỷ điện. Phát triển Năng lƣợng đang đƣợc Chính phủ Việt Nam đặc biệt quan tâm. Theo ƣớc tính của Ngân hàng Thế giới, tổng công suất tiềm năng có thể khai thác từ thuỷ điện ở nƣớc ta khoảng 17.000 20.000MW. Hiện nay, thuỷ điện nƣớc ta mới khai thác khoảng 25% tiềm năng. Chiến lƣợc phát triển điện Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020 có xét triển vọng đến 2030 (quy hoạch điện VII) đã nêu rõ sẽ ƣu tiên phát triển các công trình thuỷ điện có lợi ích tổng hợp (phát điện + chống hạn, chống lũ), khuyến khích đầu tƣ phát triển thuỷ điện nhỏ. Trong giai đoạn từ 2011-2030 dự kiến tiềm năng khai thác của Việt nam từ các dự án thủy điện trong và ngoài nƣớc là khoảng 23.000MW, trong những năm 2020-2030 chủ yếu là từ các dự án thủy điện tích năng. Một trong những lĩnh vực xây dựng chủ yếu nữa trong giai đoạn phát triển tới của công ty là xây dựng dân dụng và xây dựng cơ sở hạ tầng, giao thông. Ngoài ra, công ty còn ƣu tiên phát triển vật liệu xây dựng thành một lĩnh vực kinh tế mạnh. Đây cũng là ngành kinh tế đƣợc ƣu tiên phát triển trong giai đoạn từ nay đến năm 2020 của Việt nam. Chủng loại vật liệu đƣợc công ty quan tâm là các loại vôi, gạch bê tông siêu nhẹ … Theo dự báo của Bộ Xây dựng, nhu cầu cho các loại vật liệu xây dựng này sẽ tăng trong các năm tới. - Lãi suất: Với lĩnh vực xây lắp các công trình lớn nhƣ thuỷ điện, xây dựng các khu đô thị, việc sử dụng vốn nợ của Công ty thƣờng chiếm tỷ lệ cao trong nguồn vốn kinh doanh. Đây là đặc thù cơ bản của ngành xây lắp nói chung trong quá trình hoạt động. Chính vì thế, sự biến động lãi suất cho vay trên thị trƣờng luôn có những tác 67 động trực tiếp đến chi phí sản xuất kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. - Tỷ lệ lạm phát: Theo niên giám Tổng cục thống kê, tỷ lệ lạm phát năm 2010 là 11,7%, 2011 là 18,13%, năm 2012 là 6,88% và năm 2013 là 7,7%. Khi chi phí đầu vào tăng lên do lạm phát, giá bán đầu ra cũng sẽ tăng lên tƣơng ứng. Bên cạnh đó, làm phát còn ảnh hƣởng đến đời sống của ngƣời dân nói chung, đời sống của ngƣời dân ở các khu vực miền núi nói riêng. Quyết định xây dựng của ngƣời dân cũng sẽ bị ảnh hƣởng ít nhiều khi đời sống của họ gặp khó khăn. - Tỷ giá hối đoái: Các biến động của tỷ giá hối đoái luôn làm ảnh hƣởng trực tiếp đến các doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng bởi sự biến động của tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hƣởng đến giá các mặt hàng chủ chốt nhƣ: thép, xi măng, nhiên liệu, clinker…là những loại vật liệu chính của các doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng. Vì vậy sẽ tác động làm tăng chi phí sản xuất. Chi phí nhiên liệu tăng còn là nguyên nhân chính làm tăng giá vận chuyển. Một trong những yếu tố chính cấu thành chi phi bán hàng của Công ty. Môi trƣờng văn hóa xã hội Hòa Bình là tỉnh có nhiều cộng động dân tộc thiểu số sinh sống. Chiếm đại đa số là ngƣời H’Mông, Mƣờng, Thái… Từ trƣớc khi xây dựng thủy điện Hòa Bình, về cơ bản tỉnh vẫn là một tỉnh nông nghiệp, tỷ lệ hộ dân làm việc trong lĩnh vực nông nghiệp cao. Văn hóa nông nghiệp vẫn còn tồn tại trong nếp ăn, ở, thói quen sinh hoạt và làm việc của ngƣời dân trong tỉnh. Điều này ít nhiều gây trở ngại cho Công ty trong việc tuyển dụng những nhân viên làm việc, công nhân kỹ thuật làm việc cho Công ty. Thói quen sinh hoạt nông thôn cũng ảnh hƣởng nhiều đến tập quán xây dựng của ngƣời dân ở khu vực này. Trong thời gian tới, Công ty cần kết hợp với các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực thực hiện hoạt động tuyên truyền để làm thay đổi cách thức xây dựng của ngƣời dân trong tỉnh. Môi trƣờng công nghệ Trong những năm qua nền khoa học công nghệ của thế giới và trong nƣớc luôn phát triển mạnh mẽ các thế hệ máy móc mới đƣợc ra đời với những tính năng vƣợt trội so với các thế hệ trƣớc. Các công nghệ sản xuất xi măng cũng đang thay đổi nhanh chóng. Hiện nay, trên thị trƣờng phổ biến hai công nghệ sản xuất xi măng chính là sản xuất xi măng lò 68 đứng và sản xuất xi măng lò quay. Công nghệ sản xuất xi măng lò đứng có công suất cao, ít tốn nguyên vật liệu, giảm tác động tiêu cực đến môi trƣờng nhƣng chi phí xây dựng và mua dây chuyền sản xuất khá cao. Trên thị trƣờng Việt Nam hiện nay có khoảng 15% các nhà máy xi măng sử dụng công nghệ này. Công nghệ sản xuất xi măng lò quay có công suất nhỏ, tiêu hao nhiều nhiên liệu hóa thạch, nhân công quản lý chƣa tự động hóa và gây tác động tiêu cực đến môi trƣờng nhiều hơn. Công nghệ này đƣợc khoảng 79% nhà máy sản xuất xi măng áp dụng. Công nghệ mà Xi măng Sông Đà hiện đang áp dụng cho sản xuất là công nghệ sản xuất xi măng lò quay. Vấn đề hiện nay của công ty là không ngừng nghiên cứu cải tiến quy trình sản xuất, giảm thiểu nhân công tham gia vào quá trình sản xuất, tận dụng tối đa công nghệ sản xuất của dây truyền để tạo ra các sản phẩm phụ có giá trị nhƣ: gạch bê tông nhẹ, vôi, thạch cao v.v… Song song với việc giảm thiểu tác hại của sản xuất tới môi trƣờng xunh quanh. 3.5.3 Tình hình cạnh tranh - Nhu cầu của khách hàng về chủng loại và số lƣợng xi măng trên từng khu vực là rất khác nhau, đa dạng và phức tạp . Hà Nội ƣa thích xi măng Hoàng Thạch, Hà Nam lại quen dùng xi măng Bỉm Sơn, hay có những công trình xây dựng lại đa dạng các loại xi măng cho từng phần khác nhau của công trình ...Vì vậy việc nắm bắt nhu cầu là rất khó khăn nhƣng cũng rất cần thiết đối với Công ty, từ đây Công ty sẽ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Nắm bắt sự biến động về giá cả , những thay đổi về chi phí khuyến mại sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng, từ đó đề xuất với giám đốc những chính sách đối phó kịp thời. Đồng thời công tác thanh tra nghiên cứu thị trƣờng là quan hệ chặt chẽ với các cơ quan chức năng nhƣ các cơ quan quản lý thị trƣờng, cơ quan cảnh sát kinh tế, các cơ quan thuế của các quận huyện cũng nhƣ các địa bàn mà công ty kinh doanh để xử lý phát hiện và xử lý kịp thời những hành vi gian lận thƣơng mại của các đối thủ cạnh tranh nhằm giữ trong sạch môi trƣờng kinh doanh, cạnh tranh lành mạnh. Thị trƣờng xi măng đang cạnh tranh rất gay gắt, làm sao xi măng Sông Đà phải tạo ra sự khác biệt. Đằng sau chƣơng trình marketing thì công ty xi măng Sông Đà nhắm đến những ngƣời đang chuẩn bị xây nhà. Tìm hiểu xem họ cần gì, thiếu gì và 69 mong muốn gì? Qua đó chúng tôi sẽ thay đổi cách tiếp cận và phân phối trực tiếp đến ngƣời tiêu dùng, giảm phí trung gian, khách hàng sẽ là ngƣời hƣởng lợi - Các đối thủ cạnh tranh: Các nhà máy sản xuất xi măng chủ yếu tập trung tại các tỉnh phía Bắc Việt nam do gần các nguồn nguyên liệu sản xuất chính nhƣ: Đá vôi, tham cám và các phụ gia khác… nên lƣợng xi măng sản xuất ra là rất lớn trong khi lƣợng tiêu thụ chủ yếu tập trung tại các khu vực miền Trung và miền Nam của nƣớc ta. Tỷ trọng sản xuất xi măng lò đứng chiếm khoảng 10% tổng công suất thiết kế. Hiện tại vùng Tây Bắc chủ yếu có các nhà máy xi măng lò đứng nhƣ: Nhà máy xi măng Sông Đà (tỉnh Hòa Bình) công suất 82.000 tấn/năm. Nhà máy xi măng Lƣơng Sơn (tỉnh Hòa bình) công suất 88.000 tấn/năm Nhà máy xi măng Xuân Mai (tỉnh Hòa bình) công suất 82.000 tấn/năm Nhà máy xi măng Điện Biên (tỉnh Sơn La) công suất 60.000 tấn/năm. Nhà máy xi măng Chiếng Sinh (tỉnh Sơn La) công suất 82.000 tấn/năm Điểm mạnh của 4 nhà máy xi măng Lƣơng Sơn, Xuân Mai, Điện Biên, Chiềng Sinh là gần nguồn nguyên liệu sản xuất xi măng, sử dụng nhân công của địa phƣơng chủ yếu là theo mùa vụ nên giảm đƣợc chi phí nhân công cũng nhƣ chi phí BHXH, BHYT, BHTN, KPCĐ mà doanh nghiệp phải nộp cho ngƣời lao động, do đó giá bán xi măng của các đơn vị này thƣờng rất thấp, các kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm rộng. Điểm yếu các nhà máy trên là không gần đƣờng thủy nên phải vận chuyển bằng đƣờng bộ rất khó khăn, địa hình chủ yếu là đồi núi. 70 CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN KẾ HOẠCH MARKETING SẢN PHẨM XI MĂNG SÔNG ĐÀ TRÊN THỊ TRƢỜNG GIAI ĐOẠN 2015- 2017 4.1 Tình hình marketing hiện tại 4.1.1 Tình hình sản phẩm Hoạt động thiết kế sản phẩm mới: Tận dụng những lợi thế từ vị trí địa lý, nguồn tài nguyên đang khai thác, các nguyên liệu, phế phẩm, phụ phẩm trong quá trình sản xuất sản phẩm chính để thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm mới có giá trị là một trong những định hƣớng hoạt động tốt. Trong thời gian qua hoạt động này đã giúp Công ty tăng thêm nguồn thu phục vụ cho các hoạt động kinh doanh và trang trải các chi phí khác. Các sản phẩm mới cũng là một trong những yếu tố giúp phần nào tăng cƣờng nhận thức về hình ảnh thƣơng hiệu của Công ty cũng nhƣ hỗ trợ cho các hoạt động truyền thông đã thực hiện. Nâng cao chất lƣợng sản phẩm: Công ty xi măng Sông Đà cần nâng cao chất lƣợng nên thực hiện các bƣớc: - Nâng cao chất lƣợng công nghệ sản xuất, cần phải đầu tƣ một cách đồng bộ hệ thống trang thiết bị của công ty một cách tránh lãng phí, tiêu hoa nguyên vật liệu đã cũ - Cần xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn quốc tế ISo, nâng cao chất lƣợng nguyên vật liệu sản xuất của công ty cần thực hiện các việc nhƣ: có kế hoạch thu mua nguyên vật liệu kịp thời, đúng tiêu chuẩn chất lƣợng và tìm hiểu nguồn cung ứng nguyên vật liệu ổn định. 4.1.2 Tình hình giá Giá bán của Công ty trong từng thời gian căn cứ vào diễn biến giá cả trên thị trƣờng và khung giá quy định của Tổng công ty xi măng Việt Nam. Mỗi một sản phẩm đƣợc sản xuất ra đều có một khung giá riêng nhằm đáp ứng đƣợc khả năng chi trả, năng lực tài chính của nhiều đối tƣợng khách hàng khác nhau. Mặt khác Công ty cũng quy định mức giá bán đều dựa trên nguyên tắc “kết cấu”. Điều này có nghĩa rằng: để định mức giá bán cho sản phẩm thì trƣớc hết Công ty đã dựa vào chi phí của các thành phần hình thành nên loại sản phâm đó, chang hạn nhƣ: chi phí của đá vôi, đất sét, quặng...đồng thời Công ty xi măng Sông Đà cũng căn cứ vào mức 71 giá bán do Tổng công ty xi măng Việt Nam áp đặt xuống. Dựa vào điều kiện đó Công ty sẽ có đƣợc mức giá bán cho sản phẩm của mình. Giá bán tại nhà máy: là giá trên phƣơng tiện nhà phân phối. Giá tại các Tỉnh, Thành phố : + Đối với vận tải đƣờng sắt, đƣờng thủy: Là giá trên phƣơng tiện nhà phân phối tại ga, cảng đầu mối. + Đối với vận tải đƣờng bộ: Là giá trên phƣơng tiện của Công ty tại kho của nhà phân phổi ở nội thành Mặc dù so với các đổi thủ cạnh tranh thì giá bán buôn của Công ty luôn rẻ hơn và khá ổn định, nhƣng do chính sách phân phối sản phẩm của Công ty nên khi sản phấm đến tay ngƣời tiêu dùng thƣờng có giá cao hơn rất nhiều so với giá bán của Công ty và mức giá này thƣờng biến động theo nhu cầu của thị trƣờng. Mặt khác, giá bán lẻ sản phẩm của Công ty trên thị trƣờng lại còn phải phụ thuộc vào từng khu vực địa lý phải chịu chi phí vận chuyển sản phẩm từ Công ty đến nơi tiêu thụ. Điều này đã làm cho ngƣời tiêu dùng thiếu tin tƣởng vào mức giá của Công ty do đó ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm, có thế nói rằng đây là một trong những nhƣợc điếm vẫn còn tồn tại của Công ty hiện nay, vì thế mà trong tƣơng lai Công ty nên có những chính sách ổn định giá cả nhằm giúp cho sản phẩm có thế thâm nhập và mở rộng thị phần. 4.1.3 Tình hình phân phối Hoạt động phân phối, bán hàng: Hoạt động chính của Công ty không chỉ tác động tới các hoạt động marketing còn tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ nhiều hoạt động khác của toàn Công ty. Trong thời gian qua, các hoạt động phân phối, bán hàng của Công ty đã giúp xây dựng và tạo dựng đƣợc mạng lƣới kênh phân phối sản phẩm tƣơng đối hiệu quả. Sản phẩm đến với khách hàng qua hai kênh bán: kênh bán trực tiếp từ Công ty (với các khách hàng doanh nghiệp lớn), kênh bán hai cấp – thông qua mạng lƣới đại lý phân phối tới ngƣời mua cuối cùng (với các khách hàng lẻ, ngƣời tiêu dùng). Mạng lƣới kênh phân phối sản phẩm của Công ty đã bao phủ gần khắp phạm vi địa lý tỉnh Hòa Bình. Tuy nhiên, mạng lƣới phân phối này không đƣợc tổ chức quản lý tốt và thƣờng 72 xuyên mở rộng nên hạn chế cho các hoạt động bán hàng tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Với mục tiêu phát triển và tăng doanh thu, lƣợng bán, trong đó tỷ trọng khách hàng lẻ ngƣời tiêu dùng cuối cùng chiếm trên 70% doanh thu của công ty thì việc phát triển mạng lƣới phân phối, bán hàng đặc biệt có ý nghĩa với sự tồn tại và phát triển của công ty trong điều kiện cạnh tranh với các sản phẩm khác. Đế cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty xi măng Sông Đà đạt hiệu quả cao. Công ty đã phối hợp chặt chẽ với các thành viên kênh, biểu hiện nhƣ việc Công ty thƣờng xuyên đƣa ra các chính sách thƣởng phạt để nhằm khuyến khích họ làm việc sao cho có hiệu quả cao nhất. Mặt khác Công ty thƣờng xuyên tìm hiếu nhu cầu và mong muốn của các thành viên kênh bởi họ là một trong những mắt xích quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Hệ thống và chính sách phân phổi sản phấm đang đƣợc Công ty sử dụng hiện nay chủ yếu dựa trên các ƣu thế về tiêu thụ sản phẩm, có nghĩa rằng Công ty hiếm khi phải đối mặt với việc tồn sản phẩm trong kho mà sản phẩm của công ty thƣờng sản xuất ra chƣa đủ cho nhu cầu sử dụng của khách hàng vì vậy mà khách hàng thƣờng phải đến tận Công ty đế mua, mặc dù Công ty đã đơn giản hóa đến mức tối thiếu các trung gian trong giao dịch đế tiết kiệm chi phí và quan trọng hơn là trong quá trình mua của khách hàng đƣợc thuận tiện nhƣng với hình thức phân phối này đang còn gây cho khách hàng rất nhiều bất tiện nhất là đổi với các khách hàng ở các tỉnh xa. Do trong thời điếm hiện nay, năng lực sản xuất của Công ty vẫn chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị trƣờng vì vậy mà tống đại lý, nhà phân phối vẫn còn hạn chế, tuy nhiên sản phẩm của Công ty vẫn đƣợc phân phối rộng khắp trên các đoạn thị trƣờng trong toàn quốc. Công ty quy định đối với các thành viên kênh nếu mức sản lƣợng tiêu thụ vƣợt quá chỉ tiêu đề ra thì họ sẽ đƣợc hƣởng % hoa hồng / tống số doanh số bán ra, còn nếu không hoàn thành chỉ tiêu thì họ sẽ cắt giảm các nguồn tài trợ thậm chí có the bị sa thải khỏi thành viên kênh. Mục tiêu của chính sách phân phối của Công ty xi măng Sông Đà trong thời gian tới là tập trung thị trƣờng tiêu thụ tại địa bàn Tây Bắc, Hà Nội và một số tỉnh nam Đông Bắc Bộ nhằm đảm bảo thƣờng xuyên hoạt động bán hàng và nâng cao khả năng 73 cạnh tranh của Công ty, thông qua các giải pháp sau : - Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ bán hàng cá nhân Công ty nên sử dụng kết hợp giữa hai lực lƣợng bán hàng cá nhân là lực lƣợng bán hàng trực tiếp ( cán bộ, nhân viên Công ty ) và lực lƣợng bán hàng hợp đồng gồm những ngƣời đại diện của nhà sản xuất hay những ngƣời môi giới, hƣởng hoa hồng theo doanh số bán. Mặt khác, Công ty phải chú trọng đến việc đào tạo, huấn luyện nâng cao chất lƣợng của đội ngũ nhân viên bán hàng. - Tuyên chọn các trung gian đại lý Hiện nay các trung gian đại lý của Công ty đƣợc bố trí chƣa hợp lý, nên sản phấm khó đến với ngƣời tiêu dùng, vì vậy Công ty phải mở rộng mạng lƣới kênh phân phối cấp 1 và kênh cấp 2 để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Kiểm soát các xung đột trên kênh Nguyên nhân chủ yếu diễn ra các xung đột trên kênh là lợi ích của các bên liên quan. Để quản lý mâu thuẫn hiệu quả, các thành viên của kênh phải thỏa thuận đƣợc với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ theo đuối. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, phát triển thị phần, nâng cao chất lƣợng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. 4.1.4 Tình hình xúc tiến hỗn hợp Do những đặc trƣng của sản phẩm và đặc điểm văn hóa của nƣớc ta, các hoạt động xúc tiến hỗn hợp đã thực hiện còn rời rạc, chƣa có kế hoạch cụ thể và thể hiện tính tích hợp trong việc thực hiện. Một phần do nhận thức của bộ phận lãnh đạo doanh nghiệp chƣa quan tâm tới các hoạt động truyền thông marketing, một phần do chi phí dành cho hoạt động truyền thông không cao. Các hoạt động truyền thông marketing đƣợc thực hiện chƣa dựa trên nền tảng cơ sở của sự hiểu biết kỹ lƣợng đối tƣợng công chúng nhận tin và thói quen truyền thông của đối tƣợng công chúng nhận tin. Điều này là một trở ngại lớn cho bộ phận truyền thông marketing trong việc thuyết phục lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp về hiệu quả của hoạt động truyền thông. Để nâng cao khả năng cạnh tranh Công ty xi măng Sông Đà cần phải định vị đƣợc sản phấm của mình đối với khách hàng nhất là khách hàng ở thị trƣờng mục tiêu 74 bằng một chƣơng trình truyền thông cổ động có hiệu quả: Mục tiêu truyền thông trên thị trƣờng mục tiêu phải biết và hiểu đƣợc rằng sản phẩm của xi măng Sông Đà là sản phẩm có chất lƣợng, giá cả hợp lý, vận chuyển xi măng thuận lợi...Từ đó sẻ kích thích khách hàng mua sản phâm của Công ty. Thông điệp truyền thông: Việc thiết kế một thông điệp truyền thông có ấn tƣợng sẽ quyết định đến hiệu quả của hoạt động truyền thông. Thông điệp bao gồm: - Nội dung thông điệp ; hình thức thông điệp - Cấu trúc thông điệp:Công ty nên xây dựng thông điệp với cấu trúc ngắn gọn nhƣng dễ hiểu, làm nổi bật đƣợc nội dung thông điệp muốn truyền đạt Không chi riêng công ty Sông Đà mà ở Việt Nam rất ít có Công ty nào tập trung marketing theo chiều sâu, phần lớn là thực hiện tiếp cận các đại lý, công ty thực hiện các chƣơng trình nhƣ: Để tăng doanh số bán hàng xi măng thì công ty làm các chƣơng trình khuyến mại nhƣ: mua xi măng tặng xi măng, nếu đại lý đạt mức 5nghìn tấn/ 1 năm thì tặng 2 chuyến du lịch sang Thái Lan, hay Trung Quốc… - Cty không chỉ chăm sóc đến các đại lý, nhà thầu, ngƣời dân mà còn quan tâm đến những ngƣời thợ xây, cung cấp cho họ những kỹ năng, nghiệp vụ, kiến thức về sản phẩm, về nghề - Thực hiện các chƣơng trình từ thiện, xây dựng các nhà tình nghĩa để xây dựng thƣơng hiệu công ty ngày càng lớn mạnh * Về quảng cáo Công ty quyết định thực hiện chiến lƣợc quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thông khác nhau nhƣ: truyền hình, tuần báo, đặc san, truyền thanh, pano... ít đƣợc các công ty khác chú tâm sử dụng. Công ty đã sử dụng nhiều phƣơng tiện truyền thông khác nhau nhằm hƣớng tới nhiều đối tƣợng khán thính giả trong cả nƣớc thậm chí là cả quốc tế, sở dĩ công ty phân tán thông điệp trên các phƣơng tiện truyền thông khác nhau là vì muốn cho phần đông các khán thính giả lĩnh hội đƣợc tất cả những thông điệp mà công ty muốn truyền tải, tuy nhiên điều này lại rất bất lợi cho công ty bởi chi phí đế truyền tải thông điệp là cao hơn so với việc tập trung vào một vài phƣơng tiện truyền 75 thông nhất định nào đấy. Mặt khác, khi thiết kế hay lựa chọn những điểm nhấn để truyền tải, khuếch trƣơng nếu không khoa học thì sẽ gây cho khách hàng sự nhàm chán, thậm chí gây ra sự phản cảm cho họ khiến cho thông điệp muốn truyền tải sẽ không có hiệu quả. Ngân sách mà công ty dùng cho quảng cáo trong những năm gần đây ƣớc chừng khoảng 75-80 triệu/năm. Đây là con số chƣa phải là nhiều, vì vậy mà trong thời gian tới công ty nên đầu tƣ nhiều hơn nữa tất cả các nguồn lực cho hoạt động quảng cáo nhằm tạo ra sự biết đến cũng nhƣ là sự nhận thức sâu sắc hơn nữa sản phẩm của công ty trong tâm trí khách hàng, vì đây là một trong những lợi thế đế tạo ra năng lực cạnh tranh cho sản phấm của công ty. - Mặt khác, công ty còn thực hiện các chiến dịch quảng cáo trên website: http://www.ximangsongda.com.vn, đây chính là website chính thức của Công ty, tuy nhiên nội dung trang web còn nghèo nàn, thông tin chƣa đƣợc đầy * Về mặt khuyến mại Công ty chủ động và linh hoạt trong việc thay đối, điều chỉnh các mức giá bán khác nhau cũng nhƣ có các chính sách khuyến mại đối với từng đối tƣợng khách hàng khác nhau trên các đoạn thị trƣờng khác nhau. Các nhà phân phổi có thế đƣợc hƣởng chính sách khuyến mại của Công ty dƣới các hình thức khác nhau. Mức khuyến mại đƣợc chia làm hai phần: - Phần khuyến mại “cứng” ( khoảng 50% mức khuyến mại): Nhà phân phối đƣợc hƣởng vào cuối tháng căn cứ vào sản lƣợng tiêu thụ thực tế. - Phần khuyến mại “mềm” (phần còn lại): Nhà phân phối đƣợc hƣởng khi hai bên quyết toán sản lƣợng tiêu thụ trong tháng. 4.2 Những nguy cơ và khả năng Nguy cơ - Xi măng Sông Đà đang trở nên không đồng nhất về nhiều mặt. Sự khác nhau về giá cả, chất lƣợng của các bao xi măng và cả cung cách phục vụ tại các cửa hàng xi măng. Mức độ đầu tƣ cho diện tích, dịch vụ của các cửa hàng cũng có sự chênh lệch rất lớn. Do đó Xi măng Sông Đà cũng bất lợi khi vào thị trƣờng 76 - Tác động từ phía nhà cung cấp Nhà cung cấp các nguyên liệu nhƣ than đá, điện, đá vôi… đây là các nguyên liệu quan trọng trong quá trình sản xuất xi măng. Trong các nguyên liệu đầu vào nói trên, than và điện là hai nguyên liệu mà Công ty phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp là các tập đoàn nhà nƣớc lớn, có vị thế trên thị trƣờng. Với tiềm lực của mình hai nhà cung cấp nguyên liệu này hoàn toàn có thể gây sức ép ảnh hƣởng đến kế hoạch sản xuất của Công ty. - Sức ép từ phía khách hàng Trên địa bàn tỉnh Hòa Bình có nhiều sản phẩm xi măng, các thƣơng hiệu xi măng của tổng công ty xi măng Việt Nam cũng vƣơn tới, đặt đại lý phân phối trên địa bàn làm tăng khả năng lựa chọn sản phẩm của khách hàng. Các thƣơng hiệu xi măng hiện nay không có sự khác biệt quá lớn về chất lƣợng. Ngƣời tiêu dùng hoàn toàn có thể lựa chọn bất cứ thƣơng hiệu nào mà không phải cân nhắc, so sánh quá nhiều về chất lƣợng Một số định hƣớng chiến lƣợc rút ra từ phân tích SWOT: - Sử dụng điểm mạnh về thƣơng hiệu về đội ngũ nhân lực (đội ngũ bán hàng, kinh doanh có kinh nghiệm và thƣơng hiệu sản phẩm), tận dụng địa điểm nhà máy trên địa bàn trung tâm tỉnh Hòa Bình để thiết kế lại mạng lƣới, chính sách phân phối, khắc phục các điểm yếu trong hệ thống kênh phân phối - Sử dụng điểm mạnh về thƣơng hiệu xi măng Sông Đà thực hiện các hoạt động truyền thông nhằm khắc phục điểm yếu về hoạt động truyền thông, khuêch trƣơng thƣơng hiệu sản phẩm trên thị trƣờng xi măng tỉnh Hòa Bình Những khả năng - Tiềm năng thị trƣờng lớn Tính cả Xi măng Sông Đà, trên địa bàn tỉnh Hòa Bình có 5 nhà máy sản xuất xi măng lớn. Các tỉnh miền núi phía Bắc khác đặt rải rác một vài nhà máy trong khi chính phủ vẫn dự kiến sẽ tiếp tục xây dựng nhiều công trình thủy điện lớn trong khu vực này do lợi thế về địa lý và vị trí của dòng sông Đà. Mật độ xây dựng của tỉnh Hòa Bình cũng nhƣ các tỉnh khu vực miền núi phía Bắc còn lớn và chƣa đƣợc khai thác hết. Việc mở rộng địa giới hành chính Hà Nội biến Hòa Bình thành vùng đệm, phụ cận là nơi tập trung các dự án xây dựng khu đô thị, khu nghỉ dƣỡng, sinh thái lớn. Cũng theo xu 77 hƣớng mở rộng địa giới hành chính, giá bất động sản ở Hòa Bình đang tăng dần. Nhiều nhà đầu tƣ ở Hà Nội về Hòa Bình mua đất và xây dựng. Thu nhập bình quân đầu ngƣời ngày càng tăng nên nhu cầu về nhà ở ngày càng tăng, đây là cơ hội đế Công ty đẩy mạnh tiêu thụ xi măng. Môi trƣờng công nghệ ngày càng tiên tiến hiện đại, Công ty có thế tiếp cận với các công nghệ mới, để nâng cao chất lƣợng sản phấm. Nhờ đó có thế tiết kiệm đƣợc chi phí, giảm giá thành sản phấm. - Vị trí địa lý của nhà máy sản xuất Trong hoạt động kinh doanh xi măng, vị trí của nhà máy quyết định đến chi phí vận chuyển của sản phẩm. Xi măng Sông Đà năm trên địa phận thành phố Hòa Bình, tỉnh Hòa Bình, đây là một vị trí quan trọng cho việc phân phối sản phẩm. Công ty vừa có thể vận chuyển xi măng dễ dàng trong địa bàn tỉnh Hòa Bình và các tỉnh phía Bắc nhƣ Sơn La, Lao Cai, Yên Bái, Hà Nội v.v… 4.3 Xác định nhiệm vụ và vấn đề marketing Dựa trên định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp trong năm 2010 -2014, Công ty đƣa ra các nhiệm vụ và vấn đề cụ thể cho kế hoạch marketing nhƣ sau: - Tăng 10% số lƣợng các đại lý phân phối sản phẩm trên địa bàn tỉnh Hòa Bình và thu hút thêm 10 đại lý phân phối sản phẩm trên địa bàn Hà Nôi trong thời gian thực hiện kế hoạch. - Tăng cƣờng nhận thức về hình ảnh của thƣơng hiệu Xi măng Sông Đà trong các nhóm công chúng: khách hàng, cộng đồng, chính phủ, ngƣời lao động của Công ty sau thời gian hoàn thành thực hiện kế hoạch marketing 3 tháng - Các mục tiêu kể trên đã đƣợc sắp xếp theo thứ tự ƣu tiên thực hiện và tầm quan trọng. Việc tăng doanh số có vai trò thiết yếu trong việc thuyết phục các cổ đông và Hội đồng quản trị cũng nhƣ toàn bộ nhân viên công ty tiếp tục thực hiện kế hoạch. Đây cũng là chỉ tiêu quan trọng để thuyết phục các nhà đầu tƣ, ngân hàng, các tổ chức tín dụng trong trƣờng hợp Công ty muốn vay vốn để mở rộng dây chuyền sản xuất và đầu tƣ nhiều hơn cho mạng lƣới phân phối, tiêu thụ sản phẩm. 78 Mục tiêu tăng cƣờng quản lý kênh phân phối và mở rộng kênh phân phối do: Thứ nhất, mạng lƣới phân phối là một trong những điểm mà Công ty đang yếu, cần đƣợc cải thiện. Thứ hai, mạng lƣời phân phối mạnh hay yếu quyết định khả năng cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Thứ ba, mạng lƣới phân phối mở rộng là yêu cầu tiên quyết để công ty mở rộng sản xuất, tăng công suất. Thứ tƣ, mạng lƣới kênh phân phối là điều kiện ban đầu giúp Công ty đƣa ra các sản phẩm phát sinh nhờ tận dụng dây chuyền công nghệ sản xuất nhƣ: gạch bê tông nhẹ, vôi, thạch cao v.v… 4.4 Lập chiến lƣợc marketing cho sản phẩm xi măng Sông Đà giai đoạn bão hòa Thông qua điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội của doanh nghiệp, các tiêu chí phân đoạn thị trƣờng, các nhóm tiêu chí định vị doanh nghiệp xác định: - Trọng tâm chiến lƣợc “Xi măng Sông Đà là thƣơng hiệu xi măng có chất lƣợng dịch vụ vận chuyển và thanh toán khác biệt, đem lại sự bền vững cho các ngôi nhà, tiết kiệm cho chủ nhà nhờ mạng lƣới phân phối rộng khắp đi kèm với chính sách bán hàng linh hoạt, luôn ý thức và thực hiện đầy đủ các hoạt động thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp với cộng đồng” Qua trọng tâm chiến lƣợc này, Công ty xác định các định hƣớng chiến lƣợc nhƣ sau: - Lựa chọn kiểu chiến lƣợc đáp ứng thị trƣờng mục tiêu là: chiến lƣợc marketing tập trung (mặc dù Công ty có phát triển một số sản phẩm vật liệu xây dựng khác nhƣng đây không phải là hoạt động trọng tâm, chủ yếu, mà dựa trên cơ sở tận dụng các nguồn nguyên vật liệu, phụ phẩm, phế phẩm trong quá trình sản xuất) Trong giai đoạn bão hòa công ty loại bỏ những sản phẩm yếu kém của mình. Tập trung các nguồn tài nguyên của mình vào những sản phẩm có lời nhiều hơn. Bộ phận làm Marketing của công ty cần xem xét một cách có hệ thống những chiến lƣợc thị trƣờng, sản phẩm và cải tiến Marketing mix. 79 a. Cải biến thị trƣờng Công ty có thể cố gắng mở rộng, phát triển thị trƣờng mang tính chiều sâu, chú ý đến vùng nông thôn. Quyết tâm đẩy mạnh sản lƣợng tiệu thụ tại các thị trƣờng chính của Công ty và tập trung vào khúc thị trƣờng xã (các đại lý tại các xã). Ở đây tập trung vào hai nhóm khách hàng chính là các công trình và các đại lý. Chúng ta xây dựng chiến lƣợc tăng trƣởng và cạnh tranh trên thị trƣờng là chiến lƣợc thâm nhập sâu vào thị trƣờng thông qua mở rộng các mạng lƣới bán hàng, kênh phân phối và hoạt động truyền thông. Bảng 4.1 Bảng đánh giá mạng lƣới phân phối Các yếu tố thuận lợi đê thực hiện chiến Xêp hạng mức độ thuận lợi lƣợc 1. Mạng lới phân phối hiện có rộng khắp 8 2. Kinh nghiệm trong việc phân phối và uy tín 7 3. Nguồn tài chính khá tốt có thể hỗ trợ cho các đại lý mới. 6 Tông cộng điêm trung bình 7 Nguồn: Tác giả tổng hợp phân tích Qua bảng đánh giá phân phối, công ty thuận lợi về mạng lƣới rộng khắp, tuy nhiên công ty cũng chƣa có nguồn tài chính mạnh để hỗ trợ cho các đại lý mới, do đó Phòng marketing của công ty dựa vào ƣu điểm để đƣa ra chiến lƣợc cải biến thị trƣờng + Thay đổi thái độ của ngƣời không sử dụng: Công ty có thể cố gắng thu hút những ngƣời chƣa sử dụng sản phẩm xi măng Sông Đà. Công ty không ngừng tìm kiếm những ngƣời sử dụng mới, nhƣ các nhà thầu bé, các đại lý vật liệu xây dựng…mà công ty có thể trình bày cho họ thấy rõ ích lợi của công ty 80 dành cho họ. + Xâm nhập những khúc thị trƣờng mới: Công ty có thể cố gắng xâm nhập những khúc thị trƣờng mới, nhƣ các tỉnh Đông Bắc Bộ, các tỉnh miền Trung, để sản phẩm Xi măng Sông Đà đƣợc nhiều ngƣời biết đến. + Giành khách hàng của các đối thủ cạnh tranh: Hiện nay các đối thủ cạnh tranh bán rất nhiều xi măng với khối lƣợng rất lớn, nhƣ Xi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Holcim, Hà Tiên…Công ty có thể thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh đó. Tăng khối lƣợng tiêu thụ bằng cách thuyết phục những ngƣời hiện đang sử dụng nhãn hiệu để tăng mức sử dụng hàng năm của mình lên. Sau đây là ba chiến lƣợc: + Sử dụng thƣờng xuyên hơn: Công ty có thể cố gắng làm cho khách sử dụng sản phẩm đó thƣờng xuyên hơn. Bằng cách giảm giá 5% cho khách hàng nào mua xi măng Sông Đà lần sau + Tăng mức sử dụng mỗi lần: Công ty có thể cố gắng làm cho những ngƣời sử dụng quan tâm đến việc sử dụng nhiều hơn sản phẩm đó trong từng lần. + Những công dụng mới và phong phú hơn: Công ty thấy rằng sản phẩm xi măng Sông Đà có tính dẻo hơn và mịn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Do đó thuyết phục các đại lý của mình tƣ vấn cho khách hàng về ƣu điểm của sản phẩm. Đối với các vỏ bao xi măng Sông Đà không gây ảnh hƣởng tới môi trƣờng b. Cải biến sản phẩm Những nhà quản trị cũng cố gắng kích thích tiêu thụ bằng cách cải biến đặc điểm của sản phẩm. Chiến lƣợc cải biến chất lƣợng nhằm nâng cao tính năng của xi măng, nhƣ độ bền, độ kết dính. Chiến lƣợc này có hiệu quả khi mà chất lƣợng đƣợc cải tiến, ngƣời mua chấp nhận là chất lƣợng đƣợc nâng cao và có đủ số ngƣời mua sẵn sàng trả tiền cho chất lƣợng cao hơn. Chiến lƣợc cải tiến tính chất nhằm bổ sung thêm tính chất mới (nhƣ tăng trọng lƣợng, vật liệu, chất phụ gia) làm tăng thêm công dụng, mức độ an toàn của xi măng. 81 Chiến lƣợc cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm. Việc định kỳ tung ra thị trƣờng những sản phẩm xi măng mới đƣợc xem là cạnh tranh mẫu mã, chứ không phải là cạnh tranh chất lƣợng hay tính năng. Ƣu tiên của việc cải tiến mẫu mã là tạo ra đặc điểm độc đáo để thị thƣờng nhận biết và tranh thủ những khách hàng trung thành. Tuy vậy, cạnh tranh mẫu mã cũng là một vấn đề. Thứ nhất khó có thể đoán trƣớc đƣợc ngƣời ta, và ai sẽthích kiểu dáng mới đó. Thứ hai là việc thay đổi kiểu dáng thƣờng đòi hỏi phải ngƣng sản xuất mẫu mã cũ và công ty có nguy cơ mất khách hàng vì họ vẫn thích mẫu mã cũ. c. Cải biến Marketing mix - Giá cả: Công ty giảm giá để thu hút đƣợc những nhà thầu, đại lý dùng thử và ngƣời sử dụng mới. Cần giảm giá chiết khấu cho khách hàng mua nhiều, gánh chịu cƣớc vận chuyển. Theo dõi tốt tình hình khách hàng để hạn chế nợ quá hạn đồng thời theo dõi sự lớn mạnh của các đại lý. Tăng cƣờng công tác chăm sóc và quản lý hồ sơ khách hàng nhằm đánh giá khách hàng. Chú ý đến khả năng tài chính của khách hàng nhằm hạn chế rủi ro về công nợ. Bảng 4.2 : Bảng đánh giá quản lý và đánh giá khách hang Các yếu tố thuận lợi đê thực hiện chiến lƣợc Xêp hạng mức độ thuận lợi 1. Thông tin khách hàng đƣợc quản lý bằng phân mềm máy tính, báo cáo thƣờng xuyên 8 2. Chính sách công ty quan tâm công tác chăm sóc và đánh giá khách hàng. 7 3. Nhân viên bán hàng thân thiện 7 7,3 Tông cộng điêm trung bình Nguồn: Tác giả tổng hợp phân tích Bảng trên cho thấy thông tin của khách hàng đƣợc báo cáo thƣờng xuyên, đƣợc xếp hạng mức độ thuận lợi nhất, công ty xi măng Sông Đà nên tập trung 82 các chính sách quan tâm đến khách hàng, các chƣơng trình khuyến mại, tuyển những nhân viên bán hàng tốt nhất, có nghiệp vụ, do đó công ty sẽ cải biến đƣợc các chƣơng trình marketing. - Phân phối: Công ty hỗ trợ các sản phẩm ở các cửa hàng bán lẻ. Công ty có thể tung sản phẩm ra thị trƣờng thông qua những loại hình kênh phân phối mới không. Thiết lập lại và chăm sóc tốt hệ thống đại lý tại các thị trƣờng . Đánh giá lại hệ thống đại lý hiện có đồng thời thiết lập thêm các đại lý ở các vùng còn mỏng và chƣa có đại lý Bảng 4.3 : Bảng đánh giá hệ thống phân phối Các yếu tố thuận lợi đê thực hiện chiến lƣợc Xêp hạng mức độ thuận lợi 1. Hệ thống đại lý hiện có khá nhiều. 8 2. Có nhiều kinh nghiệm trong việc thiết lập hệ thống đại lý. 8 3. Hệ thống chi nhánh tại các thị trƣờng lớn dê dàng tiếp cận các đại lý mới cũng nhƣ các đại lý 8 hiện có. 8 Tông cộng điêm trung bình Nguồn: Tác giả tổng hợp phân tích - Xúc tiến hỗn hợp: Xi măng Sông Đà đang trong giai đoạn bão hòa không cần tăng chi phí quảng cáo. Mà tập trung chăm sóc các khách hàng của mình, đƣa ra các chƣơng trình khuyến mại, bán hàng trực tiếp… Công ty cần đẩy mạnh kích thích tiêu thụ bằng các hợp đồng lớn, hoàn lại tiền bớt giá. - Xây dựng chính sách bán hàng từng phân khúc thị trƣờng và từng nhóm khách hàng. Xây dựng chính sách bán hàng đối với từng nhóm khách hàng nhƣ công trình, đại lý, dân dụng đồng thời theo từng khúc thị trƣờng cụ thể. Thực hiện chiến lƣợc định vị dựa trên các điểm khác biệt hóa về chất lƣợng dịch vụ và hình ảnh. 83 Bảng 4.4: Bảng đánh giá chính sách bán hàng từng phân khúc thị trƣờng Các yếu tố thuận lợi đê thực hiện chiến lƣợc Xêp hạng mức độ thuận lợi 1. Công ty sẵn có ba nhóm khách hàng của từng thị trƣờng cụ thể, nhất là khách hàng dân dụng ở TP.Hà Nội. 8 2. Công ty xây dựng chính sách bán hàng khá thuận lợi và phù hợp. 7 3. Ngƣời quản lý tại các thị trƣờng có kinh nghiệm và am hiểu thị trƣờng nên việc xây dựng các chính sách rất phù hợp. 6 7 Tông cộng điêm trung bình Nguồn: Tác giả tổng hợp phân tích Theo kết quả đánh giá, công ty có hệ thống khách hàng mạnh cả thị trƣờng, sự bao phủ rộng của thị trƣờng, ngƣời quản lý sẽ không kiểm soát hết. Do đó, công ty đƣa ra các chính sách phù hợp cho từng thị trƣờng cũng khó khăn, để cái tiến tốt nhất công ty khai thác mạnh vào ba nhóm khách hàng công trình, đại lý, dân dụng, và đặc biệt khai thác khách hàng Hà Nội, nhu cầu thị trƣờng này rất lớn. - Bán hàng trực tiếp: Công ty xi măng Sông Đà cần tăng số lƣợng bán hàng và chất lƣợng nhân viên bán hàng, thay đổi những nguyên tắc chuyên môn hoá lực lƣợng bán hàng. Công ty tập trung chăm sóc các địa điểm bán hàng tốt. Ngoài ra cần xem xét lại chế độ khen thƣởng lực lƣợng bán hàng. Nếu bán hàng vƣợt 200% thì thu nhập của họ đạt khoảng 20 triệu. Đƣa ra các chƣơng trình hội thảo khách hàng để chào hàng, xây dựng thƣơng hiệu công ty - Dịch vụ: Công ty có thể đẩy mạnh việc giao hàng đúng thời gian. Công ty có thể tăng cƣờng hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng về sản phẩm xi măng của mình. Tạo điều kiện cho các đại lý ít vốn bằng cách trả chậm hay gối vốn. Những ngƣời làm Marketing thƣờng hay tranh cãi những công cụ nào có hiệu quả hơn trong giai đoạn bão hòa. Vấn đề chủ yếu là việc cải biến Marketing 84 mix rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc, nhất là việc giảm giá và tăng thêm dịch vụ. Công ty có thể không đƣợc lợi nhƣ mong đợi và tất các công ty đều có thể bị thiệt hại về lợi nhuận khi họ đẩy mạnh tiến công Marketing chống nhau. 4.5 Xây dựng chƣơng trình hành động marketing Kế hoạch về sản phẩm - Duy trì sản xuất sản phẩm xi măng PC30 với công suất ổn định. - Sản xuất sản phẩm xi măng mới PCB25 để phục vụ cho xây trát, và sản xuất sản phẩm xi măng PCB40 để tiếp thị vào hai trạm trộn bê tông Lâm Bình và trạm bê tông Công ty cổ phần Sông Đà – Thăng Long tại TP Hòa Bình. - Nghiên cứu cải tiến quá trình sản xuất, bảo quản sản phẩm, thiết kế xuất bao bì cho sản phẩm về việc thiết kế lại bao bì sản phẩm và đƣa hình ảnh định vị mới của sản phẩm lên bao bì mới. - Xây dựng kế hoạch sản xuất và tuân thủ kế hoạch sản xuất, tránh để xảy ra các sai xót và tai nạn trong quá trình sản xuất. - Cân nhắc lựa chọn vị trí logo, hình ảnh định vị mới của thƣơng hiệu Xi măng Sông Đà trên bao bì sản phẩm. Kế hoạch về marketing- mix Giá cả (Price) Qua bảng khảo sát marketing cho sản phẩm xi măng Sông Đà, Chính sách giá của công ty rất tốt. Đây là lợi thế của công ty, đặc biệt vào các nhà thầu xây dựng. Hiện nay trên thị trƣờng giá các đối thủ: Xi măng Cotec giao tại nhà máy từ 56.000đ tăng lên 60.000đ/bao, xi măng Fico từ 56.000đ lên 60.750đ/bao, Hà Tiên 1 từ 53.500đ lên 60.000đ/bao, còn xi măng Sông Đà luôn có giá ổn định 50.000đ/ bao, về giá cả thì công ty có lợi thế cạnh tranh về giá, tuy nhiên công ty cần thực hiện: - Xây dựng kế hoạch chiết khấu, giảm giá, chính sách thanh toán. - Thực hiện chính sách tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản xuất nhƣ: Nghiên cứu ứng dụng các nguyên liệu phụ gia hoạt tính khác để giảm nguyên liệu chính(clanhke), để có giá bán hợp lý nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trƣờng. 85 - Tính toán chi phí của công ty khi thực hiện các chính sách giá. - Xem xét chính sách đang áp dụng đối với mạng lƣới phân phối và thành viên kênh phân phối. Phân phối (Place) Bảng 4.5: Bảng kế hoạch kênh phân phối năm 2016, 2017 Loại Số Doanh số Số Doanh số Số Doanh Số kênh lƣợng bán trong lƣợng bán trong lƣợng số phân tiêu năm 2015 tiêu năm 2016 tiêu thụ trong hàng phối thụ (Triệu.đ) thụ (Triệu.đ) năm năm mới trong bán khách năm năm 2017 2017 2015 2016 (Tấn) (Triệu.đ) 1 năm (Tấn) (Tấn) Công ty 40.000 42.000 45.000 42.750 43.000 40.850 10 xây dựng Đại lý 27.000 29.000 25.000 25.000 27.000 27.000 30 Bán lẻ 13.000 14.000 15.000 15.750 20.000 21.000 500 Tổng 80.000 85.000 85.000 83.500 90.000 88.850 540 Nguồn: Tác giả phân tích Qua bảng khảo sát marketing của công ty thì các đại lý hài lòng về hệ thống phân phối hiện tại. Tuy nhiên công ty cần thực hiện: - Xem xét, thống kê, đánh giá lại mạng lƣới phân phối đã có cũng nhƣ các thành viên kênh phân phối. - Tổ chức liên hệ, gặp và tìm hiểu những vấn đề các đại lý phân phối gặp phải. - Tổ chức lại mạng lƣới kênh phân phối và loại bỏ các đại lý phân phối không tuân thủ các quy định giữa hai bên về hoạt động phân phối cũng nhƣ có kết quả tiêu thụ thấp - Thiết kế lại chính sách phân phối dựa trên tính toán chi phí của bộ phận tài chính, kế toán 86 - Mở rộng mạng lƣới phân phối tại các huyện thuộc Hà Nội, giáp Hòa Bình và áp dụng chính sách phân phối mới trong toàn mạng lƣới -Tính toán chi phí vận chuyển và đƣa ra kế hoạch đặt hàng với các đại lý phân phối mới xa nhà máy sản xuất. Chịu trách nhiệm thực hiện: - Bộ phận kinh doanh, marketing chịu trách nhiệm các hoạt động đánh giá mạng lƣới kênh phân phối - Bộ phận tài chính kế toán chịu trách nhiệm tính toán chi phí và đƣa ra chính sách cho các nhà phân phối - Bộ phận kinh doanh, marketing dựa trên các kết quả tính toán chi phí lập chính sách, hợp đồng phân phối, thông báo đến toàn mạng lƣới phân phối. - Trong quá trình phát triển mạng lƣới phân phối, bộ phận kinh doanh, marketing gửi thông tin để bộ phận kế toán tính toán chi phí vận chuyển, chính sách phân phối và kế hoạch đặt hàng cho các đại lý phân phối. - Bộ phận kinh doanh dựa trên báo cáo về mạng lƣới phân phối xây dựng kế hoạch đặt hàng cho các đại lý phân phối và quản lý hoạt động vận chuyển sản phẩm. - Bộ phận kinh doanh chịu trách nhiệm báo cáo hoạt động phân phối định kỳ cho Giám đốc. Xúc tiến hỗn hợp - Xây dựng kế hoạch truyền thông marketing - Thực hiện đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại các khu vực Hòa Bình, các vùng lân cận Hà nội, Ninh Bình, Hà Nam, Phú Thọ, Sơn La… theo phƣơng thức thông qua các đại lý, cửa hàng tiêu thụ của công ty. - Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các kế hoạch truyền thông marketing - Về quảng cáo thì công ty nên chú trọng hai vấn đề chính: Thứ nhất, quảng cáo trên các tạp chí và báo. Nội dung cho những trang báo này có thể là giới thiệu sản phẩm mới, công dụng mới, tính năng vƣợt trội của xi măng. Thứ hai, quản cáo điện tử trên trang website của công ty, đây chính là phƣơng tiện chủ yếu để khách hàng tìm hiểu sản phẩm, thƣờng xuyên cập nhập những sản phẩm xi măng có tính 87 mới, chƣơng trình khuyến mại, giá cả để khách hằng dễ nắm bắt. Hiện nay các bài viết trên trang Website www.ximangsongda.vn của công ty còn chƣa phong phú về nội dung, ít tin tức nên chƣa thu hút đƣợc đối tƣợng xem. Ngoài ra, công ty có thể tham khảo việc đặt logo, banner ở các khu vực những công trình lớn đang thi công, các của hàng đại lý vật liệu xây dựng… tham gia các chƣơng trình tài chợ xây nhà tình nghĩa, trƣờng học, bệnh viện để xây dựng hình ảnh của công ty. - Bán hàng trực tiếp: Lực lƣợng bán hàng là chìa khóa thành công của bất kỳ công ty nào. Đó là cầu nối giữa công ty và khách hàng. Hiện tại lực lƣợng này của công ty còn khá mỏng, nhất là các tỉnh miền trung, miền nam, và tình hình đó không thể bao hết thị trƣờng, không đáp ứng đƣợc tốt nhu cầu của khách hàng. Đối vơi các tỉnh thì số lƣợng khách hàng mua xi măng Sông Đà là chƣa cao. Lực lƣợng bán hàng rất quan trọng, nên công ty đƣa ra các tiêu chí tuyển chọn nhân viên, các đại lý chặt chẽ hơn, tuyển các đại lý có năng lực về tài chính, khách hàng, địa điểm đẹp… Đồng thời công ty tổ chức các hội thảo, các khóa học để nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, hỗ trợ các công cụ, phƣơng tiện vận chuyển. Công ty tuyển dụng một số ngƣời có quan hệ rộng để tiếp cận với một số công trình của nhà nƣớc, làm hồ sơ tham gia dự thầu một cách chuyên nghiệp. - Quyết định lựa chọn các công cụ truyền thông: Truyền hình, Báo chí, Sự kiện - Thiết kế lại hình ảnh định vị của doanh nghiệp và truyền tải hình ảnh đến các vật phẩm truyền thông: thƣ, folder, cặp tài liệu, cardvisit, Chịu trách nhiệm thực hiện: - Bộ phận kinh doanh, marketing chịu trách nhiệm lập kế hoạch truyền thông - Trong quá trình thực hiện có thể liên hệ với bộ phận nhân sự để quyết định thuê một số nhân viên chuyên trách - Ngân sách thực hiện kế hoạch phải đƣợc bộ phận kế toán tài chính duyệt - Sau khi duyệt ngân sách, kế hoạch đƣợc đƣa lên Giám đốc duyệt trƣớc khi thực hiện 88 Kế hoạch về thị trƣờng + Xâm nhập những khúc thị trƣờng mới: Việt Nam là một nƣớc đang phát triển, đang xây dựng các cơ sở vật chất, ngƣời dân có cuộc sống tốt hơn, xây dựng nhà dân ngày càng nhiều. Do đó, công ty có thể cố gắng xâm nhập những khúc thị trƣờng mới, nhƣ các tỉnh Hà Nam, Ninh Bình, Nam Định…các tỉnh miền Trung, để sản phẩm Xi măng Sông Đà đƣợc nhiều ngƣời biết đến. + Giành khách hàng của các đối thủ cạnh tranh: Công ty đƣa ra các chiến lƣợc marketing mới, các chƣơng trình khuyến mại để thu hút những khách hàng cuẩ đối thủ cạnh tranh, hiện nay lƣợng khách hàng từ Xi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Holcim, Hà Tiên… rất nhiều. 4.6 Xây dựng ngân sách marketing Xây dựng ngân sách marketing cho công ty xi măng Sông Đà là một nhiệm vụ quan trọng để lập kế hoạch marketing thành công. Nguồn ngân sách để thực hiên kế hoạch marketing cho sản phẩm xi măng Sông Đà là dựa vào mục tiêu dài hạn của công ty. Chi tiêu marketing bao gồm các hoạt động nhƣ sự kiện thƣơng mại, quảng cáo, quan hệ công chúng, chiến lƣợc thƣơng hiệu, quản lý thƣơng hiệu, nhƣợng quyền thƣơng hiệu, tƣ vấn thƣơng hiệu, tài liệu tiếp thị, marketing trực tiếp, truyền thông xã hội và nghiên cứu marketing - Hoạt động Marketing- mix Theo lãnh đạo của công ty thì kinh phí họat động cho marketing là không nhiều, do vậy tập trung ƣu tiên chi tiêu cho nhóm khách hàng mục tiêu.Với nhóm khách hàng này, không nên truyền thông rộng mà phải truyền thông thật sâu và đậm đà để gây ra tác động. Tìm hiểu kĩ thói quen truyền thông của nhóm khách hàng này để tìm cách đƣa thông điệp của mình đến với họ một cách mới mẻ hơn, ít kinh phí hơn so với các kênh truyền thống nhƣ truyền hình, báo chí và radio… 89 Bảng 4.6: Bảng dự kiến ngân sách hoạt động marketing năm 2015 Tên công việc Nội dung cụ thể Bộ phận thực Chi phí thực hiện hiện 2015(vnđ) Hoạt động cải Chiến lƣợc cải tiến phòng biến sản phẩm Kinh 200.000.000 kiểu dáng nhằm làm doanh tăng tính hấp dẫn về Marketing thẩm mỹ của sản phẩm Hoạt động cải Xâm nhập những khúc phòng biến thị trƣờng Kinh 300.000.000 thị trƣờng mới, chú ý doanh đến vùng nông thôn, Marketing giành khách từ đối thủ cạnh tranh Cải biến 1,150,000,000 Marketing mix Xây dựng kế Xây dựng chính sách Bộ hoạch giá phận tài 0 chiết khấu, giảm giá và chính kế toán + chính sách thanh toán Bộ phận kinh bán hàng cho khách doanh hàng cũng nhƣ mạng marketing lƣới kênh phân phối Mở rộng mạng Điều tra thăm dò những Bộ phận Phát 700.000.000 lƣới phân phối đại lý kênh phân phối triển kênh phân (Trong khoản chi này tiềm năng phối 200,000,000 mở rộng Thiết lập quan hệ và mạng lƣới kênh phân mời ký hợp đồng đại lý phối; phân phối cho doanh còn lại dành cho các nghiệp khoản khuyến mại, Thông báo các chính chiết khấu tới ngƣời sách phân phối của bán buôn,) Công ty tới các thành viên kịp thời. 90 500,000,000 Tên công việc Nội dung cụ thể Bộ phận thực Chi phí thực hiện hiện 2015(vnđ) Tuyển dụng Dự kiến tuyển 01 trợ lý Bộ nhân viên báo chí thực hiện hoạt chức Bộ phận (Đây là lƣơng và các chuyên trách động truyền thông trên Kinh phận Tổ 150.000.000 VND doanh- khoản phúc lợi cho báo chí, 01 trợ lý truyền Marketing 03 nhân viên trong thông trên truyền hình, một năm làm việc để 01 nhân viên quản lý và thực hiện kế hoạch tổ chức thực hiện các marketing) sự kiện của công ty Thực hiện Xây dựng clip Quảng Bộ truyền thông phận 300.000.000 cáo để truyền thông Truyền thông (Trong đó chi phí xây trên Đài Truyền hình dựng clip quảng cáo Tỉnh Hòa Bình, Kênh là 100,000,000 VND; Hà Nội 2 chi phí viết bài PR Viết bài trên Báo của trên các báo của tỉnh Tỉnh Hòa Bình giới là 100,000,000; và thiệu về Công ty và các chi phí tổ chức sự sự kiện của Công ty kiện là 100,000,000 Tổ chức sự kiện: Tổ VND) chức ngày hội trồng cây sau dịp Tết Nguyên Đán với mục đích khơi dậy ý thức bảo vệ môi trƣờng Tổng 1,650,000,000 Nguồn: Tác giả phân tích 91 Bảng 4.7: Bảng dự kiến ngân sách hoạt động marketing năm 2016, 2017 Tên công Nội dung cụ thể Bộ phận thực Chi việc hiện thực Chi phí thực hiện 2016(vnđ) Hoạt động Chiến lƣợc cải phòng cải phí hiện 2017(vnđ) Kinh 200.000.000 250.000.000 Kinh 300.000.000 300.000.000 biến tiến kiểu dáng doanh sản phẩm nhằm làm tăng Marketing tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm Hoạt động Xâm nhập những phòng cải biến thị khúc thị trƣờng doanh trƣờng mới, chú ý đến Marketing vùng nông thôn, giành khách từ đối thủ cạnh tranh Cải biến phòng Kinh Marketing doanh mix Marketing Xây dựng Xây dựng chính Bộ phận tài kế hoạch sách chiết khấu, chính kế toán + giá giảm giá và chính Bộ phận kinh 0 0 sách thanh toán doanh bán hàng cho marketing khách hàng cũng nhƣ mạng lƣới kênh phân phối Đánh giá Đánh giá doanh Nhóm Quản lý 0 mạng lƣới thu, khả năng tiêu kênh phân phối 92 0 Tên công Nội dung cụ thể Bộ phận thực Chi việc hiện phòng phối doanh quy định Kinh thực Chi phí thực hiện 2016(vnđ) kênh phân thụ, ý thức chấp thuộc hành phí hiện 2017(vnđ) phân phối của các Marketing đại lý phân phối Thiết kế Xây dựng chính Nhóm Quản lý 0 chính sách sách phân phối, kênh phân phối chính sách đặt hoach, cho thành hàng, chính sách Kinh viên gia lập 0 kế Phòng doanh mới chiết khấu giảm Marketing điều nhập giá kênh cho thành chỉnh, viên kênh mới Các quy Giám đốc phê duyệt định, hợp đồng phân phối Mở rộng Điều tra thăm dò Bộ phận Phát 800.000.000 900.000.000 mạng lƣới những đại lý kênh triển kênh phân (Trong khoản chi (Trong phân phối khoản phân phối tiềm phối này 200,000,000 chi năng dành Thiết lập quan hệ hoạt động khai dành cho các và mời ký hợp thác và mở rộng hoạt động khai đồng đại lý phân mạng lƣới kênh thác và mở rộng phối cho doanh phân nghiệp 600,000,000 còn phân Thông báo các lại dành cho các 650,000,000 chính sách phân khoản phối của Công ty mại, chiết khấu các tới các thành viên tới 93 cho này các 250,000,000 phối; mạng lƣới kênh phối; khuyến còn lại dành cho ngƣời bán khuyến khoản mại, Tên công Nội dung cụ thể Bộ phận thực Chi việc hiện phí thực Chi phí thực hiện 2016(vnđ) kịp thời. hiện 2017(vnđ) buôn, các đại lý chiết khấu tới trong mạng lƣới ngƣời bán buôn, phân phối) các đại lý trong mạng lƣới phân phối) Xây dựng Điều kế phối kế Bộ phận Quản 0 0 hoạch hoạch vận chuyển lý kênh phân vận chuyển và đặt hàng sản phối sản phẩm phẩm trong mạng lƣới kênh sao cho hiệu quả và giảm thiểu chi phí vận chuyển Xây dựng Lập kế kế hoạch truyền hoạch Bộ phận 0 thông, Truyền 0 thông truyền ngân sách thực thuộc Phòng thông hiện kế hoạch, Kinh doanh chuyển phòng Kế Marketing toán duyệt chi phí và trình Giám đốc duyệt kế hoạch Tuyển Dự kiến tuyển 01 Bộ phận Tổ 150.000.000 dụng nhân trợ lý báo chí chức Bộ phận (Đây là lƣơng và viên thực hiện hoạt Kinh chuyên động trách thông trên doanh- các khoản phúc truyền Marketing lợi cho 04 nhân báo viên trong một chí, 01 trợ lý năm làm việc để 94 200.000.000 Tên công Nội dung cụ thể Bộ phận thực Chi việc hiện phí thực Chi phí thực hiện 2016(vnđ) truyền thông trên thực hiện truyền hình, 01 hoạch nhân viên quản lý marketing) hiện 2017(vnđ) kế và tổ chức thực hiện các sự kiện của công ty, 1 nhân viên thiết kế đồ họa thực hiện quản lý thiết kế hình ảnh thƣơng hiệu Sông Đà Thiết kế Thuê công ty Bộ hình ảnh thiết kế hình ảnh Truyền định vị thƣơng hiệu Sông phòng phận 100.000.000 150.000.000 thông, VND Kinh thƣơng Đà doanh hiệu Trình bày yêu cầu Markeitng thiết kế Thƣờng xuyên quản lý các sản phẩm thiết kế của công ty thuê ngoài Thực hiện Xây dựng cáo clip Bộ phận 350.000.000 để Truyền thông truyền Quảng thông truyền thông trên phí Đài Truyền hình clip quảng cáo là cáo Tỉnh Hòa Bình, 100,000,000 95 (Trong 300.000.000 đó chi (Chi xây phí xây dựng dựng clip quảng 100,000,000 là Tên công Nội dung cụ thể Bộ phận thực Chi việc hiện phí thực Chi phí thực hiện 2016(vnđ) Kênh Hà Nội 2 VND; Viết bài trên Báo viết bài PR trên viết bài PR trên của Hòa các báo của tỉnh các báo của tỉnh Bình giới thiệu về là 150,000,000; là 100,000,000; Công ty và các sự và chi phí tổ và chi phí tổ kiện của Công ty chức sự kiện là chức sự kiện là Tổ chức sự kiện: 100,000,000 100,000,000 Tổ chức ngày hội VND) VND) 1,900,000,000 1,950,000,000 Tỉnh chi hiện 2017(vnđ) phí VND; chi phí trồng cây sau dịp Tết Nguyên Đán với mục đích khơi dậy ý thức bảo vệ môi trƣờng Tổ chức các hoạt động sửa chữa đƣờng xá sau mùa bão lũ hoặc các cơn bão lớn trên địa bàn tỉnh Tham gia các hội chợ triển lãm do tỉnh tổ chức về hoạt động xúc tiến thƣơng mại Tổng Nguồn: Tác giả tổng hợp phân tích 96 Doanh số dự kiến năm 2016 là: 83,300,000,000 VND Doanh số dự kiến năm 2017 là: 88,850,000,000 VND Giải pháp tăng cƣờng nguồn lực tài chính - Tăng cƣờng công tác thu hồi công nợ, không để nợ dây dƣa và nợ khó đòi - Xây dựng chiến lƣợc huy động vốn để đảm bảo vốn đầu tƣ và phục vụ sản xuất kinh doanh, do đó công ty mở rộng và quan hệ tốt với các tổ chức tín dụng, - Xây dựng và áp dụng định mức tiêu hao nội bộ, xây dựng và hiệu chỉnh các định mức kinh tế kỹ thuật nội bộ phù hợp với công nghệ sản xuất và tình hình cụ thể, nhằm hạ giá thành sản phẩm. 4.7 Kiểm tra marketing - Kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch marketing: Kiểm tra hoạt động mở rộng kênh phân phối vào hai đợt: tháng 8 (giữa thời gian thực hiện kế hoạch) và tháng 12. Kiểm tra thực hiện kế hoạch truyền thông vào tháng 3, 6, 7, 9, 10 là thời điểm kết thúc thực hiện các hoạt động nhƣ thiết kế thƣơng hiệu, truyền thông trên báo chí, truyền thông trên truyền hình, tổ chức sự kiện v.v… - Các nội dung kiểm tra: Kiểm tra tình hình thực hiện so với kế hoạch thực hiện về lƣợng bán, doanh số, chi phí marketing trên doanh số, mức độ hài lòng của khách hàng (thông qua phỏng vấn trực tiếp của nhân viên bán hàng) Kiểm tra kết quả thực hiện công việc so với mục tiêu và tiến độ đặt ra Kiểm tra các khoản chi phí phân bổ cho việc thực hiện kế hoạch và tiến độ giải ngân các khoản chi Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch lên các cấp quản lý cao hơn Một kế hoạch marketing dù đƣợc thiết kế hoàn hảo đến đâu, trong quá trình thực hiện vẫn có thể nẩy sinh nhiều vấn đề cần giải quyết, vì thế bộ phận marketing phải thƣờng xuyên theo dõi và kiểm tra các hoạt động marketing. Các hệ thống kiểm tra marketing nếu hoạt động tốt sẽ đảm bảo cho hoạt động marketing nói riêng và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung đạt đƣợc mục tiêu với hiệu quả cao. 97 Kiểm tra marketing của công ty có thể thực hiện bốn loại: Kiểm tra kế hoạch năm, kiểm tra khả năng sinh lời, kiểm tra hiệu quả và kiểm tra chiến lƣợc marketing dựa trên kế hoạch năm và tiến hành những điều chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo hoàn thành kế hoạch đề ra. Kiểm tra khả năng sinh lời bao gồm những nỗ lực xác định khả năng sinh lợi đích thực của các sản phẩm, các khu vực, các thị trƣờng, và các kênh phân phối khác nhau. Kiểm tra hiệu suất nhằm đánh giá và tìm cách nâng cao hiệu suất của chi phí marketing thông qua các hoạt động bán hàng, quảng cáo, phân phối và khuyến mãi. Kiểm tra chiến lƣợc bao gồm việc khảo sát định kỳ để biết những chiến lƣợc cơ bản của doanh nghiệp khai thác nhƣ thế nào những cơ hội marketing Điều chỉnh kế hoạch Thực hiện điều chỉnh kế hoạch khi có các dấu hiệu bất ổn trong việc thực hiện kế hoạch. Chuẩn bị các phƣơng án thay thế trong các trƣờng hợp cần thiết. Trong trƣờng hợp khả năng sinh lời, doanh số không đáp ứng đƣợc mục tiêu đặt ra trong khoảng thời gian dài Tăng các nỗ lực marketing, phân bổ thêm nhân lực, tập trung nhân lực nhằm cải thiện tình hình kinh doanh, phân phối Chấm dứt thực hiện kế hoạch trong khoảng thời gian nhất định tập trung nỗ lực cho các hoạt động truyền thông 98 KẾT LUẬN Việt Nam đang trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc, hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp trong nƣớc đứng trƣớc những cơ hội và thách thức, vì thế đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú trọng phát triển các kế hoạch marketing. Hiện nay vấn đề marketing cho sản phẩm ngày càng chú trọng, đó là cách mà ngƣời tiêu dùng biết đến sản phẩm nhanh chóng. Sau một thời gian nghiên cứu, khảo sát thực tiễn một cách nghiêm túc, đến nay luận văn đã hoàn thành và bƣớc đầu đạt đƣợc những kết quả sau: - Thứ nhất, luận văn đã hệ thống những lý luận cơ bản về lập kế hoạch marketing, chu kỳ sống sản phẩm, môi trƣờng marketing, nhƣng nguy cơ và khả năng - Thứ hai, từ những kết quả phân tích đƣợc tác giả rút ra đƣợc những kinh nghiệm về marketing, lập kế hoạch marketing. - Thứ ba, đề xuất những đóng góp để xây dựng kế hoạch marketing cho sản phẩm xi măng Sông Đà. Với một khoảng thời gian không phải là dài, việc tập hợp và khảo sát tƣ liệu còn ít nhiều gặp một số khó khăn cùng với hạn chế về kinh nghiệm bản thân trong thực tiễn nhƣng tác giả đã cố gắng trình bày một cách hệ thống những nội dung mà yêu cầu khi nghiên cứu đã đặt ra về mặt lý luận cũng nhƣ thực tiễn. Đồng thời với kết quả phân tích và kiến thức đã học đƣợc ở trƣờng tác giả đã mạnh dạn đƣa ra một số ý kiến xây dựng kế hoạch marketing tại các công ty Sông Đà. Luận văn còn có những tồn tại nhất định, tác giả rất mong nhận đƣợc sự góp ý của cán bộ công ty, các giảng viên và các bạn. 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO A. Tiếng Việt 1. Trần Mai An, 2007. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing cho sản phẩm TV LCD Bravia của công ty Sony Việt Nam đến năm 2010, Luâ ̣n văn Tha ̣c si ̃, Đại Học Kinh tế TP HCM. 2. Nguyễn Tuấn Anh , 2014. Xây dựng kế hoạch Marketing cho sản phẩm Giả da PVC của công ty cổ phần nhựa Rạng Đông, Luâ ̣n văn Tha ̣c si. ̃Đại Học Bách khoa Đà Nẵng. 3. Trƣơng Đình Chiến , 2014. Quản trị Marketing. Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 4. Trƣơng Đình Chiến và Tăng Văn Bền. 1997. Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp. Hà Nội: NXB Thống Kê. 5. Công ty xi măng Sông Đà, 2013. Báo cáo Tài chính năm 2012. Hà Nội , tháng 03 năm 2013. 6. Công ty xi măng Sông Đà, 2014. Báo cáo Tài chính năm 2013. Hà Nội , tháng 03 năm 2014. 7. Công ty xi măng Sông Đà, 2015. Báo cáo Tài chính năm 2014. Hà Nộ i, tháng 03 năm 2015. 8. Nguyễn Văn Dung, 2010. Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Tài chính. 9. Nguyễn Minh Đạo, 2010. Marketing Căn bản. Hà Nội:NXB Đại học Kinh tế quốc dân 10. Nguyễn Thị Minh Hƣơng, 2014. Chiến lược kinh doanh tại tổng công ty cổ phần may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện. Luâ ̣n văn Tha ̣c si.̃ Đại Học Ngoại thƣơng. 11. Westwood Jonh, 2008. Hoạch định chiến lược Marketing hiệu quả. Hà Nội: NXB Lao động – xã hội. 12. Philip Kotler. 2012. “Kế hoạch marketing”, Nguyên lý tiếp thị. Hà Nội: NXB Lao động - xã hội, Tr 68 – 74. 13. Philip Kotler. 2009. “Tình hình marketing của doanh nghiệp”, Marketing căn bản. Hà Nội: NXB Lao động - xã hội, Tr 97- 115. 14. Nguyễn Hoàng Phƣơng, 2009. Xây dựng kế hoạch Marketing hoàn hảo. Hà Nội: 100 NXB Chính trị Quốc gia. 15. Phan Thị Ngọc Thuận, 2005. Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp. Hà Nội: NXB Khoa học và kỹ thuật. 16. Vũ Ngọc Trung, 2011. Hoàn thiện chiến lược Marketing cho sản phẩm xi măng Sông Đà YALY. Luâ ̣n văn Tha ̣c si.̃ Đại Học Đà Nẵng. B. Tiếng Anh 17. R.Eric Reidenbach and Reginald W. Goeke, 2006. Competing for customers and Winning with value, ASQ Quality Press. 18. Groonroos, Christan (1984),“ A Service Quality Model And Its Marketing Implications”, European Journal Of Marketing. 19. Gronroos, C,. 1984. A service quality model and its marketing implications. European Journal of marketing. 20. Cronin and Taylor, 1992. Measuring service quality: a reexamination and extension. Journal of marketing. 21. Broderick and Vachirapompuck, 2002. Service quality in Internet banking: the Importance of customer role. Marketing Intelligence & Planning. Website 22. http://chuyengiamarketing.com/cach-lap-ke-hoach-marketing-marketing-plan/ 23. http://www.ximangsongda.vn/gioi-thieu-list-0/gioi-thieu-cong-ty.aspx 24. http://www.tiepthigiadinh.org/5-buoc-de-co-the-lap-ke-hoach-marketing-hieuqua.html 25. http://www.business.gov.vn/vi-dụ-về-lập-kế-hoạch-marketing.aspx 26. http://marketing.edu.vn/internet-marketing/10-buoc-viet-mot-ke-hoach-internetmarketing-hoan-hao-633 27. http://www.doanhnhansaigon.vn/marketing-pr/5-buoc-lap-ke-hoach-marketinghieu-qua 101 PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT MARKETING CHO SẢN PHẨM XI MĂNG SÔNG ĐÀ TRÊN THI ̣TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐỀ TÀI: LẬP KẾ HOẠCH MARKETING CHO SẢN PHẨM XI MĂNG SÔNG ĐÀ TRÊN THI ̣TRƢỜNG GIAI ĐOẠN 2015- 2017 PHIẾU KHẢO SÁT Kính thƣa quý Ông/Bà ! Tôi là Vũ Đại Đồng hiện tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Lập kế hoạch marketing cho sản phẩm xi măng Sông Đà trên thị trƣờng” cho luận văn thạc sĩ của mình. Những ý kiến của quý vị là những thông tin thiết thực và quý báu để tôi hoàn thành tốt luận văn của mình. Tôi xin chân thành cảm ơn và cam đoan rằng những thông tin của quý vị đƣợc phục vụ cho công tác học tập và bảo mật tuyệt đối. Phần A: Thông tin nội dung Xin Ông/Bà vui lòng cho biết một số thông tin chung: 1. Giới tính 2. Tuổi:......................................................... 3. Trình độ chuyên môn Khác:.................................. 4. Kinh nghiệm làm việc Từ 11 – Từ 3 – Trên 15 năm 5.Chức vụ, chức danh/vị trí làm việc : ............................................................... 102 Phần B: Nội dung khảo sát Các câu hỏi đƣợc trả lời bằng cách cho điểm số từ thấp nhất (1đ) đến cao nhất (5đ) tƣơng ứng với các mức độ nhƣ sau: 1 = Hoàn toàn không đồng ý, 2 = Không đồng ý, 3 = Phân vân, 4 = Đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý. 1. Phần dành cho các đại lý phân phối sản phẩm xi măng Sông Đà Bảng kết quả khảo sát 100 đại lý của công ty xi măng Sông Đà STT 1 Nội dung 1 Công ty có chính sách để đảm bảo chất lƣợng sản phẩm xi măng trong tất cả các hợp đồng 2 Công ty có cung cấp thông tin rõ ràng, chính xác về sản phẩm xi măng và dịch vụ 3 Suy nghĩ anh chị về hệ thống phân phối 4 Các chƣơng trình khuyến mại, và chăm sóc khách hàng sau khi bán. 5 Thông tin về giá cả sản phẩm xi măng sông Đà so với thị trƣờng 6 Chế độ quan tâm của công ty với đại lý 7 Công tác giám sát, kiểm tra của công ty 8 Sự cạnh tranh trong kinh doanh của xi măng Sông Đà hiện nay 9 Thực hiện các cơ chế, chính sách của doanh nghiệp 10 Sự chuyên nghiệp các hoạt động marketing 11 Kinh phí hỗ trợ các chƣơng trình marketing 12 Công ty tiếp nhận và giải quyết mọi khiếu nại cho khác hàng, đại lý 103 2 3 4 5 ĐTB Các câu hỏi đƣợc trả lời bằng cách cho điểm số từ thấp nhất (1đ) đến cao nhất (5đ) tƣơng ứng với các mức độ nhƣ sau: 1 = Hoàn toàn không đồng ý, 2 = Không đồng ý, 3 = Phân vân, 4 = Đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý Bảng kết quả khảo sát 100 đại lý của công ty xi măng Sông Đà STT 1 Nội dung 1 2 3 4 5 Công ty có chính sách để đảm bảo chất lƣợng 0 8 12 70 10 sản phẩm xi măng trong tất cả các hợp đồng 2 3.82 Công ty có cung cấp thông tin rõ ràng, chính 0 2 8 65 25 xác về sản phẩm xi măng và dịch vụ 3 Suy nghĩ anh chị về hệ thống phân phối ĐTB 4.13 0 3 8 69 20 4.06 4 Các chƣơng trình khuyến mại, và chăm sóc 0 8 10 72 10 khách hàng sau khi bán. 5 3.84 Thông tin về giá cả sản phẩm xi măng sông Đà 0 3 6 64 27 so với thị trƣờng 6 4.14 Chế độ quan tâm của công ty với đại lý 0 9 16 74 1 3.67 7 Công tác giám sát, kiểm tra của công ty 0 27 25 45 3 3.24 8 Sự cạnh tranh trong kinh doanh của xi măng 0 8 27 62 3 Sông Đà hiện nay 9 3.6 Thực hiện các cơ chế, chính sách của doanh 0 6 19 70 5 nghiệp 10 3.74 Sự chuyên nghiệp các hoạt động marketing 0 2 11 77 10 3.95 11 Kinh phí hỗ trợ các chƣơng trình marketing 0 5 9 84 2 3.83 12 Công ty tiếp nhận và giải quyết mọi khiếu nại 0 cho khác hàng, đại lý 4 9 79 8 3.91 104 105 [...]... rộng thị trƣờng và tạo dựng vị thế trên thị trƣờng trong nƣớc Do đó tác giả làm luận văn lấy tên đề tài là: Xây dựng kế hoạch marketing cho sản phẩm xi măng Sông Đà của Công ty Xi măng Sông Đà trên thị trường giai đoạn 201 5- 2017 Luận văn này với mong muốn không chỉ đƣa ra một bản kế hoạch marketing cho doanh nghiệp, mà còn thuyết phục ban quản trị, ban lãnh đạo doanh nghiệp thấy đƣợc tầm quan trọng của. .. trong 201 5- 2017, trong thời gian này, sản phẩm đang giai đoạn bão hòa, kế hoạch marketing sẽ tập trung vào cải tiến sản phẩm, cải biến thị trƣờng và cải biến hệ thống marketing - mix Về không gian: Tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh tại công ty xi măng Sông Đà 4 Đóng góp của luận văn Thông qua việc phân tích hoạt động marketing của công ty Xi măng Sông Đà từ đó lập kế hoạch marketing cho sản phẩm. .. tranh trên các đoạn thị trƣờng lớn - Lựa chọn chiến lƣợc marketing theo các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, chiến lƣợc cho giai đoạn giới thiệu sản phẩm, chiến lƣợc cho giai đoạn tăng trƣởng, chiến lƣợc cho giai đoạn bão hòa, chiến lƣợc cho giai đoạn suy thoái Mỗi giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm có đặc điểm thị trƣờng và cạnh tranh riêng nên phù hợp với các định hƣớng chiến lƣợc khác nhau Trong giai. .. còn kế hoạch marketing sẽ xây dựng những kế hoạch riêng, chi tiết, cụ thể của doanh nghiệp Kế hoạch marketing là một kế hoạch chức năng, là công cụ để điều hành hoạt động marketing của doanh nghiệp Các nhà quản trị marketing phải xây dựng các kế hoạch marketing để làm cơ sở tổ chức thực hiện Kế hoạch marketing là một văn bản quản lý chứa đựng các chỉ dẫn cho hoạt động marketing Mỗi bản kế hoạch marketing. .. hoạch marketing cho sản phẩm xi măng giai đoạn 2015 – 2017, luận văn đã đi sâu nghiên cứu các hoạt động marketing của công ty xi măng Sông Đà Trên cơ sở khái quát về hoạt động marketing qua các năm 2012, 2013,2014, luận văn đã hoàn thiện kế hoạch marketing của xi măng Sông Đà Kết quả nghiên cứu của đề tài có thể xây dựng thành chuyên đề giảng dạy cho sinh viên chuyên ngành Marketing, đồng thời là một... thủ cạnh tranh của Công ty nhằm so sánh và đƣa ra các thông tin giúp cho việc xây dựng kế hoạch chiến lƣợc marketing của xi măng Sông Đà Luận văn nghiên cứu hoạt động kinh doanh, hoạt động marketing của các công ty là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của xi măng Sông Đà trên trên thị trƣờng Về phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu các số liệu trong các năm 2012, 2013, 2014 để đƣa ra kế hoạch marketing áp... giúp bản kế hoạch chiến lƣợc marketing có tính khả thi, có sự linh hoạt trong việc áp dụng thực hiện 2 3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là kế hoạch marketing của Công ty xi măng Sông Đà, đặc biệt là kế hoạch marketing cho sản phẩm trong giai đoạn bão hòa Với các nội dung là hoạt động kinh doanh, hoạt động marketing của Công ty Ngoài ra, do mục tiêu nghiên cứu của đề... xuất và lựa chọn kế hoạch marketing sản phẩm xi măng Sông Đà giai đoạn 2015 – 2017 4 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP KẾ HOẠCH MARKETING 1.1 Tổng quan về kế hoạch marketing Hiện nay, Việt Nam đang có xu thế hội nhập kinh tế đã tạo ra rất nhiều cơ hội cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đồng thời cũng mang đến không ít khó khăn Do đó,vai trò của hoạt động marketing ngày càng... doanh của các tổ chức Cùng với phần lý thuyết cơ bản là phần minh họa hữu dụng giúp bạn dễ dàng áp dụng vào thực tế - Nghiên cứu của Peter Geisheker về kế hoạch marketing trên internet: (1984): Tác giả nghiên cứu các dự án kinh doanh trên internet thành công Trên cơ sở đó xây dựng một kế hoạch marketing qua internet tốt nhất Một kế hoạch internet marketing hƣớng dẫn công ty từng bƣớc một tiếp thị sản phẩm. .. xác định thị trƣờng mục tiêu, các mục tiêu marketing cụ thể, 7 ngân sách cho hoạt động marketing, chiến lƣợc và một chƣơng trình marketing bao gồm các biện pháp marketing với thời gian thực hiện cụ thể Kế hoạch marketing có thể đƣợc xây dựng cho các đối tƣợng khác nhau: cho sản phẩm, thƣơng hiệu của doanh nghiệp, tùy thuộc vào chiến lƣợc marketing của công ty, một số công ty muốn đứng đầu về thị trƣờng, ... hoạt động marketing công ty Xi măng Sông Đà từ lập kế hoạch marketing cho sản phẩm xi măng giai đoạn 2015 – 2017, luận văn sâu nghiên cứu hoạt động marketing công ty xi măng Sông Đà Trên sở khái... trƣờng tạo dựng vị thị trƣờng nƣớc Do tác giả làm luận văn lấy tên đề tài là: Xây dựng kế hoạch marketing cho sản phẩm xi măng Sông Đà Công ty Xi măng Sông Đà thị trường giai đoạn 2015- 2017 Luận... lập kế hoạch marketing Kế hoạch chiến lƣợc công ty xác định công ty kinh doanh ngành sản xuất nào, kế hoạch marketing xây dựng kế hoạch riêng, chi tiết, cụ thể doanh nghiệp Kế hoạch marketing kế