Nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần bóng đèn phích nước rạng đông luận văn ths 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- NGUYỄN THỊ VÂN GIANG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- NGUYỄN THỊ VÂN GIANG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. NGUYỄN XUÂN THIÊN XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN Hà Nội – 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung luận văn này là do bản thân tự nghiên cứu từ những tài liệu tham khảo, thực tế tại Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông. Tôi xin cam đoan với đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông” là không sao chép từ luận văn, luận án của ai khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình. Hà Nội, ngày … tháng … năm 20…. NGƢỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tôi xin chân thành cảm ơn sự tận tình giảng dạy, động viên, giúp đỡ của các Giáo sư, Tiến sỹ, thầy giáo, cô giáo thuộc Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội trong suốt khóa học. Tôi xin trân trọng cảm ơn thầy giáo hướng dẫn PGS. TS.Nguyễn Xuân Thiên.Thầ y đã luôn tâ ̣n tin ̣ hướng và góp ý giúp đỡ tôi vượt ̀ h hướng dẫn , đinh qua nhiều khó khăn để hoàn thành luâ ̣n văn này .Đến nay tôi đã hoàn thiện luận văn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông”. Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn tới gia đình, các bạn đồng khóa tại lớp QTKD3 – K21, Khoa Quản trị kinh doanh Đại học kinh tế, ĐH Quốc gia Hà Nội; đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông đã giúp đỡ, hỗ trợ giúp tôi hoàn thành tốt khóa học và luận văn này. Xin trân trọng cảm ơn! MỤC LỤC MỤC LỤC ....................................................................................................... iv DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ..................................................... i DANH MỤC CÁC BẢNG .............................................................................. ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ......................................................................... ii PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ................................................................................................. 5 1.1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.................. 5 1.1.1. Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường .......................................... 5 1.1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp .......................................................... 10 1.1.3. Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh ......................................... 12 1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ....................................................... 19 1.2.1. Các nhân tố phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...... 19 1.2.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập .......................................................................................................... 29 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................ 34 2.1. Khung phân tích nghiên cứu ............................................................. 34 2.2. Quy trình nghiên cứu ......................................................................... 35 2.3. Các phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................... 36 2.3.1. Phương pháp phân tích và so sánh ................................................ 36 2.3.2. Phương pháp tổng hợp ................................................................... 36 2.4. Nguồn dữ liệu nghiên cứu .................................................................. 37 2.4.1. Thu thập dữ liệu sơ cấp ................................................................. 37 2.4.2. Thu thập dữ liệu thứ cấp ................................................................ 38 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG 40 3.1. Khái quát chung về Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông ............................................................................................................ 40 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................... 40 3.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty............................................................ 42 3.1.3. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015-2020 ................................ 43 3.2. Các nhân tố ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông ................................................... 45 3.2.1. Nhóm nhân tốmôi trường vĩ mô .................................................... 45 3.2.2. Nhóm nhân tố môi trường vi mô ................................................... 47 3.2.3. Nhóm nhân tố nguồn lực doanh nghiệp ........................................ 57 3.3. Đánh giá năng lực cạnh trạnh của Công ty Cổ phần bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông.............................................................................. 66 3.3.1. Lợi thế cạnh tranh .......................................................................... 66 3.3.2. Bất lợi cạnh tranh........................................................................... 67 3.3.3. Cơ hội giúp nâng cao năng lực cạnh tranh .................................... 67 3.3.4. Thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh .................... 69 CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG ......................................................................................................................... 70 4.1. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ............................. 70 4.1.1. Phát triển chất lượng nguồn nhân lực ............................................ 73 4.1.2. Mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh .......................... 75 4.1.3. Nâng cấp cơ sở hạ tầng kỹ thuật .................................................... 76 4.1.4. Mở rộng kênh phân phối sản phẩm của công ty ............................ 77 4.1.5. Tăng cường quảng bá thương hiệu và xúc tiến thương mại .......... 78 4.2. Các kiến nghị thực thi giải pháp ....................................................... 79 KẾT LUẬN .................................................................................................... 82 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Ý nghĩa 1 BGĐ Ban giám đốc 2 CBCNV Cán bộ công nhân viên 3 DN Doanh nghiệp 4 FTA Hiệp định thương mại tự do 5 HĐQT Hội đồng quản trị 6 IP Quy trình nội bộ 7 MFN Quy chế tối huệ quốc 8 NLCT Năng lực cạnh tranh 9 NT Quy chế đối xử quốc gia 10 R&D Nghiên cứu phát triển 11 TNHH Trách nhiệm hữu hạn 12 TPP Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương 13 XHCN Xã hội chủ nghĩa 14 VN Việt Nam i DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.2: Các tiêu chuẩn cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp . 19 Bảng 1.1: Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ........ 24 Bảng 3.1: Tình hình tài chính hai công ty (tỷ đồng) ....................................... 48 Bảng 3.2: So sánh doanh thu hai công ty qua các năm (tỷ đồng) ................... 50 Bảng 3.3: Kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ........ 57 Bảng 4.1:Các căn cứ đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông ....................................... 70 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter ............................... 13 Hình 1.2: Ma trận SWOT ................................................................................ 18 Hình 1.3: Hình tháp khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp .......................... 27 Hình 2.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter .......................... 34 Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông ................................................................................................................ 43 Hình 3.2: So sánh nguyên giá tài sản hữu hình của 2 công ty ........................ 50 Hình 3.3: So sánh doanh thu hai công ty qua các năm (tỷ đồng) ................... 51 Hình 3.4: So sánh tỷ lệ vốn lưu động trên doanh thu thuần của hai công ty qua các năm (%) ..................................................................................................... 52 Hình 3.5: So sánh tỷ suất Lợi nhuận trên Vốn chủ sở hữu của hai công ty (%) ......................................................................................................................... 53 Hình 4.1:Ma trận phân tích SWOT ................................................................. 73 ii PHẦN MỞ ĐẦU GIỚI THIỆU VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CƢ́U 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường việc các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh gay gắt là điều tất yếu. Cạnh tranh không chỉ đo lường bằng năng lực nội tại của doanh nghiệp mà còn được đo bằng sự so sánh giữa các chủ thể với nhau. Để đạt được vị thế cạnh tranh của mình là yêu cầu sống còn của mỗi doanh nghiệp, đồng nghĩa với nó doanh nghiệp phải nhanh chóng thay đổi một cách cơ bản những suy nghĩ của mình về công việc kinh doanh. Song song với việc kinh doanh hiệu quả còn phải làm thế nào để gia tăng thế mạnh, hạn chế điểm yếu nhằm nâng cao vị thế của mình so với các doanh nghiệp khác. Một trong những phương thức để doanh nghiệp có thể làm được điều đó chính là việc nhận thức đúng đắn và tìm ra cho mình những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghiệp được thể hiện trên thương trường. Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết ở năng lực cạnh tranh. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp hiện nay. Rạng Đông là một doanh nghiệp được thành lập vào những năm 60 của thế kỷ trước với mục tiêu cùng với những doanh nghiệp khác xây dựng một nền công nghiệp vững mạnh phục vụ cho sự nghiệp xây dựng và bảo vệ tổ quốc. Tuy nhiên, cùng với thời gian, trên thị trường đã xuất hiện ngày càng nhiều những doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh với công ty để giành giật thị phần, chiếm lĩnh thị trường làm ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty. 1 Nhận thấy tầm quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông và bằng những kiến thức đã được trang bị tại trường Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, tôi xin lựa chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông” làm bài luận văn tốt nghiệp. Nghiên cứu nhằm trả lời các câu hỏi sau: - Cơ sở lý luận đánh giá năng lực cạnh tranh là gì? - Phương thức nào để nâng cao năng lực cạnh tranh? - Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông như thế nào? - Những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần phích nước Rạng Đông là gì? 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: 2.1. Mục đích nghiên cứu Tìm ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh củaCông ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông. 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh và các tiêu chí tạo lập năng lực cạnh tranh của công ty. - Nghiên cứu, thu thập số liệu và phân tích số liệu để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty. - Đề xuất một số giải pháp và những kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu 2 Luận văn nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Nội dung nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu tìm hiểu về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, tìm ra thành công và hạn chế, để từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm khắc phục những hạn chế, nâng cao năng lực cạnh tranh gắn với đặc điểm ngành kinh doanh của công ty. - Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông. - Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu số liệu từ năm 2012 đến năm 2015. 4. Những đóng góp mới của luận văn - Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các công cụ cạnh tranh và các tiêu chí, mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh. - Thông qua vận dụng các phương pháp và mô hình nghiên cứu phù hợp đã làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông. - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông giai đoạn 2015 – 2020. 3 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục và phụ lục, luận văn bao gồm 4 chương như sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu Chƣơng 3: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông Chƣơng 4: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nƣớc Rạng Đông 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.1. Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trƣờng 1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh trong nền kinh tế Cạnh tranh là hiện tượng phổ biến trong tự nhiên, xã hội, kinh tế. Cạnh tranh kinh tế chính là những quan hệ kinh tế giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường, là sự ganh đua của các chủ thể kinh tế nhằm giành lấy lợi ích (lợi nhuận) cao nhất trong sản xuất, tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ và các lợi ích khác. Theo Từ điển Thuật ngữ Kinh tế học: “Cạnh tranh là sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không phải ai cũng có thể giành được” [11]. Đại từ điển kinh tế thị trường của cùng tác giả Nguyễn Hữu Quỳnh cũng đưa ra định nghĩa: “Cạnh tranh hữu hiệu là một phương thức thích ứng với thị trường của doanh nghiệp, mà mục đích là giành được hiệu quả hoạt động thị trường làm cho người ta tương đối thỏa mãn nhằm đạt được lợi nhuận bình quân vừa đủ để có lợi cho việc kinh doanh bình thường và thù lao cho những rủi ro trong việc đầu tư, đồng thời hoạt động của đơn vị sản xuất trong một thời gian dài, tính chất sản phẩm đạt trình độ hợp lý…” [12]. Theo Micheal Porter: cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng 5 những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh [9, tr.1]. Như vậy, bản chất của cạnh tranh là tối đa hoá lợi nhuận. Cạnh tranh kinh tế ở cả 3 cấp độ: nền kinh tế, doanh nghiệp và sản phẩm. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và sản phẩm “kiến tạo” nên năng lực cạnh tranh của nền kinh tế. 1.1.1.2. Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trƣờng Trước đây, trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, phạm trù cạnh tranh hầu như không tồn tại giữa các doanh nghiệp. Bởi lẽ trong thời kỳ này các doanh nghiệp đã được nhà nước bao cấp hoàn toàn, mọi chi phí hoạt động, kể cả là làm ăn thua lỗ thì trách nhiệm vẫn thuộc về nhà nước, tạo ra sự trì trệ trong đội ngũ những người kinh doanh đó. Cả chủ doanh nghiệp – người mà nhà nước giao cho trọng trách là điều khiển doanh nghiệp đến những người làm công ăn lương cũng thờ ơ trước sự phát triển của doanh nghiệp đó. Đây là một thực trạng đáng lo ngại khi doanh nghiệp không biết tìm kiếm khách hàng mà là khách hàng tìm đến doanh nghiệp. Chính điều đó tạo ra sự trì trệ và ỷ lại trong suy nghĩ của người lao động. Sau khi kết thúc Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nước ta đã chuyển sang một giai đoạn mới, một bước ngoặt lớn, nền kinh tế thị trường được hình thành cũng đồng nghĩa với việc cạnh tranh xuất hiện và có vai trò đặc biệt quan trọng với doanh nghiệp và người tiêu dùng. Đối với nền kinh tế, cạnh tranh không chỉ là môi trường và động lực của sự phát triển nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao động mà còn là yếu tố làm lành mạnh hóa các mối quan hệ xã hội. Cạnh tranh còn là yếu tố tạo nên tính năng động của doanh nghiệp, góp phần gợi mở các nhu cầu mới của xã hội thông qua sự xuất hiện của sản phẩm mới. Điều đó chứng tỏ đời sống con người ngày càng được nâng cao 6 về chính trị, kinh tế và văn hóa. Cạnh tranh đảm bảo sự thúc đẩy của khoa học kỹ thuật, sự phân công lao động xã hội ngày càng phát triển sâu rộng. Tuy nhiên bên cạnh những lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lại thì nó vẫn mang lại những mặt hạn chế như cạnh tranh không lành mạnh tạo ra sự phân hóa giàu nghèo. Cạnh tranh không lành mạnh sẽ dẫn đến mối làm ăn vi phạm pháp luật như trốn thuế, lậu thuế, hàng giả, buôn bán trái phép những mặt hàng mà Nhà nước cấm. Đối với doanh nghiệp nói chung muốn tồn tại đều phải có đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh để cùng phát triển và nếu kém cỏi sẽ bị cơ chế thị trường đào thải. Tính công bằng trong cạnh tranh là sẽ tạo ra những doanh nghiệp có năng lực và phát triển mạnh nhất. Điều cốt yếu đối với các doanh nghiệp là họ phải sẵn sàng tham gia cạnh tranh bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra sự khác biệt… để vượt qua đối thủ cạnh tranh của mình. Trên thị trường, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt thì người có lợi nhất chính là người tiêu dùng. Cạnh tranh diễn ra mà đối tượng là các doanh nghiệp thì các doanh nghiệp phải tìm cách làm sao để nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời hạ giá thành sản phẩm để thu hút khách hàng và đánh bật được các đối thủ cạnh tranh của mình. Và người có lợi ở đây là khách hàng hay người tiêu dùng. 1.1.1.3. Phân loại cạnh tranh Theo quan điểm kinh tế học, cạnh tranh được phân thành nhiều loại khác nhau dựa trên bốncăn cứ chính gồm: (1) căn cứ theo mức độ cạnh tranh trên thị trường; (2) căn cứ theo phạm vi cạnh tranh; (3) căn cứ theo chủ thể tham gia cạnh tranh; (4) căn cứ theo tính chất của phương thức cạnh tranh; cụ thể như sau: Thứ nhất, căn cứ theo mức độ cạnh tranh trên thị trường, chúng ta có thể phân chia cạnh tranh thành các nhóm như sau [5, tr. 258-259]: 7 -Cạnh tranh hoàn hảo: Thị trường cạnh tranh hoàn hảo là thị trường ở đó số người tham gia vào thị trường tương đối lớn và không ai có thể cung ứng hay mua một số lượng sản phẩm đủ để chi phối giá cả trên thị trường. Sản phẩm tham gia vào thị trường này là đồng nhất và tiêu chuẩn hóa. Điều kiện tham gia và rút khỏi thị trường này là một điều dễ dàng.Những người tham gia vào thị trường chỉ có các biện pháp hạ thấp chi phí sản xuất và sản lượng sản phẩm giới hạn mà chi phí cận biên bằng doanh thu cận biên. - Cạnh tranh không hoàn hảo: Thị trường cạnh tranh không hoàn hảo khi có một hoặc một số doanh nghiệp có thể tác động đáng kể đến sản lượng, giá cả thị trường thì đó được coi là thị trường cạnh tranh không hoàn hảo. - Cạnh tranh độc quyền: Đây là cạnh tranh mà trên thị trường chỉ có một số người bán một số sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều người bán một sản phẩm không đồng nhất. Họ có thể kiểm soát gần như toàn bộ sản phẩm trên thị trường. Thị trường này có sự pha trộn giữa độc quyền và cạnh tranh gọi là thị trường cạnh tranh độc quyền. Thứ hai, căn cứ vào phạm vi cạnh tranh, chúng ta có thể phân chia cạnh tranh theo các nhóm như sau: - Cạnh tranh quốc gia: Đây là hình thức cạnh tranh diễn ra trên quy mô rộng lớn nhất, giữa các quốc gia với nhau nhằm tìm kiếm thị trường đầu tư, xuất khẩu thu lợi nhuận nhiều hơn. Mỗi quốc gia có một lợi thế cạnh tranh riêng, có khả năng về một lĩnh vực, ngành nghề nào đó có thể là do tự nhiên ban tặng hoặc do định hướng phát triển của mỗi quốc gia. - Cạnh tranh giữa các ngành: Là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác nhau, nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất. Trong quá trình cạnh tranh này các chủ thể doanh nghiệp luôn hướng tới đầu tư vào các ngành có lợi nhuận cao nên đã chuyển vốn từ ngành ít lợi nhuận hơn sang ngành nhiều lợi nhuận. 8 - Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu dùng chung một loại sản phẩm. Trong cuộc cạnh tranh này chỉ có thôn tính lẫn nhau, các doanh nghiệp phải áp dụng mọi biện pháp để thu lợi nhuận như cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí cá biệt của hàng hóa nhằm thu được lợi nhuận siêu ngạch. Thứ ba, căn cứ vào chủ thể tham gia cạnh tranh, chúng ta có thể phân chia cạnh tranh thành các nhóm chính như sau [5, tr. 256]: - Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo quy luật mua rẻ bán đắt. Người mua luôn muốn được mua rẻ, ngược lại người bán luôn muốn được bán đắt.Sự cạnh tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá cả được thống nhất và lúc này mua bán được thực hiện. - Cạnh tranh giữa người mua với nhau: Là cạnh tranh xảy ra khi cung nhỏ hơn cầu. Do hàng hóa trên thị trường khan hiếm nên người mua phải chấp nhận mua giá cao để mua được hàng hóa họ cần. Do cung nhỏ hơn cầu nên người bán luôn muốn tăng giá và người mua phải chấp nhận. - Cạnh tranh giữa người bán với nhau: Đây là cuộc cạnh tranh gay go quyết liệt nhất, nó có ý nghĩa sống còn đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Khi sản xuất hàng hóa phát triển, số người bán tăng lên thì cạnh tranh càng quyết liệt bởi doanh nghiệp nào cũng muốn giành thị trường, lợi thế cạnh tranh nhằm thu lợi nhuận cao và có vị thế trên thị trường. Cuối cùng, căn cứ vào tính chất của phương thức cạnh tranh, chúng ta có thể phân cạnh tranh thành các nhóm như sau: - Cạnh tranh lành mạnh: Cạnh tranh lành mạnh là việc cạnh tranh của các doanh nghiệp bằng chính nỗ lực của mình nâng cao năng lực cạnh tranh, xây dựng thương hiệu bằng năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả quản lý... Phù hợp pháp luật tập quán, đạo đức kinh doanh. 9 - Cạnh tranh không lành mạnh: Là hành vi cạnh tranh của doanh nghiệp trái với các chuẩn mực thông thường về đạo đức kinh doanh, có thể gây thiệt hại đến người tiêu dùng, xã hội. Như vậy, chúng ta thấy rằng có rất nhiều cách dựa trên các căn cứ (tiêu chí) phân loại cạnh tranh khác nhau. Chính vì vậy, chúng ta cần vận dụng một cách sáng tạo các cách phân loại sao cho phù hợp với đối tượng và mục tiêu nghiên cứu của mình. 1.1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.2.1. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên cấp độ quốc gia, doanh nghiệp, sản phẩm. Và hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết chuẩn về năng lực cạnh tranh. Bởi vì, nói đến năng lực cạnh tranh là cần xem xét điều kiện, bối cảnh phát triển đất nước trong từng thời kỳ cụ thể, đồng thời năng lực cạnh tranh phải thể hiện khả năng ganh đua, tranh giành giữa các doanh nghiệp và phải thể hiện bằng phương thức hay cách thức cạnh tranh phù hợp. Tuy vậy, cách hiểu chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì, nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc sản xuất tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường, thu hút, sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất (vốn, sức lao động, kỹ thuật – công nghệ, …) nhằm đạt tới lợi ích kinh tế cao (tối đa hóa lợi thuận) và bền vững. Cạnh tranh diễn ra cả ở trong lĩnh vực sản xuất lẫn trong lĩnh vực trao đổi và trên thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao. Như vậy, năng lực cạnh 10 tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đó là yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân sự, tổ chức quản trị…. Một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng thị trường. Tuy nhiên, trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài như môi trường tự nhiên, vị trí địa lý... đôi khi là yếu tố quyết định. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người mua để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. 1.1.2.2. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn. Theo M. Porter, năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng khai thác các năng lực độc đáo của mình để tạo sản phẩm chi phí thấp và sự khác biệt của sản phẩm [10]. Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác định lợi thế của mình để đạt thắng lợi trong cạnh tranh. Có hai nhóm lợi thế cạnh tranh: - Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Các nhân tố sản xuất như đất đai, vốn, lao động thường được xem là nguồn lực để tạo lợi thế cạnh tranh. - Lợi thế về sự khác biệt: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm làm tăng giá trị cho khách hàng, giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao 11 tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế này cho phép thị trường chấp nhận mức giá thậm chí cao hơn đối thủ. Thông thường việc xác định khả năng cạnh tranh của sản phẩm dựa vào 4 tiêu chí: Tính cạnh tranh về chất lượng và mức độ đa dạng hóa sản phẩm, tính cạnh tranh về giá cả, khả năng thâm nhập thị trường mới, khả năng khuyến mại, lôi kéo khách hàng và phương thức kinh doanh ngày càng phong phú hơn. 1.1.3. Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh 1.1.3.1. Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M. Porter Mô hình cạnh tranh hoàn hảo giả thiết rằng tỷ suất lợi nhuận và mức độ rủi ro là cân bằng giữa các doanh nghiệp và giữa các ngành trong nền kinh tế. Tức là các doanh nghiệp hoạt động trong bất cứ ngành của nền kinh tế nào cũng đều có tỷ suất lợi nhuận tiềm năng và mức độ rủi ro như nhau do cơ chế tự điều tiết của cạnh tranh. Các doanh nghiệp trong môi trường có mức lợi nhuận thấp và độ rủi ro cao sẽ có xu hướng rút lui và tìm đến ngành có tiềm năng lợi nhuận cao hơn và ít rủi ro hơn. Tuy nhiên, nhiều mô hình nghiên cứu gần đây lại khẳng định các ngành kinh doanh khác nhau có khả năng sinh lợi khác nhau, sự khác biệt này có nguyên nhân từ các đặc tính cấu trúc của ngành. Ví dụ các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông có tỷ suất lợi nhuận khác với các công ty xây dựng hay các công ty chế biến thực phẩm. Michael Porter đã cung cấp cho chúng ta một mô hình phân tích cạnh tranh theo đó một ngành kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi năm lực lượng cơ bản và được gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh [9, tr. 35-65]. Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này, ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trong nội bộ ngành, còn các nhân tố khác như khách 12 hàng, hệ thống cung cấp, các sản phẩm thay thế hay các đối thủ cạnh tranh tiềm năng [9, tr.36]. Đối thủ tiềm năng Người cung cấp Khả năng đàm phán của nhà cung cấp Đe dọa gia nhập mới Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại Quyền lực thương lượng của người mua Người mua Đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter Đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành để thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành.Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô [9, tr. 40-45]. Cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại cũng giống như là ganh đua vị trí, sử dụng những chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng cường dịch vụ khách hàng và bảo hành. Cạnh tranh xảy ra bởi vì các đổi thủ hoặc là cảm thấy áp lực hoặc nhìn thấy 13 cơ hội cải thiện vị thế của mình. Trong hầu hết ngành, hành vi cạnh tranh của một doanh nghiệp có ảnh hưởng rõ rệt đến các đối thủ và do đó có thể kích động sự trả đũa hoặc nỗ lực chống lại những hành vi đó, nghĩa là, các doanh nghiệp có sự phụ thuộc lẫn nhau. Một số hình thức cạnh tranh, đáng chú ý là cạnh tranh về giá, không có tính ổn định và nhiều khả năng khiến cho toàn bộ ngành thiệt hại về lợi nhuận. Cạnh tranh bằng cách giảm giá có thể nhanh chóng và dễ dàng bị đối thủ bắt kịp và một khi bị bắt kịp, tất cả các doanh nghiệp đều bị giảm doanh thu trừ khi độ co giãn về cầu theo giá trong ngành đủ cao. Cuộc chiến quảng cáo, mặt khác, có thể mở rộng nhu cầu hoặc tăng cường trình độ đặc trưng hóa sản phẩm trong ngành vì lợi ích của tất cả các doanh nghiệp. Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào yếu tố sau [9, tr. 53-56]: o Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc. o Tốc độ tăng trưởng của ngành. o Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao. o Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi. o Ngành có năng lực dư thừa. o Tính đa dạng của ngành. o Sự tham gia vào ngành cao. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối. Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Việc đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho khách 14 hàng sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững.Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau [9, tr. 60-62]: o Khi số lượng người mua là nhỏ. o Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung. o Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán. o Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản. o Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau. o Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm củangười mua. o Khách hàng có đầy đủ thông tin. Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu: o Chỉ có một số ít các nhà cung ứng. o Khi sản phẩm thay thế không có sẵn. o Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạtđộng của khách hàng. o Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởicác đối thủ của người mua. o Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng. 15 o Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước. Như vậy, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter là một khung phân tích giúp chúng ta hiểu năm yếu tố cơ bản của cạnh tranh trong một ngành. 1.1.3.2. Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Nguồn lực hữu hình, bao gồm: (1) các nguồn lực vật chất như: nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất…; (2) nguồn lực về tài chính như: khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác. Nguồn lực vô hình, bao gồm: (1) nhân lực, (2) công nghệ, (3) danh tiếng và các mối quan hệ. Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được [6, tr. 15-16]. Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Như hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi và các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau. Năng lực khác biệt là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững 16 và khả năng thích ứng của nó. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được. Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hoá. Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng. 1.1.3.3. Công cụ phân tíchSWOT Nhóm nghiên cứu Standford (Menlo Park, California) cho rằng việc phân tích chiến lược nên bắt đầu bằng cách đánh giá ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều "tốt" và "xấu" cho hiện tại và tương lai. Những điều "tốt" ở hiện tại là "Những điều hài lòng" (Satisfactory), và những điều "tốt" trong tương lai được gọi là "Cơ hội" (Opportunity); những điều "xấu" ở hiện tại là "Sai lầm" (Fault) và những điều "xấu" trong tương lai là "Nguy cơ" (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thànhSWOT. Mô hình phân tích này căn cứ trên những Điểm mạnh (S- Strengths), Điểm yếu (W- Weaknesses), Cơ hội (O- Opportunities) và Nguy cơ (TThreats). Trong đó: - Điểm mạnh: là những năng lực nổi trội và rõràng trong mỗi doanh nghiệp. - Điểm yếu: là những vấn đề trong nội tại doanh nghiệp về cơ bản đang gây ra những bất lợi cho doanh nghiệp đó. - Cơ hội: là những sự việc bên ngoài không thể kiểm soát được, chúng có thể là những đòn bẩy tiềm năng mang lại nhiều cơ hội thành công. - Thách thức: là những yếu tố gây ra các tác động tiêu cực tới doanh 17 nghiệp, mức độ ảnh hưởng của chúng còn tùy thuộc vào những hành động ứng biến của doanh nghiệp đó khi gặp phải những tác động này. Cách phối hợp các mặt đóđể xác định, lựu chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp được tóm tắt bằng hình 2.2. SWOT Những cơ hội (O) Liệt kê những cơ hội chủ yếu Những mặt mạnh (S) Liệt kê những mặt mạnhchính Phối hợp S/O Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội Những mặt yếu (W) Liệt kê những mặt yếu chính Phối hợp W/O Tận dụng cơ hội để khắc phục những điểm yếu Những nguy cơ (T) Liệt kê những nguy cơ chủ yếu Phối hợp S/T Sử dụng những điểm mạnh để vượt qua các nguy cơ đe dọa Phối hợp W/T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh, hạn chế các nguy cơ Hình 1.2: Ma trận SWOT Cụ thể, các giải pháp chiến lược đưa ra thường trả lời cho các câu hỏi sau: - Làm thế nào doanh nghiệp có thể sử dụng những điểm mạnh để tận dụng các cơ hội của mình? - Làm thế nào doanh nghiệp sử dụng những điểm mạnh để vượt qua các nguy cơ đe dọa? - Làm thế nào doanh nghiệp tận dụng cơ hội để khắc phục những điểm yếu của mình? - Làm thế nào doanh nghiệp có thể giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh hoặc hạn chế các nguy chơ? Từ đó, chúng ta có thể tổng hợp lại các giải pháp và lựa chọn một giải pháp tối ưu cho thực tế doanh nghiệp mình nhằm phát huy những điểm mạnh mà hạn chế những điểm yếu trong điều kiện cơ hội và nguy cơ đã xác định. 18 1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là vấn đề được rất nhiều doanh nghiệp quan tâm và được coi như là một trong những vấn đề kinh điển của trong Quản trị doanh nghiệp. Chính vì vậy, đã có rất nhiều nghiên cứu về đề tài này trên thế giới và cả trong nước. 1.2.1. Các nhân tố phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Hà Nam Khánh Giao, được trích dẫn ý kiến tác giả trong bài báo của Chu Văn Cấp, cho rằng “bộ thang” đo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm: (1) Định hướng kinh doanh của doanh nghiệp; (2) Năng lực Marketting của doanh nghiệp; (3) Năng lực sáng tạo của doanh nghiệp; (4) Năng lực tổ chức dịch vụ của doanh nghiệp; (5) Định hướng học hỏi của doanh nghiệp [1, tr. 29-35]. Theo Nguyễn Bách Khoa, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là: tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp người ta thường sử dụng các tiêu chí có thể được lượng hóa trong tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Việc nghiên cứu các tiêu chí này được tập trung trên hai nhóm: năng lực cạnh tranh nguồn và năng lực cạnh tranh thị trường [4]. Cụ thể gồm các tiêu chuẩn chính sau: Bảng 1.2: Các tiêu chuẩn cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh nguồn Năng lực cạnh tranh thị trƣờng Năng lực tài chính Thị phần thị trường 19 Năng lực quản trị lãnh đạo Chính sách sản phẩm Chất lượng nguồn nhân lực Chính sách định giá Quy mô sản xuất, kinh doanh Mạng lưới phân phối Cơ sở vật chất kỹ thuật Công cụ xúc tiến thương mại Hiệu suất R&D Uy tín và thương hiệu (Nguồn: Nguyễn Bách Khoa, 2004) Theo tác giả, năng lực cạnh tranh tiếp cận theo nhóm năng lực cạnh tranh nguồn gồm [4]: - Năng lực tài chính: Để tiến hành hoạt động kinh doanh thì tài chính là yêu cầu đầu tiên, từ mua thành phẩm về để đầu tư cơ sở hạ tầng, trang trí, chi phí cho nhân công… tất cả đều cần đến tài chính. Đây là một trong những chỉ tiêu không thể thiếu trong các hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Thông qua chỉ tiêu này công ty sẽ đánh giá được hoạt động kinh doanh nói chung của một doanh nghiệp và trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, năng lực tài chính vững mạnh. Cần được cân nhắc khi đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm thông qua các các tham số: lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, dòng tiền mặt, nguồn vốn, tổng tài sản, tỷ lệ vốn vay, mức dự trữ, khả năng thanh toán… - Năng lực quản trị lãnh đạo: Quản trị và lãnh đạo là hai lĩnh vực hoàn toàn khác nhau nhưng lại có quan hệ mật thiết với nhau. Bất kỳ một tổ chức nào đều cần có bộ phận quản trị, nếu thiếu bộ phận này thì công việc sẽ không hoạt động hoặc không hữu hiệu. Việc thiếu hữu hiệu sẽ đưa đến những phí phạm về cả phương diện nhân lực và tài lực. Trong những tổ chức hoạt động vì lợi nhuận, phí phạm về nhân lực và tài lực chắc chắn không sớm thì muộn sẽ đưa tổ chức đó đến chỗ phá sản. Quản trị và lãnh 20 đạo luôn song song với nhau, nhà quản trị thường được xem như người lái tàu, còn nhà lãnh đạo là người vạch ra con đường cho tàu đi. Vai trò của quản trị và lãnh đạo đồng thời là một tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Năng lực nguồn nhân lực: Bên cạnh nguồn tài chính, nguồn nhân lực cũng là vấn đề không thể thiếu khi nói về hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Trong doanh nghiệp thương mại và dịch vụ con người lại là yếu tố không thể thiếu khi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Đánh giá nguồn nhân lực thường qua các tiêu chí như: trình độ lực lượng lao động, số lượng lao động, năng suất công việc, khả năng hiện tại và tương lai của đội ngũ nhân sự. - Quy mô kinh doanh: Một doanh nghiệp có quy mô lớn có thể thu được các khoản lợi tức tăng thêm nhờ sự tiết kiệm do việc sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn. Nói cách khác, lợi thế kinh tế theo quy mô bao gồm hiệu quả giảm chi phí do sản xuất đại trà các sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa, do giá chiết khấu với khối lượng lớn vật tư, nguyên phụ liệu ở đầu vào sản xuất hoặc do quảng cáo đại trà giúp hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm. Do đó, quy mô sản xuất là một tiêu chí rất quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. - Cơ sở vật chất kỹ thuật: Trình độ máy móc, thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống trang thiết bị máy móc, công nghệ hiện đại thì các sản phẩm của doanh nghiệp nhất định sẽ được bảo toàn về chất lượng, thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ hàng hóa, tăng nhanh vòng quay về vốn, giảm bớt được khâu kiểm tra về chất lượng hàng hóa… - Hiệu suất R&D: Hiệu suất R&D là một chỉ số đáng tin cậy và chính xác nhất thể hiện năng lực R&D của doanh nghiệp. Hiệu suất R&D của doanh nghiệp càng cao càng chứng tỏ hoạt động R&D của doanh nghiệp 21 càng hiệu quả và ngược lại. Hiệu suất R&D bao gồm những thành tựu trong việc triển khai các sản phẩm mới, công tác tổ chức nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, ngân quỹ dành cho R&D. Hiệu suất R&D cao cho phép sản phẩm có được sức mạnh trong đổi mới công nghệ, có ưu thế vượt trội trong giới thiệu sản phẩm mới thành công, cải tiến và cập nhật liên tục các sản phẩm hữu hiệu. Hiệu suất R&D của sản phẩm gồm tiềm lực nghiên cứu và triển khai sản phẩm mới. Cũng theo tác giả Nguyễn Bách Khoa, năng lực cạnh tranh tiếp cận theo nhóm năng lực cạnh tranh thị trường gồm [4]: - Thị phần thị trường: Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường. Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng rộng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức độ hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một mảng thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị trí ưu thế trên thị trường. Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các đối thủ cạnh tranh. Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành. - Chính sách giá sản phẩm: Là một trong bốn nhân tố quan trọng của Marketing – Mix, mục tiêu chính sách sản phẩm chỉ là nâng cao khả năng bán sản phẩm và tạo điều kiện sinh lời khi tham gia bán. Do vậy, chính sách sản phẩm bao gồm các yếu tố về chất lượng sản phẩm, cơ cấu chủng loại sản phẩm, kiểu dáng mẫu mã,…Yếu tố phải nói đến đầu tiên đó là chất lượng sản phẩm, chất lượng là yếu tố cốt lõi và là linh hồn của sản phẩm, là thước đo biểu giá trị sử dụng của sản phẩm và là vũ khí cạnh tranh sắc bén trên thị trường. Do vậy, nâng cao chất lượng sản phẩm cần phải xem xét cả 22 hai khía cạnh trên theo quy mô quy trình nhất định, đòi hỏi về thời gian, ngân sách và phụ thuộc vào nhiều yếu tố nội lực của công ty. - Chính sách định giá: Giá sản phẩm là thước đo tiêu chuẩn giá trị sản phẩm. Giá bán sản phẩm là một vũ khí sắc bén trong cạnh tranh.Vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh không thể bỏ qua giá bán sản phẩm. Có nhiều chiến lược cạnh tranh về giá mà công ty có thể áp dụng như chính sách giá thấp, chính sách ngang giá thị trường, chính sách giá cao, chính sách giá phân biệt. Doanh nghiệp phải căn cứ vào tình hình thực tế hoạt động kinh doanh, chính sách giá của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu thị trường, mục tiêu của công ty,….Việc quyết định mức giá có ảnh hưởng rất lớn đến vị thế của doanh nghiệp và góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh cho sản phẩm. - Mạng lưới phân phối: Mạng lưới phân phối của sản phẩm là vô cùng quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến các chính sách Marketing của sản phẩm và giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một mạng lưới phân phối tốt có thể giúp tăng thị phần sản phẩm cho doanh nghiệp đồng thời cũng thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ Marketing của mình như cung cấp thông tin đến khách hàng và phản hồi lại thông tin từ phía khách hàng. - Công cụ xúc tiến thương mại: Các hình thức xúc tiến rất đa dạng và phong phú với nhiều hình thức như: quảng cáo, khuyến mại, bán hàng cá nhân, bán hàng trực tuyến, PR,…Khi sử dụng nhiều phương tiện xúc tiến cần quan tâm đến sự nhất quán trong thông điệp, cách thể hiện và cùng hướng mục tiêu doanh nghiệp đề ra. Một chính sách xúc tiến đúng thời điểm là một cú híc quan trọng, góp phần không nhỏ vào sự thành công của sản phẩm đó trên thị trường.Nhiều doanh nghiệp coi đẩy mạnh các chương trình xúc tiến là biện pháp tối ưu để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 23 - Uy tín, thương hiệu: Uy tín của doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có uy tín sẽ có nhiều bạn hàng, nhiều đối tác làm ăn và nhất là có một lượng khách hàng lớn. Mục tiêu của các doanh nghiệp là doanh thu, thị phần và lợi nhuận,…Nhưng để đạt được các mục tiêu đó doanh nghiệp phải tạo được uy tín của mình trên thị trường, phải tạo được vị thế của mình trong con mắt của khách hàng. Cơ sở tiền đề để tạo được uy tín của doanh nghiệp đó là: nguồn vốn, con người của doanh nghiệp. Dựa trên các đặc thù riêng biệt của sản phẩm, dịch vụ của mình, doanh nghiệp xây dựng bảng tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bảng 1.1: Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp STT Các tiêu chí đánh giá năng Trọng Điểm xếp Điểm tổng hợp lực cạnh tranh số loại (Pi) (Ki*Pi) (Ki) I. Năng lực cạnh tranh nguồn 1. Năng lực tài chính 2. Năng lực quản trị - lãnh đạo 3. Chất lượng nguồn nhân lực 4. Quy mô sản xuất, kinh doanh 5. Cơ sở vật chất kỹ thuật 6. Hiệu suất R&D II. Năng lực cạnh tranh thị trường 1. Thị phần thị trường 2. Chất lượng sản phẩm 24 3. Chính sách giá 4. Mạng lưới phân phối 5. Các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng 6. Uy tín, thương hiệu Tổng 1.0 Trong đó, trọng số (Ki) của các chỉ tiêu được đánh giá tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của chúng đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và được đánh giá từ 0.0 đến 1.0 (mức độ cần thiết tăng dần) sao cho ∑Ki = 1. Tích hợp các chỉ tiêu trên chính là xác định tổng nội lực của doanh nghiệp trên những thị trường mục tiêu xác định với tập các đối thủ cạnh tranh trực tiếp xác định. Nghĩa là gắn với những tình huống, thời cơ và thách thức thị trường xác định. Từ đó vận dụng phương pháp chuẩn đối sánh với kỹ thuật thang 5 điểm (trong đó: 5 – tốt, 4 – khá, 3 – trung bình, 2 – yếu, 1 – kém) để lập bảng câu hỏi đánh giá các tham số quan trọng nhất, xác định và cho điểm trình độ năng lực cạnh tranh (sức mạnh cạnh tranh) của doanh nghiệp, mỗi thâm số đo cường độ tác động và ảnh hưởng của mình có hệ số độ quan trọng đến năng lực cạnh tranh tông thể của doanh nghiệp khác nhau. Mỗi tham số trên của doanh nghiệp được đánh giá bởi tập mẫu đại diện điển hình có liên quan (nhà quản trị doanh nghiệp, các khách hàng và các công chúng trực tiếp của doanh nghiệp) và tính điểm bình quân. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định và xếp loại thông qua điểm đánh giá tổng hợp theo các công thức sau: DSCTDN = ∑Ki * Pi Trong đó: 25 o Ki * Pi có giá trị từ 1 đến 5, trong đó 2,5 là mức trung bình o DSCTDN: Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. o Pi: Điểm bình quân chỉ tiêu I của tập mẫu đánh giá. o Ki: Hệ số quan trọng của chỉ tiêu i Hoàng Đình Phi đưa ra Mô hình tháp khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có bốn phần, xác định bốn nhóm yếu tố nội hàm hợp thành khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Hình tháp này mang một thông điệp mới là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng từng bước vững chắc từ nền móng trên cơ sở quản lý hiệu quả các khoản đầu tư hướng tới mục tiêu xây dựng và phát triển các năng lực cần thiết để từ đó có thể sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về mẫu mã, chất lượng, ứng dụng, giá thành…. [7]. Để có được khả năng cạnh tranh bền vững thì các doanh nghiệp cần phát triển hài hòa các năng lực quan trọng như: Năng lực tài chính, năng lực quản trị, năng lực nguồn nhân lực…. 26 LỢI NHUẬN THỊ PHẦN (Nội địa, Xuất khẩu, Thƣơng hiệu) SẢN PHẨM VÀ GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG (Năng suất, Chất lƣợng, Giá cả) ĐẦU TƢ CHO SẢN XUẤT - KINH DOANH (Nhà máy, Công nghệ, Vốn, R&D, IP, Nhân lực, Đào tạo, Văn hóa) Hình 1.3: Hình tháp khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Lợi nhuận là mục tiêu cơ bản doanh nghiệp phải hướng tới để tồn tại và phát triển, đồng thời cũng là chỉ số quan trọng nhất xác định thành công của cả một quá trình tạo dựng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong khi đầu tư (vốn đầu tư cho tài sản “cứng” như là: Hạ tầng công ty, nhà máy, thiết bị; các tài sản “mềm” như: Chi phí cho R&D, IP, nguồn nhân lực, giáo dục đào tạo, văn hóa doanh nghiệp,…) luôn là yếu tố quan trọng có tính quyết định việc hình thành nền móng cho việc xây dựng và phát triển của một doanh nghiệp. Sau khi đầu tư, doanh nghiệp sẽ có được các năng lực cơ bản ở các mức độ khác nhau và cần thiết cho sản xuất như: năng lực tài chính, năng lực nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, năng lực quản trị văn hóa công ty. Sản phẩm và giá trị mang lại cho khách hàng là tổng hợp các yếu tố: Năng suất, chất lượng, giá bán, phân phối sản phẩm, dịch vụ hậu mãi của mỗi doanh nghiệp. Yếu tố nội hàm này là thước đo 27 khẳng định thành công của việc đầu tư, yếu tố tiền đề của khả năng cạnh tranh. Thị phần là thước đo hiệu quả của tất cả các hoạt động đầu tư sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thị phần phụ thuộc vào năng suất, chất lượng, giá cả của sản phẩm và khả năng marketing của doanh nghiệp. Theo Hoàng Đình Phi, để có thể đánh giá chính xác từng yếu tố cơ bản hay tiêu chí cơ bản có thể dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp vừa và nhỏ theo các tiêu chí sau [7]: - Năng lực quản trị công ty - Năng lực công nghệ - Năng lực tài chính - Năng lực nguồn nhân lực - Năng lực văn hóa - Năng suất - Chất lượng sản phẩm/dịch vụ - Giá bán sản phẩm - Nhãn hiệu sản phẩm đã đăng ký - Thị phần trong nước - Thị phần xuất khẩu - Uy tín thương hiệu - Doanh thu hàng năm - Lợi nhuận sau thuế hàng năm - Số thuế nộp hàng năm Theo Dilek Cetindamar đã đưa ra mô hình giúp đánh giá năng lực cạnh tranh ở mức độ cấp doanh nghiệp. Mô hình này lấy công ty ra làm đơn vị phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty vào một thị trường cụ thể. Năng lực cạnh tranh của công ty dựa trên 3 yếu tố chính: hiệu suất (đầu ra), tài nguyên công ty (đầu vào), quy trình quản lý và năng lực. Kết quả cạnh tranh được đo lường qua số liệu về tăng trưởng, xuất 28 khẩu, lợi nhuận, khách hàng và xã hội. Các nguồn lực quan trọng cho năng lực cạnh tranh được nhóm thành 3 loại: con người, tài chính và công nghệ đổi mới và thiết kế dựa trên các nguồn lực [14]. Quy trình quản lý và năng lực cũng giống như lãnh đạo và tính bền vững của chiến lược. Mô hình này có thể được sử dụng bởi các nhà quản lý và các nhà hoạch định chính sách. Các công ty, cá nhân có thể sử dụng mô hình này để đánh giá khả năng cạnh tranh của mình để từ đó hoạch định chính sách, những thay đổi cần thiết để làm cho nền kinh tế mạnh mẽ và hiệu quả hơn. 1.2.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập Theo Chu Văn Cấp, việc gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO) tạo ra cả tác động tích cực và tiêu cực tới doanh nghiệp Việt Nam [1, tr. 30]. Việc Việt Nam gia nhập WTO đem lại ba tác động tích cực đó là: (1) Mở rộng thị trường cho doanh nghiệp; (2) Làm tăng cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp; (3) Tạo điều kiện để các doanh nghiệp VN tiếp thu công nghệ tiên tiến, kỹ năng quản lý, kinh nghiệm quản lý,… Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, mở rộng thị trường tiêu thụ và thị trường các yếu tố đầu vào của sản xuất là vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp. Việc gia nhập các tổ chức kinh tế quốc tế, đặc biệt là WTO đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường sang các nước thành viên, do: Doanh nghiệp được đối xử bình đẳng theo nguyên tắc MFN, NT tại các nước thành viên; doanh nghiệp VN còn được hưởng những ưu đãi thương mại cho một số nước đang phát triển. Hội nhập kinh tế quốc tế gắn với quá trình tự do hoá thương mại và đầu tư trên cơ sở các cam kết song phương, đa phương về mở cửa nền kinh tế, cắt giảm thuế quan, dành cho nhau MFN, thực hiện NT … Vì thế, các doanh nghiệp trong nước có nhiều cơ hội đầu tư, kinh doanh cả trong và 29 ngoài nước dưới nhiều hình thức. Thông qua sự cọ xát với các mô hình đầu tư, kinh doanh từ bên ngoài, ý thức, năng lực, trình độ của các chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý doanh nghiệp sẽ được nâng cao. Hơn nữa trong điều kiện hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp VN phải đối mặt với cuộc cạnh tranh quốc tế, gay gắt, buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải vươn lên, tích cực đối với tổ chức quản lý, đổi mới công nghệ … Tuy nhiên, song song với đó, việc gia nhập WTO cũng đem lại những tác động tiêu cực tới doanh nghiệp Việt Nam. Cạnh tranh sẽ diễn ra gay gắt hơn với nhiều “đối thủ” trên bình diện rộng hơn. Đây là sự cạnh tranh giữa doanh nghiệp VN với doanh nghiệp các nước khác không chỉ trên thị trường thế giới mà ngay cả trên thị trường trong nước. Đối mặt với cạnh tranh gay gắt của hàng nhập khẩu từ bên ngoài vào VN, nhất là hàng hoá có nhiều lợi thế cạnh tranh về giá, lợi thế về quy mô của Trung Quốc, Thái Lan,… Đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài có năng lực cao hơn doanh nghiệp VN, như: tiềm lực tài chính mạnh, hàng hoá có chất lượng tốt hơn, mẫu mã đẹp hơn, có công nghệ phân phối, tiếp thị tốt hơn, có kinh nghiệm quản lý tốt hơn,… Như vậy, hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới sẽ làm cho các doanh nghiệp VN có nguy cơ bị cạnh tranh, chèn ép, có thể bị mất thị phần tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ ngay trên “sân nhà”. Ngoài ra, còn phải kể đến là các doanh nghiệp (nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa) còn có nguy cơ bị cạnh tranh trong thu hút các yếu tố đầu vào: nguyên liệu, vốn, nhân công tay nghề cao, chất xám... Đối mặt với cạnh tranh gay gắt trên thị trường hàng hoá xuất khẩu, đặc biệt là các hàng hoá tương tự với Trung Quốc, Thái Lan, như hàng dệt may, nông sản,… trong khi: (1) Khả năng cạnh tranh của hàng hoá xuất khẩu của doanh nghiệp VN thấp, ngay cả khi so sánh với các doanh nghiệp của các nước ASEAN trên các tiêu chí: giá cả, chất lượng, mẫu mã, hàm lượng công nghệ, giá trị gia tăng, vốn, thị trường tiêu thụ; (2) Phần lớn các mặt hàng xuất khẩu chủ lực của VN là 30 thô, sơ chế, giá trị gia tăng nhỏ bé; (3) Các doanh nghiệp còn hạn chế trong việc khai thác thị trường, tìm kiếm khách hàng xuất khẩu; … Tranh thủ các cơ hội, vượt qua những khó khăn, thách thức, doanh nghiệp VN sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Từ đó, tác giả đề xuất những nhóm giải pháp định hướng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau [1, tr. 33-35]: Thứ nhất, đó là nâng cao năng lực nhận thức của doanh nghiệp về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua: (1) Nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập sâu, toàn diện vào nền kinh tế thế giới. (2) Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải đảm bảo tính bền vững, tức phải duy trì khả năng lâu dài, liên tục cả trong trước mắt và lâu dài. (3) Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một quá trình lâu dài, thường xuyên, liên tục. (4) Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được thực hiện đồng bộ nhiều khâu, nhiều yếu tố, song cần chú trọng tập trung vào các khâu then chốt, có tính quyết định. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ là nhiệm vụ của doanh nghiệp mà là nhiệm vụ của tất cả các cơ quan chính quyền và toàn xã hội, bởi nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là kết quả tổng hợp nhiều yếu tố và chịu sự tác động của nhiều nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Thứ hai, đó là nhóm giải pháp cho doanh nghiệp, bao gồm: (1) Doanh nghiệp cần chọn chiến lược kinh doanh đúng đắn trong điều kiện mới trên cơ sở những định hướng phát triển các ngành, các lĩnh vực, các sản phẩm và lộ trình hội nhập mà chính phủ đã công bố; (2) Doanh nghiệp cần tích cực nâng cao trình độ kỹ thuật, công nghệ sản xuất; (3) Doanh nghiệp cần tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Để đứng vững trong cuộc cạnh tranh gay gắt doanh nghiệp phải có đội ngũ nhận lực chất lượng cao như: lao động kỹ thuật, đội ngũ cán bộ làm 31 công tác kỹ thuật – công nghệ, tiếp thị, thông tin …, đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, quản trị doanh nghiệp … Ngoài ra, tác giả cũng kiến nghị một số giải pháp mang tính vĩ mô như: (1) Tạo lập môi trường kinh doanh bình đẳng, thuận lợi và ổn định cho các chủ thể kinh tế thị trường,…; (2) Hoàn thiện hệ thống pháp luật, trước hết và chủ yếu là hệ thống pháp luật kinh tế theo hướng: đồng bộ, đảm bảo tính thống nhất của các đạo luật và văn bản dưới luật phù hợp với yêu cầu của kinh tế thị trường định hướng XHCN; (3) Cải thiện môi trường kinh tế vĩ mô: Hoàn thiện các chính sách kinh tế vĩ mô hướng tới tạo lập sự ổn định, bền vững các cân đối vĩ mô; (4) Mở rộng quyền tự do thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của các chủ thể kinh tế trong khuôn khổ luật pháp; (5) Hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường, cần tập trung vào hoàn thiện, phát triển kết cấu hạ tầng kinh tế - kỹ thuật và cải cách hành chính; (6) Tăng cường các biện pháp hỗ trợ gián tiếp cho doanh nghiệp, như: hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực, hỗ trợ doanh nghiệp thông tin về thị trường nhập khẩu của các nước, Nhà nước có chính sách khuyến khích việc xây dựng thương hiệu hàng hóa VN,… Theo Đặng Đức Thành và cộng sự đã xây dựng các chương trình tổng thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam [13, tr. 81-87]. Cụ thể như: -Hoàn thiện thể chế, nâng cao năng lực, hiệu quả quản lý kinh tế - xã hội của Nhà nước; - Đẩy mạnh quy hoạch và phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật; - Đổi mới tư duy, cải tiến hệ thống quản lý doanh nghiệp; - Đẩy mạnh quá trình sắp xếp, đổi mới và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Nhà nước; - Nhóm giải pháp hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 32 Nhìn chung, những công trình nghiên cứu trước cùng đề tài nâng cao năng lực cạnh tranh đã đánh giá và đưa ra những giải pháp tốt nhằm giúp doanh nghiệp đứng vững và khẳng định được vị thế của mình trên thị trường. Đó cũng là cơ sở lý luận và thực tiễn quan trọng mà tác giả tham khảo trong quá trình nghiên cứu đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn và phích nước Rạng Đông”. Sau quá trình học hỏi, đánh giá các công trình nghiên cứu trước đây, tác giả chọn mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter; đồng thời sử dụng các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Nguyễn Bách Khoa để làm rõ thực trạng cạnh tranh trong nỗi bộ ngành chiếu sáng và nguồn sáng hiện nay. Ngoài ra, tác giả tham khảo nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập của Chu Văn Cấp. --------------------------------- 33 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Khung phân tích nghiên cứu Trong nghiên cứu của mình, tác giả chọnMô hìnhnăm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là khung phân tích của mình để tiến hành thiết kế nghiên cứu của mình nhằm xác định hiện trạng sự cạnh tranh trong lĩnh vực chiếu sáng và năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông so với các đối thủ. Đối thủ tiềm năng Đe dọa gia nhập mới Người cung cấp Khả năng đàm phán của nhà cung cấp Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại Quyền lực thương lượng của người mua Người mua Đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 2.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter Với thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Rạng Đông, dưới góc nhìn của Michael Porter thì trung tâm là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại đang hoạt động trong lĩnh vực chiếu sáng và nguồn sáng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp trong ngành lại đang chịu tác động từ bốn lực lượng khác. Đó là: đối thủ tiềm năng, người mua, sản phẩm thay thế vànhà cung cấp. Theo Michael Porter, tất cả năm lực lượng cạnh tranh này cùng quyết định cường độ cạnh tranh, mức lợi nhuận trong ngành và yếu tố mạnh nhất sẽ đóng vai trò thống trị, trở nên quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những yếu tố khác nhau dĩ 34 nhiên sẽ có vai trò nổi trội trong việc định hình cạnh tranh trong các ngành khác nhau [9, tr. 38-39]. 2.2. Quy trình nghiên cứu Căn cứ trên tên đề tài nghiên cứu và điều kiện thực tiễn thực hiện nghiên cứu cũng như điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông, tác giả đề xuất lịch trình nghiên cứu như sau : Bƣớc 1: Hệ thống hóa cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan tới cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh doanh doanh nghiệp. Bƣớc 2: Lựa chọn mô hình nghiên cứu, thiết kế bảng hỏi phỏng vấn chuyên gia và phiếu điều tra (dự kiến) sử dụng trong nghiên cứu. Bƣớc 3: Tiến hành phỏng vấn chuyên gia để tìm các vấn đề liên quan tới năng lực cạnh tranhcủa Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông. Bƣớc 4: Hiệu chỉnh bảng hỏi dựa trên kết quả phỏng vấn chuyên gia nhằm làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của Rạng Đông. Bƣớc 5: Tiến hành quy trình khảo sát và thu thập các số liệu thứ cấp khác liên quan tới năng lực cạnh tranh của Rạng Đông. Bƣớc 6: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông. Bƣớc 7: Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông. Bƣớc 8: Đề xuất các kiến nghị trong quá trình thực thi giải pháp. 35 2.3. Các phƣơng pháp nghiên cứu 2.3.1. Phƣơng pháp phân tích và so sánh Phương pháp nghiên cứu này chủ yếu thông qua kỹ thuật thảo luận và suy luận logic về vấn đề cần nghiên cứu. Dựa trên bảng câu hỏi phỏng vấn (được trình bày tại Phụ lục A), tác giả tiến hành phỏng vấn sâu các chuyên gia và đi đến xác định các vấn đề liên quan tới năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông. Sau quá trình phỏng vấn, tác giả đã thu thập được các thông tin quan trọng như: - Đối thủ cạnh tranh chính của Rạng Đông là Điện Quang và Philips; - Thông tin về một số nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Rạng Đông trong thời gian qua; - Các tiêu chí trong mô hình của Nguyễn Bách Khoa (2004) có thể dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của Rạng Đông và các đối thủ; - Một số dữ liệu thứ cấp về hiện trạng cạnh tranh trong ngành chiếu sáng và năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông; Đây không chỉ là nguồn dữ kiện giúp tác giả định hướng cho nghiên cứu của mình mà còn là cơ sở giúp hiệu chỉnh nội dung phiếu khảo sát được sử dụng trong phần nghiên cứu định tính sao cho phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. 2.3.2. Phƣơng pháp tổng hợp Sau khi phân tích và so sánh năng lực cạnh tranh của công ty, luận văn sử dụng phương pháp này để tổng hợp, rút ra những kết luận, đánh giá mang tính khái quát. 36 2.4. Nguồn dữ liệunghiên cứu 2.4.1. Thu thập dữ liệu sơ cấp Để có dữ liệu nghiên cứu, luận văn đã thiết kế bảng hỏi và tiến hành khảo sát từ đó có số liệu định lượng về thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty. Nội dung của bảng hỏi nhằm xác định lợi thế cạnh tranh của Rạng Đông so với các đối thủ được trình bày tại Phụ lục B của nghiên cứu này. Bảng hỏi gồm 2 phần thông tin: (1) Thông tin chung về người tham gia khảo sát; (2) Phần đánh giá thực trạng cạnh tranh của Rạng Đông so với các đối thủ. Sau quá trình phỏng vấn chuyên gia, tác giả cho rằng các thông tin thu thập được đã đủ làm rõ tác động của 4 lực lượng cạnh tranh là: (1) đối thủ tiềm ẩn; (2) khách hàng; (3) nhà cung cấp; (4) sản phẩm thay thế đối với môi trường cạnh tranh của Rạng Đông trong ngành sản xuất thiết bị chiếu sáng và nguồn sáng. Chính vì vậy, trong việc thiết kế bảng hỏi của mình, tác giả chủ yếu tập trung làm rõ thực trạng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thông qua các tiêu chí đánh giá được đề xuất bởi Nguyễn Bách Khoa (2004). Kết quả của phiếu khảo sát này sẽ cung cấp cho nghiên cứu 2 nguồn thông tin quan trọng: (1) thực trạng năng lực cạnh tranh của Rạng Đông; (2) đánh giá về năng lực cạnh tranh của Rạng Đông so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành, từ đó tìm ra lợi thế và bất lợi cạnh tranh của công ty. Các câu hỏi phỏng vấn được trình bày trong Phụ lục A với mục đích làm rõ các nội dung sau: o Xác định các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; 37 o Đánh giá của chuyên gia về các nhân tố đó đối với hiện tại của Công ty Cổ phần phích nước Rạng Đông; o Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; - Phương pháp sử dụng phiếu điều tra: Phiếu điều tra với các câu hỏi cụ thể trong Phụ lục B đã được sử dụng để thu thập những thông tin cần thiết. Bảng hỏi được thiết kế gồm 2 phần chính: o Khảo sát tổng quan năng lực cạnh tranh của Rạng Đông với các đối thủ cạnh tranh. Danh sách các đối thủ cạnh tranh được căn cứ theo kết quả phỏng vấn chuyên gia và phân tích thị trường sản phẩm chiếu sáng. o Khảo sát thêm thông tin yếu tố cạnh tranh mà Rạng Đông đang thực hiện chưa tốt. Do đặc trưng là doanh nghiệp sản xuất với hai lực lượng sản xuất chính: lao động trực tiếp tại nhà xưởng và lao động gián tiếp tại khối văn phòng với trình độ chuyên môn khác nhau. Chính vì vậy, tác giả chọn nhóm sẽ tiến hành khảo sát là lao động gián tiếp, thuộc khối phòng ban chức năng làm công tác quản lý, hoạch định và thực thi kế hoạch sản xuất kinh doanh trong quá trình khảo sát sử dụng bảng hỏi nghiên cứu này. Dự kiến số lượng tham gia khoảng 120 người trên tổng 169 CBCNV có liên quan (theo số liệu cung cấp bởi Phòng nhân sự của công ty). 2.4.2. Thu thập dữ liệu thứ cấp Trong nghiên cứu này, để phục vụ cho quá trình phân tích, tác giả đã sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp như sau: (1) Nguồn thông tin cung cấp bởi các chuyên gia; (2) Nguồn thông tin về hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh thu, báo cáo thường niên, chiến lược kinh doanh,… từ nội bộ của công ty. (3) Báo cáo tình hình kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ trong 38 những năm qua và dự báo cho những năm tới của các Cơ quan Nhà nước công bố. Như vậy, trong nội dung Chương 2, tác giả đã trình bày về khung phân tích sử dụng trong đề tài cũng như phương pháp nghiên cứu, phương pháp phân tích, phương pháp thu thập số liệu sẽ được sử dụng. Bám sát theo lịch trình nghiên cứu, các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp đã được thu thập một cách đầy đủ, khách quan và là nguồn thông tin chính cho các phân tích chuyên sâu hơn được thực hiện ở Chương 3 của đề tài. ------------------------- 39 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG 3.1. Khái quát chung về Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông tiền thân là Nhà máy Bóng đèn phích nướcRạng Đông, được xây dựng từ năm 1958, là một trong mười ba nhà máy đầu tiên được thành lập theo quyết định của Chính phủ, đặt nền móng cho nền công nghiệp Việt Nam thời kỳ xây dựng Chủ nghĩa xã hội. Đánh dấu bởi thời kỳ cuối những năm 80 là làn sóng hàng ngoại nhập ồ ạt vào Việt Nam làm các doanh nghiệp Việt Nam bên bờ vực phá sản, đặc biệt là làn sóng hàng Trung Quốc giá rẻ. Rạng Đông cũng không tránh khỏi tình trạng làm ăn thua lỗ, gần 1.600 CBCNV phải nghỉ làm 6 tháng. Trong bối cảnh đó, công ty đã tiến hành tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại lao động, đổi mới cơ chế, thực hiện hạch toán nội bộ rộng khắp, đáp ứng theo cơ chế thị trường. Năm 1991, công ty bắt đầu làm ăn có lãi, sản phẩm được sự chấp nhận của thị trường, bắt đầu cho thời kỳ phát triển bền vững. Đến năm 1993, doanh thu tăng gấp 5,5 lần so với 1990, lần đầu tiên Rạng Đông lọt “Top 10 mặt hàng Việt Nam được ưa thích nhất”. Giai đoạn 1998-2004, công ty đề ra chiến lược hiện đại hóa công ty chuẩn bị cho thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. Các dây chuyền cũ, thủ công được thay thế bởi các dây chuyền hiện đại, tính tự động hóa cao giúp nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty chủ động đầu tư chiều sâu vào công nghệ, đầu tư vào con người, phát huy nhân tố con người 40 và coi đó là nguồn lực chủ yếu phát triển công ty. Năm 2004, công ty chuyển thành “Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông” theo quyết định số 21/2004/QĐ – BCN ký ngày 30/3/2004, hoạt động theo điều lệ Công ty cổ phần mới. Năm 2007, công ty chính thức niêm yết trên sàn chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh, trở thành một công ty đại chúng. Công ty phát hành cổ phiếu, nâng vốn điều lệ từ 79,15 tỷ lên 115 tỷ. Năm 2008, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, lạm phát tới 23%, hàng loạt doanh nghiệp đóng cửa, sức mua giảm sút, hàng ngoại hạ giá tràn ngập thị trường nước ta. Tuy nhiên, doanh số tiêu thụ của Rạng Đông đạt 890,8 tỷ và tăng 50 tỷ so với 2007. Công ty hoàn thành tốt chương trình đầu tư các dây chuyền hiện đại như nhà xưởng sản xuất ống thủy tinh không chì, dây chuyền sản xuất đèn compact hiện đại, công nghệ mạ chân không,..Vượt qua 2008, Rạng Đông đạt thêm một dấu son nối dài truyền thống 19 năm liền (1990-2008), công ty liên tục phát triển, ổn định, tốc độ cao, có hiệu quả và bền vững. Năm 2009, doanh thu của công ty đạt 1.228 tỷ, vượt ngưỡng 1.000 tỷ trước 1 năm kế hoạch. Đồng thời cũng trong năm này, công ty được công nhận đạt chuẩn Hệ thống quản lý chất lượng ISO9000:2008. Tháng 3/2011, Rạng Đông chính thức thành lập Trung tâm R&D chiếu sáng Rạng Đông tập hợp các chuyên gia đầu ngành Việt Nam về lĩnh vực chiếu sáng. Nhiệm vụ chính là nghiên cứu, phát triển sản phẩm LED, phát triển chiếu sáng chuyên dụng trong Chiếu sáng nhân tạo Nông nghiệp công nghệ cao, là hạt nhân trong việc đào tạo nguồn nhân lực Khoa học kỹ thuật chất lượng cao cho công ty. Hiện nay, Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông đã trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam về sản xuất các sản phẩm nguồn sáng, thiết bị chiếu sáng và phích nước. Trở thành một trong số ít doanh nghiệp Việt Nam nghiên cứu, sản xuất LED bài bản, phát triển hệ thống và 41 giải pháp chiếu sáng xanh, và là doanh nghiệp tiên phong trong đổi mới sáng tạo. Với kết quả đạt được trong sản xuất kinh doanh, Rạng Đông đã được tạp chí Forbes Việt Nam xếp hạng Top 500 công ty niêm yết tốt nhất Việt Nam năm 2013, 2014. Được Tổ chức báo cáo đánh giá Việt Nam (VNR) xếp vào Top 500 công ty niêm yết tốt nhất Việt Nam; và được Bộ khoa học công nghệ tặng bằng khen Doanh nghiệp đổi mới sáng tạo năm 2014. Như vậy, sau khi phân tích quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông, chúng ta thấy rằng đây là một doanh nghiệp đã tồn tại và phát triển hơn 50 năm. Rạng Đông được coi là một mô hình doanh nghiệp Việt Nam điển hình để chúng ta nghiên cứu theo quan điểm Quản trị kinh doanh, cụ thể là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, trong khuôn khổ nghiên cứu này. 3.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty Từ năm 2004 đến nay, Rạng Đông hoạt động sản xuất kinh doanh dưới hình thức Công ty Cổ phần. Đứng đầu là Hội đồng quản trị, thay mặt Hội đồng cổ đông của công ty, chịu trách nhiệm chỉ đạo và xây dựng chiến lược của công ty cùng những ưu tiên kinh doanh, bao gồm cả kế hoạch kinh doanh và tài chính thường niên; cũng như chỉ đạo và kiểm soát các hoạt động của Ban giám đốc. Ban kiểm soát thực hiện các thủ tục kiểm soát nội bộ hàng ngày và báo cáo trực tiếp lên Đại hội đồng cổ đông. Được bổ nhiệm bởi Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động kinh doanh hàng ngày và triển khai các quyết định của Hội đồng quản trị. Trong mô hình tổ chức của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông, Ban giám đốc gồm: Tổng giám đốc và 4 Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật, điều hành sản xuất, kinh tế, kỹ thuật công nghệ cao. Hiện nay, công ty có: 2 cơ sở với xưởng sản xuất và các phòng ban chức năng; 1 trung tâm nghiên cứu phát 42 triển chiếu sáng và hệ thống văn phòng đại diện, chuỗi cửa hàng phân phối trên cả nước [22]. Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông Về nguồn nhân lực, công ty có tổng số hơn 2.800 CBCNV. Trong đó, khối lao động gián tiếp khoảng 400 người; trừ một số vị trí lao động đặc thù, còn lại chủ yếu với trình độ từ Đại học trở lên. Đặc biệt, Trung tâm R&D Chiếu sáng đảm nhiệm lĩnh vực nghiên cứu, phát triển chủ yếu có trình độ Thạc sĩ, Tiến sĩ đầu ngành của Việt Nam trong lĩnh vực chiếu sáng. 3.1.3. Chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2015-2020 Đứng trước những vận hội ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của công ty, toàn thể lãnh đạo nhân viên Rạng Đông đồng lòng thực hiện chiến lược giai đoạn 2015-2020 với tầm nhìn “Đưa Công ty cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông trở thành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực chiếu sáng” với 5 mục tiêu chiến lược, 4 trọng tâm và 3 nhóm giải pháp [22]. Toàn bộ các kế hoạch sản xuất kinh doanh bám sát 5 mục tiêu chiến lược đó là: 43 - Xây dựng nguồn nhân lực mạnh, từng bước tiến tới chuyên nghiệp. - Nâng cao trình độ quản trị, trình độ khoa học – công nghệ tiên tiến, biến tri thức trở thành động lực cho sự phát triển nhanh và bền vững của công ty. - Phát triển dàn sản phẩm hiện đại, tương đối đồng bộ, phát triển hệ thống và giải pháp chiếu sáng xanh cho mục đích chiếu sáng công trình và chiếu sáng chuyên dụng cho nông thông công nghệ cao, phát triển sản phẩm mở rộng xuất khẩu. - Bảo vệ nghiêm ngặt, nâng cao uy tín thương hiệu Rạng Đông được tín nhiệm và tin cậy, phát triển các hình thức quảng bá sản phẩm với người tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. - Nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, chú trọng việc đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ, năng lực, kỹ năng, lòng yêu nghề, lòng tự hào dân tộc, gắn bó với truyền thống Rạng Đông Anh hùng & Có Bác Hồ, nâng cao điều kiện và môi trường làm việc (môi trường xã hội và môi trường vật lý) của người lao động. Việc thực thi chiến lược dựa trên 3 chương trình hành động được tiến hành đồng bộ bao gồm: - Chương trình nâng cao trình độ Quản trị doanh nghiệp từng bước tiến tới chuyên nghiệp. - Chương trình nâng cao tiềm lực Khoa học công nghệ. - Chương trình phát huy nhân tố con người. Trong quá trình thực hiện các chương trình trên, cần tập trung vào 4 trọng tâm chính là: - Phát triển thị trường, kim ngạch sản phẩm xuất khẩu. - Làm mới sản phẩm truyền thống. - Tập trung phát triển sản phẩm LED, xây dựng ngành công nghiệp điện tử LED là sản phẩm chủ lực chiến lược trong tương lai của Công ty. 44 - Nâng cao giá trị gia tăng, chống lãng phí; giảm chi phí vật chất cả trong và ngoài dây chuyền; tăng năng suất lao động. Với chiến lược như trên, các bộ phận phòng ban chức năng đều cụ thể hóa thành các bản kế hoạch kinh doanh, các chủ trương và giải pháp thực hiện cho năm 2015 và những năm tiếp theo hướng tới đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra. 3.2. Các nhân tố ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông 3.2.1. Nhóm nhân tốmôi trƣờng vĩ mô Việt Nam thực hiện nhiệm vụ kinh tế xã hội năm 2014 trong bối cảnh tình hình thế giới diễn biến rất phức tạp: Kinh tế thế giới phục hồi chậm hơn dự báo, xung đột xảy ra ở nhiều nơi, căng thẳng trên biển Hoa Đông và biển Đông [17]. Về kinh tế vĩ mô, lạm phát được kiểm soát, kinh tế vĩ mô ổn định tốt hơn. Tốc độ tăng giá tiêu dùng giảm mạnh, thấp nhất trong 10 năm qua; dự kiến cả năm tăng dưới 5%. Mặt bằng lãi suất giảm khoảng 2% so với cuối năm 2013. Tăng trưởng tín dụng đến cuối tháng 9 đạt 7,26% (cùng kỳ là 6,87%), dự kiến cả năm tăng 12 - 14% theo kế hoạch. Tỷ giá, thị trường ngoại hối ổn định; dự trữ ngoại tệ tăng, đạt mức cao nhất từ trước đến nay. Niềm tin vào đồng tiền Việt Nam tăng lên. Về văn hóa xã hội, trong điều kiện kinh tế có nhiều khó khăn nhưng vẫn bố trí tăng nguồn lực từ ngân sách nhà nước đồng thời đẩy mạnh xã hội hóa để phát triển văn hóa, xã hội và bảo đảm an sinh xã hội. Các hoạt động đối ngoại và hội nhập quốc tế được đẩy mạnh. Thực hiện tốt Chương trình đối ngoại của lãnh đạo Đảng, Nhà nước và Chương trình hành động về hội nhập quốc tế. Tiếp tục đưa quan hệ với các đối tác, nhất là các đối tác chiến lược, đối tác hợp tác toàn diện đi vào chiều sâu, 45 hiệu quả. Chủ động đẩy mạnh đàm phán các Hiệp định thương mại tự do (FTA) song phương và đa phương. Tranh thủ được sự đồng tình ủng hộ của cộng đồng quốc tế về lập trường chính nghĩa và những biện pháp đấu tranh bảo vệ chủ quyền biển đảo của ta. Tích cực hợp tác xây dựng Cộng đồng ASEAN. Tham gia có trách nhiệm tại Liên hợp quốc và các tổ chức, các diễn đàn đa phương. Làm tốt công tác bảo hộ công dân và công tác người Việt Nam ở nước ngoài. Theo Văn phòng hành chính ban chỉ đạo xây dựng báo cáo Việt Nam 2035, mục tiêu chiến lược phát triển kinh tế xã hội Việt Nam giai đoạn 2011-2020 như sau [19, tr. 6-7]: Về kinh tế: Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) bình quân 7 - 8%/năm. GDP năm 2020 theo giá so sánh bằng khoảng 2,2 lần so với năm 2010. GDP bình quân đầu người theo giá thực tế đạt khoảng 3.000 USD. Xây dựng cơ cấu kinh tế công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ hiện đại, hiệu quả. Tỷ trọng các ngành công nghiệp và dịch vụ chiếm khoảng 85% trong GDP. Giá trị sản phẩm công nghệ cao và sản phẩm ứng dụng công nghệ cao đạt khoảng 45% trong tổng GDP. Giá trị sản phẩm công nghiệp chế tạo chiếm khoảng 40% trong tổng giá trị sản xuất công nghiệp. Nông nghiệp có bước phát triển theo hướng hiện đại, hiệu quả, bền vững, nhiều sản phẩm có giá trị gia tăng cao. Chuyển dịch cơ cấu kinh tế gắn với chuyển dịch cơ cấu lao động; tỉ lệ lao động nông nghiệp khoảng 30 - 35% lao động xã hội. Về văn hóa, xã hội: Đến năm 2020, chỉ số phát triển con người (HDI) đạt nhóm trung bình cao của thế giới; tốc độ tăng dân số ổn định ở mức khoảng 1%; tuổi thọ bình quân đạt 75 tuổi; đạt 9 bác sĩ và 26 giường bệnh trên một vạn dân, thực hiện bảo hiểm y tế toàn dân; lao động qua đào tạo đạt trên 70%, đào tạo nghề chiếm 55% tổng lao động xã hội; tỉ lệ hộ nghèo giảm bình quân 1,5 - 2%/năm; phúc lợi xã hội, an sinh xã hội và 46 chăm sóc sức khỏe cộng đồng được bảo đảm. Thu nhập thực tế của dân cư gấp khoảng 3,5 lần so với năm 2010; thu hẹp khoảng cách thu nhập giữa các vùng và nhóm dân cư. Xoá nhà ở đơn sơ, tỉ lệ nhà ở kiên cố đạt 70%, bình quân 25 m2 sàn xây dựng nhà ở tính trên một người dân. Sau khi phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông, ta thấy tồn tại cả những cơ hội và thách thức. Về mặt kinh tế vĩ mô, triển vọng phát triển kinh tế toàn cầu cầu khá khả quan, chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Việt Nam giai đoạn 2015-2020 đem lại những thuận lợi rất lớn và là cơ hội để phát triển nếu công ty có những chiến lược phát triển phù hợp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần có những giải pháp hết sức cụ thể để tránh hoặc giảm thiểu những tác động tiêu cực, những thách thức trong quá trình thực thi kế hoạch kinh doanh của mình. 3.2.2. Nhóm nhân tố môi trƣờng vi mô 3.2.2.1. Cạnh tranh trong nội bộ ngành Khi được hỏi vềđối thủ cạnh tranh chính của công ty hiện nay, các chuyên gia cho rằng đó chính là: “Điện Quang” và “Philips”, điều này phản ánh qua thị phần của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chiếu tại Việt Nam [16]. Các chuyên gia cho rằng: Sau hơn 50 năm hình thành, phát triển từ 1964 tới nay, Rạng Đông đã trải qua nhiều thăng trầm và có những lúc đúng trước nguy cơ giải thể. Nhưng với quyết tâm của tập thể lãnh đạo, công nhân viên đã nỗ lực vượt lên trên khó khăn và giành được nhiều thắng lợi như ngày nay. Trong tình hình hiện nay, tuy có nhiều biến động về kinh tế - chính trị - xã hội nhưng các chuyên gia đều tin tưởng rằng Rạng Đông sẽ có những chiến lược phù hợp giúp phát huy năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ như Điện Quang và Philips [15]. Và các chuyên gia 47 cho rằng: cạnh tranh trong ngành thiết bị chiếu sáng là cuộc so kè và chạy đua nắm ưu thế thị phần đề LED trong tương lai [23]. Điện Quang đang dẫn đầu vượt lên trên Rạng Đông và Philips và là công ty có thị phần lớn nhất với 40% thị phần bóng đèn cả nước. Rạng Đông với 25% thị phần, và giành ưu thế ở các công trình phía Bắc (chiếm từ 70-80% thị phần toàn miền). Trong khi đó, bóng đèn Philips dù xuất hiện ở Việt Nam muộn hơn so với những tên tuổi cùng ngành (năm 2003) nhưng các sản phẩm chiếu sáng của Philips thường được chọn cho các công trình lớn như Nhà hát lớn Hà Nội, Quảng trường Ba Đình, Sân vận động Quốc gia Mỹ Đình... hướng tới lĩnh vực chiếu sáng chuyên dụng. Trong chiến lược phát triển của mình, Philips với tham vọng trong những năm tới sẽ vươn lên dẫn đầu thị trường nước ta dựa trên sức mạnh thương hiệu và sự đa dạng về sản phẩm và giải pháp chiếu sáng của mình [16].Như vậy, đối thủ lớn nhất của Rạng Đông tại thị trường Việt Nam là Điện Quang. Tuy nhiên, chúng ta thấy rằng Rạng Đông đang có tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn so với Điện Quang. Quay trở lại mốc 2007, Công ty Điện Quang có tổng tài sản và vốn chủ sở hữu gần như gấp đôi so với Rạng Đông. Bên cạnh đó, doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế cũng vượt trội so với Rạng Đông. Vì vậy, tại thời điểm đó, Điện Quang rõ ràng có ưu thế trước đối thủ Rạng Đông. Tuy nhiên, kết quả của năm 2011 cho thấy Rạng Đông mặc dù có tổng tài sản và vốn chủ sở hữu vẫn thấp hơn nhưng đã tăng mạnh so với năm 2007. Mặc dù sử dụng lượng vốn chủ sở hữu thấp hơn và tổng tài sản thấp hơn Điện Quang, Công ty Rạng Đông vẫn tạo ra một doanh thu và lợi nhuận vượt trội so với Điện Quang [23]. Bảng 3.1: Tình hình tài chính hai công ty (tỷ đồng) STT Chỉ tiêu Năm 2007 Điện Rạng 48 Năm 2011 Điện Rạng Quang 1 2 3 4 Tổng tài sản Vốn chủ sở hữu Doanh thu thuần Lợi nhuận sau thuế Đông Quang Đông 1.677 867 1.700 1.400 697 391 788 457 1.111 788 613 1.748 206 54 39 60 (Nguồn: Báo điện tử cafef.vn) Câu trả lời cho sự khác biệt này nằm ở quyết định đầu tư và việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng. Trong giai đoạn 2008 – 2012, nền kinh tế thế giới và trong nước gặp nhiều khó khăn, sự cạnh tranh khốc liệt từ các sản phẩm ngoại nhập và chi phí đầu vào gia tăng mạnh, tuy nhiên, Rạng Đông vẫn đặt cược vào sự tăng trưởng thị phần của ngành và năng lực cạnh tranh sản phẩm của Công ty nên liên tục đầu tư với quy mô vốn lớn trong suốt giai đoạn này để nâng công suất và hiện đại hoá dây chuyền sản xuất. Trong khi đó, Công ty Điện Quang, có lẽ bi quan với dung lượng thị phần trong ngành và sự cạnh tranh khốc liệt của ngành hoặc lo ngại rủi ro tài chính gia tăng từ việc vay nợ mở rộng quy mô, đã không hề đầu tư mới trong suốt giai đoạn 2008 – 2012. Chính vì vậy, nếu tại thời điểm cuối năm 2007, quy mô nguyên giá tài sản cố định của hai công ty xấp xỉ nhau thì tại thời điểm cuối quý 3/2012, nguyên giá tài sản cố định của Rạng Đông là 575 tỷ đồng, gấp 2,3 lần so với năm 2007, trong khi đó, nguyên giá tài sản cố định của Điện Quang không thay đổi so với quy mô năm 2008 [23]. 49 700 600 500 400 300 200 100 0 2007 2008 2009 Điện Quang 2010 2011 2012 Rạng Đông Hình 3.2: So sánh nguyên giá tài sản hữu hình của 2 công ty Và Rạng Đông đã có lý. Thị trường thiết bị chiếu sáng đã tiếp tục tăng trưởng tốt ngay cả trong bối cảnh khủng hoảng và mặc dù gặp phải rủi ro lãi suất tăng cao năm 2011, Rạng Đông vẫn tăng trưởng doanh thu và đạt được lợi nhuận tốt hơn nhiều so với Điện Quang. Giờ đây kết quả đã rõ ràng, sau 5 năm kiên trì nỗ lực đầu tư liên tục có phần mạo hiểm, giờ đây, Rạng Đông đã bỏ cách khá xa Điện Quang về thị phần và hiệu quả kinh doanh [23]. Bảng 3.2: So sánh doanh thu hai công ty qua các năm (tỷ đồng) Công ty 2005 Điện Quang 161.761 Rạng Đông Công ty Điện Quang Rạng Đông 2006 2007 2008 44.596 1.121.624 309.006 442.253 578.986 2009 479.458 788.421 838.088 1.051.583 2010 2011 2012 2013 2014 593.815 624.663 648.783 800.426 1.229.506 1.369.867 1.748.451 2.073.567 2.297.283 2.600.176 (Nguồn: Báo điện tử cafef.vn) 50 3,000,000 2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 0 2005 2006 2007 2008 2009 Điện Quang 2010 2011 2012 2013 2,014 Rạng Đông Hình 3.3: So sánh doanh thu hai công ty qua các năm (tỷ đồng) Phương thức tiêu thụ khác nhau dẫn đến công tác quản trị vốn lưu động cũng có sự khác biệt giữa hai công ty. Trong khi Điện Quang tập trung vào chính sách bán hàng trả chậm kỳ hạn dài cho khách hàng dẫn đến nợ phải thu chiếm tỷ trọng lớn nhất trong vốn lưu động thì Rạng Đông cho nợ với kỳ hạn ngắn và hàng tồn kho mới là khoản mục chiếm tỷ trọng lớn nhất của vốn lưu động. Tuy nhiên, khi tính tỷ lệ nhu cầu vốn lưu động trên doanh thu thuần (nhu cầu vốn lưu động = nợ phải thu ngắn hạn + hàng tồn kho – nợ phải trả chiếm dụng), Điện Quang đang phải duy trì một tỷ lệ nhu cầu vốn lưu động trên doanh thu thuần lớn hơn rất nhiều so với Rạng Đông. Trong giai đoạn 2008 – 2011, mặc dù Điện Quang đã nỗ lực cải thiện hiệu quả công tác quản lý vốn lưu động thông qua việc giảm tỷ lệ nhu cầu vốn lưu động trên doanh thu thuần, tuy nhiên, vẫn cao hơn rất nhiều so với của Rạng Đông. Tại năm 2011, để tạo ra được 100 đồng doanh thu thuần, Điện Quang phải ứng ra 168 đồng vốn lưu động, trong khi đó, Rạng Đông chỉ phải ứng ra 45 đồng vốn lưu động. Điều này cho thấy việc quản lý vốn 51 lưu động của Điện Quang thiếu hiệu quả so với Rạng Đông. Ta có thể đánh giá rằng: Điện Quang đã quá “dễ dãi” trong chính sách bán chịu của mình dẫn đến bị chiếm dụng vốn lớn [23]. 350 300 250 200 150 100 50 0 2008 2009 2010 Điện Quang Rạng Đông 2011 Hình 3.4: So sánh tỷ lệ vốn lưu động trên doanh thu thuần của hai công ty qua các năm (%) Nhờ những bước đi đầu tư mạo hiểm nhưng hợp lý cộng với việc quản lý vốn lưu động khá tốt, Rạng Đông đã từng bước cải thiện tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu (ROE). Năm 2011, ROE của Rạng Đông là 13,1%, cao hơn khá nhiều so với mức 4,9% của Điện Quang. 14 12 10 8 6 4 2 0 2008 2009 2010 Điện Quang 52 Rạng Đông 2011 Hình 3.5: So sánh tỷ suất Lợi nhuận trên Vốn chủ sở hữu của hai công ty (%) Nhìn chung, chúng ta có thể đánh giá rằng: số lượngcác đối thủ cạnh tranh trong ngành chiếu sáng không nhiều; tốc độ tăng trưởng của ngành khá cao. Tuy nhiên, do là một ngành sản xuất có chuỗi giá trị khá phức tạp, chi phí đầu tư cơ bản lớn nên cũng tạo rào cản gia nhập tương đối lớn nên mức độ cạnh tranh của ngành không quá gay gắt. Các đối thủ lớn trong ngành đang phân chia nhau thị trường chiếm lĩnh. Cụ thể, như đã phân tích ở trên, Rạng Đông là thị trường phía Bắc; Điện Quang ở thị trường phía Nam còn Philips là nhóm khách hàng sử dụng giải pháp chiếu sáng chuyên dụng. 3.2.2.2. Khả năng đàm phán của nhà cung cấp Hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thiết bị chiếu sáng và nguồn sáng, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành phải hợp tác với rất nhiều nhà cung cấp khác nhau. Các nhà cung cấp đa dạng từ: nguồn nguyên vật liệu (nhựa, thủy tinh, sắt, đồng,..) cho đến các linh kiện, phụ kiện công nghệ cao như chip bán dẫn, thiết bị vi điều khiển hiện đại. Chính vì vậy, một mặt, các doanh nghiệp cần có mối quan hệ cộng tác chặt chẽ với các nhà cung cấp hiện có để đảm bảo đầu vào cho hoạt động sản xuất được ổn định. Mặt khác, các doanh nghiệp cũng cần hết sức chủ động trong việc làm chủ khoa học kỹ thuật và tìm cho mình những nguồn cung tốt hơn giúp giảm chi phí sản xuất, tăng chất lượng sản phẩm. Với các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản xuất nói riêng, việc nắm vững được lợi thế trong đàm phán với nhà cung cấp là yếu tố vô cùng quan trọng trong việc tận dụng được các cơ hội kinh doanh để vươn lên trên thị trường. Ví dụ như trường hợp của Rạng Đông: Sau khi đầu tư xây dựng lò thủy tinh không chì (tại Quế Võ, Bắc Ninh), Rạng Đông đã có thể sản xuất được loại thủy tinh cao cấp, đáp ứng được yêu cầu khắt khe về 53 bảo vệ môi trường của các thị trường khó tính như châu Âu, Nhật Bản. Nhờ tự sản xuất ống thủy tinh không chì, công ty giảm bớt một lượng lớn USD nhập khẩu. Từ năm 2011, Rạng Đông đã chủ động sản xuất 100% ống đèn CFL trong khi hầu hết các doanh nghiệp khác ở Việt Nam vẫn phải nhập khẩu. Nhờ sở hữu lò thủy tinh không chì, Rạng Đông có lợi thế về giá so với các đối thủ Điện Quang và Phillips.Trong khi đó, Điện Quang do lo ngại ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, chưa nhìn nhận thấy cơ hội để vượt qua khó khăn nên đã khá bị động trong việc đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật. Chính điều này đã làm cho những năm gần đây, ưu thế cạnh tranh của Điện Quang giảm đáng kể so với trước kia. Chúng ta sẽ cùng phân tích kỹ hơn điều này ở phần trên. 3.2.2.3. Quyền lực thƣơng lƣợng của ngƣời mua Mặc dù, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thiết bị chiếu sáng của Việt Nam đã có những chiến lược nhằm vươn ra thị trường khu vực và trên thế giới nhưng nhìn chung tỷ trọng khách hàng nội địa vẫn chiếm phần lớn. Do sản phẩm chiếu sáng dân dụng có mức độ tiêu chuẩn hóa cao, công nghệ chiếu sáng không quá phức tạp khiến cho sản phẩm chiếu sáng khá đồng đều mẫu mã, chủng loại và chất lượng. Chính vì vậy, chúng ta có thể nói rằng: Đối với người tiêu dùng, cuộc chiến giữa các đối thủ chính là cuộc đua về giá. Với cùng một chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp nào có giá bán thấp hơn sẽ được khách hàng lựa chọn. Chính vì vậy, sức mạnh cạnh tranh về giá của khách hàng với ngành này rất lớn. Không chỉ có vậy, đây cũng chính là kẽ hở giúp cho các hàng giả, hàng kém chất lượng vẫn có chỗ đứng trên thị trường gây ảnh hưởng không nhỏ tới quyền lợi người tiêu dùng và hình ảnh thương hiệu của các doanh nghiệp làm ăn chân chính. Nhìn chung, nếu không được thông tin đầy đủ và có kinh nghiệm sử dụng sản phẩm thì tâm lý chung của người Việt Nam vẫn tin dùng hàng 54 mang thương hiệu ngoại. Đây là một bất lợi rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt. Chính vì vậy, các doanh nghiệp nước ta đã có những chiến dịch truyền thông mạnh mẽ như “Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam” để kéo khách hàng nội địa có những sự nhìn nhận đúng và tích cực đối với các sản phẩm được sản xuất trong nước. Từ đó kích thích nhóm các doanh nghiệp trong nước có sản phẩm, dịch vụ tốt phát triển như “Top ten hàng Việt Nam chất lượng cao”, các doanh nghiệp mang “Thương hiệu quốc gia”,… 3.2.2.4. Sự đe dọa của sản phẩm thay thế Nhìn chung về sản phẩm chiếu sáng và nguồn sáng, sản phẩm thay thế là sự chuyển dịch từ sản phẩm sản xuất bằng công nghệ chiếu sáng cũ sang công nghệ sản xuất mới. Trải qua hàng trăm năm qua, từ khi Edison phát minh ra chiếc bóng đèn “sợi đốt” đầu tiên và tới nay được sử dụng rộng trên khắp thế giới. Ở Việt Nam,trước những năm 1990, vẫn là sự thống trị của bóng đèn tròn hay còn gọi bóng đèn dây tóc (hay sợi đốt) với giá thành tương đối rẻ, tuổi thọ bền nhưng chi phí sử dụng điện lớn và nóng trong quá trình sử dụng. Sang tới những năm 2000, bóng đèn “tuýp” hay bóng đèn huỳnh quang phát triển mạnh mẽ và áp đảo bóng đèn tròn do chất lượng ánh sáng trắng, không tỏa nhiệt, tiết kiệm điện năng tiêu thụ. Tuy nhiên, loại bóng đèn này cũng có những hạn chế như không phù hợp với các mục đích chiếu sáng cần bật tắt liên tục, tuổi thọ tương đối ngắn, gây ảnh hưởng tới thị lực của trẻ nhỏ… Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các thế hệ bóng đèn tuy không thay đổi nhiều về hình dáng, mẫu mã mà chủ yếu tập trung vào chất lượng sản phẩm, tối ưu quá trình sản xuất và bảo vệ môi trường. Tiếp đó là các loại bóng đèn tiết kiệm điện với sự dẫn đầu của Philips khi đưa sản phẩm này vào Việt Nam. Do đó, rất nhiều người tiêu dùng Việt Nam đã gọi loại bóng đèn tiết kiệm điện là bóng đèn Philips. Cũng giống như đại bộ phận 55 người tiêu dùng miền Nam gọi xe máy hai bánh là xe Honda chứ không phải thương hiệu nào khác. Và gần đây nhất là thế hệ đèn LED với hiệu năng chiếu sáng lớn, tiết kiệm điện và rất nhiều ưu điểm khác. Chính vì thế hệ bóng đèn này đã tạo ra một “trận chiến” lớn giữa các doanh nghiệp sản xuất thiết bị chiếu sáng như đã phân tích ở phần 3.2.2.1. Như vậy, mặc dù sản phẩm thay thế trong lĩnh vực chiếu sáng không khó để phát hiện như các nhóm sản phẩm khác như máy tính, công nghệ truyền thông,… nhưng cũng đòi hỏi doanh nghiệp cần hết sức nhạy bén trong việc lựa chọn công nghệ và đầu tư đúng hướng theo đúng xu thế phát triển chung của ngành. 3.2.2.5. Đe dọa gia nhập mới của đối thủ tiềm ẩn Như đã phân tích trong phần 3.2.1, giai đoạn 2015-2020 là giai đoạn hội nhập kinh tế khu vực và kinh tế thế giới một cách sâu rộng hơn trước. Sau những năm 1986, nước ta từ một nước vận hành theo nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường. Sau hơn 20 năm đa dạng hóa các loại hình kinh tế cho tới mở cửa thị trường cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ. Đến những năm 2007, nước ta chính thức gia nhập WTO mở ra những cơ hội và thách thức vô cùng lớn đối với các doanh nghiệp. Cho đến nay, mọi người đều nhìn nhận rằng chúng ta được nhiều hơn mất. Bước vào giai đoạn 2015-2020, nền kinh tế Việt Nam lại bước sang một giai đoạn mới của hội nhập kinh tế thế giới. Theo thỏa thuận của các Hiệp hội các quốc gia châu Á Thái Bình Dương (ASIAN), chúng ta chính thức gia nhập thị trường chung ASIAN gọi tắt là AFTA. Điều này đồng nghĩa với việc gỡ bỏ hàng rào thuế quan, tăng cường các chính sách hỗ trợ thông thương, trao đổi hàng hóa giữa các nước. Đây là một cơ hội giúp chúng ta mở rộng thị trường, mở rộng nguồn cung nguyên vật liệu, có những sự hỗ trợ mang tính chất pháp lý khi đầu tư, buôn bán tại các nước 56 trong khu vực. Đi đôi với những cơ hội và là thách thức với các doanh nghiệp nước ta là sự mở cửa thị trường với các doanh nghiệp nước ngoài. Cơ hội và thách thức đang chia đều cho mọi người. Không chỉ có vậy, chúng ta cũng đang tiến hành các bước thủ tục pháp lý cuối cùng trong việc thiết lập khối TPP. Như vậy, trong tương lai gần, các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ còn chịu sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước mà còn cả các doanh nghiệp nước ngoài. Khác với AFTA là các nước trong khu vực có nhiều điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ khá tương đồng với nước ta nên mức độ cạnh tranh còn chưa gay gắt; trong TPP có nhiều các nước có nền khoa học kỹ thuật, năng lực quản trị phát triển chắc chắn sẽ gây là nhiều biến động trong môi trường kinh doanh ở nước ta. Chính vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có Rạng Đông, muốn tồn tại và phát triển không còn cách nào khác là phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường. Điều này đòi hỏi phải có những chiến lược hết sức cụ thể và hiệu quả. 3.2.3. Nhóm nhân tố nguồn lực doanh nghiệp Sau tiến hành khảo sát dựa trên bảng hỏi đã thiết kế (được trình bày tại Phụ lục B), kết quả thu được 120 phiếu khảo sát, trong đó có 112 phiếu hợp lệ. Sử dụng phương pháp thống kê, tác giả thu được giá trị trung bình kết quả khảo sát đối với 12 tiêu chí đối với 3 công ty cụ thể như sau: Bảng 3.3: Kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp STT Tiêu chí đánh giá NLCT nguồn 1 2 3 Năng lực tài chính Năng lực quản trị, lãnh đạo Chất lượng nguồn Trọng số 0.50 Rạng Đông - Điện Quang - 0.10 4.34 3.14 4.18 0.10 4.18 3.71 4.20 0.10 4.16 4.06 3.42 57 Philips - nhân lực 5 Quy mô sản xuất, kinh doanh Cơ sở vật chất kỹ thuật 6 Hiệu suất R&D 4 NLCT thị trường 0.05 4.22 4.00 3.90 0.05 3.68 3.71 4.27 0.10 4.42 4.08 4.20 0.50 - - - 1 Thị phần 0.10 4.20 4.35 3.84 2 Chính sách sản phẩm 0.10 3.85 3.50 4.28 3 Chính sách giá 0.05 4.15 3.33 4.04 4 Mạng lưới phân phối Công cụ xúc tiến thương mại Uy tín và thương hiệu 0.10 3.90 4.28 3.85 0.05 3.57 3.84 3.71 0.10 4.43 4.28 4.29 Tổng: 1.00 0.41 0.38 0.40 5 6 (Nguồn: Kết quả khảo sát sử dụng bảng hỏi) Theo như kết quả điều tra sử dụng bảng hỏi, chúng ta thấy rằng: năng lực cạnh tranh của Rạng Đông về tổng thể đang đứng thứ nhất trong ba doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực chiếu sáng và nguồn sáng. 3.2.3.1. Nhóm năng lựccạnh tranh nguồn Nhóm năng lực nguồn là nhóm các năng lực cốt lõi của bản thân doanh nghiệp. Theo Nguyễn Bách Khoa (2004), nhóm năng lực này bao gồm: năng lực tài chính, năng lực quản trị - lãnh đạo, năng lực nguồn nhân lực, quy mô sản xuất – kinh doanh, cơ sở vật chất kỹ thuật, hiệu suất R&D. Xét về tiêu chí năng lực tài chính, các chuyên gia được hỏi đồng ý yếu tố đây là một yếu tố quan trọng trong năng lực cạnh tranh của công ty. Các chuyên gia giải thích lấy ví dụ đơn cử về sự quan trọng của nguồn vốn đối với sự phát triển của công ty vì: (1) nguồn vốn tốt giúp công ty ứng phó tốt hơi với những biến động của thị trường; (2) khi có nguồn vốn ổn định thì công ty có thể tận dụng các cơ hội đầu tư tốt hơn. Với thực tế hoạt động 58 hiện nay của Rạng Đông, các chuyên gia cho rằng công ty đang không gặp khó khăn trong việc huy động vốn cho doanh nghiệp mặc dù tình hình nền kinh tế Việt Nam và thế giới đang gặp khủng hoảng. Bởi vì, một phần vì Rạng Đông đã là công ty có niêm yết trên thị trường chứng khoán, tình hình hoạt động kinh doanh đang khá tốt; một mặt khác là công ty có được sự tin tưởng của cán bộ công nhân viên nên dễ dàng huy động nguồn vốn nhàn rỗi khi cần với chi phí (lãi suất) ưu đãi. Ngoài ra, chuyên gia cũng cho rằng công ty đang sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả. Công ty có chi phí tài chính thấp do sử dụng hiệu quả đòn bẩy tài chính; tìm kiếm được những nguồn vốn vay lãi suất thấp và quản trị dòng tiền hiệu quả. Dự phòng thanh khoản cao, nợ thuần chỉ 1.177 tỷ đồng trên tổng tài sản 2.284 tỷ đồng cho thấy hệ số rủi ro thấp, đảm bảo hoạt động ổn định và an toàn của nguồn vốn, nhờ đó giúp tận dụng tốt các cơ hội kinh doanh và đầu tư hiệu quả. Xét về tiêu chí năng lực quản lý và lãnh đạo, các chuyên gia được hỏi cho rằng năng lực quản trị là yếu tố quan trọng trong năng lực cạnh tranh của công ty vì: (1) Năng lực quản trị tốt giúp cho việc hoạch định và thực thi chiến lược hiệu quả; (2) Năng lực quản trị giúp nâng cao “tầm nhìn” của doanh nghiệp. Theo quan điểm của các chuyên gia năng lực quản trị của công ty hiện nay tốt thể hiện qua: (1) Tốc độ tăng trưởng hàng năm của công ty ở mức cao, có xu hướng tăng dần; (2) Sự phát triển của công ty có tính bền vững. Thêm vào đó, CBCNV công ty luôn thể hiện sự tin tưởng vào sự lèo lái của Ban lãnh đạo công ty. Theo kết quả khảo sát, chúng ta thấy năng lực quản trị của Rạng Đông “khá gần” với Philips. Chúng ta có thể luận giải cho điều này như sau: Mặc dù Philips là công ty có “yếu tố ngoại”, được tiếp cận với trình độ quản trị hiện đại nhưng do công ty mới gia nhập thị trường Việt Nam từ 2003 (kém xa so với quá trình 50 phát triển của Rạng Đông) nên khả năng thấu hiểu được quy luật vận động của thị trường nước ta còn khá hạn chế. 59 Bên cạnh đó, đặc điểm về nhân khẩu học, tâm lý, xã hội học của nước ta có nhiều điểm khác so với các nước Phương Tây. Chính vì vậy, để thành công, các công ty nước ngoài mất khá nhiều công sức và thời gian để hòa nhập với thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, Philips cũng rất khôn ngoan khi tiếp cận thị trường nước ta thông qua mảng chiếu sáng chuyên dụng thay vì phổ thông đang do Rạng Đông và Điện Quang chiếm lĩnh. Nói tới chất lượng nguồn lực, chúng ta khá bất ngờ với kết quả khảo sát: Rạng Đông đứng đầu, hơn cả Philips và cuối cùng là Điện Quang. Điều này có vẻ mâu thuẫn với thống kê về trình độ học vấn của cán bộ công nhận viên của công ty chỉ khoảng hơn 300 nhân viên với trình độ trên Đại học trong tổng số 2.800 CBCNV. Luận giải cho điều này: do đặc thù là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, số lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn, chủ yếu lao động tại nhà xưởng với yêu cầu trình độ yêu cầu tốt nghiệp Phổ thông trung học, hoặc Trung học dạy nghề. Chính vì vậy, ngoài xưởng sản xuất bóng đèn LED, với các xưởng sản xuất còn lại thì lực lượng CBCNV có trình độ học vấn không cao là nét tương đồng rất lớn giữa Điện Quang và Rạng Đông. Trong khi đó, Philips hoạt động kinh doanh ở Việt Nam từ năm 2003 với hơn 150 nhân viên, chủ yếu tập trung vào “giải pháp sáng tạo có ý nghĩa cho người Việt Nam”, hoạt động ở ba lĩnh vực kinh doanh chính là: chiếu sáng, điện tử tiêu dùng và thiết bị y tế. Các chuyên gia cho rằng lý do công ty có nguồn chất lượng tốt là: (1) Do chế độ khen thưởng và trọng dụng người tài; (2) Hoạt động đào tạo tốt về chuyên môn. Cụ thể, mức thu nhập trung bình năm 2014 của CBCNV duy trì ở mức 9,45 triệu đồng/người/tháng, gấp đôi so với mức 4,13 triệu đồng/người/tháng năm 2009. Ngoài ra, hàng năm, mỗi CBCNV còn nhận được trung bình 5,5 triệu đồng/người tiền cổ tức. Bên cạnh đó, cơ cấu thu nhập của CBCNV được thay đổi theo hướng kích thích sự đóng góp của CBCNV như sau: lương cứng chiếm 70-80% tổng thu nhập; lương mềm còn lại phụ thuộc 60 vào đóng góp, tinh thần đổi mới sáng tạo theo 6 tiêu chí và 16 tiểu tiêu chí đã được chi tiết hóa cho từng đơn vị, bộ phận và từng cá nhân. Xét về tiêu chí quy mô sản xuất kinh doanh, các chuyên gia được hỏi đồng ý với quan điểm cho rằng quy mô sản xuất kinh doanh là một yếu tố quan trọng trong năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Do Rạng Đông là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp. Chính vì vậy, yếu tố quy mô ảnh hưởng rất nhiều tới chính sách giá, các tổ chức / quản lý kênh phân phối,… nên ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Quy môsản xuất của Rạng Đông đang dẫn đầu trong các doanh nghiệp sản xuất nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng ở Việt Nam. Điều này không chỉ thể hiện qua số lượng nhà xưởng, số lượng CBCNV, sản lượng sản xuất các sản phẩm thiết bị chiếu sáng mà còn qua doanh số bán của Rạng Đông đang dẫn đầu thị trường vượt mức 2.000 tỷ đồng. Xét về yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật của Rạng Đông đứng cuối cùng trong 3 doanh nghiệp là do Rạng Đông vẫn duy trì song song dây chuyền sản xuất cũ các sản phẩm truyền thống với công nghệ khá cũ kỹ cùng cùng với các dây chuyền hiện đại được trang bị hiện đại với tiêu chuẩn của các nước G7. Mặc dù, tỷ trọng doanh thu của các sản phẩm truyền thống có xu hướng giảm dần (theo xu thế chung của thị trường và chiến lược phát triển của công ty) nhưng vẫn ở mức cao. Tuy nhiên, như đã phân tích ở phần trên liên quan tới quyết định đầu tư của Ban lãnh đạo, chúng ta rằng công ty cũng đã rất chú trọng trong việc nâng cao chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp mình theo lộ trình thích hợp. Đặc biệt, sau khi đầu tư xây dựng lò thủy tinh không chì (tại Quế Võ, Bắc Ninh), Rạng Đông đã có thể sản xuất được loại thủy tinh cao cấp, đáp ứng được yêu cầu khắt khe về bảo vệ môi trường của các thị trường khó tính như châu Âu, Nhật Bản. Nhờ tự sản xuất ống thủy tinh không chì, công ty giảm bớt một lượng lớn USD nhập khẩu. Từ năm 2011, Rạng Đông đã chủ động sản xuất 100% ống đèn CFL trong khi hầu hết các doanh nghiệp khác ở Việt Nam vẫn phải 61 nhập khẩu. Nhờ sở hữu lò thủy tinh không chì, Rạng Đông có lợi thế về giá so với các đối thủ Điện Quang và Phillips. Xét về tiềm lực nghiên cứu, Rạng Đông đứng đầu trong ba công ty, trên cả Philips. Kết quả này là do công ty đã chú trọng đầu tư và nghiên cứu, thể hiện qua kinh phí đầu tư chiếm tỷ trọng 1-1,5% doanh thu hằng năm. Khởi đầu từ năm 2006, bằng sự hợp tác chặt chẽ với các Viện nghiên cứu chuyên ngành trong khuôn khổ hợp tác giữa công ty với Viện khoa học và Công nghệ Việt Nam, các nhóm chuyên gia của viện đã trực tiếp xuống nhà xưởng, thực hiện các nghiên cứukhoa học triển khai công nghệ giúp công ty giải quyết một số vấn đề phát sinh của dây chuyền sản xuất. Đến năm 2010, sau khi mở rộng hợp tác toàn diện với Đại học Bách khoa Hà Nội.Tháng 3/2011, Trung tâm R&D Rạng Đông được thành lập trở thành tổ chức nghiên cứu liên ngành đầu tiên ở Việt Nam trong lĩnh vực chiếu sáng. Sau quá trình hoạt động, trung tâm đã giúp hàng trăm sản phẩm được đi vào sản xuất, đặc biệt trong lĩnh vực chiếu sáng dùng LED, từ khâu thiết kế tới sản xuất. Ngoài ra, với các sản phẩm truyền thống, năng suất lao động không ngừng được nâng cao; cụ thể: Theo báo cáo của Ban giám đốc công ty ngày 27/4/2015 trước Đảng ủy công ty sau 1 năm thực hiện “Hội thao diễn kỹ thuật – Bình chọn lao động giỏi” đợt 10, sản lượng bình quân của dây chuyền sản xuất ống đèn CFL 3U-T4 từ 14.500 ống/ngày lên mức 23.000 ống/ngày giúp năng suất lao động từ 345 lên mức 639 sản phẩm/người/ngày (tăng 85,06%) với tỷ lệ hợp cách dây chuyền tăng từ 75,28% lên mức 95.96%. Dây chuyền sản xuất đèn huỳnh quang tăng tỷ lệ hợp cách liên ngành từ 92,6% lên mức 96,8%, năng suất tăng 48,3%... Có được điều này một phần do công ty đã làm chủ dây chuyền sản xuất và không ngừng nghiên cứu cải tiến cho phù hợp với thực tiễn sản xuất và yếu cầu người sử dụng. Bên cạnh đó, công ty đã đưa ra thị trường hàng trăm mẫu đèn mới do chính bộ phận R&D công ty nghiên cứu, thiết kế. 62 3.2.3.2. Nhóm năng lực cạnh tranh thị trƣờng Nhóm năng lực cạnh tranh thị trường là nhóm năng lực marketing của doanh nghiệp khi hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường. Nhóm năng lực này bao gồm: thị phần, chính sách giá, chính sách định giá, mạng lưới phân phối, công cụ xúc tiến thương mại, uy tín và thương hiệu. Xét về thị phần, Điện Quang đang dẫn đầu vượt lên trên Rạng Đông và Philips và là công ty có thị phần lớn nhất với 40% thị phần bóng đèn cả nước. Rạng Đông với 25% thị phần, và giành ưu thế ở các công trình phía Bắc (chiếm từ 70-80% thị phần toàn miền). Trong khi đó, bóng đèn Philips dù xuất hiện ở Việt Nam muộn hơn so với những tên tuổi cùng ngành (năm 2003) nhưng các sản phẩm chiếu sáng của Philips thường được chọn cho các công trình lớn như Nhà hát lớn Hà Nội, Quảng trường Ba Đình, Sân vận động Quốc gia Mỹ Đình... hướng tới lĩnh vực chiếu sáng chuyên dụng. Trong chiến lược phát triển của mình, Philips với tham vọng trong những năm tới sẽ vươn lên dẫn đầu thị trường nước ta dựa trên sức mạnh thương hiệu và sự đa dạng về sản phẩm và giải pháp chiếu sáng của mình [16]. Xét về chất lượng sản phẩm, bóng đèn của Rạng Đông được đánh giá tuy thấp hơn Philips nhưng cao hơn Điện Quang. Sản phẩm của Philips được đánh giá cao hơn một phần vì chất lượng bóng đèn được kiểm nghiệm, cải tiến qua quá trình phát triển lâu dài của công ty mẹ Tập đoàn Hoàng gia Philips, hàng đầu thế giới trong lĩnh vực chiếu sáng. Một yếu tố cũng không kém phần quan trọng là “niềm tin người tiêu dùng về các sản phẩm hàng ngoại” vẫn in sâu trong tiềm thức người Việt Nam nên cũng có những “ưu ái” hơn cho những sản phẩm ngoại. Tuy nhiên, chúng ta không thể phủ nhận nỗ lực của tập thể lãnh đạo và CBCNV Rạng Đông trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua việc tăng tỷ lệ sản phẩm hợp cách, các khâu kiểm tra sản phẩm trước khi xuất xưởng và không ngừng cải tiến sản phẩm cho phù hợp hơn với khí hậu, tập quán sử dụng của người Việt Nam.Cụ thể, theo khảo sát có tới hơn 80% khách hàng hài lòng với 63 các sản phẩm do công ty sản xuất. Đầu năm 2014, Công ty được cấp Giấy chứng nhận Hàng Việt Nam chất lượng cao 18 năm liên tục (1997 2014)[22]. Xét về yếu tố giá, sản phẩm của Rạng Đông được đánh giá là cạnh tranh nhất so với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh. Chúng ta có thể lý giải điều này vì: (1) Dây chuyền sản xuất của Rạng Đông có tỷ lệ sản phẩm hợp cách cao hơn các đối thủ; (2) Rạng Đông chủ động được nguồn thành phẩm thủy tinh cho các dây chuyền sản xuất sản phẩm của mình. Cụ thể, về vấn đề nguồn cung thành phẩm thủy tinh: Năm 2006, công ty mở rộng sản xuất, thành lập cơ sở 2 quế võ Bắc Ninh với tổng diện tích 62.000 m2 di chuyển lò thủy tinh, sản xuất phích nước sang cơ sở mới. Năm 2008, Rạng Đông đầu tư lắp đặt lò thủy tinh Soda lime công nghệ hiện đại của Nhật Bản công suất 30 tấn/ngày. Đây là lò thủy tinh không chì đầu tiên tại Việt Nam. Với việc đầu tư 2 lò thủy tinh hiện đại đã giúp cho Rạng Đông không những chủ động cung cấp thành phẩm thủy tinh cho sản xuất Bóng đèn các loại, sản xuất phích, giúp nâng cao chất lượng sản phẩm, hạn chế khí thải, bảo vệ môi trường mà còn đưa Rạng Đông dần mở rộng việc xuất khẩu sản phẩm thủy tinh ra thị trường thế giới.Các chuyên gia cho rằng chính sách giá hiện của của công ty tương đối phù hợp với thị trường. Điều này thể hiện qua doanh số bán sản phẩm LED của công ty năm 2014 đạt 261 tỷ đồng, tăng 5,5 lần so với cả năm 2013. Các sản phẩm truyền thống như phích nước, đèn huỳnh quan, đèn huỳnh quang compact,… doanh số 2014 vẫn tăng 12,5%, lợi nhuận tăng 36,6% so với 2013. Tuy nhiên, các chuyên gia cho rằng: mức giá các sản phẩm mới còn khá cao, cao hơn mức chi tiêu chung của người tiêu dùng và cần điều chỉnh cho phù hợp. Xét về kênh phân phối sản phẩm, mặc dù xét về lượng, số lượng đại lý bán lẻ của Rạng Đông (cỡ khoảng 7.000 đại lý) ít hơn so với Điện Quang (cỡ khoảng 15.000 đại lý) nhưng rõ ràng là hiệu quả hơn nhiều. 64 Điều này thể hiện rõ nét nhất qua doanh thu và lợi nhuận đạt được của công ty. Như đã nói ở phần trên, chúng ta thấy rằng: doanh thu thuần 2011 của Rạng Đông là1.748 tỷ trong khi đó Điện Quang là 613 tỷ; lợi nhuận sau thuế của Rạng Đông đạt 60 tỷ đồng so với 39 tỷ đồng của Điện Quang.Hiện nay, công ty có 5 văn phòng, 6 chi nhánh phân bổ đều trên cả nước với hệ thống kênh phân phối rộng khắp 63 tỉnh thành trên cả nước, với hơn 400 đại lý, 7.000 cửa hàng bán lẻ. Thị trường miền Bắc từ bị canh tranh khốc liệt đến nay đã chiếm 70-80% thị phần. Thị trường miền Nam nay đã chiếm doanh số 46% so với toàn quốc. Ngoài ra, công ty đạt kế hoạch tỷ trọng xuất khẩu 2014 đạt 16,19% tổng doanh thu năm, so với 6,96% năm 2010. Xét về yếu tố liên quan tới hoạt động quảng cáo, xúc tiến thương mại, uy tín và thương mại, Rạng Đông đang thực hiện có ưu thế so với các đối thủ. Lợi thế của Rạng Đông là sự định vị vững chắc trong tâm trí người tiêu dùng. Vì các sản phẩm của Rạng Đông gắn liền với sự phát triển của Việt Nam trước và sau chiến tranh, qua nhiều thế hệ. Ngày xưa, Rạng Đông luôn được nhắc tới khi nói về sản phẩm bóng đèn dầu, phích nước. Thì ngày nay, Rạng Đông được nhắc nhiều tới hơn với các sản phẩm bóng đèn ống huỳnh quang (đèn tuýp) và gần đây nhất là bóng đèn LED hiện đại, tiết kiện năng lượng, bảo vệ môi trường. Ngoài ra, sản phẩm của công ty được biết đến ở hơn 30 quốc gia và vùng lãnh thổ như Sri-Lanka, Úc và Ai Cập, Hàn Quốc, Brazil, Iran, Mỹ,... với hơn 50 đối tác chính. Năm 2013, Rạng Đông xuất khẩu kỷ lục: 15 triệu đèn huỳnh quang; 3,5 triệu ruột phích; 14 triệu vỏ bóng đèn; 1 triệu đèn huỳnh quang compact, 21 triệu bóng đèn sợi đốt. Xét về tiêu chí uy tín và thương hiệu, các chuyên gia được hỏi cho rằng uy tín và thương hiệu là yếu tố quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của công ty. Nó quyết định tới sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp. Các chuyên ra cho rằng uy tín và thương hiệu của Rạng Đông hiện nay được định vị tốt. Năm 2013, Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng 65 Đông được Forbes Việt Nam bình chọn là một trong 50 công ty niêm yết tốt nhất Việt Nam. Theo Công ty Cổ phần Báo cáo đánh giá: Thương hiệu Rạng Đông đứng thứ 420/500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và 156/500 doanh nghiệp ngoài nhà nước lớn nhất Việt Nam. 3.3. Đánh giá năng lực cạnh trạnh của Công ty Cổ phần bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông Như đã phân tích ở phần 3.2, chúng ta đã thấy được những lợi thế và bất lợi cạnh tranh của Công ty Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông so với các đối thủ. 3.3.1. Lợi thế cạnh tranh Về lợi thế cạnh tranh, Rạng Đông nhìn chung đang dành ưu thế so với các đối thủ ở các khía cạnh như: - Năng lực tài chính tốt: với nguồn cung vốn dồi dào, huy động được từ nhiều hình thức khác nhau với khả năng sử dụng vốn hiệu quả thể hiện qua tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu của Rạng Đông đang cao hơn so với đối thủ. - Năng lực quản trị và lãnh đạo tốt: thể hiện qua thành tích hoạt động sản xuất kinh doanh liên tục tăng trưởng mặc dù trong điều kiện khủng hoảng kinh tế toàn cầu và sự cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt. - Chất lượng nguồn nhân lực ở mức cao: so với các đối thủ trong ngành thể hiện qua chất lượng, năng suất lao động liên tục được nâng cao, tinh thần sáng tạo thể hiện trong hầu khắp tập thể CBCNV những năm qua. - Quy mô sản xuất kinh doanh tốt: đang giúp tạo lợi thế cạnh tranh so với các đổi thủ. Năng lực sản xuất của Rạng Đông không chỉ đủ đảm bảo cho thị trường trong nước mà kim ngạch xuất khẩu liên tục tăng. - Hiệu suất R&D tốt: có được nhờ công ty đã thu hút được rất nhiều những chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực chiếu sáng tham gia vào quá trình nghiên cứu – phát triển công nghệ, sản phẩm cho công ty. Nhờ đó, 66 công ty liên tục đưa ra các sản phẩm mới, ứng dụng những công nghệ mới, và những cải tiến nhằm tối ưu hóa dây chuyền sản xuất. - Uy tín và thương hiệu của Rạng Đông được định vị tốt trong tâm trí người tiêu dùng từ những sản phẩm truyền thông như bóng đèn tròn, phích nước,… cho tới những sản phẩm hiện đại như đèn LED hoặc các giải pháp chiếu sáng công nghệ cao. 3.3.2. Bất lợi cạnh tranh Tuy nhiên, Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông cũng đang có bất lợi về cạnh tranh xét trên khía cạnh nguồn lực doanh nghiệp như: - Cơ sở vật chất kỹ thuật còn chưa được đầu tư đồng bộ.Đặc biệt là các dây chuyền sản xuất các sản phẩm truyền thống của công ty. - Thị phần của công ty còn hạn chế: dođang có ưu thế tại miền Bắc nhưng lại bị Điện Quang bỏ khá xa khi xét trên phạm vi toàn quốc. - Chính sách sản phẩm còn chưa phù hợp với thị trường.Đơn cử như: chính sách giá của công ty đối với các sản phẩm LED còn thiếu cạnh tranh so với các đối thủ. Chính vì vậy, với tâm lý người tiêu dùng Việt, với mức giá thấp hơn không nhiều thì chắc chắn người dùng sẽ chọn các thương hiệu ngoại. Đây chính là một lợi thế của thương hiệu Philips. - Mạng lưới kênh phân phối còn khá mỏng, chưa có mạng lưới phân phối ở các thị trường xuất khẩu. - Việc sử dụng công cụ xúc tiến thương mại còn hạn chế. Đây là bất lợi cạnh tranh lớn nhất của Rạng Đông bởi vì các hoạt động PR của công ty còn ít về số lượng và hiệu ứng đối với khách hàng chưa đủ lớn. 3.3.3. Cơ hội giúp nâng cao năng lực cạnh tranh Dựa trên phân tích đã tiến hành ở phần 3.2, chúng ta thấy rằng: Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông có những cơ hội giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình như sau: 67 - Tiềm năng thị trường lớn: Theo dự báo phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam trong các năm tới có triển vọng tốt. Nền kinh tế đã có dấu hiệu hồi phục sau thời kỳ khủng hoảng kéo dài từ năm 2008. Nền kinh tế phục hồi đồng nghĩa với sức mua của người dân tăng lên, doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp cũng có xu hướng tăng theo. - Nhà nước có nhiều chính sách hỗ trợ doanh nghiệp Việt Nam: như bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ, thương hiệu, hỗ trợ xúc tiến thương mại, đầu tư – chuyển giao công nghệ,… Đây là điều kiện giúp các doanh nghiệp có được môi trường kinh doanh tốt hơn, tiếp cận dễ dàng hơn với các nguồn lực bên ngoài doanh nghiệp và được bảo vệ quyền lợi chính đáng của mình khi hoạt động trên thị trường. - Các chính sách phát triển kinh tế xã hội phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp: nâng cao đời sống của người dân đặc biệt là các miền xa xôi, biên giới – hải đảo luôn đi liên với việc điện khí khí hóa nông thôn. Việc này mở ra những thị trường rộng lớn đối với các doanh nghiệp chiếu sáng như Rạng Đông. Ngoài ra, các chính sách hiện đại hóa nền sản xuất nông nghiệp cũng tạo điều kiện ứng dụng các giải pháp chiếu sáng thông minh vào nông thôn. - Cơ hội tiếp cận các thị trường khu vực và thế giới: mở đường cho các hoạt động xuất khẩu và tìm kiếm nguồn cung nguyên vật liệu cho doanh nghiệp. - Nền khoa học Việt Nam phát triển nhanh: Trong đó, sự phát triển của khoa học - công nghệ giúp doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận các tiến bộ khoa học kỹ thuật và ứng dụng vào sản xuất. Việc tiếp cận nền khoa học quản trị thế giới giúp nâng cao năng lực quản trị của lãnh đạo doanh nghiệp. 68 3.3.4. Thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh Bên cạnh những cơ hộiluôn là những thách thức đối với Rạng Đông trong quá trình tồn tại và phát triển của mình. Theo như phân tích ở phần 3.2, Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông đang phải đối mặt với những thách thức sau: - Sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đối thủ tiềm ẩn. - Tình hình chính trị có nhiều bất ổn: do những động thái nhằm thay đổi thực trạng hải giới của Trung Quốc gây ra những căng thẳng trong những nước ở khu vực Biển Đông. Điều này gây ra những bất lợi trong quyết định đầu tư và mối quan hệ với các đối tác đang hoạt động tại các nước có liên quan. - Biến động giá xăng dầu: ảnh hưởng bất lợi tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; cụ thể, chi phí sản xuất tăng do giá điện, chi phí vận chuyển, chi phí nguyên vật liệu tăng. Ngoài ra, việc biến động giá khiến cho việc hoạch định chiến lược giá, chiến lược cạnh tranh gặp nhiều khó khăn do không lường trước được những bất trắc của thị trường. Tóm lại, từ những phân tích thực hiện ở Chương 3, tác giả đi tới những kết luận về lợi thế cạnh tranh, bất lợi cạnh tranh và cơ hội cũng như thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông. Những kết luận này là đầu vào vô cùng quan trọng và khách quan để đưa ra các giải pháp giúp phát huy những lợi thế và hạn chế những bất lợi trong cạnh tranh của doanh nghiệp. --------------------- 69 CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG 4.1. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Như đã phân tích ở Chương 3, đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông, tác giả đã tìm ra những lợi thế cạnh tranh, bất lợi cạnh tranh cùng với những cơ hội và thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Để dễ theo dõi và có thông tin đầu vào cho việc phân tích SWOT, tác giả xin tóm lược lại các yếu tổ cùng với mã hóa chúng dưới dạng ký hiệu như sau: Bảng 4.1:Các căn cứ đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông STT Các yếu tố xem xét Ký hiệu I. Lợi thế cạnh tranh 1 Năng lực tài chính tốt S1 2 Năng lực quản trị và lãnh đạo tốt S2 3 Chất lượng nguồn nhân lực ở mức cao S3 4 Quy mô sản xuất kinh doanh tốt S4 5 Hiệu suất R&D tốt S5 6 Uy tín và thương hiệu của Rạng Đông được định vị tốt S6 II. Bất lợi cạnh tranh 1 Cơ sở vật chất kỹ thuật còn chưa được đầu tưđồng bộ W1 2 Thị phần của công ty còn hạn chế W2 3 Chính sách sản phẩm còn chưa phù hợp với thị trường W3 4 Mạng lưới kênh phân phối còn khá mỏng, chưa có mạng W4 lưới phân phối ở các thị trường xuất khẩu. 70 5 Việc sử dụng công cụ xúc tiến thương mại còn hạn chế W5 III. Cơ hội 1 Tiềm năng thị trường lớn O1 2 Nhà nước có nhiều chính sách hỗ trợ doanh nghiệp Việt O2 Nam 3 Các chính sách phát triển kinh tế xã hội phù hợp với sự phát O3 triển của doanh nghiệp 4 Cơ hội tiếp cận các thị trường khu vực và thế giới O4 5 Nền khoa học Việt Nam phát triển nhanh O5 IV. Thách thức 1 Sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp T1 và đối thủ tiềm ẩn 2 Tình hình chính trị có nhiều bất ổn T2 3 Biến động giá xăng dầu T3 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Đưa các yếu tố điểm mạnh (lợi thế cạnh tranh), điểm yếu (bất lợi cạnh tranh), cơ hội, thách thức vào ma trận phân tích SWOT, chúng ta có kết quả như sau: SWOT Lợi thế cạnh tranh Bất lợi cạnh tranh (S) (W) S1, S2, S3, S4, S5, S6 W1, W2, W3, W4, W5 - S1, S4, S5* O1, O2, -W1 *O2: Tận dụng Cơ hội (O) O3, O4: Mở rộng hoạt những ưu đãi của nhà O1, O2, O3, O4, O5 động sản xuất kinh nước và thuận lợi hiện doanh, tận dụng lợi thế có để đầu tư phát triển về quy mô. cơ sở hạ tầng nâng cao 71 chất lượng cơ sở hạ - S2, S3, S5* O2, O5: tầng kỹ thuật. Tiếp tục phát triển chất lượng nguồn nhân lực, - W2, W4 * O2: Mở đầu tư vào con người. rộng thị phần và mạng lưới kênh phân phối. - S4 *O4: Mở rộng mạng lưới kênh phân - W5 * O2: Tận dung phối ra nước ngoài. các hỗ trợ của nhà nước trong việc thực - S6 * O2: Tận dụng hiện xúc tiến thương các hỗ trợ của nhà mại nước trong việc phát triển thương hiệu Rạng Đông trên thị trường Thách thức (T) T1, T2, T3 - S4 * T1: Mở rộng - W1 * T1: Đâu tư hoạt động sản xuất phát triển cơ sở vật kinh doanh, tận dụng chất kỹ thuật. lợi thế về quy mô. - W2, W3,W4* T1: -S6*T1: Tiến hành các Nâng cao hiệu quả hoạt động quảng bá kênh phân phối. thương hiệu một cách hiệu quả. - W5 * T1: Nâng cao hiệu quả hoạt động xúc - S2 * T2: Phát huy năng lực lãnh đạo và trực giác chiến lược 72 tiến thương mại trước những quyết định kinh doanh liên quan tới các thị trường đang xảy ra tranh chấp biển đảo. - S4, S5 * T3: Tận dụng các lợi thế về quy mô, hiệu suất R&D. nhằm giảm giá thành sản phẩm Hình 4.1:Ma trận phân tích SWOT Dựa trên công cụ phân tích SWOT, sau khi tổng hợp, loại bỏ các giải pháp trùng lặp, tác giả đưa ra các nhóm giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông như sau: 4.1.1. Phát triển chất lƣợng nguồn nhân lực Jim Collins cho rằng: "Những người gây dựng lên các công ty lớn hiểu rằng đích đến cuối cùng về tăng trưởng đối với bất kỳ công ty lớn nào không phải là thị trường, công nghệ, cạnh tranh hay sản phẩm. Cái đích này còn vượt ra khỏi những điều trên - khả năng có được và giữ được những người phù hợp" [2, tr. 103]. Thực vậy, chỉ những doanh nghiệp nào chú trọng tới con người và phát triển con người mới có thể tồn tại và phát triển bền vững qua thời gian bất kể những biến động của thị trường, môi trường kinh doanh hay của nền kinh tế mỗi quốc gia hay toàn cầu. Yếu tố con người đã được đặt lên trên cả nhu cầu chiếm lĩnh thị trường, mong muốn sở hữu những công nghệ tối tân hay những sản phẩm ưu việt nhất. 73 Phát biểu của Jim Collins có hai khía cạnh: (1) có được nhân tài tức là thu hút được nhân tài đến với doanh nghiệp; (2) giữ chân được họ hàm ý tạo ra một môi trường lao động giúp họ hăng say làm việc, cống hiến hết mình và phát triển con người thông qua những việc làm hằng ngày đem lại giá trị cho công ty và bản thân. Ánh xạ vào điều kiện thực tiễn của Rạng Đông, công ty cần đặc biệt chú trọng nâng cao năng lực cạnh tranh về chất lượng nguồn nhân lực của mình. Vấn đề phát triển chất lượng nguồn nhân lực có thể được cụ thể hóa thông qua: - Chính sách thu hút nhân tài thông qua chế độ đãi ngộ, tạo môi trường, trang thiết bị kỹ thuật làm việc tốt; - Cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực từ bên trong thông qua đào tạo nội bộ, thuyên chuyển cán bộ, bổ nhiệm cán bộ phù hợp với sở trường, năng lực; - Học hỏi bài học về tư duy quản trị nhân sự của các doanh nghiệp Nhật Bản như: duy trì tỷ lệ thôi việc ở mức thấp, chính sách “cống hiến trọn đời” cho người lao động... - Nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho CBCNV. Chính thông qua việc phát triển chất lượng nguồn nhân lực không dừng lại ở bất kỳ cấp bậc, phòng ban nào trong công ty sẽ giúp Rạng Đông luôn có một động lực phát triển bền vững. Cụ thể, đối với cán bộ công nhân viên, đó là trình độ chuyên môn kỹ thuật, năng lực sáng tạo, mức độ thường xuyên đề xuất cải tiến chất lượng. Còn đối với lực lượng lãnh đạo, đó là năng lực về quản trị nhân sự - lãnh đạo, quản trị chiến lược, quản trị rủi ro, quản trị sự thay đổi,…Theo tác giả, đây cũng là giải pháp quan trọng nhất giúp gia tăng những lợi thế cạnh tranh của công ty một cách toàn diện và bền vững. Và một điểm đáng lưu ý, cần được nhấn mạnh, đó là doanh nghiệp nên tập trung thu hút, phát triển các nhân sự giỏi nhưng cần “phụ hợp” với 74 công ty. Tức là, họ là những người có trình độ, có sự hòa hợp với văn hóa doanh nghiệp, có mong muốn cống hiến và lộ trình phát triển bản thân gắn liền với sự phát triển của Rạng Đông. 4.1.2. Mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh Như đã phân tích, Rạng Đông đang có lợi thế về quy mô giúp cho chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng tuyệt đối trong một giai đoạn tăng lên. Một mặt lợi thế này tạo ra một thách thức đối thủ gia nhập ngành phải có quy mô lớn và mạo hiểm với sự phản ứng mạnh mẽ từ những doanh nghiệp hiện có; hoặc chấp nhận gia nhập ngành với bất lợi về chi phí. Mặt khác, nó giúp cho doanh nghiệp giảm chi phí sản xuất từ đó thu lợi nhuận nhiều hơn hoặc có sự cạnh tranh về giá cả. Để thực hiện tốt việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, tác giả kiến nghịnên thực hiện theo các bước sau: - Bước 1: Xác địnhnhu cầu tiêu thụ của thị trường đối với sản phẩm định mở rộng sản xuất, kinh doanh. - Bước 2: Phân tích tìm ra những cơ hội kinh doanh dựa trên việc mở rộng hoạt động kinh doanh nhằm tận dụng lợi thế về quy mô và năng lực sản xuất của doanh nghiệp. - Bước 3: Đưa ra các phương án mở rộng hoạt động kinh doanh (có thể có). - Bước 4: Đánh giá phương án tối ưu dựa trên năng lực sản xuất hiện tại của doanh nghiệp và chiến lược đầu tư, phát triển của công ty. - Bước 5: Hoạch định chi tiết kế hoạch mở rộng sản xuất thông qua các chương trình ngân sách, nhân sự, nguồn vốn, quản lý dự án,… - Bước 6: Thực thi kế hoạch - Bước 7: Giám sát việc thực thi và điều chỉnh kế hoạch (nếu cần thiết) 75 Như vậy, chúng ta có thể nói: Việc mở rộng sản xuất kinh doanh không đồng nghĩa với việc chúng ta đầu tư mới hoàn toàn một dây chuyền sản xuất mới, nhà xưởng mới mà có thể tìm ra cách để tận dụng năng lực sản xuất hiện có (chưa sử dụng hết hoặc sử dụng chưa tối ưu) nhằm đem lại nhiều lợi nhuận hơn. Chính vì vậy, trước mỗi quyết định đầu tư, doanh nghiệp cần hết sức thận trong trong việc lựa chọn giải pháp tối ưu thì giải pháp mở rộng sản xuất mới thực sự đem lại hiệu quả 4.1.3. Nâng cấp cơ sở hạ tầng kỹ thuật Như đã phân tích, chúng ta thấy rằng để nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng kỹ thuật của Rạng Đông cần thực hiện song song 2 giải pháp, đó là: Thứ nhất, đó là hiện đại hóa dây chuyền sản xuất các sản phẩm với công nghệ đã lỗi thời thông qua: (1) ứng dụng các đề xuất cải tiến giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của dây chuyền sản xuất; (2) đầu tư mới dây chuyền sản xuất với những dòng sản phẩm vẫn còn chỗ đứng trên thị trường trong dài hạn giúp tăng năng suất lao động, giảm chi phí, bảo vệ môi trường và điều kiện làm việc cho CBCNV. Thứ hai, đó là đầu tư xây dựng, bố trí lại nhà xưởng, hạ tầng thông tin giúp tối ưu hoạt động sản xuất kinh doanh theo tư tưởng “sản xuất tinh gọn” (cắt giảm tối đa những lãng phí). Việc áp dụng công nghệ mới, những đề xuất cải tiến trong quá trình vận hành hệ thống không chỉ giúp nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm giúp gia tăng uy tín thương hiệu Rạng Đông trong mắt người tiêu dùng. Ngoài ra, còn giúp bảo vệ môi trường, sức khỏe người lao động. Ví dụ như: mô hình đầu tư nhà máy thủy tinh không chì của công ty làm hay cải tiến quy trình sản xuất bóng đèn ống, giảm thiểu tác hại của việc sản xuất và sử dụng bóng đèn có sử dụng thủy tinh chứa chì. Qua đó, Rạng Đông không chỉ nâng cao năng lực cạnh 76 tranh về mặt cơ sở vật chất mà còn thể hiện trách nhiệm xã hội, trách nhiệm với người lao động một cách hết sức cụ thể. 4.1.4. Mở rộng kênh phân phối sản phẩm của công ty Theo như chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Đảng và Nhà nước ta sẽ tích vực hiện đại hóa nông thôn, tích cực triển khai các dự án nhà ở, điện khí hóa cho các vùng chưa có lưới điện quốc gia,… Ngoài ra, cùng với lộ trình mở cửa thị trường Việt Nam cũng là việc các thị trường khác trong khối liên minh kinh tế như FTA, TPP,… Đây chính là một cơ hội vàng để Rạng Đông tận dùng không chỉ để đưa các giải pháp chiếu sáng sinh hoạt, chiếu sáng cho nông nghiệp của mình vào thực tiễn mà còn là chiếm lĩnh thị trường trong khu vực và dài hạn hơn là toàn cầu hóa. Để làm được điều này, Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông cần thực hiện các giải pháp sau: (1) Chủ động, liên tục đổi mới trong việc tổ chức và quản lý kênh phân phối; (2) Mở rộng mạng lưới kênh phân phối ra các vùng địa lý xa xôi, hẻo lánh đang nhận được nhiều chính sách điện khí hóa nông thôn cùa Nhà nước, những vùng địa lý đang chiếm ít thị phần; (3) Duy trì mối quan hệ công tác, cùng có lợi giữa công ty và các thành viên trong kênh nhằm gia tăng thị phần và tiếp cận nhóm khách hàng tiềm năng; (4) Mở rộng kênh phân phối ra các nước lân cận, các nước đang nhập khẩu sản phẩm của Rạng Đông. Nếu có một chiến lược phù hợp, chúng ta tin tưởng rằng vị thế của Rạng Đông sẽ có thể thay đổi “cả về chất và lượng” trong thời gian tới. Khi đó, công ty sẽ chủ động hơn trong việc đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng với chi phí thấp nhất. Ngoài ra, công ty có thể vượt kim ngạch xuất khẩu ở mức 15-20% như hiện nay; đồng thời tiến hành chuyển dịch việc sản xuất (nội địa hóa) các sản phẩm ra các thị trường đang hướng tới nhằm tăng năng lực cạnh tranh về giá và chất lượng. 77 4.1.5. Tăng cƣờng quảng bá thƣơng hiệu và xúc tiến thƣơng mại Như đã phân tích ở Chương 3, năng lực cạnh tranh trong hoạt động xúc tiến thương mại của Rạng Đông đang là bất lợi cạnh tranh lớn nhất so với các đối thủ. Mặc dù hiện nay, công ty vẫn tận dụng được lợi thế là một thương hiệu mạnh tại thị trường Việt Nam nên tiêu chí này chưa ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh của công ty. Tuy nhiên, với các thị trường mới, thị trường nước ngoài, nếu không thực hiện tốt hoạt động xúc tiến thương mại thì chắc chắn việc thâm nhập và mở rộng thị trường, xa hơn là đạt được kết quả kinh doanh như mong đợi là cực kỳ khó khăn. Chính vì vậy, công ty cần chú trọng hơn nữa tới việc tổ chức các hoạt động xúc tiến thương mại như: quảng cáo, tổ chức các sự kiện, triển lãm, tham gia các hoạt động vì công đồng,… Để nâng cao hiệu quả xúc tiến thương mại, Rạng Đông cần thực hiện các giải pháp sau: - Cần chú trọng tới việc quảng bá thương hiệu, tăng cường định vị thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng; - Tận dụng các hỗ trợ về chính sách của Nhà nước trong quá trình thực thi các hoạt động xúc tiến thương mại; - Chủ động nghiên cứu về xu hướng vận động của thị trường, nhu cầu của khách hàng; - Sáng tạo trong việc đưa ra, thực hiện các chương trình xúc tiến thương mại giúp khách hàng, khách hàng tiềm năng hiểu và ghi nhớ được thông điệp mà công ty cần truyền tải. Tóm lại, căn cứ trên thực tiễn năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông, tác giả đề xuất bốn nhóm giải pháp là: (1) Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; (2) Mở rộng và nâng cao hiệu quả kênh phân phối sản phẩm của công ty; (3) Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật; (4) Nâng cao hiệu quả hoạt động xúc tiến thương mại. Với dữ thiệu thu thập được, các luận chứng – luận cứ và sự phân tích logic 78 của mình, tác giả cho rằng các giải pháp này khá toàn diện và giúp ích rất nhiều cho Rạng Đông trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 4.2. Các kiến nghị thực thi giải pháp Để thực hiện năm nhóm giải pháp đề xuất trên được hiệu quả, tác giả cũng đề xuất một sốkiếnnghị khi thực thi giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông nhằm hướng tới một doanh nghiệp phát triển bền vững như sau: Thứ nhất, tác giả tán thành với quan điểm của Jim Collins (2012) cho rằng: Công ty cần cần thực hiện song song việc giữ gìn giá trị cốt lõi – thúc đẩy sự tiến bộ trong quá trình hoạch định, thực thi chiến lược của mình [3, tr. 166-183]. Như đã trình bày, Rạng Đông chọn lĩnh vực chủ đạo của mình là sản phẩm chiếu sáng, nguồn sáng, rộng hơn là giải pháp chiếu sáng. Chính vì vậy, trong quá trình phát triển của mình, công ty cần luôn bám sát lĩnh vực kinh doanh chính của mình, tránh đầu tư dàn trải, đặc biệt là đối với các lĩnh vực không thuộc cốt lõi của công ty. Tuy nhiên, công ty cần thúc đẩy sự tiến bộ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Cụ thể hóa là quá trình nghiên cứu phát triển sản phẩm, áp dụng khoa học – công nghệ vào sản xuất, nghiên cứu xu thế phát triển của ngành,… Theo một nghĩa sâu xa hơn, Rạng Đông cần duy trì những giá trị nhân văn của “con người Rạng Đông” song song với phát triển con người của thời đại mới. Thứ hai, là một công ty hoạt động sản xuất kinh doanh tại Việt Nam, Rạng Đông cần thực hiện đầy đủ và tích cực trách nhiệm xã hội của mình. Để làm được điều này, trước hết, công ty cần thực hiện đầy đủ các chính sách, văn bản pháp luật của Nhà nước như: luật doanh nghiệp, luật bảo vệ môi trường, luật sử dụng lao động,…Tiếp đó, doanh nghiệp cần hết sức chủ động trong việc bảo vệ, cải thiện môi trường kinh doanh của mình. Xét ở cấp độ doanh nghiệp, môi trường kinh doanh bao gồm: môi trường tự nhiên, môi trường xã hội (cộng đồng). Về vấn đềbảo vệ môi trường, doanh 79 nghiệp có thể thực hiện thông qua đổi mới công nghệ, đầu tư các giải pháp giúp giảm lượng khí thải, trang bị các hệ thống lọc nước thải công nghiệp trước khi đổ ra nguồn nước. Về vấn đề trách nhiệm với cộng động, Rạng Đông cần tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động vì cộng đồng như: khuyên góp vì người nghèo, người neo đơn; các chương trình giúp nâng cao chất lượng của người dân tại các vùng xa xôi hẻo lánh, đầu tư cho các chương trình giúp nhân dân thoát nghèo của Chính phủ,… Thứ ba, Rạng Đông nên xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mang tính thích ứng cao [3, tr. 226-270]. Bởi vì, chưa bao giờ trong lịch sử loài người thì môi trường kinh tế, xã hội, khoa học kỹ thuật,… lại biến động nhanh và sâu sắc như ngày nay. Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin và truyền thông giúp cho thông tin được truyền đi nhanh hơn, máy móc hỗ trợ con người trong các lĩnh vực nghiên cứu, chế tạo tốt hơn,… Chính vì vậy, để không chỉ tránh không bị lạc hậu mà còn tận dùng được làn sóng khoa học kỹ thuật như là “đòn bẩy” cho sự phát triển của mình, công ty hay cụ thể hơn là mỗi cá nhân (lãnh đạo và CBCNV) công ty cần thể hiện khả năng thích ứng, ứng biến cao với môi trường. Mà văn hóa doanh nghiệp chính là câu trả lời hoàn hảo giúp duy trì, kế thừa qua từng lớp nhân sự của công ty theo thời gian. Ngoài ra, chúng ta cũng thấy rằng Rạng Đông là doanh nghiệp có chất lượng quản trị khá tốt. Điều này thể hiện qua tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp đang ở mức cao, được đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính – kế toán là bền vững, mang tính dài hạn. Tuy nhiên, khi đi phân tích kỹ các báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta thấy rằng công tác hoạch định và lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp còn chưa thực sự tốt. Ví dụ như: công ty vượt ngưỡng doanh số 2.000 tỷ đồng vào tháng 10/2012, vượt sớm 3 năm 2 tháng so với kế hoạch đề ra; ba tháng 10, 11, 12/2014 liên tục đạt cao hơn kế hoạch đề ra,… Thông qua đó cho thấy một số hạn chế trong việc hoạch định chiến 80 lược như: (1) các mục tiêu chưa “SMART” (cụ thể, đo lường được, khả thi, thực tế và có mốc thời gian cụ thể) ; (2) các mục tiêu chiến lược mà công ty đặt ra chưa mang tính thách thức hay nói như Jim Collins là chưa “đầy thách thức và tham vọng” [3, tr. 184-225]; (3) công tác dự báo, điều chỉnh chiến lược còn hạn chế, chưa tham mưu tốt cho lãnh đạo. Ngoài ra, cũng cần lưu ý rằng, chiến lược kinh doanh của Rạng Đông cần hết sức lưu ý tới tận dụng được những lợi thế của quá trình hội nhập kinh tế khu vực, thế giới; đồng thời, hạn chế những tác động tiêu cực của nó tới sự phát triển của doanh nghiệp. Tóm lại, tác giả đề xuất thêm bốnkiến nghị thực thi giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông đó là: (1) Việc giữ gìn giá trị cốt lõi – thúc đẩy sự tiến bộ; (2)Thực hiện đầy đủ và tích cực trách nhiệm đối với xã hội;(3) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang tính thức ứng cao; (4) Nâng cao năng lực hoạch định chiến lược của công ty. Tác giả tin tưởng rằng: với năm giải pháp và bốnkiến nghị của mình, nếu thực thi tốt thì chắc chắn Rạng Đông sẽ trở thành một doanh nghiệp lớn mạnh hơn nữa trong ngành chiếu sáng và nguồn sáng tại Việt Nam và trên thế giới. ----------------------------- 81 KẾT LUẬN Cùng với xu hướng chung của nền kinh tế thị trường là kinh doanh phải có cạnh tranh, các doanh nghiệp tham gia kinh doanh đều phải cố gắng hoạt động để đáp ứng tốt hơn các nhu cầu ngày một tăng của khách hàng và để giữ cho mình một vị thế trên thương trường. Những doanh nghiệp thành công đều hiểu rằng: Việc xác định được chính xác năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và đưa ra chiến lược giúp gia tăng lợi thế đồng thời giảm các bất lợi cạnh tranh là việc mang tính then chốt tới sự thành bại của doanh nghiệp. Chính vì vậy, Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông là doanh nghiệp hoạt động trong ngày cung cấp sản phẩm nguồn sáng và giải pháp chiếu sáng cũng hiểu rõ điều đó. Nghiên cứu nàyđưa ra một khung phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp từ đó đánh giá lợi thế cũng như bất lợi cạnh tranh của các đối thủ chính trong ngành. Dựa trên kết quả có được, tác giả đã kiến nghị các giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông trong tình hình hiện nay.Tác giả tin tưởng rằng những giải pháp này sẽ là lời khuyên hữu ích, tin cậy cho Rạng Đông ngày một phát triển, lớn mạnh. Mặc dù đã đầu tư nhiều công sức với sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn nhưng nghiên cứu cũng không tránh khỏi những hạn chế. Về nội dung, tác giả chưa đi sâu vào phân tích thực trạng của các đối thủ Điện Quang, Philips; chưa làm rõ tác động của các lực lượng cạnh tranh tới môi trường ngành. Về trình bày, nghiên cứu chưa thật sự mạch lạc và chặt chẽ. Hy vọng trong thời gian tới, tác giả sẽ bổ sung và khắc phục các hạn chế này trong nghiên cứu tới đây của mình. Xin cảm ơn các Giáo sư, Tiến sỹ, Thầy giáo, Cô giáo của Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội; đặc biệt tới PGS. TS. Nguyễn Xuân Thiên là thầy giáo đã hướng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này! 82 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Chu Văn Cấp, 2012.Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới WTO. Tạp chí Phát triển và hội nhập số 2 (12). 2. Collins, J., 2012. Từ tốt đến vĩ đại. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ. 3. Collins, J., 2012. Xây dựng để trường tồn. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ. 4. Nguyễn Bách Khoa, 2004.Phương pháp luận xác định năng lực cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp. Tạp chí Khoa học thương mại số 4 và 5. 5. Kotler,P., 1999.Quản trị Marketing, Hà Nội: Nhà xuất bản Thống Kê. 6. Trần Văn Lễ, 2010. “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu Phú Khánh”. Luận văn thạc sĩ. Đại học Nha Trang. 7. Hoàng Đình Phi, 2011. Lựa chọn giải pháp hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam vượt qua khủng hoảng. Tạp chí Quản lý kinh tế số 48. 8. Vũ Văn Phúc, 2007.Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tạp chí Cộng sản số 21 (141). 9. Potter, M. E., 2009.Chiến lược cạnh tranh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bảnTrẻ. 10.Porter, M. E.,2009. Lợi thế cạnh tranh, Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ. 11.Nguyên Hữu Quỳnh, 2001.Từ điển Thuật ngữ Kinh tế học.Hà Nội: Nhà xuất bản Từ điển Bách Khoa. 12.Nguyễn Hữu Quỳnh, 1998.Đại từ điển Kinh tế thị trường. Hà Nội: Viện nghiên cứu và phổ biến tri thức bách khoa. 13.Đặng Đức Thành, 2010.Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời kỳ hội nhập.Hà Nội: Nhà xuất bản Thanh niên. Tiếng Anh 14.Cetindamar, D., 2013, Measuring the competitiveness of a firm for an award system, Competitiveness Review: An International Business Journal incorporating Journal of Global Competitiveness, Vol 2(1), pp. 7-22. Website 15.http://baocongthuong.com.vn/rang-dong-dan-dau-trong-linh-vucchieu-sang-chat-luong-cao.html 16.http://baodautu.vn/dien-quang-rang-dong-philips-va-cuoc-chien-thiphan-d5639.html 17.http://baodientu.chinhphu.vn/Cac-bai-phat-bieu-cua-Thu-tuong/Baocao-cua-Thu-tuong-ve-tinh-hinh-KTXH-tai-ky-hop-thu-8-Quoc-hoikhoa-XIII/211538.vgp 18.http://dienquang.com 19.http://dsi.mpi.gov.vn/vietnam2035/3/66.html 20.http://ncseif.gov.vn/sites/vie/Pages/boicanhkinhtethegioi-nd16707.html 21.http://philips.com.vn 22.http://rangdongvn.com 23.http://s.cafef.vn/ral-100436/canh-tranh-giua-rang-dong-va-dienquangai-la-nguoi-thang-cuoc.chn PHỤ LỤC PHỤ LỤC A: CÂU HỎI PHỎNG VẤN Tình hình hoạt động kinh doanh ngày một khó khăn một phần do tình hình khủng hoảng kinh tế toàn cầu, một phần do môi trường kinh doanh của công ty có nhiều thay đổi đặt ra những thách thức không nhỏ cho Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông. Như anh (chị) đã biết, việc xác định năng lực cạnh canh và nâng cao năng lực canh của của doanh nghiệp là một nhiệm vụ cực kỳ quan trọng đối với sự tồn tại phát phát triển của công ty. Trong khuôn khổ của nghiên cứu này, tác giả hy vọng với sự giúp đỡ của anh chị sẽ đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh, tìm ra giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Xin anh chị vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây như một hành động thiết thực nhất cho sự phát triển nhanh và bền vững của công ty: Câu 1: Theo anh (chị), khách hàng có tác động như thế nào tới môi trường kinh doanh của Rạng Đông? Câu 2: Theo anh (chị), nhà cung cấp có tác động như thế nào tới tới môi trường kinh doanh của Rạng Đông? Câu 3: Theo anh (chị), đối thủ tiềm ẩn có tác động như thế nào tới môi trường kinh doanh của Rạng Đông? Câu 4: Theo anh (chị), sản phẩm thay thế có tác động như thế nào tới tới môi trường kinh doanh của Rạng Đông? Câu 5: Theo anh (chị), trong những yếu tố dưới đây, yếu tố quan trọng nào có ảnh hưởng tới việc đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp? Tại sao? Năng lực tài chính Thị phần Năng lực quản trị - lãnh đạo Chính sách sản phẩm Năng lực nguồn nhân lức Chính sách định giá Quy mô sản xuất, kinh doanh Mạng lưới phân phối Cơ sở vật chất kỹ thuật  Công cụ xúc tiến thương Hiệu suất R&D Uy tín và thương hiệu mại Câu 6: Anh (chị) vui lòng đánh giá mức độ quan trọng các các tiêu chí ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty dưới đây: STT Tiêu chí đánh giá Trọng số Nhóm Năng lực cạnh tranh nguồn 1 Năng lực tài chính 2 Năng lực quản lý & lãnh đạo 3 Chất lượng nguồn nhân lực 4 Quy mô sản xuất, kinh doanh 5 Cơ sở vật chất kỹ thuật 6 Tiềm lực nghiên cứu Nhóm Năng lực cạnh tranh thị trường 7 Thị phần 8 Chất lượng sản phẩm 9 Chính sách giá 10 Mạng lưới phân phối 11 Các hoạt động quảng cáo và xúc tiến thương mại 12 Uy tín, thương hiệu Tổng: 1,00 Câu 7: Theo các anh chị, với các tiêu chí trên, năng lực cạnh tranh của Rạng Đông đang được đánh giá như thế nào? Tại sao? Câu 8: Theo các anh chị, đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông là ai? Tại sao? Đánh giá của anh chị về năng lực cạnh tranh của Rạng Đông so với các đối thủ như thế nào? Xin chân thành cảm ơn sự đóng góp quý báu của anh chị! PHỤ LỤC B: PHIẾU ĐIỀU TRA Tình hình hoạt động kinh doanh ngày một khó khăn một phần do tình hình khủng hoảng kinh tế toàn cầu, một phần do môi trường kinh doanh của công ty có nhiều thay đổi đặt ra những thách thức không nhỏ cho Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông. Như anh (chị) đã biết, việc xác định năng lực cạnh canh và nâng cao năng lực canh của của doanh nghiệp là một nhiệm vụ cực kỳ quan trọng đối với sự tồn tại phát phát triển của công ty. Trong khuôn khổ của nghiên cứu này, tác giả hy vọng với sự giúp đỡ của anh chị sẽ đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh, tìm ra giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Xin anh chị vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây như một hành động thiết thực nhất cho sự phát triển nhanh và bền vững của công ty. Lưu ý: Các thông tin có dấu “*”, xin anh chị vui lòng điền đầy đủ thông tin, các mục khác có thể bỏ qua. PHẦN I: THÔNG TIN CÁ NHÂN 1. Họ và tên: ………………………………………………… 2. Giới tính (*):  Nam  Nữ 3. Độ tuổi (*): 18-22 tuổi  23-30 tuổi  31-35 tuổi  36-40 tuổi  41-45 tuổi  trên 46 tuổi  THPT  Trung cấp  Cao đẳng  Đại học  Trên Đại học 4. Trình độ: 5. Thâm niên làm việc tại công ty (*):  Dưới 1 năm  Từ 1 - 2 năm  Từ 3 - 5 năm  Từ 6- 10 năm  Trên 10 năm 6. Đơn vị làm việc: …………………………………………………… 7. Số điện thoại liên hệ: ………………………………………………. 8. Email liên hệ: ………………………………………………………. PHẦN II: CÂU HỎI KHẢO SÁT 1. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm của mình về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông và các đối thủ Điện Quang, Philips dựa trên các tiêu chí dưới đây theo thang điểm từ thấp nhất đến cao nhất (*): (1: Kém; 2: Trung bình; 3: Khá; 4: Tốt; 5: Rất tốt) STT Tiêu chí đánh giá Rạng Đông Điện Quang Philips Năng lực cạnh tranh nguồn - - - - - - 1 Năng lực tài chính 2 3 4 Năng lực quản trị& lãnh đạo Chất lượng nguồn nhân lực Quy mô sản xuất kinh doanh 5 Cơ sở vật chất kỹ thuật 6 Tiềm lực nghiên cứu Năng lực cạnh tranh thị trƣờng 1 Thị phần 2 Chất lượng sản phẩm 3 Chính sách giá 4 Mạng lưới phân phối 5 Các hoạt động quảng cáo và xúc tiến thương mại 6 Uy tín, thương hiệu Tổng: 2. Những vấn đề khác anh chị muốn chia sẻ với nhóm nghiên cứu: …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của anh/chị. --------------------------------------------- [...]... Phương thức nào để nâng cao năng lực cạnh tranh? - Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông như thế nào? - Những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần phích nước Rạng Đông là gì? 2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: 2.1 Mục đích nghiên cứu Tìm ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh củaCông ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông 2.2 Nhiệm... trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông và bằng những kiến thức đã được trang bị tại trường Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, tôi xin lựa chọn đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông làm bài luận văn tốt nghiệp Nghiên cứu nhằm trả lời các câu hỏi sau: - Cơ sở lý luận đánh giá năng lực cạnh tranh là... năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Nội dung nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu tìm hiểu về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, tìm ra thành công và hạn chế, để từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm khắc phục những hạn chế, nâng cao năng lực cạnh tranh gắn với đặc điểm ngành kinh doanh của công ty. .. thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông Chƣơng 4: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nƣớc Rạng Đông 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.1 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trƣờng 1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh trong nền kinh tế Cạnh tranh. .. hợp đã làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông giai đoạn 2015 – 2020 3 5 Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục và phụ lục, luận văn bao gồm 4 chương như sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tình... lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh và các tiêu chí tạo lập năng lực cạnh tranh của công ty - Nghiên cứu, thu thập số liệu và phân tích số liệu để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty - Đề xuất một số giải pháp và những kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông 3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tƣợng nghiên cứu 2 Luận văn. .. ty - Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông - Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu số liệu từ năm 2012 đến năm 2015 4 Những đóng góp mới của luận văn - Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các công cụ cạnh tranh và các tiêu chí, mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh - Thông qua vận dụng... được tập trung trên hai nhóm: năng lực cạnh tranh nguồn và năng lực cạnh tranh thị trường [4] Cụ thể gồm các tiêu chuẩn chính sau: Bảng 1.2: Các tiêu chuẩn cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh nguồn Năng lực cạnh tranh thị trƣờng Năng lực tài chính Thị phần thị trường 19 Năng lực quản trị lãnh đạo Chính sách sản phẩm Chất lượng nguồn nhân lực Chính sách định giá Quy mô... Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.2.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên cấp độ quốc gia, doanh nghiệp, sản phẩm Và hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết chuẩn về năng lực cạnh tranh Bởi vì, nói đến năng. .. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp STT Các tiêu chí đánh giá năng Trọng Điểm xếp Điểm tổng hợp lực cạnh tranh số loại (Pi) (Ki*Pi) (Ki) I Năng lực cạnh tranh nguồn 1 Năng lực tài chính 2 Năng lực quản trị - lãnh đạo 3 Chất lượng nguồn nhân lực 4 Quy mô sản xuất, kinh doanh 5 Cơ sở vật chất kỹ thuật 6 Hiệu suất R&D II Năng lực cạnh tranh thị trường 1 Thị phần thị trường 2 Chất ... làm rõ thực trạng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông - Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông giai đoạn 2015 – 2020... lực cạnh tranh Rạng Đông Bƣớc 6: Phân tích thực trạng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông Bƣớc 7: Đề xuất giải pháp nâng cao lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Bóng đèn. .. tích thực trạng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông Chƣơng 4: Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nƣớc Rạng Đông CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ

Định dạng
Số trang	99
Dung lượng	1,3 MB