Từ năm 2004 đến nay, Rạng Đông hoạt động sản xuất kinh doanh dưới hình thức Công ty Cổ phần. Đứng đầu là Hội đồng quản trị, thay mặt Hội đồng cổ đông của công ty, chịu trách nhiệm chỉ đạo và xây dựng chiến lược của công ty cùng những ưu tiên kinh doanh, bao gồm cả kế hoạch kinh doanh và tài chính thường niên; cũng như chỉ đạo và kiểm soát các hoạt động của Ban giám đốc. Ban kiểm soát thực hiện các thủ tục kiểm soát nội bộ hàng ngày và báo cáo trực tiếp lên Đại hội đồng cổ đông. Được bổ nhiệm bởi Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động kinh doanh hàng ngày và triển khai các quyết định của Hội đồng quản trị. Trong mô hình tổ chức của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông, Ban giám đốc gồm: Tổng giám đốc và 4 Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật, điều hành sản xuất, kinh tế, kỹ thuật công nghệ cao. Hiện nay, công ty có: 2 cơ sở với xưởng sản xuất và các phòng ban chức năng; 1 trung tâm nghiên cứu phát
43
triển chiếu sáng và hệ thống văn phòng đại diện, chuỗi cửa hàng phân phối trên cả nước [22].
Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông
Về nguồn nhân lực, công ty có tổng số hơn 2.800 CBCNV. Trong đó, khối lao động gián tiếp khoảng 400 người; trừ một số vị trí lao động đặc thù, còn lại chủ yếu với trình độ từ Đại học trở lên. Đặc biệt, Trung tâm R&D Chiếu sáng đảm nhiệm lĩnh vực nghiên cứu, phát triển chủ yếu có trình độ Thạc sĩ, Tiến sĩ đầu ngành của Việt Nam trong lĩnh vực chiếu sáng.
3.1.3. Chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2015-2020
Đứng trước những vận hội ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của công ty, toàn thể lãnh đạo nhân viên Rạng Đông đồng lòng thực hiện chiến lược giai đoạn 2015-2020 với tầm nhìn “Đưa Công ty cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông trở thành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực chiếu sáng” với 5 mục tiêu chiến lược, 4 trọng tâm và 3 nhóm giải pháp [22].
Toàn bộ các kế hoạch sản xuất kinh doanh bám sát 5 mục tiêu chiến lược đó là:
44
- Xây dựng nguồn nhân lực mạnh, từng bước tiến tới chuyên nghiệp. - Nâng cao trình độ quản trị, trình độ khoa học – công nghệ tiên tiến, biến tri thức trở thành động lực cho sự phát triển nhanh và bền vững của công ty.
- Phát triển dàn sản phẩm hiện đại, tương đối đồng bộ, phát triển hệ thống và giải pháp chiếu sáng xanh cho mục đích chiếu sáng công trình và chiếu sáng chuyên dụng cho nông thông công nghệ cao, phát triển sản phẩm mở rộng xuất khẩu.
- Bảo vệ nghiêm ngặt, nâng cao uy tín thương hiệu Rạng Đông được tín nhiệm và tin cậy, phát triển các hình thức quảng bá sản phẩm với người tiêu dùng trong nước và xuất khẩu.
- Nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, chú trọng việc đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ, năng lực, kỹ năng, lòng yêu nghề, lòng tự hào dân tộc, gắn bó với truyền thống Rạng Đông Anh hùng & Có Bác Hồ, nâng cao điều kiện và môi trường làm việc (môi trường xã hội và môi trường vật lý) của người lao động.
Việc thực thi chiến lược dựa trên 3 chương trình hành động được tiến hành đồng bộ bao gồm:
- Chương trình nâng cao trình độ Quản trị doanh nghiệp từng bước tiến tới chuyên nghiệp.
- Chương trình nâng cao tiềm lực Khoa học công nghệ. - Chương trình phát huy nhân tố con người.
Trong quá trình thực hiện các chương trình trên, cần tập trung vào 4 trọng tâm chính là:
- Phát triển thị trường, kim ngạch sản phẩm xuất khẩu. - Làm mới sản phẩm truyền thống.
- Tập trung phát triển sản phẩm LED, xây dựng ngành công nghiệp điện tử LED là sản phẩm chủ lực chiến lược trong tương lai của Công ty.
45
- Nâng cao giá trị gia tăng, chống lãng phí; giảm chi phí vật chất cả trong và ngoài dây chuyền; tăng năng suất lao động.
Với chiến lược như trên, các bộ phận phòng ban chức năng đều cụ thể hóa thành các bản kế hoạch kinh doanh, các chủ trương và giải pháp thực hiện cho năm 2015 và những năm tiếp theo hướng tới đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra.
3.2. Các nhân tố ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông phần Bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông
3.2.1. Nhóm nhân tốmôi trƣờng vĩ mô
Việt Nam thực hiện nhiệm vụ kinh tế xã hội năm 2014 trong bối cảnh tình hình thế giới diễn biến rất phức tạp: Kinh tế thế giới phục hồi chậm hơn dự báo, xung đột xảy ra ở nhiều nơi, căng thẳng trên biển Hoa Đông và biển Đông [17].
Về kinh tế vĩ mô, lạm phát được kiểm soát, kinh tế vĩ mô ổn định tốt hơn. Tốc độ tăng giá tiêu dùng giảm mạnh, thấp nhất trong 10 năm qua; dự kiến cả năm tăng dưới 5%. Mặt bằng lãi suất giảm khoảng 2% so với cuối năm 2013. Tăng trưởng tín dụng đến cuối tháng 9 đạt 7,26% (cùng kỳ là 6,87%), dự kiến cả năm tăng 12 - 14% theo kế hoạch. Tỷ giá, thị trường ngoại hối ổn định; dự trữ ngoại tệ tăng, đạt mức cao nhất từ trước đến nay. Niềm tin vào đồng tiền Việt Nam tăng lên.
Về văn hóa xã hội, trong điều kiện kinh tế có nhiều khó khăn nhưng vẫn bố trí tăng nguồn lực từ ngân sách nhà nước đồng thời đẩy mạnh xã hội hóa để phát triển văn hóa, xã hội và bảo đảm an sinh xã hội.
Các hoạt động đối ngoại và hội nhập quốc tế được đẩy mạnh. Thực hiện tốt Chương trình đối ngoại của lãnh đạo Đảng, Nhà nước và Chương trình hành động về hội nhập quốc tế. Tiếp tục đưa quan hệ với các đối tác, nhất là các đối tác chiến lược, đối tác hợp tác toàn diện đi vào chiều sâu,
46
hiệu quả. Chủ động đẩy mạnh đàm phán các Hiệp định thương mại tự do (FTA) song phương và đa phương. Tranh thủ được sự đồng tình ủng hộ của cộng đồng quốc tế về lập trường chính nghĩa và những biện pháp đấu tranh bảo vệ chủ quyền biển đảo của ta. Tích cực hợp tác xây dựng Cộng đồng ASEAN. Tham gia có trách nhiệm tại Liên hợp quốc và các tổ chức, các diễn đàn đa phương. Làm tốt công tác bảo hộ công dân và công tác người Việt Nam ở nước ngoài.
Theo Văn phòng hành chính ban chỉ đạo xây dựng báo cáo Việt Nam 2035, mục tiêu chiến lược phát triển kinh tế xã hội Việt Nam giai đoạn 2011-2020 như sau [19, tr. 6-7]:
Về kinh tế: Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) bình quân 7 - 8%/năm. GDP năm 2020 theo giá so sánh bằng khoảng 2,2 lần so với năm 2010. GDP bình quân đầu người theo giá thực tế đạt khoảng 3.000 USD. Xây dựng cơ cấu kinh tế công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ hiện đại, hiệu quả. Tỷ trọng các ngành công nghiệp và dịch vụ chiếm khoảng 85% trong GDP. Giá trị sản phẩm công nghệ cao và sản phẩm ứng dụng công nghệ cao đạt khoảng 45% trong tổng GDP. Giá trị sản phẩm công nghiệp chế tạo chiếm khoảng 40% trong tổng giá trị sản xuất công nghiệp. Nông nghiệp có bước phát triển theo hướng hiện đại, hiệu quả, bền vững, nhiều sản phẩm có giá trị gia tăng cao. Chuyển dịch cơ cấu kinh tế gắn với chuyển dịch cơ cấu lao động; tỉ lệ lao động nông nghiệp khoảng 30 - 35% lao động xã hội.
Về văn hóa, xã hội: Đến năm 2020, chỉ số phát triển con người (HDI) đạt nhóm trung bình cao của thế giới; tốc độ tăng dân số ổn định ở mức khoảng 1%; tuổi thọ bình quân đạt 75 tuổi; đạt 9 bác sĩ và 26 giường bệnh trên một vạn dân, thực hiện bảo hiểm y tế toàn dân; lao động qua đào tạo đạt trên 70%, đào tạo nghề chiếm 55% tổng lao động xã hội; tỉ lệ hộ nghèo giảm bình quân 1,5 - 2%/năm; phúc lợi xã hội, an sinh xã hội và
47
chăm sóc sức khỏe cộng đồng được bảo đảm. Thu nhập thực tế của dân cư gấp khoảng 3,5 lần so với năm 2010; thu hẹp khoảng cách thu nhập giữa các vùng và nhóm dân cư. Xoá nhà ở đơn sơ, tỉ lệ nhà ở kiên cố đạt 70%, bình quân 25 m2 sàn xây dựng nhà ở tính trên một người dân.
Sau khi phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông, ta thấy tồn tại cả những cơ hội và thách thức. Về mặt kinh tế vĩ mô, triển vọng phát triển kinh tế toàn cầu cầu khá khả quan, chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Việt Nam giai đoạn 2015-2020 đem lại những thuận lợi rất lớn và là cơ hội để phát triển nếu công ty có những chiến lược phát triển phù hợp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần có những giải pháp hết sức cụ thể để tránh hoặc giảm thiểu những tác động tiêu cực, những thách thức trong quá trình thực thi kế hoạch kinh doanh của mình.
3.2.2. Nhóm nhân tố môi trƣờng vi mô 3.2.2.1. Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Khi được hỏi vềđối thủ cạnh tranh chính của công ty hiện nay, các chuyên gia cho rằng đó chính là: “Điện Quang” và “Philips”, điều này phản ánh qua thị phần của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chiếu tại Việt Nam [16]. Các chuyên gia cho rằng: Sau hơn 50 năm hình thành, phát triển từ 1964 tới nay, Rạng Đông đã trải qua nhiều thăng trầm và có những lúc đúng trước nguy cơ giải thể. Nhưng với quyết tâm của tập thể lãnh đạo, công nhân viên đã nỗ lực vượt lên trên khó khăn và giành được nhiều thắng lợi như ngày nay. Trong tình hình hiện nay, tuy có nhiều biến động về kinh tế - chính trị - xã hội nhưng các chuyên gia đều tin tưởng rằng Rạng Đông sẽ có những chiến lược phù hợp giúp phát huy năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ như Điện Quang và Philips [15]. Và các chuyên gia
48
cho rằng: cạnh tranh trong ngành thiết bị chiếu sáng là cuộc so kè và chạy đua nắm ưu thế thị phần đề LED trong tương lai [23].
Điện Quang đang dẫn đầu vượt lên trên Rạng Đông và Philips và là công ty có thị phần lớn nhất với 40% thị phần bóng đèn cả nước. Rạng Đông với 25% thị phần, và giành ưu thế ở các công trình phía Bắc (chiếm từ 70-80% thị phần toàn miền). Trong khi đó, bóng đèn Philips dù xuất hiện ở Việt Nam muộn hơn so với những tên tuổi cùng ngành (năm 2003) nhưng các sản phẩm chiếu sáng của Philips thường được chọn cho các công trình lớn như Nhà hát lớn Hà Nội, Quảng trường Ba Đình, Sân vận động Quốc gia Mỹ Đình... hướng tới lĩnh vực chiếu sáng chuyên dụng. Trong chiến lược phát triển của mình, Philips với tham vọng trong những năm tới sẽ vươn lên dẫn đầu thị trường nước ta dựa trên sức mạnh thương hiệu và sự đa dạng về sản phẩm và giải pháp chiếu sáng của mình [16].Như vậy, đối thủ lớn nhất của Rạng Đông tại thị trường Việt Nam là Điện Quang. Tuy nhiên, chúng ta thấy rằng Rạng Đông đang có tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn so với Điện Quang.
Quay trở lại mốc 2007, Công ty Điện Quang có tổng tài sản và vốn chủ sở hữu gần như gấp đôi so với Rạng Đông. Bên cạnh đó, doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế cũng vượt trội so với Rạng Đông. Vì vậy, tại thời điểm đó, Điện Quang rõ ràng có ưu thế trước đối thủ Rạng Đông. Tuy nhiên, kết quả của năm 2011 cho thấy Rạng Đông mặc dù có tổng tài sản và vốn chủ sở hữu vẫn thấp hơn nhưng đã tăng mạnh so với năm 2007. Mặc dù sử dụng lượng vốn chủ sở hữu thấp hơn và tổng tài sản thấp hơn Điện Quang, Công ty Rạng Đông vẫn tạo ra một doanh thu và lợi nhuận vượt trội so với Điện Quang [23].
Bảng 3.1: Tình hình tài chính hai công ty (tỷ đồng)
STT Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2011
49
Quang Đông Quang Đông
1 Tổng tài sản 1.677 867 1.700 1.400
2 Vốn chủ sở
hữu 697 391 788 457
3 Doanh thu thuần 1.111 788 613 1.748
4 Lợi nhuận sau thuế 206 54 39 60
(Nguồn: Báo điện tử cafef.vn)
Câu trả lời cho sự khác biệt này nằm ở quyết định đầu tư và việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng. Trong giai đoạn 2008 – 2012, nền kinh tế thế giới và trong nước gặp nhiều khó khăn, sự cạnh tranh khốc liệt từ các sản phẩm ngoại nhập và chi phí đầu vào gia tăng mạnh, tuy nhiên, Rạng Đông vẫn đặt cược vào sự tăng trưởng thị phần của ngành và năng lực cạnh tranh sản phẩm của Công ty nên liên tục đầu tư với quy mô vốn lớn trong suốt giai đoạn này để nâng công suất và hiện đại hoá dây chuyền sản xuất.
Trong khi đó, Công ty Điện Quang, có lẽ bi quan với dung lượng thị phần trong ngành và sự cạnh tranh khốc liệt của ngành hoặc lo ngại rủi ro tài chính gia tăng từ việc vay nợ mở rộng quy mô, đã không hề đầu tư mới trong suốt giai đoạn 2008 – 2012. Chính vì vậy, nếu tại thời điểm cuối năm 2007, quy mô nguyên giá tài sản cố định của hai công ty xấp xỉ nhau thì tại thời điểm cuối quý 3/2012, nguyên giá tài sản cố định của Rạng Đông là 575 tỷ đồng, gấp 2,3 lần so với năm 2007, trong khi đó, nguyên giá tài sản cố định của Điện Quang không thay đổi so với quy mô năm 2008 [23].
50
Hình 3.2: So sánh nguyên giá tài sản hữu hình của 2 công ty
Và Rạng Đông đã có lý. Thị trường thiết bị chiếu sáng đã tiếp tục tăng trưởng tốt ngay cả trong bối cảnh khủng hoảng và mặc dù gặp phải rủi ro lãi suất tăng cao năm 2011, Rạng Đông vẫn tăng trưởng doanh thu và đạt được lợi nhuận tốt hơn nhiều so với Điện Quang. Giờ đây kết quả đã rõ ràng, sau 5 năm kiên trì nỗ lực đầu tư liên tục có phần mạo hiểm, giờ đây, Rạng Đông đã bỏ cách khá xa Điện Quang về thị phần và hiệu quả kinh doanh [23].
Bảng 3.2: So sánh doanh thu hai công ty qua các năm (tỷ đồng)
Công ty 2005 2006 2007 2008 2009 Điện Quang 161.761 44.596 1.121.624 309.006 479.458 Rạng Đông 442.253 578.986 788.421 838.088 1.051.583 Công ty 2010 2011 2012 2013 2014 Điện Quang 593.815 624.663 648.783 800.426 1.229.506 Rạng Đông 1.369.867 1.748.451 2.073.567 2.297.283 2.600.176
(Nguồn: Báo điện tử cafef.vn)
0 100 200 300 400 500 600 700 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1 2 0 1 2
51
Hình 3.3: So sánh doanh thu hai công ty qua các năm (tỷ đồng)
Phương thức tiêu thụ khác nhau dẫn đến công tác quản trị vốn lưu động cũng có sự khác biệt giữa hai công ty. Trong khi Điện Quang tập trung vào chính sách bán hàng trả chậm kỳ hạn dài cho khách hàng dẫn đến nợ phải thu chiếm tỷ trọng lớn nhất trong vốn lưu động thì Rạng Đông cho nợ với kỳ hạn ngắn và hàng tồn kho mới là khoản mục chiếm tỷ trọng lớn nhất của vốn lưu động. Tuy nhiên, khi tính tỷ lệ nhu cầu vốn lưu động trên doanh thu thuần (nhu cầu vốn lưu động = nợ phải thu ngắn hạn + hàng tồn kho – nợ phải trả chiếm dụng), Điện Quang đang phải duy trì một tỷ lệ nhu cầu vốn lưu động trên doanh thu thuần lớn hơn rất nhiều so với Rạng Đông. Trong giai đoạn 2008 – 2011, mặc dù Điện Quang đã nỗ lực cải thiện hiệu quả công tác quản lý vốn lưu động thông qua việc giảm tỷ lệ nhu cầu vốn lưu động trên doanh thu thuần, tuy nhiên, vẫn cao hơn rất nhiều so với của Rạng Đông. Tại năm 2011, để tạo ra được 100 đồng doanh thu thuần, Điện Quang phải ứng ra 168 đồng vốn lưu động, trong khi đó, Rạng Đông