Công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty cổ phần kinh đô luận văn ths 2015

Luận văn cũng đã nêu ra một số nội dung của chính sách lương, thưởng trong công tác đãi ngộ nhân lực tại trường kho bạc nhà nước Bắc Ninh, những tồn tại, hạn chế trong cách thức trả lươn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam đoan: Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS.Nguyễn Thị Minh Nhàn

Các số liệu, mô hình toán và những kết quả trong luận văn là trung thực, các đóng góp đưa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Một lần nữa tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài “Công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ

phần Kinh Đô”, Em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, tạo điều kiện của tập thể

lãnh đạo, cán bộ Khoa Sau Đại học, giảng viên, cán bộ các phòng, ban chức năng Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội Em xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành về sự giúp đỡ đó

Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS.Nguyễn Thị Minh Nhàn – giáo viên trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo cho em hoàn thành luận văn này

Em cũng xin bày tỏ sự biết ơn đối với Ban Giám Đốc Công ty cổ phần Kinh

Đô, những người đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để em có thể trực tiếp thực địa, nghiên cứu sâu hoạt động phát triển nhân lực thực tế của Công ty.Và em cảm ơn gia đình đã động viên, khích lệ, tạo điều kiện và giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn này

Tuy nhiên, với kiến thức, kinh nghiệm và khả năng phân tích, đánh giá còn có nhiều hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy em rất mong nhận được những đóng góp quý báu của Quý thầy cô để luận văn được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn !

MỤC LỤC

Danh mục từ viết tắt i

Danh mục bảng ii

Danh mục hình iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC 5

1.1 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trong nước 5

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài 7

1.2 Một số khái niệm cơ bản 8

1.2.1 Nguồn nhân lực, nhân lực 8

1.2.2 Quản trị nhân lực 11

1.2.3 Đãi ngộ nhân lực 12

1.2.4 Công tác đãi ngộ nhân lực 13

1.3 Nội dung công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp 13

1.3.1 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực 14

1.3.2 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực 27

1.3.3 Đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp 30

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp 32

1.4.1 Nhóm các nhân tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp 32

1.4.2 Nhóm các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp 34

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 36

2.1 Phương pháp thu thập thông tin 36

2.1.1 Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi 36

2.1.2 Phương pháp phỏng vấn 37

2.1.3 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 38

2.2 Phương pháp phân tích xử lý thông tin 38

2.2.1 Phương pháp phân tích thống kê 38

2.2.2 Phương pháp so sánh tổng hợp 39

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ 40

3.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần Kinh Đô 40

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 40

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 46

3.1.3 Tình hình nhân lực của công ty 47

3.2 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô 49

3.2.1 Thực trạng xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty 49

3.2.2 Thực trạng triển khai và thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty 64

3.2.3 Thực trạng tình hình đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực của công ty 69

3.3 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô 70

3.3.1 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên ngoài công ty 70

3.3.2 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên trong công ty 73

3.4 Đánh giá chung 74

3.4.1 Ưu điểm của công tác đãi ngộ nhân lực trong công ty 74

3.4.2 Hạn chế của công tác đãi ngộ nhân lực trong công ty và nguyên nhân 75 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ 78

4.1 Phương hướng và mục tiêu kinh doanh của công ty Cổ phần Kinh Đô tới năm 2020 78

4.1.1 Phương hướng hoạt động của công ty đến năm 2020 78

4.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020 79

4.2 Mục tiêu của công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty cổ phần Kinh Đô 82

4.2.1 Mục tiêu chung 82

4.2.2 Mục tiêu cụ thể 83

4.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô 84

4.3.1 Hoàn thiện xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty 84

4.3.2 Giải pháp về triển khai và thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực 93

4.3.3 Giải pháp về đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực trong công ty 95

4.4 Kiến nghị 98

4.4.1 Với nhà nước 98

4.4.2 Với Bộ Lao động Thương binh và Xã hội 101

KẾT LUẬN 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ii

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh các năm 2012-2014 42

2 Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo chức năng quản lý 45

3 Bảng 3.3 Quy định về mức lương tối thiểu tại công ty 47

4 Bảng 3.4 Ví dụ lương ngày 15/9/2014 theo sản phẩm phân tại

6 Bảng 3.6 Bảng đánh giá thành tích đối với lao động trực tiếp 63

7 Bảng 3.7 Hệ thống văn bản hướng dẫn của các chính sách đãi

8 Bảng 4.1 Dự tính doanh thu sản phẩm từ 2015 đến 2020 78

iii

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực 13

2 Hình 1.2 Lộ trình công danh của nhóm chức danh thực hiện

3 Hình 3.1 Doanh thu của công ty Kinh Đô qua các năm 41

4 Hình 3.2 Doanh thu của một số công ty bánh kẹo năm 2014 42

5 Hình 3.3 Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Kinh Đô 44

6 Hình 3.4 Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty Kinh Đô 46

7 Hình 3.5 Điều tra mức độ hài lòng của người lao động về chính

8 Hình 3.6 Điều tra mức độ hài lòng của nhân lực về chính sách

9 Hình 3.7 Điều tra nhân lực về tính hấp dẫn của chính sách trợ

cấp, phụ cấp, phúc lợi trong công ty 56

10 Hình 3.8 Điều tra mức độ hài lòng của nhân lực với chính sách

11 Hình 3.9 Điều tra mức độ hài lòng của nhân lực với chính sách

12 Hình 3.10 So sánh thu nhập tại Kinh Đô với một số đối thủ cạnh

1

MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại vững, phát triển

và củng cố uy tính của mình, mỗi doanh nghiệp phải vận dụng tích cực, phát huy tìm tòi mọi biện pháp giảm thiểu chi phí và không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Một biện pháp hiệu quả hiện nay đã được nhiều doanh nghiệp quan tâm là tập trung vào hoạt động quản trị nhân lực sao cho đủ mạnh về cả số lượng và chất lượng Nếu làm tốt việc này sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động thỏa mãn nhu cầu về vật chất và tinh thần, từ

đó tích cực đóng góp cho công ty

Đãi ngộ nhân lực là một nội dung quan trọng trong Quản trị nhân lực nói chung Nó có tác dụng thu hút những người tài giỏi về cho tổ chức, củng cố lòng trung thành của nhân viên và giảm tối đa số người rời bỏ tổ chức, rời bỏ doanh nghiệp Giữa đãi ngộ nhân lực và các nội dung khác của quản trị nhân lực có mối quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau tạo thành một hệ thống hoàn chỉnh Hệ thống này đảm bảo mối quan hệ tác động qua lại giữa những người làm việc trong tổ chức, tạo nên đòn bẩy, các kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng của từng người thành những cố gắng chung cho mục tiêu chất lượng

và hiệu quả làm việc của tổ chức Vì vậy việc nghiên cứu công tác đãi ngộ nhân lực

là rất hữu ích

Đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, nhân tố con người là một động lực quyết định sự tồn tại, phát triển và hưng thình của doanh nghiệp Do đó việc nghiên cứu công tác đãi ngộ nhân lực giúp doanh nghiệp có thể thu hút, duy trì và phát triển nhân lực chính là “xương sống” của toàn bộ hệ thống giải pháp trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mặc dù đãi ngộ nhân lực có tầm quan trọng là vậy nhưng ở đa số các doanh nghiệp hiện nay, trong đó có cả Công ty Cổ phần Kinh Đô, công tác đãi ngộ nhân lực chưa được quan tâm đầu tư đúng mức Đồng lương các doanh nghiệp trả cho người lao động chưa đáp ứng được nhu cầu cuộc sống, vẫn còn tồn tại sự bất bình đẳng trong trả lương Phần lớn các doanh nghiệp được quản

Với kiến thức được trang bị trong suốt quá trình học tập tại trường cùng với

thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty cổ phần Kinh Đô, tôi chọn đề tài “ Công tác Đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô” làm luận văn thạc sĩ của mình

Trên cơ sở đó giúp ban lãnh đạo công ty xác định được những tồn tại trong việc đãi ngộ nhân lực, từ đó có các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục các thiếu sót và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược và mục tiêu phát triển của công ty trong các giai đoạn tiếp theo

Nghiên cứu nhằm trả lời các câu hỏi sau:

 Cơ sở lý luận của công tác đãi ngộ nhân lực là gì?

 Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần Kinh Đô như thế nào?

 Những giải pháp nào được đưa ra nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần Kinh Đô?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích : Đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công

ty cổ phần Kinh Đô

Nhiệm vụ :

-Hệ thống hóa các lý luận về công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp -Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô

-Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty

cổ phần Kinh Đô

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3

Đối tượng nghiên cứu :Đối tượng nghiên cứu của luận văn là lý luận và thực

tiễn về công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô

 Phạm vi về nội dung:

Đề tài nghiên cứu các vấn đề về công tác đãi ngộ nhân lực gồm: xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực và đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Kinh Đô

4 Những đóng góp mới của luận văn:

Về lý luận: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực nói

chung Góp phần làm rõ các quan điểm về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất nói riêng

Về thực tiễn: Đánh giá đúng thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty

cổ phần Kinh Đô, chỉ ra các ưu điểm, nhược điểm qua đó rút ra nguyên nhân và bài học kinh nghiệm cho công tác đãi ngộ nhân lực của công ty trong quá trình phát triển bền vững Vạch ra các quan điểm cơ bản và giải pháp chủ yếu cho công tác đãi ngộ nhân lực để Công ty cổ phần Kinh Đô có thể thực hiện tốt các mục tiêu sản xuất kinh doanh tới năm 2020

Các phương pháp nghiên cứu này được trình bày chi tiết tại chương 2 của luận văn

5 Kết cấu của luận văn: Luận văn gồm 4 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu đề tài

Chương 3: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô

4 Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô

5

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG

TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC 1.1 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Đãi ngộ nhân lực là đề tài được nhiều nhà nghiên cứu, giới chuyên môn và nhiều tác giả trong và ngoài nước đề cập đến trong quản trị nhân lực.Đây không phải là một vấn đề mới tuy nhiên mỗi tác giả khi nghiên cứu vấn đề này lại có cách tiếp cận, nhìn nhận và đánh giá khác nhau

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trong nước

Hoàng Văn Hải và cộng sự (2011), Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của

các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, kinh tế

và kinh doanh,số 27, trang 135-141 Bài viết trình bày thực trạng chính sách đãi ngộ

nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam, đồng thời chỉ ra những thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt trong lĩnh vực quản trị nhân sự trong tiến trình thực hiện các cam kết với WTO Trên cơ sở những phân tích đó, bài viết chỉ ra một số gợi ý cho các doanh nghiệp nhằm đổi mới chính sách đãi ngộ hướng đến mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong cuộc đua giành vị thế cạnh tranh bền vững trên thị trường như thay đổi triết lý đãi ngộ nhân sự, thay đổi cách thiết kế hệ thống lương, thưởng và áp dụng các hình thức đãi ngộ tài chính hiện đại

Vũ Thị Phương Mai (2012), Đổi mới chính sác đãi ngộ nguồn nhân lực chất

lượng cao, tạo động lực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa theo tinh thần Đại hội XI của Đảng, Tạp chí Cộng sản điện tử, số tháng 9 Bài viết chỉ ra rằng

lâu nay, chúng ta mới chỉ coi trọng và đặt lên “hàng đầu” những giải pháp đầu vào (giáo dục đào tạo) mà ít quan tâm đến chính sách sử dụng, đãi ngộ nhân tài, nhân lực chất lượng cao (giải pháp đầu ra) và chưa tập trung giải quyết mối quan hệ giữa đào tạo, sử dụng, đãi ngộ nguồn lực này Để thực hiện bước đột phá theo tinh thần Nghị quyết Đại hội XI của Đảng về phát triển nguồn nhân lực, trong đó điểm nhấn tập trung là phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, Nhà nước cần đổi mới chính

6

sách đãi ngộ với nguồn lực này tạo động lực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Trần Kim Dung (2012), Quản trị nguồn nhân lực NXB Tổng hợp Thành phố

Hồ Chí Minh Trong cuốn sách này tác giả mặc dù không đặt đãi ngộ nhân lực vào một chương cụ thể nhưng toàn bộ Phần 3: Duy trì nguồn nhân lực, gồm các chương 8,9,10 đac thể hiện đầy đủ các nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực Ngoài ra còn cuốn giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại học Kinh tế quốc dân năm 2011 cũng đề cập đến vấn đề đãi ngộ nhân lực, được trình bày ở phần V: Thù lao và các phúc lợi Tuy nhiên cả hai cuốn giáo trình tiêu biểu về quản trị nhân lực này đều chưa trình bày công tác đãi ngộ nhân lực vào một chương thống nhất, cách chia theo các nội dung trả thù lao của tác giả khiến người đọc khó theo dõi và hình dung đầy đủ nhất về công tác đãi ngộ nhân lực trong tổ chức

Ngoài các sách chính thống bàn về công tác đãi ngộ nhân lực thì có một số luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh cũng bàn các vấn đề liên quan tới đãi ngộ nhân lực:

Lê Thái Hòa (2009), Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân

sự tại kho bạc nhà nước Bắc Ninh Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế -Đại

học Quốc gia Hà Nội Luận văn cũng đã nêu ra một số nội dung của chính sách lương, thưởng trong công tác đãi ngộ nhân lực tại trường kho bạc nhà nước Bắc Ninh, những tồn tại, hạn chế trong cách thức trả lương cho cán bộ công nhân viên của kho bạc, từ đó chỉ ra các biện pháp nhằm cải thiện công tác này tại kho bạc nhà nước Bắc Ninh

Nguyễn Thị Hường (2012), Chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó tới

động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Lao động xã hội Luận văn thạc sĩ,

Trường Đại học Kinh Tế-Đại học Quốc gia Hà Nội.Luận văn đã chỉ ra thực trạng các chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính đang được áp dụng tại trường Đại học Lao động xã hội và những tác động tích cực cũng như tiêu cực của các chính sách ấy tới động lực làm việc của các giảng viên trong trường

7

Nguyễn Xuân Tiến, 2011 Công tác tiền lương, tiền thưởng của các công ty

hạch toán phụ thuộc tập đoàn Viettel Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh

Tế-Đại học Quốc Gia Hà Nội Luận văn chỉ ra cách thức trả lương, thưởng cho nhân viên tại các đơn vị trực thuộc của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel và những tác động của nó tới đội ngũ lao động

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Brian Tracy, Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài, NXB Tổng hợp TP Hồ

Chí Minh Cuốn sách chỉ ra những nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu mộ và giữ chân nhân viên mà những nhà quản lý hàng đầu trong các tập đoàn trên thế giới vẫn thường áp dụng 21 ý tưởng hay nhất được trình bày trong cuốn sách như: các

bí quyết, kinh nghiệm và các yếu tố giữ chân những nhân viên tài năng, cách thu hút nhân viên, hướng giải quyết những khó khăn liên quan đến vấn đề nhân lực trong một tổ chức…Qua mỗi chương, chúng ta sẽ từng bước học được những bí quyết, những phương pháp và kỹ thuật có thể áp dụng để chiêu mộ nhân tài

Thuyết nhu cầu của Maslow: Theo nghiên cứu về thuyết nhu cầu của Maslow thì con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại từ thấp lên cao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo lại trở lên quan trọng Vì thế, theo Maslow thì để tạo động lực làm việc cho nhân viên, người quản lý cần hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu đó

Học thuyết tăng cường tích cực Đây là công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, và những hành vi không được thưởng sẽ không có xu hướng được lặp lại Để tạo động lực làm việc cho người lao động thì người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

8

Nghiên cứu về thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Theo thuyết này thì người lao động luôn kỳ vọng rằng một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả như mong muốn về lương, thưởng Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực-thành tích; thành tích-kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động

Nghiên cứu về thuyết công bằng của J Stacy Adam, học thuyết này đề cập tới nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong

tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được và các quyền lợi của những người khác Do đó người quản

lý cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của các cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

Tất cả các tài liệu, các công trình nghiên cứu đều chỉ ra một mặt nào đó của công tác đãi ngộ nhân lực.Và các công trình nghiên cứu trong nước trước đây chủ yếu là dành cho các cơ quan nhà nước, chưa có công trình nào viết về công tác đãi ngộ tại Công ty Cổ phần Kinh Đô.Nhận thức rõ vấn đề này, trong quá trình nghiên cứu, tác giả sẽ tiếp tục kế thừa những thành quả của những công trình nghiên cứu trước đó, vận dụng vào điều kiện cụ thể tại Công ty Cổ phần Kinh Đô Tiếp tục bổ sung các nội dung cần thiết để luận văn thể hiện được đầy đủ nhất công tác đãi ngộ tại một doanh nghiệp, và đưa ra những giải pháp thiết thực

1.2 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1 Nguồn nhân lực, nhân lực

1.2.1.1 Nguồn nhân lực

Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển Nội hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả

Ở nước ta khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực

Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người ( bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất) Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai Theo tác giả Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2009) thì “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh.Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực Nguồn nhân lực trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người Với tư cách là một nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”

Từ những phân tích trên, luận văn xác định “Nguồn nhân lực là nguồn lực

quan trọng của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp Nguồn nhân lực phản ánh khả

10

năng đóng góp vào sự phát triển chung” Do vậy, nguồn nhân lực được nhìn nhận

mang tính tiềm năng không chỉ biểu hiện về số lượng như những nguồn lực đơn thuần mà còn bởi sự biến đổi, cải thiện không ngừng về chất lượng và cơ cấu

1.2.1.2 Nhân lực

Theo tác giả Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2009) thì “Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động”

Khái niệm trên chủ yếu tiếp cận “nhân lực” theo hướng sức khỏe, sức mạnh cơ bắp để người lao động có thể tham gia vào quá trình lao động, sản xuất ra của cải vật chất

Theo tác giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011) thì “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người”

Ngoài hai khái niệm điển hình trên thì còn rất nhiều tác giả đề cập đến khái

niệm nhân lực Dù câu từ có khác nhau nhưng tựu chung lại thì có thể hiểu “Nhân

lực là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực Nhân lực trong doanh nghiệp là một bộ phận nhân lực của xã hội, nó bao hàm tất cả những người làm việc trong doanh nghiệp, bằng thể lực, tâm lực và trí lực của mình tham gia vào hoạt động chung và góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”

11

1.2.2 Quản trị nhân lực

Theo tác giả Trần Kim Dung (2011) thì “Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người”

Đúng vậy, không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực.Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc , vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết.Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người – một nguồn lực quan trọng của họ.Vậy thì câu hỏi đặt ra là quản trị nhân lực là gì?

Tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011), cho rằng “Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó”

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình

độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người” thì

“quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”

12

Như vậy dù ở giác độ nào thì “quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động

của một tổ chức nhằm tạo ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu của hoạt động kinh doanh”

Đãi ngộ nhân lực là quá trình bù đắp hao phí lao động cho người lao động về

cả vật chất và tinh thần thông qua các công cụ, đòn bẩy nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động cũng như nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động Đây là hình thức khen thưởng động viên nhằm khuyến khích người lao động làm việc hăng say hơn đạt hiệu quả cao hơn trong công việc Như vậy, đãi ngộ nhân lực là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau: chăm lo đời sống vật chất và chăm lo đời sống tinh thần, cùng nằm trong một khuôn khổ nhất định đó là mục tiêu của tổ chức Mục tiêu cuối cùng của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là lợi nhuận Với người lao động thì đó là lợi ích cá nhân Nếu biết kết hợp hài hoà hai loại lợi ích này thì doanh nghiệp sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp, nâng cao được năng suất lao động và hiệu quả công việc Tóm lại đãi ngộ nhân lực luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp

Với các phân tích trên luận văn xác định “Đãi ngộ nhân lực là quá trình

chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp”

Như vậy đãi ngộ nhân lực là một nội dung tác nghiệp của quản trị nhân lực, góp phần duy trì khả năng của nhân lực trong doanh nghiệp Nội dung này sẽ tiếp tục được giới thiệu ở những phần tiếp theo của luận văn

13

1.2.4 Công tác đãi ngộ nhân lực

Để thực hiện được nhiệm vụ chăm lo đời sống cho người lao động của doanh nghiệp, các nhà quản trị cần sử dụng các chính sách đãi ngộ nhân lực phù hợp Các chính sách đãi ngộ nhân lực chính là công cụ, là phương tiện để doanh nghiệp khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,

có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Ví dụ giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp…Trong đó việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của công tác đãi ngộ nhân lực

Như vậy có thể khái quát lại “Công tác đãi ngộ nhân lực là một quá trình

gồm xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, thực hiện triển khai các chính sách đãi ngộ nhân lực và tiến hành đánh giá quá trình thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”

1.3 Nội dung công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực được mô hình hóa như sau:

14

Hình 1.1 Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.3.1 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực

1.3.1.1 Nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực

Tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ phải có sự tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan như công đoàn

Kết hợp khoa học-thực tiễn: cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy luật khách quan và quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi áp dụng chính sách

Cân đối hài hòa: chính sách phải đảm bảo quyền lợi cho tất cả các đối tượng

Xây dựng văn bản hướng dẫn thực hiện

Đánh giá chính sách

Đánh giá thực hiện chính sách

Đánh giá mức

độ hài lòng của nhân lực

15

1.3.1.2 Yêu cầu với chính sách đãi ngộ nhân lực

Công bằng: các chính sách phải đảm bảo công bằng giữa nhân viên này với nhân viên khác, giữa bộ phận này với bộ phận khác Để nhân viên có thể thấy sự đánh giá, đối xử công bằng, từ đó tin tưởng gắn bó với doanh nghiệp

Công khai: do các chính sách đãi ngộ liên quan đến mọi thành viên trong doanh nghiệp và là động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên nên phải được công khai tới mọi nhân viên trong doanh nghiệp, cho từng bộ phận và giải thích cho mọi người hiểu Từ đó họ sẽ biết mình nhận được gì và làm việc tốt hơn

Kịp thời: hàng tháng, hàng quý, hàng năm, các chính sách cần được bổ sung, sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế do các nhân tố ảnh hưởng tới doanh nghiệp không ngừng thay đổi

Có lý, có tình: Các chính sách đãi ngộ được xây dựng phải phù hợp với điều kiện hiện tại của doanh nghiệp như : phù hợp với khả năng tài chính, với trình độ của nhà quản lý, trình độ, năng lực của nhân viên…Nếu chính sách đưa ra quá xa với điều kiện hiện tại sẽ không thực hiện được mà có thể sẽ làm cho nhân viên không muốn phấn đấu vì không phù hợp với mình

Rõ ràng, dễ hiểu: các chính sách đưa ra phải cụ thể, rõ ràng giúp cho mọi nhân viên trong doanh nghiệp có thể theo dõi, thông hiểu Từ đó họ sẽ có định hướng để phát triển bản thân, đáp ứng yêu cầu, thực hiện nghiêm chỉnh các chính sách, đảm bảo quyền lợi của bản thân

1.3.1.3 Một số chính sách đãi ngộ nhân lực

Có rất nhiều chính sách đãi ngộ nhân lực, trong phạm vi luận văn tác giả đề cập đến một số chính sách như: Chính sách tiền lương; Chính sách tiền thưởng; Chính sách phụ cấp, trợ cấp, phú lợi; Chính sách đào tạo; Chính sách phát triển lộ trình công danh

a Chính sách tiền lương:

“Tiền lương là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với

số lượng và chất lượng lao động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện những

công việc được giao” Do đó có thể hiểu“chính sách tiền lương trong doanh nghiệp là

16

công cụ quản lý bằng tài chính của các nhà quản trị quy định về việc trả lương cho nhân lực của doanh nghiệp, tác động lên người lao động nhằm một mặt thỏa mãn nhu cầu của người lao động và thông qua đó đạt được mục tiêu của tổ chức”

Chính sách tiền lương phải đảm bảo các yêu cầu sau: (i)Chính sách tiền

lương phải ổn định, liên tục và thống nhất Việc ổn định, liên tục và thống nhất sẽ giúp cho người xây dựng chính sách thống nhất trong mục đích, phương hướng và

có kế hoạch trong việc triển khai các chiến lược đảm bảo và nâng cao đời sống của người lao động, đồng thời đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của người lao động

(ii)Chính sách tiền lương phải thường xuyên được xem xét, thay đổi khi các điều

kiện kinh tế xã hội thay đổi Chính sách tiền lương muốn phát huy được vai trò tích cực của nó phải phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong từng thời kỳ

Chính sách tiền lương gồm 3 nội dung cơ bản: Mức lương chung trong doanh nghiệp, thang bảng lương (hay cơ cấu tiền lương), quy chế trả lương

Thứ nhất, mức lương chung trong doanh nghiệp:Quyết định này trả lời cho

câu hỏi: Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lương như thế nào trong mối so sánh với các nhân viên thực hiện các công việc tương tự trên thị trường? Trên thực

tế các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể trả lương cho nhân viên trong doanh nghiệp cao hơn, ngang bằng hoặc thấp hơn với giá thị trường

Thông thường doanh nghiệp ấn định mức lương cao hơn giá thị trường trong các trường hợp:

-Doanh nghiệp có nhu cầu thu hút số lao động có trình độ lành nghề cao trên thị trường

-Doanh nghiệp cần tuyển gấp số lượng đông lao động nhằm đáp ứng nhu cầu

mở rộng sản xuất kinh doanh

-Doanh nghiệp đang hoạt động ở mức độ hiệu quả cao, khả năng tài chính dồi dào

-Hoạt động của công đoàn và các tổ chức lao động mạnh

Ngược lại doanh nghiệp áp dụng mức trả lương thấp hơn giá thị trường khi:

-Doanh nghiệp hoàn toàn không có khả năng trả lương cao

Trường hợp doanh nghiệp áp dụng mức trả tiền lương bằng giá thị trường thì mức lương thấp nhất, mức lương trung bình và mức lương cho các công việc chuẩn

sẽ được áp dụng theo giá thị trường

Thứ hai, hệ thống thang bảng lương trong doanh nghiệp (cơ cấu tiền lương):

Quyết định này sẽ trả lời câu hỏi: Các công việc khác nhau trong cùng nội bộ doanh nghiệp sẽ được trả lương như thế nào? Các công việc trong nội bộ doanh nghiệp sẽ

có các yêu cầu khác nhau về kỹ thuật thực hiện, yêu cầu về khả năng trí óc, sự cố gắng về thể lực, trách nhiệm trong công việc…Mục đích khách quan của các quyết định về cơ cấu tiền lương là trả lương như nhau cho các công việc có giá trị như nhau Việc phát triển cơ cấu tiền lương đòi hỏi phải phân tích, so sánh các công việc trong nội bộ doanh nghiệp.Những doanh nghiệp có số lượng công việc ít và các công việc không quá đặc thù có thể áp dụng trực tiếp cơ cấu tiền lương trên thị trường Các doanh nghiệp khác thường sử dụng một trong các cách sau để quyết định về cơ cấu tiền lương:

-Theo chủ quan đánh giá của lãnh đạo trong doanh nghiệp

-Theo thỏa ước laođộng tập thể giữa lãnh đạo, công đoàn

-Theo định giá công việc

Trả lương theo định giá công việc mang tính khách quan và có cơ sở khoa học nhất Các công việc trong doanh nghiệp sẽ được phân tích, so sánh về những vấn đề quan trọng nhất như yêu cầu về kỹ năng, trách nhiệm, sự cố gắng khi thực hiện công việc, điều kiện làm việc…Công việc càng có nhiều điểm, được đánh giá càng quan trọng sẽ càng được trả lương cao

18

Hệ thống thang bảng lương giúp cho doanh nghiệp có căn cứ để đưa ra các quy chế về trả lương như: thỏa thuận tiền lương trong hợp đồng lao động, xây dựng đơn giá tiền lương, thực hiện chế độ nâng bậc lương theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể; đóng và hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo quy định của pháp luật; trả lương ngừng việc và các chế độ khác theo quy định của pháp luật

Thứ ba, quy chế tiền lương trong doanh nghiệp.Nội dung này bao gồm:

*Quy chế xếp lương, tăng lương và những điều khoản quy định cụ thể làm

cơ sở cho việc trả lương, thưởng, phúc lợi như: cách tính lương sản phẩm, lương thời gian, lương phụ trội, bồi dưỡng lao động trong những điều kiện vệ sinh không thuận lợi; các loại khen thưởng, mức độ khen thưởng; các loại phúc lợi trong doanh nghiệp và điều kiện được hưởng các loại phúc lợi

*Quy chế trả lương quy định việc trả lương khác nhau cho các cá nhân có trình độ lành nghề, thâm niên, năng suất, trình độ học vấn khác nhau khi thực hiện cùng một loại công việc Thông thường những nhân viên có thâm niên cao hơn, có trình độ học vấn cao hơn, có khả năng hoàn thành công việc tốt hơn thường muốn được trả lương cao hơn và yêu cầu chính đáng này cần được doanh nghiệp quan tâm thích đáng Các biến số chủ yếu liên quan đến việc trả lương gồm có: Kết quả thực hiện công việc; Kinh nghiệm; Tiềm năng phát triển

Thông thường trong doanh nghiệp, một quy chế trả lương có các phần mục sau: -Những quy định chung liên quan đến các căn cứ xây dựng, đối tượng áp dụng và nguyên tắc phân phối tiền lương

-Nguồn hình thành và phân phối quỹ lương Nguồn hình thành quỹ trả lương cho người lao động trong một doanh nghiệp bao gồm:Quỹ tiền lương theo đơn giá tiền lương được giao; Quỹ lương từ các hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ khác ngoài đơn giá tiền lương được giao;Quỹ lương dự phòng từ năm trước chuyển sang; Quỹ lương bổ sung theo chế độ quy định của Nhà nước (nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ việc riêng có lương…); Quỹ lương làm thêm giờ (không vượt quá số giờ làm thêm theo quy định của Bộ luật lao động)

19

-Phân phối tiền lương cho người lao động Tổng quỹ tiền lương của doanh nghiệp được phân bổ như sau:Quỹ tiền lương trả trực tiếp cho người lao động (ít nhất phải 76%); Quỹ khen thưởng từ quỹ lương bằng 5%; Quỹ tiền lương dự phòng bằng 10%

Để thực hiện phân phối tiền lương cho người lao động đảm bảo các nguyên tắc trả lương đòi hỏi phải xác định các hệ số, như hệ số lương theo chức danh công việc, các hệ số liên quan đến mức độ đóng góp của người lao động như hệ số hoàn thành công việc, hệ số thành tích cá nhân, tập thể, công thức tính lương cho từng thành viên trong tập thể, xác định các phụ cấp…

b Chính sách tiền thưởng

Theo tác giả Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2009) thì: “Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc trả lương theo

số lượng và chất lượng lao động mà tiền lương chưa thể tính hết được”

Như vậy có thể hiểu “chính sách tiền thưởng là công cụ quản lý tài chính của

các nhà quản trị đưa ra các quy định về việc xác định tiền thưởng và trả thưởng cho nhân lực nhằm kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn”

Chính sách tiền thưởng gồm 3 nội dung: Đối tượng thưởng và các loại thưởng; Mức tiền thưởng; Quỹ tiền thưởng

Thứ nhất, đối tượng thưởng và các loại thưởng:Mỗi hình thức tiền thưởng có

đối tượng riêng, cần xác định chính xác mỗi đối tượng thưởng Phải xác định chính xác đối tượng thưởng thì việc thưởng mới có hiệu quả Đối tượng thưởng phải là những người cần khuyến khích, có tham gia vào một trong các hình thức thưởng đã được xác định, tránh thưởng tràn lan không xác định đúng đối tượng thưởng Trong điều kiện quy mô nguồn thưởng không đổi, số người được thưởng càng ít thì mức

thưởng càng cao.Có thể phân chia đối tượng thưởng và các loại thưởng như sau:

-Thưởng năng suất, chất lượng: Áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức độ yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

20

-Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật

tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn đảm bảo được chất lượng như yêu cầu

-Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới…có tác dụng nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

-Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động sẽ được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng Hình thức này được áp dụng trả cho nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

-Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới: áp dụng cho các nhân viên tìm được thêm các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, ký kết thêm được hợp đồng cho doanh nghiệp…hoặc có các hoạt động khác làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

-Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp

-Thưởng về sự tận tâm với doanh nghiệp hoặc thưởng cho những hành vi xuất sắc áp dụng khi người lao động có những hoạt động rõ ràng làm tăng lợi ích hoặc uy tín của doanh nghiệp

Thứ hai, mức tiền thưởng: Mức tiền thưởng cao hay thấp phụ thuộc vào

nguồn thưởng và số lượng người được thưởng Mức thưởng phải đủ cao mới có tác dụng khuyến khích, ngược lại, mức thưởng quá thấp và không dựa trên mức độ

hoàn thành sẽ hạn chế tính kích thích của nó

Cách tính tiền thưởng cũng rất đa dạng Thông thường các loại tiền thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến và thưởng cho nhân viên tìm được khách hàng mới, các địa chỉ tiêu thụ mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp Hình thức thưởng theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp thường được hội đồng quản trị doanh nghiệp và giám đốc điều hành ấn định trước, thông báo cho toàn thể

21

nhân viên biết để kích thích mọi người cố gắng làm việc tốt hơn Các hình thức thưởng như: thưởng đảm bảo ngày công, thưởng về sự tận tâm với doanh nghiệp thường được xác định theo tỷ lệ phần trăm so với lương cơ bản hoặc quà tặng của doanh nghiệp, chế độ nghỉ phép khuyến khích

Thứ ba, quỹ tiền thưởng: Quỹ tiền thưởng của người lao động được trích từ

quỹ khen thưởng, phúc lợi của công ty theo quy định của Chính phủ

c Chính sách phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi

 Chính sách phụ cấp

Phụ cấp là công cụ được doanh nghiệp áp dụng trả thêm một khoản tiền cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường Phụ cấp có tác dụng tạo ra công bằng về đãi ngộ thực tế Do đó

có thể hiểu “Chính sách phụ cấp là các quy định của doanh nghiệp về các loại phụ

cấp và trả phụ cấp cho người lao động trong doanh nghiệp”

khó khăn phát sinh trong các hoàn cảnh cụ thể Do đó có thể hiểu “Chính sách trợ

cấp là các quy định về các loại trợ cấp và trả trợ cấp cho người lao động trong doanh nghiệp”

Phúc lợi là khoản tiền mà doanh nghiệp dành cho người lao động để họ có

thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống Do đó có thể hiểu “Chính sách phúc

lợi là các quy định về các lợi phúc lợi và trả phúc lợi cho người lao động trong doanh nghiệp Phúc lợi có hai loại là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi tự nguyện của doanh nghiệp”

Phúc lợi theo quy định của pháp luật: Đây là các khoản phúc lợi tối thiểu nhất

mà các tổ chức phải có theo quy định của Pháp luật nhằm đảm bảo một cách tối thiểu quyền lợi của người lao động Các quốc gia khác nhau có những quy định về phúc lợi khác nhau Ở Việt Nam các phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội : chế độ trợ cấp ốm đau , chế độ trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp hưu trí, chế độ trợ cấp tử tuất

Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản phúc lợi bắt buộc thì các tổ chức còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm thể hiện sự quan tâm của tổ chức tới đời sống của người lao động Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc vào khả năng tài chính của tổ chức, các chính sách và sự quan tâm của người lãnh đạo tổ chức đó Phúc lợi tự nguyện bao gồm: bảo hiểm y tế; các chương trình bảo vệ sức khoẻ nhằm ngăn chặn bệnh tật; các loại dịch vụ như xe đưa đón công nhân, bán khấu trừ các sản phẩm của công ty, tổ chức các phong trào văn hoá và thể dục thể thao, vui chơi giải trí, Những hoạt động này sẽ góp phần tạo ra tinh thần làm việc thoải mái cho

nhân lực, giúp họ sẵn sàng mang sức lực - trí tuệ để làm việc và cống hiến

Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ nhân sự như trên, doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan tâm đến người lao động, phải coi họ và gia đình họ như là một bộ phận không thể tách rời của

23

doanh nghiệp, gắn kết các thành viên thành một khối thống nhất và đoàn kết, tôn trọng lợi ích cá nhân, lấy mục tiêu chung làm đường hướng và đích phấn đấu cho họ

d.Chính sách đào tạo

“Chính sách đào tạo là quy định của doanh nghiệp về đối tượng, hình thức,

phương pháp tổ chức đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp”

Chính sách đào tạo gồm ba nội dung: Đối tượng đào tạo; Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo; Chi phí đào tạo

Thứ nhất, đối tượng đào tạo:Đó là những người có khả năng học tập, có

nguyện vọng cần đào tạo, có phẩm chất đạo đức và phục vụ cho lợi ích của tổ chức, doang nghiệp Việc lựa chọn đối tượng đào tạo cần phải lựa chọn đúng người, đúng việc Chính sách đào tạo sẽ quy định ai là người thuộc đối tượng đào tạo Để xác định được đối tượng đào tạo thì có các phương pháp:

Phương pháp xác định đối tượng đào tạo dựa vào mức độ hoàn thành công việc (hiệu quả công việc).Đây là phương pháp dựa trên hiệu quả công việc được giao của người lao động Mức độ hoàn thành nhiệm vụ, công việc và có khả năng thăng tiến trong công việc

Phương pháp xác định đối tượng đào tạo dựa trên sự đánh giá chủ quan của cấp lãnh đạo Đây là phương pháp mang tính chất chủ quan của người lãnh đạo đánh giá khả năng người lao động trong công tác đào tạo và phát triển

Phương pháp lựa chọn dựa vào nhu cầu của người lao động Đây là phương pháp dựa vào nhu cầu được đào tạo, phát triển và thăng tiến của người lao động Người laođộng luôn có nhu cầu khẳng định vị thế của mình trong xã hội

Phương pháp lựa chọn dựa vào kế hoạch phát triển: Là phương pháp lựa chọn mang tính chất khách quan thông qua kế hoạch đào tạo như:Phương pháp đào tạo, thời gian đào tạo, chi phí đào tạo…

Thứ hai, xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo: Là

việc lên hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào,

Đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Nhóm đào tạo này có thể áp dụng các phương pháp: tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp; cử đi học ở các trường chính quy; hội nghị hội thảo; đào tạo từ xa; đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm…

Thứ ba, chi phí đào tạo: Đây là các quy định của doanh nghiệp về việc chi

cho hoạt động đào tạo Tùy theo nhu cầu, mục đích đào tạo mà doanh nghiệp xác định khoản hỗ trợ kinh phí đào tạo cho người lao động Thông thường đối với các vị trí được cử đi đào tạo nâng cao tay nghề hoặc phục vụ cho các hoạt động mà doanh nghiệp đang cần hoặc mang tính chiến lược thì công ty sẽ hỗ trợ 100% chi phí đào tạo Còn các trường hợp người lao động tự nguyện muốn học tập nâng cao tay nghề thì có thể chỉ được hỗ trợ một phần kinh phí hoặc phải tự túc kinh phí…

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo

Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc, bao gồm: Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc, chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá bán do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề…

Những chi phí về đào tạo bao gồm: Tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc; tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ; những dụng cụ giảng dạy như: Máy chiếu

25

phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập…Doanh nghiệp phải tính toán để xác định chi phí đào tạo cho hợp lý và có hiệu quả

e Chính sách phát triển lộ trình công danh

Theo Nguyễn Thị Minh Nhàn (2014) thì “Lộ trình công danh là chặng đường (gắn với đó là thời gian phấn đấu) mà một nhân lực phải đi qua để đạt được thăng tiến trong sự nghiệp bao gồm cả sự phát triển nghề nghiệp (nâng bậc) và thăng tiến công danh”

Lộ trình công danh được xây dựng với hai loại là: lộ trình dọc và lộ trình chéo

Lộ trình dọc là con đường trải qua các bậc nghề của một ngạch Lộ trình chéo là con đường phát triển có trải qua các nghề khác nhau

“Chính sách phát triển lộ trình công danh hiểu đơn giản là sự cam kết của

doanh nghiệp đối với nhân viên về tương lai của họ, để nhân viên đó có thể phát huy được hết khả năng của mình,giúp cho doanh nghiêp ổn định về mặt nhân sự và kinh doanh”

Các hình thức phát triển lộ trình công danh

Thứ nhất, thăng chức:Thăng chức là hình thức phát triển nhân lực theo kiểu

thăng tiến về chức vụ, về quyền hạn và về chế độ chính sách Doanh nghiệp làm phát triển nhân lực tốt sẽ xây dựng lộ trình công danh để nhân viên và doanh nghiệp cùng cam kết phát triển

Thứ hai, trao quyền tự chủ: Bên cạnh việc thăng chức, nhiều doanh nghiệp

tăng cường phân cấp quản lý, trao quyền tự chủ cho nhân viên nhiều hơn tương thích với sự phát triển năng lực của mỗi cá nhân

Thứ ba, giáng chức: Cùng với thăng tiến thì phát triển còn được hiểu là đi

xuống khi năng lực và thành tích không tương thích Một môi trường làm việc tốt thì nhân viên sẽ được thỏa mãn tốt nhất khi được làm công việc phù hợp với bản thân.Đảm nhận một công việc vượt quá sức mình là sức ép không tốt cho nhân viên

Thứ tư, luân chuyển: Luân chuyển là giải pháp giúp doanh nghiệp đào tạo nhân

viên, đáp ứng nhu cầu cá nhân cần được năng động, được học hỏi cái mới, được vượt qua thử thách mới và được trở thành nhân viên đa năng Luân chuyển giúp giảm tải

GDCN GĐLg

TK TTNV NVXN

NVKH NVBV

Hình 1.2 Lộ trình công danh của nhóm chức danh thực hiện hoạt động dự trữ

(Nguồn: Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2014, Những vấn đề cốt yếu của quản trị nhân lực

doanh nghiệp thương mại)

Trong đó: KH – Kho hàng; QL – Quản lý

Các nấc thang bao gồm:

Nhân viên bảo vệ (NVBV); Nhân viên kho hàng (NVKH); Nhân viên xuất nhập (NVXN); Tổ trưởng nghiệp vụ kho (TTNV); Thủ kho (TK); Giám đốc Logistics (GĐLg); Giám đốc chi nhánh (GĐCN); Giám đốc kinh doanh (GĐKD), Ban Tổng giám đốc (Ban TGĐ)

27

1.3.2 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực

1.3.2.1 Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích cho người lao động

Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác cho nhân sự để góp phần thực hiện chính sách đãi ngộ một cách chính xác với người lao động, doanh nghiệp cần thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá chính thức kết quả làm việc của một cá nhân Hệ thống này được thiết lập trên cơ sở các tiêu chuẩn đánh giá công việc, các loại thông tin về kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác: tiêu chuẩn trong đánh giá thành

tích là các yêu cầu cụ thể đã định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc hiệu quả Trong các hệ thống đánh giá thì tiêu chuẩn được coi là những tiêu chí xác định

sự thành công trong mọi hoạt động Việc xác định tiêu chuẩn được thực hiện trên

cơ sở kết quả của quá trình công việc Mục đích của đánh giá thành tích công tác ở đây được giới hạn trong việc đãi ngộ, vì vậy cần phải chú ý một số nội dung như : kết quả hoàn thành công việc, những đóng góp ngoài trách nhiệm được giao, các năng lực nổi trội…

Các thông tin cần cho đánh giá thành tích công tác : Để có được các loại

thông tin cơ bản phục vụ đánh giá thành tích cấp dưới, các nhà quản trị cần phải xác định nguồn thông tin, lựa chọn phương pháp thu thập thông tin

Có 5 nguồn thông tin để có thể tham khảo đó là : cấp trên trực tiếp, những đồng nghiệp, cá nhân người lao động được đánh giá, người dưới quyền của người được đánh giá, các cá nhân bên ngoài môi trường công tác Trong đó người quyết định và chịu trách nhiệm về đánh giá là cấp trên trực tiếp của người được đánh giá Các phương pháp thu thập thông tin cho đánh giá:

Phương pháp mức thang điểm: theo phương pháp này kết quả thực hiện công việc của nhân viên được thông qua một bảng điểm, trong đó liệt kê những yêu cầu đối với người lao động khi thực hiện công việc như : số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, triển vọng…

Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này đánh giá các cá nhân theo từng cặp và so sánh với nhau, người được đánh giá tốt hơn có mức điểm cao hơn

28

Phương pháp ghi chép, lưu trữ : là phương pháp trong đó người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những việc tích cự, tiêu cực trong quá trình công tác của nhân viên Theo dõi, kiểm tra nhân viên, giúp họ tránh những sai lầm trong công việc

Phương pháp quan sát hành vi : phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố là số lần quan sát và số lần nhắc lại của hành vi Nhà quản trị đánh giá nhân viên thông qua hành vi thực hiện công việc hơn là kết quả thực hiện

Phương pháp quản trị theo mục tiêu : Theo phương pháp này, trọng tâm của việc đánh giá là mức độ hoàn thành công việc và mục tiêu đề ra Phương pháp này đòi hỏi nhà quản trị thể hiện vai trò tư vấn trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên và nhân viên phải tích cực, chủ động trong công việc

1.3.2.2 Xây dựng các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực

a Đối với thực hiện chính sách tiền lương

Hướng dẫn tính bảng lương : Doanh nghiệp cần quy định cách tính từng nội

dung cụ thể trong bảng lương và công bố cho cả người lao động và nhà quản trị

Thủ tục liên quan đến trả lương cho người lao động:

Thủ tục lập bảng chấm công và xác nhận: Bảng chấm công phải có xác nhận của phòng nhân sự, có chữ ký xác nhận ngày làm việc của người lao động về ngày làm việc của người lao động về ngày làm việc, thời gian làm thêm, làm đêm và thời gian nghỉ Bảng chấm công được sắp xếp theo thứ tự nhất định trong bảng và ổn định trong các tháng để thuận lợi trong việc kiểm tra Ngoài ra bảng chấm công phải điền đầy đủ các thông tin của nhân lực

Báo cáo thay đổi nhân sự: Báo cáo này được lập ra nhằm mục đích tổng hợp

và kiểm tra tất cả những trường hợp thay đổi nhân sự có liên quan đến việc làm lương trong các kỳ trong tháng

Báo cáo nghỉ chế độ bảo hiểm xã hội: Báo cáo này được xây dựng có tác dụng kiểm tra chéo với bảng chấm công về ngày nghỉ hưởng BHXH của nhân lực

29

Báo cáo bù trừ lương: Dựa trên thông tin về thay đổi nhân sự có liên quan đến lương của các bộ phận, lập danh sách những trường hợp bù trừ lương và các trường hợp sai chế độ của tháng trước Nhân viên phụ trách lương có trách nhiệm kiểm tra, đối chiếu những trường hợp bù trừ lương và trình trưởng phòng ký duyệt

Bảng kiểm tra lương: Sau khi trả lương, phòng nhân sự cung cấp bảng kiểm tra lương gồm các dữ liệu liên quan đến tiền lương trong tháng của nhân lực Nhân viên phụ trách tiền lương tại các phòng thông báo cho từng nhân lực để kiểm tra, đối chiếu và tổng hợp các trường hợp có vướng mắc và chuyển về phòng nhân sự Các báo cáo khác: Các chứng từ thực tế của các phòng và tổng hợp của phòng quản lý

Trách nhiệm của các bộ phận chức năng: Phòng nhân sự tổ chức thực hiện, chi trả các chế độ, quyền lợi cho nhân lực và kết hợp với phòng tài chính-kế toán để chi trả cho nhân lực nhanh chóng, thuận tiện Phòng tài chính-kế toán thực hiện chi trả theo đề nghị của phòng nhân sự đã được Ban giám đốc phê duyệt

Thời điểm trả lương cho nhân lực: Thời điểm trả lương rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến khả năng chi trả cho các nhu cầu sinh hoạt của nhân lực Thực tế các doanh nghiệp có những quy định khác nhau về thời điểm trả lương

Cách thức trả lương: nhân lực có thể nhận trực tiếp tại phòng tài chính-kế toán hoặc thông qua tài khoản cá nhân ở ngân hàng

b Đối với các chính sách khác thì cần xác định rõ :

-Quy định nghỉ phép, nghỉ lễ tết, hiếu, hỉ…

-Chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chế độ làm việc đối với các vị trí đặc biệt -Thủ tục thăng chức, thuyên chuyển công tác, nghỉ việc…

-Quy định về chế độ tham quan, nghỉ mát và các chế độ phúc lợi khác

Để đảm bảo quyền lợi chính đáng của người lao động cũng như trật tự của tổ chức thì cần phải có những quy định rõ trách nhiệm của các bộ phân liên quan Ngoài ra cần ban hành những thủ tục liên quan đến xử lý mâu thuẫn và khiếu nại phát sinh từ nhân lực đối với các doanh nghiệp và nhà quản trị

30

1.3.3 Đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.3.1 Đánh giá các chính sách đãi ngộ nhân lực

Sau khi lập ra các chính sách cho công tác đãi ngộ nhân lực thì công ty sẽ phải

cử ra một bộ phận đánh giá xem có hợp lý không? Có phù hợp với người lao động trong doanh nghiệp hay không? Việc đánh giá này được thực hiện bởi phòng nhân

sự trong doanh nghiệp

Cơ sở giúp doanh nghiệp đánh giá chính sách đãi ngộ có phù hợp hay không: Thông qua khảo sát điều tra đời sống vật chất và tinh thần của người lao động Thông qua những lần rút kinh nghiệm từ các chính sách đãi ngộ cũ đã áp dụng trước đó

Thông qua chính sách đãi ngộ nhân lực của các doanh nghiệp khác trên thị trường

Tần suất của việc đánh giá: 1 lần/năm vào thời điểm kết thúc năm tài chính của doanh nghiệp

1.3.3.2 Đánh giá việc thực hiện các chính sách

Đây là việc mà doanh nghiệp sẽ tiến hành đánh giá xem sau khi đưa ra các chính sách đãi ngộ nhân lực như: các chính sách về lương, thưởng, về đào tạo, phát triển lộ trình công danh…thì có được thực hiện nghiêm túc hay không, có sự sai lệch giữa chính sách đề ra và quá trình thực hiện chính sách không?Doanh nghiệp sẽ hình thành Ban Kiểm soát có trách nhiệm rà soát việc thực hiện các chính sách đãi ngộ.Nếu có sự sai lệch thì sẽ chỉ ra nguyên nhân và đề ra các biện pháp khắc phục

1.3.3.3 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân lực

Khảo sát sự hài lòng của nhân viên là một trong những công cụ giúp cho chủ doanh nghiệp đánh giá được phần nào mức độ thỏa mãn nhân viên với công việc hiện tại của họ, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên Từ đó, doanh nghiệp

có những điều chỉnh chính sách đãi ngộ nhân lực, tạo môi trường động viên, khích

lệ nhân viên phù hợp Sự thỏa mãn tập thể nhân viên chính là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức, làm cho nhân viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đa năng lực và sự nhiệt tình trong công việc của họ