Công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty cổ phần kinh đô luận văn ths 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- NGUYỄN THỊ HẠNH CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- NGUYỄN THỊ HẠNH CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ MINH NHÀN Hà Nội - 2015 LỜI CAM KẾT Tôi xin cam đoan: Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi, đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của PGS.TS.Nguyễn Thị Minh Nhàn. Các số liệu, mô hình toán và những kết quả trong luận văn là trung thực, các đóng góp đƣa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chƣa đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác. Một lần nữa tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên. LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện đề tài “Công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô”, Em đã nhận đƣợc rất nhiều sự giúp đỡ, tạo điều kiện của tập thể lãnh đạo, cán bộ Khoa Sau Đại học, giảng viên, cán bộ các phòng, ban chức năng Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội. Em xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành về sự giúp đỡ đó. Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS.Nguyễn Thị Minh Nhàn – giáo viên trực tiếp hƣớng dẫn và chỉ bảo cho em hoàn thành luận văn này. Em cũng xin bày tỏ sự biết ơn đối với Ban Giám Đốc Công ty cổ phần Kinh Đô, những ngƣời đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để em có thể trực tiếp thực địa, nghiên cứu sâu hoạt động phát triển nhân lực thực tế của Công ty.Và em cảm ơn gia đình đã động viên, khích lệ, tạo điều kiện và giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn này. Tuy nhiên, với kiến thức, kinh nghiệm và khả năng phân tích, đánh giá còn có nhiều hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em rất mong nhận đƣợc những đóng góp quý báu của Quý thầy cô để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! MỤC LỤC Danh mục từ viết tắt ..................................................................................................... i Danh mục bảng ...........................................................................................................ii Danh mục hình .......................................................................................................... iii MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC .................................................................. 5 1.1 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ........................................................... 5 1.1.1 Tình hình nghiên cứu trong nƣớc................................................................. 5 1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở nƣớc ngoài ............................................................. 7 1.2 Một số khái niệm cơ bản......................................................................................... 8 1.2.1 Nguồn nhân lực, nhân lực ........................................................................... 8 1.2.2 Quản trị nhân lực.........................................................................................11 1.2.3 Đãi ngộ nhân lực .........................................................................................12 1.2.4 Công tác đãi ngộ nhân lực .........................................................................13 1.3 Nội dung công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp ..................................13 1.3.1 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực ....................................................14 1.3.2 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực...................................27 1.3.3 Đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp .......................30 1.4 Những nhân tố ảnh hƣởng tới công tác đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp ...32 1.4.1 Nhóm các nhân tố môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp ..........................32 1.4.2 Nhóm các nhân tố môi trƣờng bên trong doanh nghiệp ...........................34 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 36 2.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin .........................................................................36 2.1.1. Phƣơng pháp điều tra bằng bảng hỏi ........................................................36 2.1.2 Phƣơng pháp phỏng vấn .............................................................................37 2.1.3 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp .......................................................38 2.2. Phƣơng pháp phân tích xử lý thông tin ..............................................................38 2.2.1. Phƣơng pháp phân tích thống kê...............................................................38 2.2.2 Phƣơng pháp so sánh tổng hợp ..................................................................39 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ................................................................................................ 40 3.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần Kinh Đô ............................................40 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ........................................40 3.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty ........................................................................46 3.1.3 Tình hình nhân lực của công ty ..................................................................47 3.2 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô ........................................................................................................................49 3.2.1 Thực trạng xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty. .............49 3.2.2 Thực trạng triển khai và thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty ............................................................................................................................64 3.2.3 Thực trạng tình hình đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực của công ty ...69 3.3 Ảnh hƣởng của các nhân tố môi trƣờng đến công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô .....................................................................................................70 3.3.1 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên ngoài công ty ..............................70 3.3.2 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên trong công ty ...............................73 3.4 Đánh giá chung......................................................................................................74 3.4.1 Ưu điểm của công tác đãi ngộ nhân lực trong công ty. ...........................74 3.4.2 Hạn chế của công tác đãi ngộ nhân lực trong công ty và nguyên nhân .75 CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ .................... 78 4.1 Phƣơng hƣớng và mục tiêu kinh doanh của công ty Cổ phần Kinh Đô tới năm 2020 ..............................................................................................................................78 4.1.1 Phương hướng hoạt động của công ty đến năm 2020. .............................78 4.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020. ........................................79 4.2 Mục tiêu của công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty cổ phần Kinh Đô ...........82 4.2.1 Mục tiêu chung. ...........................................................................................82 4.2.2 Mục tiêu cụ thể. ...........................................................................................83 4.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô ........................................................................................................................84 4.3.1 Hoàn thiện xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty ..............84 4.3.2 Giải pháp về triển khai và thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực .........93 4.3.3 Giải pháp về đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực trong công ty.............95 4.4 Kiến nghị ...............................................................................................................98 4.4.1 Với nhà nước ...............................................................................................98 4.4.2 Với Bộ Lao động Thương binh và Xã hội...............................................101 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 103 TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 104 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp 2 BHXH Bảo hiểm xã hội 3 BHYT Bảo hiểm y tế 4 ĐNNL Đãi ngộ nhân lực 5 NL Nhân lực 6 NLĐ Ngƣời lao động 7 NSDLĐ Ngƣời sử dụng lao động 8 NSLĐ Năng suất lao động 9 QHLĐ Quan hệ lao động 10 TTLĐ Thị trƣờng lao động i DANH MỤC BẢNG Stt Bảng Nội dung 1 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh các năm 2012-2014 42 2 Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo chức năng quản lý 45 3 Bảng 3.3 Quy định về mức lƣơng tối thiểu tại công ty 47 4 Bảng 3.4 5 Bảng 3.5 Quy định về phụ cấp trách nhiệm 54 6 Bảng 3.6 Bảng đánh giá thành tích đối với lao động trực tiếp 63 7 Bảng 3.7 8 Bảng 4.1 Ví dụ lƣơng ngày 15/9/2014 theo sản phẩm phân tại phân xƣởng bánh mì công nghiệp. Hệ thống văn bản hƣớng dẫn của các chính sách đãi ngộ nhân lực Dự tính doanh thu sản phẩm từ 2015 đến 2020 ii Trang 49 66 78 DANH MỤC HÌNH Stt Bảng Nội dung 1 Hình 1.1 2 Hình 1.2 3 Hình 3.1 Doanh thu của công ty Kinh Đô qua các năm 41 4 Hình 3.2 Doanh thu của một số công ty bánh kẹo năm 2014 42 5 Hình 3.3 Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Kinh Đô 44 6 Hình 3.4 Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty Kinh Đô. 46 7 Hình 3.5 8 Hình 3.6 9 Hình 3.7 10 Hình 3.8 11 Hình 3.9 12 Hình 3.10 Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực Lộ trình công danh của nhóm chức danh thực hiện hoạt động dự trữ. Điều tra mức độ hài lòng của ngƣời lao động về chính sách tiền lƣơng Điều tra mức độ hài lòng của nhân lực về chính sách tiền thƣởng Điều tra nhân lực về tính hấp dẫn của chính sách trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi trong công ty Điều tra mức độ hài lòng của nhân lực với chính sách đào tạo Điều tra mức độ hài lòng của nhân lực với chính sách phát triển lộ trình công danh So sánh thu nhập tại Kinh Đô với một số đối thủ cạnh tranh iii Trang 13 25 50 53 56 59 61 70 MỞ ĐẦU 1. Về tính cấp thiết của đề tài Trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại vững, phát triển và củng cố uy tính của mình, mỗi doanh nghiệp phải vận dụng tích cực, phát huy tìm tòi mọi biện pháp giảm thiểu chi phí và không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Một biện pháp hiệu quả hiện nay đã đƣợc nhiều doanh nghiệp quan tâm là tập trung vào hoạt động quản trị nhân lực sao cho đủ mạnh về cả số lƣợng và chất lƣợng. Nếu làm tốt việc này sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao, đồng thời tạo điều kiện cho ngƣời lao động thỏa mãn nhu cầu về vật chất và tinh thần, từ đó tích cực đóng góp cho công ty. Đãi ngộ nhân lực là một nội dung quan trọng trong Quản trị nhân lực nói chung. Nó có tác dụng thu hút những ngƣời tài giỏi về cho tổ chức, củng cố lòng trung thành của nhân viên và giảm tối đa số ngƣời rời bỏ tổ chức, rời bỏ doanh nghiệp. Giữa đãi ngộ nhân lực và các nội dung khác của quản trị nhân lực có mối quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau tạo thành một hệ thống hoàn chỉnh. Hệ thống này đảm bảo mối quan hệ tác động qua lại giữa những ngƣời làm việc trong tổ chức, tạo nên đòn bẩy, các kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của từng ngƣời, nối kết những cố gắng của từng ngƣời thành những cố gắng chung cho mục tiêu chất lƣợng và hiệu quả làm việc của tổ chức. Vì vậy việc nghiên cứu công tác đãi ngộ nhân lực là rất hữu ích. Đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, nhân tố con ngƣời là một động lực quyết định sự tồn tại, phát triển và hƣng thình của doanh nghiệp. Do đó việc nghiên cứu công tác đãi ngộ nhân lực giúp doanh nghiệp có thể thu hút, duy trì và phát triển nhân lực chính là “xƣơng sống” của toàn bộ hệ thống giải pháp trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mặc dù đãi ngộ nhân lực có tầm quan trọng là vậy nhƣng ở đa số các doanh nghiệp hiện nay, trong đó có cả Công ty Cổ phần Kinh Đô, công tác đãi ngộ nhân lực chƣa đƣợc quan tâm đầu tƣ đúng mức. Đồng lƣơng các doanh nghiệp trả cho ngƣời lao động chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu cuộc sống, vẫn còn tồn tại sự bất bình đẳng trong trả lƣơng. Phần lớn các doanh nghiệp đƣợc quản 1 trị không có những tri thức và kỹnăng về đãi ngộ nhân sự khoa học. Một sốlãnh đạo doanh nghiệp chƣa nắm vững mối quan hệ nhân quả giữa chính sách đãi ngộ nhân sự và hiệu quả kinh doanh. Đa số cho rằng, để cải thiện chế độ đãi ngộ nhân lực phải chờ đến lúc đạt đƣợc kết quả kinh doanh tốt. Trong khi thực tế thì ngƣợc lại, chỉcó đãi ngộ tốt thì kết quả kinh doanh mới đƣợc cải thiện…Vì vậy nghiên cứu về công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp là rất cần thiết. Với kiến thức đƣợc trang bị trong suốt quá trình học tập tại trƣờng cùng với thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty cổ phần Kinh Đô, tôi chọn đề tài “ Công tác Đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô” làm luận văn thạc sĩ của mình. Trên cơ sở đó giúp ban lãnh đạo công ty xác định đƣợc những tồn tại trong việc đãi ngộ nhân lực, từ đó có các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục các thiếu sót và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lƣợc và mục tiêu phát triển của công ty trong các giai đoạn tiếp theo. Nghiên cứu nhằm trả lời các câu hỏi sau:  Cơ sở lý luận của công tác đãi ngộ nhân lực là gì?  Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần Kinh Đô nhƣ thế nào?  Những giải pháp nào đƣợc đƣa ra nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần Kinh Đô? 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích : Đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô. Nhiệm vụ : -Hệ thống hóa các lý luận về công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp -Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô. -Đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 Đối tượng nghiên cứu :Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là lý luận và thực tiễn về công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô. Phạm vi nghiên cứu :  Phạm vi về không gian Đề tài tập trung nghiên cứu về công tác đãi ngộ nhân lực ở Công ty cổ phần Kinh Đô.  Phạm vi về thời gian Luận văn nghiên cứu các thông tin, dữ liệu thực tế về công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đôtừ 2012 đến 2014. Đề xuất giải pháp định hƣớng đến năm 2020.  Phạm vi về nội dung: Đề tài nghiên cứu các vấn đề về công tác đãi ngộ nhân lực gồm: xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực và đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Kinh Đô. 4. Những đóng góp mới của luận văn: Về lý luận: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực nói chung. Góp phần làm rõ các quan điểm về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất nói riêng. Về thực tiễn: Đánh giá đúng thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô, chỉ ra các ƣu điểm, nhƣợc điểm qua đó rút ra nguyên nhân và bài học kinh nghiệm cho công tác đãi ngộ nhân lực của công ty trong quá trình phát triển bền vững. Vạch ra các quan điểm cơ bản và giải pháp chủ yếu cho công tác đãi ngộ nhân lực để Công ty cổ phần Kinh Đô có thể thực hiện tốt các mục tiêu sản xuất kinh doanh tới năm 2020. Các phƣơng pháp nghiên cứu này đƣợc trình bày chi tiết tại chƣơng 2 của luận văn. 5. Kết cấu của luận văn: Luận văn gồm 4 chƣơng Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp. Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài Chƣơng 3: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô 3 Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô. 4 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC 1.1 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Đãi ngộ nhân lực là đề tài đƣợc nhiều nhà nghiên cứu, giới chuyên môn và nhiều tác giả trong và ngoài nƣớc đề cập đến trong quản trị nhân lực.Đây không phải là một vấn đề mới tuy nhiên mỗi tác giả khi nghiên cứu vấn đề này lại có cách tiếp cận, nhìn nhận và đánh giá khác nhau. 1.1.1 Tình hình nghiên cứu trong nước Hoàng Văn Hải và cộng sự (2011), Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, kinh tế và kinh doanh,số 27, trang 135-141. Bài viết trình bày thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam, đồng thời chỉ ra những thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt trong lĩnh vực quản trị nhân sự trong tiến trình thực hiện các cam kết với WTO. Trên cơ sở những phân tích đó, bài viết chỉ ra một số gợi ý cho các doanh nghiệp nhằm đổi mới chính sách đãi ngộ hƣớng đến mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong cuộc đua giành vị thế cạnh tranh bền vững trên thị trƣờng nhƣ thay đổi triết lý đãi ngộ nhân sự, thay đổi cách thiết kế hệ thống lƣơng, thƣởng và áp dụng các hình thức đãi ngộ tài chính hiện đại. Vũ Thị Phƣơng Mai (2012), Đổi mới chính sác đãi ngộ nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo động lực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa theo tinh thần Đại hội XI của Đảng, Tạp chí Cộng sản điện tử, số tháng 9. Bài viết chỉ ra rằng lâu nay, chúng ta mới chỉ coi trọng và đặt lên “hàng đầu” những giải pháp đầu vào (giáo dục đào tạo) mà ít quan tâm đến chính sách sử dụng, đãi ngộ nhân tài, nhân lực chất lƣợng cao (giải pháp đầu ra) và chƣa tập trung giải quyết mối quan hệ giữa đào tạo, sử dụng, đãi ngộ nguồn lực này. Để thực hiện bƣớc đột phá theo tinh thần Nghị quyết Đại hội XI của Đảng về phát triển nguồn nhân lực, trong đó điểm nhấn tập trung là phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao, Nhà nƣớc cần đổi mới chính 5 sách đãi ngộ với nguồn lực này tạo động lực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc. Trần Kim Dung (2012), Quản trị nguồn nhân lực. NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Trong cuốn sách này tác giả mặc dù không đặt đãi ngộ nhân lực vào một chƣơng cụ thể nhƣng toàn bộ Phần 3: Duy trì nguồn nhân lực, gồm các chƣơng 8,9,10 đac thể hiện đầy đủ các nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực. Ngoài ra còn cuốn giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại học Kinh tế quốc dân năm 2011 cũng đề cập đến vấn đề đãi ngộ nhân lực, đƣợc trình bày ở phần V: Thù lao và các phúc lợi. Tuy nhiên cả hai cuốn giáo trình tiêu biểu về quản trị nhân lực này đều chƣa trình bày công tác đãi ngộ nhân lực vào một chƣơng thống nhất, cách chia theo các nội dung trả thù lao của tác giả khiến ngƣời đọc khó theo dõi và hình dung đầy đủ nhất về công tác đãi ngộ nhân lực trong tổ chức. Ngoài các sách chính thống bàn về công tác đãi ngộ nhân lực thì có một số luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh cũng bàn các vấn đề liên quan tới đãi ngộ nhân lực: Lê Thái Hòa (2009), Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại kho bạc nhà nước Bắc Ninh. Luận văn Thạc sĩ, Trƣờng Đại học Kinh tế -Đại học Quốc gia Hà Nội. Luận văn cũng đã nêu ra một số nội dung của chính sách lƣơng, thƣởng trong công tác đãi ngộ nhân lực tại trƣờng kho bạc nhà nƣớc Bắc Ninh, những tồn tại, hạn chế trong cách thức trả lƣơng cho cán bộ công nhân viên của kho bạc, từ đó chỉ ra các biện pháp nhằm cải thiện công tác này tại kho bạc nhà nƣớc Bắc Ninh. Nguyễn Thị Hƣờng (2012), Chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó tới động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Lao động xã hội. Luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học Kinh Tế-Đại học Quốc gia Hà Nội.Luận văn đã chỉ ra thực trạng các chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính đang đƣợc áp dụng tại trƣờng Đại học Lao động xã hội và những tác động tích cực cũng nhƣ tiêu cực của các chính sách ấy tới động lực làm việc của các giảng viên trong trƣờng. 6 Nguyễn Xuân Tiến, 2011. Công tác tiền lương, tiền thưởng của các công ty hạch toán phụ thuộc tập đoàn Viettel. Luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học Kinh TếĐại học Quốc Gia Hà Nội. Luận văn chỉ ra cách thức trả lƣơng, thƣởng cho nhân viên tại các đơn vị trực thuộc của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel và những tác động của nó tới đội ngũ lao động. 1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài Brian Tracy, Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh. Cuốn sách chỉ ra những nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu mộ và giữ chân nhân viên mà những nhà quản lý hàng đầu trong các tập đoàn trên thế giới vẫn thƣờng áp dụng. 21 ý tƣởng hay nhất đƣợc trình bày trong cuốn sách nhƣ: các bí quyết, kinh nghiệm và các yếu tố giữ chân những nhân viên tài năng, cách thu hút nhân viên, hƣớng giải quyết những khó khăn liên quan đến vấn đề nhân lực trong một tổ chức…Qua mỗi chƣơng, chúng ta sẽ từng bƣớc học đƣợc những bí quyết, những phƣơng pháp và kỹ thuật có thể áp dụng để chiêu mộ nhân tài. Thuyết nhu cầu của Maslow: Theo nghiên cứu về thuyết nhu cầu của Maslow thì con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát đƣợc thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại từ thấp lên cao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo lại trở lên quan trọng. Vì thế, theo Maslow thì để tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngƣời quản lý cần hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hƣớng vào sự thỏa mãn các nhu cầu đó. Học thuyết tăng cƣờng tích cực. Đây là công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hƣớng vào việc làm thay đổi hành vi của con ngƣời thông qua các tác động tăng cƣờng. Học thuyết này cho rằng những hành vi đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc lặp lại, và những hành vi không đƣợc thƣởng sẽ không có xu hƣớng đƣợc lặp lại. Để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động thì ngƣời quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thƣởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thƣởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. 7 Nghiên cứu về thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Theo thuyết này thì ngƣời lao động luôn kỳ vọng rằng một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả nhƣ mong muốn về lƣơng, thƣởng. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực-thành tích; thành tích-kết quả/phần thƣởng cũng nhƣ cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thƣởng đối với ngƣời lao động. Nghiên cứu về thuyết công bằng của J. Stacy Adam, học thuyết này đề cập tới nhận thức của ngƣời lao động về mức độ đƣợc đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi ngƣời đều muốn đƣợc đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hƣớng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận đƣợc và các quyền lợi của những ngƣời khác. Do đó ngƣời quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của các cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó đƣợc hƣởng. Tất cả các tài liệu, các công trình nghiên cứu đều chỉ ra một mặt nào đó của công tác đãi ngộ nhân lực.Và các công trình nghiên cứu trong nƣớc trƣớc đây chủ yếu là dành cho các cơ quan nhà nƣớc, chƣa có công trình nào viết về công tác đãi ngộ tại Công ty Cổ phần Kinh Đô.Nhận thức rõ vấn đề này, trong quá trình nghiên cứu, tác giả sẽ tiếp tục kế thừa những thành quả của những công trình nghiên cứu trƣớc đó, vận dụng vào điều kiện cụ thể tại Công ty Cổ phần Kinh Đô. Tiếp tục bổ sung các nội dung cần thiết để luận văn thể hiện đƣợc đầy đủ nhất công tác đãi ngộ tại một doanh nghiệp, và đƣa ra những giải pháp thiết thực. 1.2 Một số khái niệm cơ bản 1.2.1 Nguồn nhân lực, nhân lực 1.2.1.1 Nguồn nhân lực Khái niệm nguồn nhân lực đƣợc sử dụng rộng rãi ở các nƣớc có nguồn kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con ngƣời, thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con ngƣời trong quá trình phát triển. Nội hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những ngƣời trong độ tuổi lao động có khả 8 năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lƣợng mà còn chứa đựng hàm ý rộng hơn. Trƣớc đây, nghiên cứu về nguồn lực con ngƣời thƣờng nhấn mạnh đến chất lƣợng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng trƣởng kinh tế, con ngƣời đƣợc coi là một phƣơng tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trƣởng kinh tế bền vững thậm chí con ngƣời đƣợc coi là nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực. Về phƣơng diện này Liên Hợp Quốc cho rằng nguồn lực con ngƣời là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con ngƣời có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nƣớc. Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao hàm khía cạnh về số lƣợng, không chỉ những ngƣời trong độ tuổi mà cả những ngƣời ngoài độ tuổi lao động. Ở nƣớc ta khái niệm nguồn nhân lực đƣợc sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới. Điều này đƣợc thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực. Theo giáo sƣ viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con ngƣời đƣợc thể hiện thông qua số lƣợng dân cƣ, chất lƣợng con ngƣời ( bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất). Nhƣ vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lƣợng nguồn nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tƣơng lai. Theo tác giả Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2009) thì “Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời. Nguồn lực đó đƣợc xem xét ở hai khía cạnh.Trƣớc hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực trong bản thân con ngƣời, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con ngƣời và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực đƣợc hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con ngƣời. Với tƣ cách là một nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội đƣợc biểu hiện là số lƣợng và chất lƣợng nhất định tại một thời điểm nhất định” Từ những phân tích trên, luận văn xác định “Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Nguồn nhân lực phản ánh khả 9 năng đóng góp vào sự phát triển chung” Do vậy, nguồn nhân lực đƣợc nhìn nhận mang tính tiềm năng không chỉ biểu hiện về số lƣợng nhƣ những nguồn lực đơn thuần mà còn bởi sự biến đổi, cải thiện không ngừng về chất lƣợng và cơ cấu. 1.2.1.2 Nhân lực Theo tác giả Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2009) thì “Nhân lực là sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con ngƣời có sức lao động” Khái niệm trên chủ yếu tiếp cận “nhân lực” theo hƣớng sức khỏe, sức mạnh cơ bắp để ngƣời lao động có thể tham gia vào quá trình lao động, sản xuất ra của cải vật chất. Theo tác giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011) thì “Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con ngƣời còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con ngƣời” Ngoài hai khái niệm điển hình trên thì còn rất nhiều tác giả đề cập đến khái niệm nhân lực. Dù câu từ có khác nhau nhƣng tựu chung lại thì có thể hiểu “Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực. Nhân lực trong doanh nghiệp là một bộ phận nhân lực của xã hội, nó bao hàm tất cả những người làm việc trong doanh nghiệp, bằng thể lực, tâm lực và trí lực của mình tham gia vào hoạt động chung và góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp” 10 1.2.2 Quản trị nhân lực Theo tác giả Trần Kim Dung (2011) thì “Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con ngƣời là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con ngƣời” Đúng vậy, không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực.Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh. Quản trị nhân lực thƣờng là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc , vật chất, thiết bị và con ngƣời cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đƣa ra thị trƣờng. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết.Tƣơng tự nhƣ vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con ngƣời – một nguồn lực quan trọng của họ.Vậy thì câu hỏi đặt ra là quản trị nhân lực là gì? Tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011), cho rằng “Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, ngƣời ta còn có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó” Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi nhƣ của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chƣa ổn định và Nhà nƣớc chủ trƣơng “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con ngƣời và vì con ngƣời” thì “quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” 11 Nhƣ vậy dù ở giác độ nào thì “quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm tạo ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu của hoạt động kinh doanh”. 1.2.3 Đãi ngộ nhân lực Đãi ngộ nhân lực là một trong những nội dung rất quan trọng của quản trị nhân lực. Sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản đã chứng minh rằng họ có ý thức đầy đủ về công tác này. Nhƣ Akio Morita-ngƣời đồng sáng lập ra tập đoàn Sony nổi tiếng đã viết “….đảm bảo công ăn việc làm thƣờng xuyên và nâng cao mức sống của công nhân viên đƣợc đặt lên hàng đầu hoặc ít ra cũng ở sát hàng đầu”. Chính vì vậy các nhà quản trị cần phải nhận thức đầy đủ về đãi ngộ nhân sự trƣớc khi triển khai nó trên thực tế. Đãi ngộ nhân lực là quá trình bù đắp hao phí lao động cho ngƣời lao động về cả vật chất và tinh thần thông qua các công cụ, đòn bẩy nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lƣợng lao động cũng nhƣ nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho ngƣời lao động. Đây là hình thức khen thƣởng động viên nhằm khuyến khích ngƣời lao động làm việc hăng say hơn đạt hiệu quả cao hơn trong công việc. Nhƣ vậy, đãi ngộ nhân lực là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau: chăm lo đời sống vật chất và chăm lo đời sống tinh thần, cùng nằm trong một khuôn khổ nhất định đó là mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu cuối cùng của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là lợi nhuận. Với ngƣời lao động thì đó là lợi ích cá nhân. Nếu biết kết hợp hài hoà hai loại lợi ích này thì doanh nghiệp sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp, nâng cao đƣợc năng suất lao động và hiệu quả công việc. Tóm lại đãi ngộ nhân lực luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lƣợc cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Với các phân tích trên luận văn xác định “Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp” Nhƣ vậy đãi ngộ nhân lực là một nội dung tác nghiệp của quản trị nhân lực, góp phần duy trì khả năng của nhân lực trong doanh nghiệp. Nội dung này sẽ tiếp tục đƣợc giới thiệu ở những phần tiếp theo của luận văn. 12 1.2.4 Công tác đãi ngộ nhân lực Để thực hiện đƣợc nhiệm vụ chăm lo đời sống cho ngƣời lao động của doanh nghiệp, các nhà quản trị cần sử dụng các chính sách đãi ngộ nhân lực phù hợp. Các chính sách đãi ngộ nhân lực chính là công cụ, là phƣơng tiện để doanh nghiệp khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao. Ví dụ giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lƣơng cao và công bằng, kịp thời khen thƣởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp…Trong đó việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lƣơng, thiết lập và áp dụng các chính sách lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của công tác đãi ngộ nhân lực. Nhƣ vậy có thể khái quát lại “Công tác đãi ngộ nhân lực là một quá trình gồm xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, thực hiện triển khai các chính sách đãi ngộ nhân lực và tiến hành đánh giá quá trình thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”. 1.3 Nội dung công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực đƣợc mô hình hóa nhƣ sau: 13 Công tác ĐNNL Xây dựng chính sách ĐNNL Nguyên tắc Yêu cầu Một số chính sách ĐNNL Triển khai thực hiện chính sách ĐNNL Đánh giá công tác ĐNNL Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích Đánh giá chính sách Đánh giá thực hiện chính sách Xây dựng văn bản hƣớng dẫn thực hiện Đánh giá mức độ hài lòng của nhân lực Hình 1.1 Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 1.3.1 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực 1.3.1.1 Nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực Tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ phải có sự tham gia của ngƣời lao động và các đối tƣợng liên quan nhƣ công đoàn. Kết hợp khoa học-thực tiễn: cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy luật khách quan và quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi áp dụng chính sách Cân đối hài hòa: chính sách phải đảm bảo quyền lợi cho tất cả các đối tƣợng có liên quan Dựa trên các căn cứ chủ yếu: quy định của nhà nƣớc (luật lao động), chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp, thị trƣờng lao động. 14 1.3.1.2 Yêu cầu với chính sách đãi ngộ nhân lực Công bằng: các chính sách phải đảm bảo công bằng giữa nhân viên này với nhân viên khác, giữa bộ phận này với bộ phận khác. Để nhân viên có thể thấy sự đánh giá, đối xử công bằng, từ đó tin tƣởng gắn bó với doanh nghiệp. Công khai: do các chính sách đãi ngộ liên quan đến mọi thành viên trong doanh nghiệp và là động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên nên phải đƣợc công khai tới mọi nhân viên trong doanh nghiệp, cho từng bộ phận và giải thích cho mọi ngƣời hiểu. Từ đó họ sẽ biết mình nhận đƣợc gì và làm việc tốt hơn. Kịp thời: hàng tháng, hàng quý, hàng năm, các chính sách cần đƣợc bổ sung, sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế do các nhân tố ảnh hƣởng tới doanh nghiệp không ngừng thay đổi. Có lý, có tình: Các chính sách đãi ngộ đƣợc xây dựng phải phù hợp với điều kiện hiện tại của doanh nghiệp nhƣ : phù hợp với khả năng tài chính, với trình độ của nhà quản lý, trình độ, năng lực của nhân viên…Nếu chính sách đƣa ra quá xa với điều kiện hiện tại sẽ không thực hiện đƣợc mà có thể sẽ làm cho nhân viên không muốn phấn đấu vì không phù hợp với mình. Rõ ràng, dễ hiểu: các chính sách đƣa ra phải cụ thể, rõ ràng giúp cho mọi nhân viên trong doanh nghiệp có thể theo dõi, thông hiểu. Từ đó họ sẽ có định hƣớng để phát triển bản thân, đáp ứng yêu cầu, thực hiện nghiêm chỉnh các chính sách, đảm bảo quyền lợi của bản thân. 1.3.1.3 Một số chính sách đãi ngộ nhân lực Có rất nhiều chính sách đãi ngộ nhân lực, trong phạm vi luận văn tác giả đề cập đến một số chính sách nhƣ: Chính sách tiền lƣơng; Chính sách tiền thƣởng; Chính sách phụ cấp, trợ cấp, phú lợi; Chính sách đào tạo; Chính sách phát triển lộ trình công danh. a. Chính sách tiền lương: “Tiền lƣơng là số tiền mà doanh nghiệp trả cho ngƣời lao động tƣơng ứng với số lƣợng và chất lƣợng lao động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc đƣợc giao” Do đó có thể hiểu“chính sách tiền lương trong doanh nghiệp là 15 công cụ quản lý bằng tài chính của các nhà quản trị quy định về việc trả lương cho nhân lực của doanh nghiệp, tác động lên người lao động nhằm một mặt thỏa mãn nhu cầu của người lao động và thông qua đó đạt được mục tiêu của tổ chức”. Chính sách tiền lƣơng phải đảm bảo các yêu cầu sau: (i)Chính sách tiền lƣơng phải ổn định, liên tục và thống nhất. Việc ổn định, liên tục và thống nhất sẽ giúp cho ngƣời xây dựng chính sách thống nhất trong mục đích, phƣơng hƣớng và có kế hoạch trong việc triển khai các chiến lƣợc đảm bảo và nâng cao đời sống của ngƣời lao động, đồng thời đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của ngƣời lao động. (ii)Chính sách tiền lƣơng phải thƣờng xuyên đƣợc xem xét, thay đổi khi các điều kiện kinh tế xã hội thay đổi. Chính sách tiền lƣơng muốn phát huy đƣợc vai trò tích cực của nó phải phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong từng thời kỳ. Chính sách tiền lƣơng gồm 3 nội dung cơ bản: Mức lƣơng chung trong doanh nghiệp, thang bảng lƣơng (hay cơ cấu tiền lƣơng), quy chế trả lƣơng. Thứ nhất, mức lương chung trong doanh nghiệp:Quyết định này trả lời cho câu hỏi: Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ đƣợc trả lƣơng nhƣ thế nào trong mối so sánh với các nhân viên thực hiện các công việc tƣơng tự trên thị trƣờng? Trên thực tế các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể trả lƣơng cho nhân viên trong doanh nghiệp cao hơn, ngang bằng hoặc thấp hơn với giá thị trƣờng. Thông thƣờng doanh nghiệp ấn định mức lƣơng cao hơn giá thị trƣờng trong các trƣờng hợp: -Doanh nghiệp có nhu cầu thu hút số lao động có trình độ lành nghề cao trên thị trƣờng. -Doanh nghiệp cần tuyển gấp số lƣợng đông lao động nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh. -Doanh nghiệp đang hoạt động ở mức độ hiệu quả cao, khả năng tài chính dồi dào. -Hoạt động của công đoàn và các tổ chức lao động mạnh. Ngƣợc lại doanh nghiệp áp dụng mức trả lƣơng thấp hơn giá thị trƣờng khi: 16 -Doanh nghiệp có các khoản phúc lợi hoặc thu nhập thêm cho nhân viên nhƣ cấp nhà ở cho nhân viên… -Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng một số nhu cầu khác ngoài lƣơng của ngƣời lao động nhƣ: công việc ổn định, làm ăn lâu dài, có cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn, có cơ hội đi học tập, công tác ở nƣớc ngoài… -Doanh nghiệp hoàn toàn không có khả năng trả lƣơng cao Trƣờng hợp doanh nghiệp áp dụng mức trả tiền lƣơng bằng giá thị trƣờng thì mức lƣơng thấp nhất, mức lƣơng trung bình và mức lƣơng cho các công việc chuẩn sẽ đƣợc áp dụng theo giá thị trƣờng. Thứ hai, hệ thống thang bảng lương trong doanh nghiệp (cơ cấu tiền lương): Quyết định này sẽ trả lời câu hỏi: Các công việc khác nhau trong cùng nội bộ doanh nghiệp sẽ đƣợc trả lƣơng nhƣ thế nào? Các công việc trong nội bộ doanh nghiệp sẽ có các yêu cầu khác nhau về kỹ thuật thực hiện, yêu cầu về khả năng trí óc, sự cố gắng về thể lực, trách nhiệm trong công việc…Mục đích khách quan của các quyết định về cơ cấu tiền lƣơng là trả lƣơng nhƣ nhau cho các công việc có giá trị nhƣ nhau. Việc phát triển cơ cấu tiền lƣơng đòi hỏi phải phân tích, so sánh các công việc trong nội bộ doanh nghiệp.Những doanh nghiệp có số lƣợng công việc ít và các công việc không quá đặc thù có thể áp dụng trực tiếp cơ cấu tiền lƣơng trên thị trƣờng. Các doanh nghiệp khác thƣờng sử dụng một trong các cách sau để quyết định về cơ cấu tiền lƣơng: -Theo chủ quan đánh giá của lãnh đạo trong doanh nghiệp -Theo thỏa ƣớc laođộng tập thể giữa lãnh đạo, công đoàn -Theo định giá công việc Trả lƣơng theo định giá công việc mang tính khách quan và có cơ sở khoa học nhất. Các công việc trong doanh nghiệp sẽ đƣợc phân tích, so sánh về những vấn đề quan trọng nhất nhƣ yêu cầu về kỹ năng, trách nhiệm, sự cố gắng khi thực hiện công việc, điều kiện làm việc…Công việc càng có nhiều điểm, đƣợc đánh giá càng quan trọng sẽ càng đƣợc trả lƣơng cao. 17 Hệ thống thang bảng lƣơng giúp cho doanh nghiệp có căn cứ để đƣa ra các quy chế về trả lƣơng nhƣ: thỏa thuận tiền lƣơng trong hợp đồng lao động, xây dựng đơn giá tiền lƣơng, thực hiện chế độ nâng bậc lƣơng theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động và thỏa ƣớc lao động tập thể; đóng và hƣởng các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo quy định của pháp luật; trả lƣơng ngừng việc và các chế độ khác theo quy định của pháp luật. Thứ ba, quy chế tiền lương trong doanh nghiệp.Nội dung này bao gồm: *Quy chế xếp lƣơng, tăng lƣơng và những điều khoản quy định cụ thể làm cơ sở cho việc trả lƣơng, thƣởng, phúc lợi nhƣ: cách tính lƣơng sản phẩm, lƣơng thời gian, lƣơng phụ trội, bồi dƣỡng lao động trong những điều kiện vệ sinh không thuận lợi; các loại khen thƣởng, mức độ khen thƣởng; các loại phúc lợi trong doanh nghiệp và điều kiện đƣợc hƣởng các loại phúc lợi. *Quy chế trả lƣơng quy định việc trả lƣơng khác nhau cho các cá nhân có trình độ lành nghề, thâm niên, năng suất, trình độ học vấn khác nhau khi thực hiện cùng một loại công việc. Thông thƣờng những nhân viên có thâm niên cao hơn, có trình độ học vấn cao hơn, có khả năng hoàn thành công việc tốt hơn thƣờng muốn đƣợc trả lƣơng cao hơn và yêu cầu chính đáng này cần đƣợc doanh nghiệp quan tâm thích đáng. Các biến số chủ yếu liên quan đến việc trả lƣơng gồm có: Kết quả thực hiện công việc; Kinh nghiệm; Tiềm năng phát triển Thông thƣờng trong doanh nghiệp, một quy chế trả lƣơng có các phần mục sau: -Những quy định chung liên quan đến các căn cứ xây dựng, đối tƣợng áp dụng và nguyên tắc phân phối tiền lƣơng -Nguồn hình thành và phân phối quỹ lƣơng. Nguồn hình thành quỹ trả lƣơng cho ngƣời lao động trong một doanh nghiệp bao gồm:Quỹ tiền lƣơng theo đơn giá tiền lƣơng đƣợc giao; Quỹ lƣơng từ các hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ khác ngoài đơn giá tiền lƣơng đƣợc giao;Quỹ lƣơng dự phòng từ năm trƣớc chuyển sang; Quỹ lƣơng bổ sung theo chế độ quy định của Nhà nƣớc (nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ việc riêng có lƣơng…); Quỹ lƣơng làm thêm giờ (không vƣợt quá số giờ làm thêm theo quy định của Bộ luật lao động) 18 -Phân phối tiền lƣơng cho ngƣời lao động. Tổng quỹ tiền lƣơng của doanh nghiệp đƣợc phân bổ nhƣ sau:Quỹ tiền lƣơng trả trực tiếp cho ngƣời lao động (ít nhất phải 76%); Quỹ khen thƣởng từ quỹ lƣơng bằng 5%; Quỹ tiền lƣơng dự phòng bằng 10% Để thực hiện phân phối tiền lƣơng cho ngƣời lao động đảm bảo các nguyên tắc trả lƣơng đòi hỏi phải xác định các hệ số, nhƣ hệ số lƣơng theo chức danh công việc, các hệ số liên quan đến mức độ đóng góp của ngƣời lao động nhƣ hệ số hoàn thành công việc, hệ số thành tích cá nhân, tập thể, công thức tính lƣơng cho từng thành viên trong tập thể, xác định các phụ cấp… b. Chính sách tiền thưởng Theo tác giả Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2009) thì: “Tiền thƣởng là khoản tiền bổ sung ngoài tiền lƣơng nhằm quán triệt hơn nguyên tắc trả lƣơng theo số lƣợng và chất lƣợng lao động mà tiền lƣơng chƣa thể tính hết đƣợc” Nhƣ vậy có thể hiểu “chính sách tiền thưởng là công cụ quản lý tài chính của các nhà quản trị đưa ra các quy định về việc xác định tiền thưởng và trả thưởng cho nhân lực nhằm kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn”. Chính sách tiền thƣởng gồm 3 nội dung: Đối tƣợng thƣởng và các loại thƣởng; Mức tiền thƣởng; Quỹ tiền thƣởng. Thứ nhất, đối tượng thưởng và các loại thưởng:Mỗi hình thức tiền thƣởng có đối tƣợng riêng, cần xác định chính xác mỗi đối tƣợng thƣởng. Phải xác định chính xác đối tƣợng thƣởng thì việc thƣởng mới có hiệu quả. Đối tƣợng thƣởng phải là những ngƣời cần khuyến khích, có tham gia vào một trong các hình thức thƣởng đã đƣợc xác định, tránh thƣởng tràn lan không xác định đúng đối tƣợng thƣởng. Trong điều kiện quy mô nguồn thƣởng không đổi, số ngƣời đƣợc thƣởng càng ít thì mức thƣởng càng cao.Có thể phân chia đối tƣợng thƣởng và các loại thƣởng nhƣ sau: -Thƣởng năng suất, chất lƣợng: Áp dụng khi ngƣời lao động thực hiện tốt hơn mức độ yêu cầu về số lƣợng, chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ. 19 -Thƣởng tiết kiệm: áp dụng khi ngƣời lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật tƣ, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn đảm bảo đƣợc chất lƣợng nhƣ yêu cầu. -Thƣởng sáng kiến: áp dụng khi ngƣời lao động có các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra các phƣơng pháp làm việc mới…có tác dụng nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ. -Thƣởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, ngƣời lao động sẽ đƣợc chia một phần tiền lời dƣới dạng tiền thƣởng. Hình thức này đƣợc áp dụng trả cho nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. -Thƣởng tìm đƣợc nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới: áp dụng cho các nhân viên tìm đƣợc thêm các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, ký kết thêm đƣợc hợp đồng cho doanh nghiệp…hoặc có các hoạt động khác làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. -Thƣởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi ngƣời lao động làm việc với số ngày công vƣợt mức quy định của doanh nghiệp. -Thƣởng về sự tận tâm với doanh nghiệp hoặc thƣởng cho những hành vi xuất sắc áp dụng khi ngƣời lao động có những hoạt động rõ ràng làm tăng lợi ích hoặc uy tín của doanh nghiệp. Thứ hai, mức tiền thưởng: Mức tiền thƣởng cao hay thấp phụ thuộc vào nguồn thƣởng và số lƣợng ngƣời đƣợc thƣởng. Mức thƣởng phải đủ cao mới có tác dụng khuyến khích, ngƣợc lại, mức thƣởng quá thấp và không dựa trên mức độ hoàn thành sẽ hạn chế tính kích thích của nó. Cách tính tiền thƣởng cũng rất đa dạng. Thông thƣờng các loại tiền thƣởng năng suất, chất lƣợng; thƣởng tiết kiệm; thƣởng sáng kiến và thƣởng cho nhân viên tìm đƣợc khách hàng mới, các địa chỉ tiêu thụ mới đƣợc xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp. Hình thức thƣởng theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp thƣờng đƣợc hội đồng quản trị doanh nghiệp và giám đốc điều hành ấn định trƣớc, thông báo cho toàn thể 20 nhân viên biết để kích thích mọi ngƣời cố gắng làm việc tốt hơn. Các hình thức thƣởng nhƣ: thƣởng đảm bảo ngày công, thƣởng về sự tận tâm với doanh nghiệp thƣờng đƣợc xác định theo tỷ lệ phần trăm so với lƣơng cơ bản hoặc quà tặng của doanh nghiệp, chế độ nghỉ phép khuyến khích. Thứ ba, quỹ tiền thưởng: Quỹ tiền thƣởng của ngƣời lao động đƣợc trích từ quỹ khen thƣởng, phúc lợi của công ty theo quy định của Chính phủ c. Chính sách phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi  Chính sách phụ cấp Phụ cấp là công cụ đƣợc doanh nghiệp áp dụng trả thêm một khoản tiền cho ngƣời lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thƣờng. Phụ cấp có tác dụng tạo ra công bằng về đãi ngộ thực tế. Do đó có thể hiểu “Chính sách phụ cấp là các quy định của doanh nghiệp về các loại phụ cấp và trả phụ cấp cho người lao động trong doanh nghiệp”. Cách tính mức phụ cấp : Mức phụ cấp=Mức lƣơng tối thiểu x Hệ số phụ cấp -Các loại phụ cấp : o Phụ cấp trách nhiệm o Phụ cấp độc hại nguy hiểm o Phụ cấp khu vực o Phụ cấp thu hút o Phụ cấp lƣu động o Phụ cấp đắt đỏ o Phụ cấp làm đêm o Phụ trội….  Chính sách trợ cấp Trợ cấp là khoản tiền mà ngƣời lao động đƣợc nhận để khắc phục những khó khăn phát sinh trong các hoàn cảnh cụ thể. Do đó có thể hiểu “Chính sách trợ cấp là các quy định về các loại trợ cấp và trả trợ cấp cho người lao động trong doanh nghiệp”. 21 Trợ cấp có nhiều loại :trợ cấp y tế, giáo dục, đi lại, nhà ở, trợ cấp sinh hoạt, trợ cấp xa nhà…. Mục tiêu của trợ cấp là bảo vệ tình trạng mạnh khỏe về thể chất của ngƣời lao động, đảm bảo an toàn về tài chính cho ngƣời lao động.  Chính sách phúc lợi Phúc lợi là khoản tiền mà doanh nghiệp dành cho ngƣời lao động để họ có thêm điều kiện nâng cao chất lƣợng cuộc sống. Do đó có thể hiểu “Chính sách phúc lợi là các quy định về các lợi phúc lợi và trả phúc lợi cho người lao động trong doanh nghiệp. Phúc lợi có hai loại là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi tự nguyện của doanh nghiệp”. Phúc lợi theo quy định của pháp luật: Đây là các khoản phúc lợi tối thiểu nhất mà các tổ chức phải có theo quy định của Pháp luật nhằm đảm bảo một cách tối thiểu quyền lợi của ngƣời lao động. Các quốc gia khác nhau có những quy định về phúc lợi khác nhau. Ở Việt Nam các phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội : chế độ trợ cấp ốm đau , chế độ trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp hƣu trí, chế độ trợ cấp tử tuất. Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản phúc lợi bắt buộc thì các tổ chức còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm thể hiện sự quan tâm của tổ chức tới đời sống của ngƣời lao động. Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc vào khả năng tài chính của tổ chức, các chính sách và sự quan tâm của ngƣời lãnh đạo tổ chức đó. Phúc lợi tự nguyện bao gồm: bảo hiểm y tế; các chƣơng trình bảo vệ sức khoẻ nhằm ngăn chặn bệnh tật; các loại dịch vụ nhƣ xe đƣa đón công nhân, bán khấu trừ các sản phẩm của công ty, tổ chức các phong trào văn hoá và thể dục thể thao, vui chơi giải trí,... . Những hoạt động này sẽ góp phần tạo ra tinh thần làm việc thoải mái cho nhân lực, giúp họ sẵn sàng mang sức lực - trí tuệ để làm việc và cống hiến. Để tạo ra môi trƣờng làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ nhân sự nhƣ trên, doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan tâm đến ngƣời lao động, phải coi họ và gia đình họ nhƣ là một bộ phận không thể tách rời của 22 doanh nghiệp, gắn kết các thành viên thành một khối thống nhất và đoàn kết, tôn trọng lợi ích cá nhân, lấy mục tiêu chung làm đƣờng hƣớng và đích phấn đấu cho họ d.Chính sách đào tạo “Chính sách đào tạo là quy định của doanh nghiệp về đối tượng, hình thức, phương pháp tổ chức đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp” Chính sách đào tạo gồm ba nội dung: Đối tƣợng đào tạo; Xây dựng chƣơng trình và phƣơng pháp đào tạo; Chi phí đào tạo. Thứ nhất, đối tượng đào tạo:Đó là những ngƣời có khả năng học tập, có nguyện vọng cần đào tạo, có phẩm chất đạo đức và phục vụ cho lợi ích của tổ chức, doang nghiệp. Việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo cần phải lựa chọn đúng ngƣời, đúng việc. Chính sách đào tạo sẽ quy định ai là ngƣời thuộc đối tƣợng đào tạo. Để xác định đƣợc đối tƣợng đào tạo thì có các phƣơng pháp: Phƣơng pháp xác định đối tƣợng đào tạo dựa vào mức độ hoàn thành công việc (hiệu quả công việc).Đây là phƣơng pháp dựa trên hiệu quả công việc đƣợc giao của ngƣời lao động. Mức độ hoàn thành nhiệm vụ, công việc và có khả năng thăng tiến trong công việc. Phƣơng pháp xác định đối tƣợng đào tạo dựa trên sự đánh giá chủ quan của cấp lãnh đạo. Đây là phƣơng pháp mang tính chất chủ quan của ngƣời lãnh đạo đánh giá khả năng ngƣời lao động trong công tác đào tạo và phát triển Phƣơng pháp lựa chọn dựa vào nhu cầu của ngƣời lao động. Đây là phƣơng pháp dựa vào nhu cầu đƣợc đào tạo, phát triển và thăng tiến của ngƣời lao động. Ngƣời laođộng luôn có nhu cầu khẳng định vị thế của mình trong xã hội Phƣơng pháp lựa chọn dựa vào kế hoạch phát triển: Là phƣơng pháp lựa chọn mang tính chất khách quan thông qua kế hoạch đào tạo nhƣ:Phƣơng pháp đào tạo, thời gian đào tạo, chi phí đào tạo… Thứ hai, xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo: Là việc lên hệ thống các môn học và bài học đƣợc dạy, cho thấy những kiến thức nào, 23 kỹ năng nào cần đƣợc dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phƣơng pháp đào tạo phù hợp. Một số phƣơng pháp đào tạo phổ biến nhƣ: Đào tạo trong công việc: Nhóm đào tạo trong công việc gồm những phƣơng pháp có thể sử dụng nhƣ: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc; đào tạo theo kiểu học nghề; đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo; đào tạo theo kiểu luân chuyển và thuyên chuyển công việc… Đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc là phƣơng pháp đào tạo trong đó ngƣời học đƣợc tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Nhóm đào tạo này có thể áp dụng các phƣơng pháp: tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp; cử đi học ở các trƣờng chính quy; hội nghị hội thảo; đào tạo từ xa; đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm… Thứ ba, chi phí đào tạo: Đây là các quy định của doanh nghiệp về việc chi cho hoạt động đào tạo. Tùy theo nhu cầu, mục đích đào tạo mà doanh nghiệp xác định khoản hỗ trợ kinh phí đào tạo cho ngƣời lao động. Thông thƣờng đối với các vị trí đƣợc cử đi đào tạo nâng cao tay nghề hoặc phục vụ cho các hoạt động mà doanh nghiệp đang cần hoặc mang tính chiến lƣợc thì công ty sẽ hỗ trợ 100% chi phí đào tạo. Còn các trƣờng hợp ngƣời lao động tự nguyện muốn học tập nâng cao tay nghề thì có thể chỉ đƣợc hỗ trợ một phần kinh phí hoặc phải tự túc kinh phí… Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phƣơng án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo. Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình ngƣời lao động học việc, bao gồm: Những khoản tiền cho ngƣời lao động trong khi học việc, chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá bán do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lƣợng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề… Những chi phí về đào tạo bao gồm: Tiền lƣơng của những ngƣời quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc; tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ; những dụng cụ giảng dạy nhƣ: Máy chiếu 24 phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chƣơng trình học tập…Doanh nghiệp phải tính toán để xác định chi phí đào tạo cho hợp lý và có hiệu quả. e. Chính sách phát triển lộ trình công danh Theo Nguyễn Thị Minh Nhàn (2014) thì “Lộ trình công danh là chặng đƣờng (gắn với đó là thời gian phấn đấu) mà một nhân lực phải đi qua để đạt đƣợc thăng tiến trong sự nghiệp bao gồm cả sự phát triển nghề nghiệp (nâng bậc) và thăng tiến công danh” Lộ trình công danh đƣợc xây dựng với hai loại là: lộ trình dọc và lộ trình chéo. Lộ trình dọc là con đƣờng trải qua các bậc nghề của một ngạch. Lộ trình chéo là con đƣờng phát triển có trải qua các nghề khác nhau. “Chính sách phát triển lộ trình công danh hiểu đơn giản là sự cam kết của doanh nghiệp đối với nhân viên về tương lai của họ, để nhân viên đó có thể phát huy được hết khả năng của mình,giúp cho doanh nghiêp ổn định về mặt nhân sự và kinh doanh”. Các hình thức phát triển lộ trình công danh Thứ nhất, thăng chức:Thăng chức là hình thức phát triển nhân lực theo kiểu thăng tiến về chức vụ, về quyền hạn và về chế độ chính sách. Doanh nghiệp làm phát triển nhân lực tốt sẽ xây dựng lộ trình công danh để nhân viên và doanh nghiệp cùng cam kết phát triển. Thứ hai, trao quyền tự chủ: Bên cạnh việc thăng chức, nhiều doanh nghiệp tăng cƣờng phân cấp quản lý, trao quyền tự chủ cho nhân viên nhiều hơn tƣơng thích với sự phát triển năng lực của mỗi cá nhân. Thứ ba, giáng chức: Cùng với thăng tiến thì phát triển còn đƣợc hiểu là đi xuống khi năng lực và thành tích không tƣơng thích. Một môi trƣờng làm việc tốt thì nhân viên sẽ đƣợc thỏa mãn tốt nhất khi đƣợc làm công việc phù hợp với bản thân.Đảm nhận một công việc vƣợt quá sức mình là sức ép không tốt cho nhân viên. Thứ tư, luân chuyển: Luân chuyển là giải pháp giúp doanh nghiệp đào tạo nhân viên, đáp ứng nhu cầu cá nhân cần đƣợc năng động, đƣợc học hỏi cái mới, đƣợc vƣợt qua thử thách mới và đƣợc trở thành nhân viên đa năng. Luân chuyển giúp giảm tải 25 hiện tƣợng “tắc” khi phát triển theo chiều dọc. Doanh nghiệp có hệ thống quản trị nhân lực tốt là phải đảm bảo đƣợc tỷ lệ luân chuyển tối thiểu trong năm. Ví dụ: Lộ trình công danh của các chức danh thực hiện hoạt động dự trữ trong doanh nghiệp: Ngạch nhân viên Thời KH1 KH2 KH3 Ngạch quản lý QL1 QL2 QL3 QL4 QL5 QL6 gian dự kiến Ban TGĐ GĐKD GDCN GĐLg TK TTNV NVXN NVKH NVBV Hình 1.2 Lộ trình công danh của nhóm chức danh thực hiện hoạt động dự trữ. (Nguồn: Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2014, Những vấn đề cốt yếu của quản trị nhân lực doanh nghiệp thương mại) Trong đó: KH – Kho hàng; QL – Quản lý. Các nấc thang bao gồm: Nhân viên bảo vệ (NVBV); Nhân viên kho hàng (NVKH); Nhân viên xuất nhập (NVXN); Tổ trƣởng nghiệp vụ kho (TTNV); Thủ kho (TK); Giám đốc Logistics (GĐLg); Giám đốc chi nhánh (GĐCN); Giám đốc kinh doanh (GĐKD), Ban Tổng giám đốc (Ban TGĐ) 26 1.3.2 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực 1.3.2.1 Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích cho người lao động Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác cho nhân sự để góp phần thực hiện chính sách đãi ngộ một cách chính xác với ngƣời lao động, doanh nghiệp cần thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá chính thức kết quả làm việc của một cá nhân. Hệ thống này đƣợc thiết lập trên cơ sở các tiêu chuẩn đánh giá công việc, các loại thông tin về kết quả thực hiện công việc Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác: tiêu chuẩn trong đánh giá thành tích là các yêu cầu cụ thể đã định trƣớc về mức độ kết quả thực hiện công việc hiệu quả. Trong các hệ thống đánh giá thì tiêu chuẩn đƣợc coi là những tiêu chí xác định sự thành công trong mọi hoạt động. Việc xác định tiêu chuẩn đƣợc thực hiện trên cơ sở kết quả của quá trình công việc. Mục đích của đánh giá thành tích công tác ở đây đƣợc giới hạn trong việc đãi ngộ, vì vậy cần phải chú ý một số nội dung nhƣ : kết quả hoàn thành công việc, những đóng góp ngoài trách nhiệm đƣợc giao, các năng lực nổi trội… Các thông tin cần cho đánh giá thành tích công tác : Để có đƣợc các loại thông tin cơ bản phục vụ đánh giá thành tích cấp dƣới, các nhà quản trị cần phải xác định nguồn thông tin, lựa chọn phƣơng pháp thu thập thông tin Có 5 nguồn thông tin để có thể tham khảo đó là : cấp trên trực tiếp, những đồng nghiệp, cá nhân ngƣời lao động đƣợc đánh giá, ngƣời dƣới quyền của ngƣời đƣợc đánh giá, các cá nhân bên ngoài môi trƣờng công tác. Trong đó ngƣời quyết định và chịu trách nhiệm về đánh giá là cấp trên trực tiếp của ngƣời đƣợc đánh giá. Các phƣơng pháp thu thập thông tin cho đánh giá: Phƣơng pháp mức thang điểm: theo phƣơng pháp này kết quả thực hiện công việc của nhân viên đƣợc thông qua một bảng điểm, trong đó liệt kê những yêu cầu đối với ngƣời lao động khi thực hiện công việc nhƣ : số lƣợng, chất lƣợng, hành vi, tác phong, triển vọng… Phƣơng pháp so sánh cặp: Phƣơng pháp này đánh giá các cá nhân theo từng cặp và so sánh với nhau, ngƣời đƣợc đánh giá tốt hơn có mức điểm cao hơn 27 Phƣơng pháp ghi chép, lƣu trữ : là phƣơng pháp trong đó ngƣời lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những việc tích cự, tiêu cực trong quá trình công tác của nhân viên. Theo dõi, kiểm tra nhân viên, giúp họ tránh những sai lầm trong công việc. Phƣơng pháp quan sát hành vi : phƣơng pháp này căn cứ vào hai yếu tố là số lần quan sát và số lần nhắc lại của hành vi. Nhà quản trị đánh giá nhân viên thông qua hành vi thực hiện công việc hơn là kết quả thực hiện. Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu : Theo phƣơng pháp này, trọng tâm của việc đánh giá là mức độ hoàn thành công việc và mục tiêu đề ra. Phƣơng pháp này đòi hỏi nhà quản trị thể hiện vai trò tƣ vấn trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên và nhân viên phải tích cực, chủ động trong công việc. 1.3.2.2 Xây dựng các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực a. Đối với thực hiện chính sách tiền lương Hướng dẫn tính bảng lương : Doanh nghiệp cần quy định cách tính từng nội dung cụ thể trong bảng lƣơng và công bố cho cả ngƣời lao động và nhà quản trị. Thủ tục liên quan đến trả lương cho người lao động: Thủ tục lập bảng chấm công và xác nhận: Bảng chấm công phải có xác nhận của phòng nhân sự, có chữ ký xác nhận ngày làm việc của ngƣời lao động về ngày làm việc của ngƣời lao động về ngày làm việc, thời gian làm thêm, làm đêm và thời gian nghỉ. Bảng chấm công đƣợc sắp xếp theo thứ tự nhất định trong bảng và ổn định trong các tháng để thuận lợi trong việc kiểm tra. Ngoài ra bảng chấm công phải điền đầy đủ các thông tin của nhân lực. Báo cáo thay đổi nhân sự: Báo cáo này đƣợc lập ra nhằm mục đích tổng hợp và kiểm tra tất cả những trƣờng hợp thay đổi nhân sự có liên quan đến việc làm lƣơng trong các kỳ trong tháng. Báo cáo nghỉ chế độ bảo hiểm xã hội: Báo cáo này đƣợc xây dựng có tác dụng kiểm tra chéo với bảng chấm công về ngày nghỉ hƣởng BHXH của nhân lực. 28 Báo cáo bù trừ lƣơng: Dựa trên thông tin về thay đổi nhân sự có liên quan đến lƣơng của các bộ phận, lập danh sách những trƣờng hợp bù trừ lƣơng và các trƣờng hợp sai chế độ của tháng trƣớc. Nhân viên phụ trách lƣơng có trách nhiệm kiểm tra, đối chiếu những trƣờng hợp bù trừ lƣơng và trình trƣởng phòng ký duyệt. Bảng kiểm tra lƣơng: Sau khi trả lƣơng, phòng nhân sự cung cấp bảng kiểm tra lƣơng gồm các dữ liệu liên quan đến tiền lƣơng trong tháng của nhân lực. Nhân viên phụ trách tiền lƣơng tại các phòng thông báo cho từng nhân lực để kiểm tra, đối chiếu và tổng hợp các trƣờng hợp có vƣớng mắc và chuyển về phòng nhân sự. Các báo cáo khác: Các chứng từ thực tế của các phòng và tổng hợp của phòng quản lý. Trách nhiệm của các bộ phận chức năng: Phòng nhân sự tổ chức thực hiện, chi trả các chế độ, quyền lợi cho nhân lực và kết hợp với phòng tài chính-kế toán để chi trả cho nhân lực nhanh chóng, thuận tiện. Phòng tài chính-kế toán thực hiện chi trả theo đề nghị của phòng nhân sự đã đƣợc Ban giám đốc phê duyệt. Thời điểm trả lƣơng cho nhân lực: Thời điểm trả lƣơng rất quan trọng vì nó ảnh hƣởng đến khả năng chi trả cho các nhu cầu sinh hoạt của nhân lực. Thực tế các doanh nghiệp có những quy định khác nhau về thời điểm trả lƣơng. Cách thức trả lƣơng: nhân lực có thể nhận trực tiếp tại phòng tài chính-kế toán hoặc thông qua tài khoản cá nhân ở ngân hàng. b. Đối với các chính sách khác thì cần xác định rõ : -Quy định nghỉ phép, nghỉ lễ tết, hiếu, hỉ… -Chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chế độ làm việc đối với các vị trí đặc biệt -Thủ tục thăng chức, thuyên chuyển công tác, nghỉ việc…. -Quy định về chế độ tham quan, nghỉ mát và các chế độ phúc lợi khác. Để đảm bảo quyền lợi chính đáng của ngƣời lao động cũng nhƣ trật tự của tổ chức thì cần phải có những quy định rõ trách nhiệm của các bộ phân liên quan. Ngoài ra cần ban hành những thủ tục liên quan đến xử lý mâu thuẫn và khiếu nại phát sinh từ nhân lực đối với các doanh nghiệp và nhà quản trị. 29 1.3.3 Đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp 1.3.3.1 Đánh giá các chính sách đãi ngộ nhân lực Sau khi lập ra các chính sách cho công tác đãi ngộ nhân lực thì công ty sẽ phải cử ra một bộ phận đánh giá xem có hợp lý không? Có phù hợp với ngƣời lao động trong doanh nghiệp hay không? Việc đánh giá này đƣợc thực hiện bởi phòng nhân sự trong doanh nghiệp. Cơ sở giúp doanh nghiệp đánh giá chính sách đãi ngộ có phù hợp hay không: Thông qua khảo sát điều tra đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời lao động Thông qua những lần rút kinh nghiệm từ các chính sách đãi ngộ cũ đã áp dụng trƣớc đó. Thông qua chính sách đãi ngộ nhân lực của các doanh nghiệp khác trên thị trƣờng Tần suất của việc đánh giá: 1 lần/năm vào thời điểm kết thúc năm tài chính của doanh nghiệp. 1.3.3.2 Đánh giá việc thực hiện các chính sách Đây là việc mà doanh nghiệp sẽ tiến hành đánh giá xem sau khi đƣa ra các chính sách đãi ngộ nhân lực nhƣ: các chính sách về lƣơng, thƣởng, về đào tạo, phát triển lộ trình công danh…thì có đƣợc thực hiện nghiêm túc hay không, có sự sai lệch giữa chính sách đề ra và quá trình thực hiện chính sách không?Doanh nghiệp sẽ hình thành Ban Kiểm soát có trách nhiệm rà soát việc thực hiện các chính sách đãi ngộ.Nếu có sự sai lệch thì sẽ chỉ ra nguyên nhân và đề ra các biện pháp khắc phục. 1.3.3.3 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân lực Khảo sát sự hài lòng của nhân viên là một trong những công cụ giúp cho chủ doanh nghiệp đánh giá đƣợc phần nào mức độ thỏa mãn nhân viên với công việc hiện tại của họ, hiểu đƣợc tâm tƣ, nguyện vọng của nhân viên. Từ đó, doanh nghiệp có những điều chỉnh chính sách đãi ngộ nhân lực, tạo môi trƣờng động viên, khích lệ nhân viên phù hợp. Sự thỏa mãn tập thể nhân viên chính là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức, làm cho nhân viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đa năng lực và sự nhiệt tình trong công việc của họ. 30 Mục tiêu cơ bản của hoạt động khảo sát sự hài lòng của nhân viên là: -Biết đƣợc nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp; -Biết đƣợc quan điểm của nhân viên về các hoạt động trong tổ chức; -Đánh giá các yếu tố quyết định đến sự gắn bó của nhân viên; -Cải thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức trong hoạt động, chính sách nhân sự, quan hệ lao động... Khi thực hiện cuộc khảo sát mức độ hài lòng của ngƣời lao động, mọi doanh nghiệp đều muốn thành công. Một trong những điều quan trọng nhất đảm bảo sự thành công của cuộc khảo sát là tỷ lệ tham gia của nhân viên. Nếu quá ít nhân viên tham gia, kết quả sẽ không chính xác, đồng thời điều này cũng có thể là đa số các nhân viên đều cảm thấy bất mãn, thiếu gắn bó với tổ chức nên không muốn lên tiếng. Để có đƣợc tỷ lệ nhân viên tham gia cao, cuộc khảo sát cần đảm bảo các yếu tố sau: Mục tiêu rõ ràng, nội dung đƣợc thông báo đến từng nhân viên để nhấn mạnh tầm quan trọng của việc khảo sát. Có kế hoạch triển khai để xác định rõ vai trò, trách nhiệm của những ngƣời thực hiện và nguồn lực từ việc lập phiếu khảo sát đến phân phối, thu thập dữ liệu và phân tích. Thể hiện cam kết của Ban Lãnh đạo. Cam kết của ban giám đốc sẽ làm cho nhân viên cảm thấy an tâm rằng những ý kiến phản hồi của họ đƣợc nghiêm túc xem xét và thực hiện. Câu hỏi đƣa ra phù hợp, thể hiện đƣợc những vấn đề mà Ban giám đốc và các nhân viên đang quan tâm, phải thể hiện đƣợc văn hóa của doanh nghiệp. Cách thức thu thập dữ liệu phù hợp với đội ngũ nhân lực của mình. Ví dụ thay bảng câu hỏi đƣợc in sẵn bằng hình thức khảo sát trực tuyến để việc thu thập dữ liệu dễ dàng, hiệu quả và ít tốn kém hơn. Thời gian thực hiện khảo sát phải thuận tiện, ít gây xáo trộn hay gián đoạn các hoạt động hằng ngày và đảm bảo tỷ lệ tham gia cao nhất. Cũng không nên thực hiện khảo sát trong lúc quan hệ giữa ban giám đốc và các nhân viên đang căng thẳng. 31 Xem xét kết quả và có hành động sau khảo sát. Đây là một cách hiệu quả nhất để xây dựng lòng tin của các nhân viên để họ thấy đƣợc rằng khảo sát để cải thiện và đem đến lợi ích nhiều hơn cho chính bản thân họ khi tham gia một cách nghiêm túc. 1.4 Những nhân tố ảnh hƣởng tới công tác đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp 1.4.1 Nhóm các nhân tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1.4.1.1. Thị trường lao động Thị trƣờng lao động (TTLĐ) là nơi nhân lực và doanh nghiệp ràng buộc với nhau bởi mối quan hệ làm thuê. Thị trƣờng lao động vận động theo quy luật khách quan của kinh tế thị trƣờng nhƣ: quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu…Ngƣời sử dụng lao động không thể tách rời khỏi ngƣời cung cấp, ở đây chính là nhân lực. Đối với loại hàng hóa thông thƣờng, mối quan hệ giữa ngƣời bán và ngƣời mua sẽ kết thúc sau khi đƣợc thanh toán sòng phẳng. Nhƣng đối với hàng hóa sức lao động của con ngƣời đƣợc coi là thứ hàng hóa đặc biệt trên TTLĐ, con ngƣời-chủ thể sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội. Mối quan hệ này không giống nhƣ mối quan hệ mua bán hàng hóa thông thƣờng mà quan hệ mua bán dựa trên sự thỏa thuận giữa nhân lực và doanh nghiệp nhƣ tiền lƣơng, thời gian làm việc, nghỉ ngơi, điều kiện làm việc, an toàn lao động…Chính vì vậy sự phát triển của TTLĐ ảnh hƣởng không nhỏ tới các chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp. Thị trƣờng lao động đƣợc tạo thành từ ba bộ phận chính đó là cung, cầu của TTLĐ và giá cả sức lao động hay mức tiền công, tiền lƣơng mà tại đó ngƣời sở hữu sức lao động đồng ý làm việc. Sự tác động qua lại giữa cung cầu về lao động hình thành giá cả sức lao động đƣợc thể hiện trực tiếp ở khoản thù lao mà ngƣời lao động nhận đƣợc. Khi bên cung sức lao động lớn hơn nhu cầu về loại hàng hóa này thì bên mua sẽ có lợi thế hơn, do vậy mà ngƣời lao động sẽ chịu sức ép về việc làm, cải thiện điều kiện sống của mình. Ngƣợc lại, nếu cầu về sức lao động trên thị trƣờng lớn hơn cung thì ngƣời bán sẽ có lợi thế hơn, có nhiều cơ hội lựa chọn việc làm, giá cả sức lao động có thể đƣợc nâng cao. Mặt khác ngƣời lao động giữ quyền kiểm soát về số lƣợng và chất lƣợng 32 sức lao động, là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, quy định số lƣợng và chất lƣợng sản phẩm hàng hóa sản xuất ra. Để nâng cao năng suất và hiệu quả của quá trình lao động thì việc giữ vững và phát triển mối QHLĐ là rất cân thiết. Do đó doanh nghiệp phải xây dựng các chính sách, cơ chế khuyến khích nhằm tạo động lực đối với nhân lực một cách phù hợp. Ngoài khuyến khích về tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi thì cần phải có cả những khuyến khích về mặt tinh thần cho ngƣời lao động. 1.4.1.2 Luật pháp và các quy định của Chính phủ Pháp luật lao động là một trong những yếu tố quan trọng nhằm tạo hành lang pháp lý để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp và chính đáng cho nhân lực và cả doanh nghiệp. Đó là những quy định về tiền lƣơng tối thiểu; quy định về thời gian làm việc, nghỉ ngơi; các chế độ BHXH, phúc lợi và các hỗ trợ…Những chính sách pháp luật càng đảm bảo tính đồng bộ, nhất quán và minh bạch thì càng tạo ra động lực để thúc đẩy sự gắn kết giữa nhân lực với tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức hƣớng tới. Bên cạnh đó sự bình đẳng giữa nhân lực và doanh nghiệp trong các chính sách, pháp luật của nhà nƣớc sẽ tạo cơ chế khuyến khích chủ động của hai chủ thể trong việc khơi dậy tiềm năng về lao động để tạo bƣớc phát triển mới cho doanh nghiệp. 1.4.1.3 Đối thủ cạnh tranh Các chính sách đãi ngộ mà các đối thủ cạnh tranh cùng ngành nghề áp dụng với lao động của họ cũng có ảnh hƣởng lớn tới công tác đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp. Lao động trong doanh nghiệp sẽ có sự so sánh những gì họ đƣợc thụ hƣởng từ doanh nghiệp mình với những gì mà lao động ở những doanh nghiệp tƣơng tự đƣợc hƣởng trong quá trình làm việc. Nếu chính sách đãi ngộ của công ty kém hơn đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp khó lòng giữ chân đƣợc ngƣời lao động. Hoặc nếu họ làm việc cho doanh nghiệp thì cũng không nhiệt tâm.Vì vậy khi đƣa ra chính sách đãi ngộ nhân lực thì việc tìm hiểu các chính sách của đối thủ cạnh tranh cũng vô cùng quan trọng. 33 1.4.2 Nhóm các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp 1.4.2.1 .Khả năng chi trả của doanh nghiệp Khả năng chi trả, vị thế tài chính của doanh nghiệp cũng là những yếu tố quan trọng ảnh hƣởng tới công tác đãi ngộ.Tổng quỹ lƣơng của doanh nghiệp không thể vƣợt quá khả năng mà doanh nghiệp có thể chi trả.Nếu trái với nguyên tắc này thì sẽ ảnh hƣởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Những doanh nghiệp kinh doanh tốt, thành công trên thƣơng trƣờng thƣờng có xu hƣớng trả công cao hơn, trợ cấp, phúc lợi nhiều hơn mức trung bình. 1.4.3.2 Tính chất công việc Với ngƣời lao động thì công việc là những hoạt động cần thiết mà họ đƣợc tổ chức giao cho và phải hoàn thành. Tính chất của công việc khác nhau đòi hỏi những mức độ đãi ngộ tài chính cũng khác nhau.Công việc có tính chất quan trọng thì đƣợc hƣởng những đãi ngộ cao hơn những công việc khác. Công việc có tính chất nguy hiếm, độc hại: cảnh sát, làm việc trong hầm mỏ, làm việc trong các nhà máy hoá chất gây độc thì sẽ có đãi ngộ cao hơn những công việc không gây nguy hiểm, độc hại khác. Công việc có tính chất quốc gia, độc quyền: nhà bác học, ngành hàng không, bƣu điện sẽ có đãi ngộ cao hơn những công việc bình thƣờng... 1.4.3.3 Bản thân người lao động Ngƣời lao động là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất có tác động tới chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp. Mức độ đãi ngộ cho mỗi nhân lực tùy thuộc vào đặc điểm về bản thân mỗi nhân lực bao gồm : trình độ văn hóa, chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, thâm niên, tình trạng sức khỏe… Trình độ văn hóa: Là sự hiểu biết cơ bản của nhân lực về tự nhiên và xã hội. Trình độ văn hóa phản ánh tƣ duy và sáng tạo.Ngƣời lao động có trình độ văn hóa cao sẽ có khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đồng thời trong quá trình làm việc họ vận dụng một cách chính xác, linh hoạt và sáng tạo các công cụ sản xuất để tạo ra hiệu quả làm việc cao nhất. 34 Trình độ chuyên môn: Là sự hiểu biết khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc chuyên môn nhất định. Sự hiểu biết về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí của lao động càng đƣợc rút ngắn, từ đó góp phần nâng cao NSLĐ Tình trạng sức khỏe: Sức khỏe của nhân lực có ảnh hƣởng tới NSLĐ. Nếu ngƣời lao động có sức khỏe không tốt sẽ dẫn tới mất tập trung trong quá trình làm việc, làm cho độ chính xác của thao tác trong công việc giảm đi, các sản phẩm sản xuất ra với số lƣợng, chất lƣợng không cao, thậm chí dẫn tới tai nạn lao động. Sự mệt mỏi về thể lực và trí lực trong quá trình làm việc cũng chính là sự mệt mỏi về vật chất và tinh thần của NLĐ. Thái độ lao động: Gồm tất cả hành vi, biểu hiện của nhân lực trong quá trình tham gia lao động sản xuất và kinh doanh. Nó có ảnh hƣởng quyết định đến khả năng, năng suất và chất lƣợng hoàn thành công việc của nhân lực. Nó phụ thuộc vào kỷ luật lao động, tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó với doanh nghiệp của nhân lực. Kinh nghiệm và thâm niên công tác: Kinh nghiệm là điều mà hầu hết các cơ quan tổ chức đều dựa vào để tuyển chọn, sử dụng lao động và cứu xét lƣơng bổng và đãi ngộ. Điều này thể hiện khá rõ khi trong công việc xuất hiện những khó khăn, với ngƣời có kinh nghiệm thì khó khăn đó sẽ đƣợc giải quyết nhanh chóng và hiệu quả. Đó là lý do vì sao mà một ngƣời có kinh nghiệm thƣờng đƣợc hƣởng lƣơng cao và có nhiều cơ hội thăng tiến hơn so với nhân viên tập sự. Song không hẳn kinh nghiệm nào cũng là kinh nghiệm hay có thể sử dụng đƣợc, có những kinh nghiệm chỉ áp dụng đƣợc trong điều kiện cụ thể nào đó. Do vậy cần cẩn trọng khi xem xét yếu tố này. Còn thâm niên công tác thì trƣớc đây ở một số nƣớc nhƣ Nhật Bản coi đó là mấu chốt của mọi vấn đề lƣơng bổng, đãi ngộ và thăng thƣởng…tại Việt Nam cũng vậy. Kể từ năm 90 trở đi quan niệm trên đã dần thay đổi.Hiện nay nó chỉ còn là yếu tố để xem xét khi tiến hành đề bạt, thăng thƣởng chứ không còn là yếu tố quyết định chính nữa. 35 CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin 2.1.1. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi Phƣơng pháp điều tra bằng bảng hỏi là một phƣơng pháp phỏng vấn viết, đƣợc thực hiện cùng một lúc với nhiều ngƣời theo một bảng hỏi in sẵn. Ngƣời đƣợc hỏi trả lời ý kiến của mình bằng cách đánh dấu vào các ô tƣơng ứng theo một quy ƣớc nào đó. Để thu thập thông tin phục vụ cho đề tài của mình tác giả đã sử dụng phƣơng pháp điều tra bằng bảng câu hỏi đối với nhân lực là lao động trực tiếp tại Công ty cổ phần Kinh Đô. 2.1.1.1 Thiết kế phiếu điều tra : Mẫu phiếu điều tra (nêu tại Phụ Lục 01) đƣợc tác giả thiết kế với 20 câu hỏi tập trung vào 3 nội dung chính là: xây dựng chính sách ĐNNL, triển khai và thực hiên chính sách ĐNNL, đánh giá công tác ĐNNL nhằm mục đích đánh giá về mức độ hài lòng của ngƣời lao động đối với công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô. Về phần thang đo của các câu hỏi điều tra, các câu hỏi điều tra sẽ đƣợc đánh giá năm mức độ sau: 1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: không đồng ý; 3: không có ý kiến; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý với các yếu tố liên quan đến công tác đãi ngộ nhân lực trong công ty. 2.1.1.2 Chọn mẫu khảo sát Tác giả chọn 150 mẫu khảo sát ngẫu nhiên tại các xƣởng của công ty. Mỗi phân xƣởng tác giả chọn 20 -25 mẫu khảo sát. Lý do chọn mẫu khảo sát : Với đặc thù là công ty sản xuất nên lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn. Vì vậy để đánh giá mức độ hài lòng của ngƣời lao động về công tác đãi ngộ nhân lực của công ty, tác giả đã lựa chọn 150 mẫu thuộc đối tƣợng này để điều tra. Các mẫu này đều là công nhân tại các xƣởng sản xuất của công ty. 2.1.1.3 Tiến hành phát phiếu điều tra, khảo sát 36 Số lƣợng phiếu điều tra phát ra : 150 phiếu Số lƣợng phiếu thu về : 130 phiếu Trong đó: 120 phiếu hợp lệ, 10 phiếu không hợp lệ (do trả lời thiếu câu hỏi). Thời gian phát phiếu : 10/09/2014 – 15/09/2014 Thời gian thu thập và xử lý dữ liệu : 20/09/2015– 20/10/2014 Thời gian xử lý, tổng hợp các dữ liệu để đƣa vào báo cáo : 20/10/2014– Cuối tháng 11/2014 Bằng phƣơng pháp này tác giả đã thu thập đƣợc những thông tin liên quan đến mức độ hài lòng của nhân lực trực tiếp về công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô. 2.1.2 Phương pháp phỏng vấn Phƣơng pháp phỏng vấn là phƣơng pháp thu thập thông tin dựa trên cơ sở quá trình giao tiếp bằng lời nói có tính đến mục đích đặt ra. Thu thập và tập hợp : Để thu thập thông tin phục vụ cho đề tài của mình tác giả đã tiến hành phỏng vấn thƣờng và phỏng vấn sâu với 5 ngƣời đại diện cho nhà quản trị và nhân viên các phòng ban khác nhau nhằm bổ sung những thông tin còn thiếu sót từ phƣơng pháp điều tra bằng bảng hỏi và điều tra mức độ hài lòng của nhóm lao động giá tiếp này đối với công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty Đối tƣợng phỏng vấn: Đại diện mà tác giả lựa chọn để tiến hành phỏng vấn là : 1. Bà Nguyễn Thị Oanh-Kế toán trƣởng. 2. Ông Nguyễn Khắc Huy-Phó Tổng Giám Đốc điều hành 3. Ông Lê Doãn Nguyên-Trƣởng phòng nhân sự 4. Anh Thái Hải Hòa-Nhân viên phòng kinh doanh 5. Chị Phạm Thị Nhung-Nhân viên kế toán Mẫu câu hỏi : Phụ lục 2 Thời gian phỏng vấn : Từ 10/9/2014 đến 12/9/2014 37 2.1.3 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp là phƣơng pháp thu thập dữ liệu tại bàn. Dữ liệu có đƣợc thông qua việc thống kê, ghi nhận thông tin có sẵn đƣợc cung cấp bởi các bộ phận phòng ban của đơn vị nghiên cứu. Phƣơng pháp này có ƣu điểm là dễ dàng, tiện lợi cho ngƣời nghiên cứu trong công tác thu thập thông tin. Những dữ liệu thu đƣợc bằng phƣơng pháp này là những thông tin có độ tin cậy cao do đã đƣợc thu thập bằng các phƣơng pháp khoa học đƣợc tập thể áp dụng thực hiện. Tuy nhiên nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là thông tin đã đƣợc xử lý để phục vụ cho ngƣời thu thập trƣớc đó nên tính khách quan của thông tin ít nhiều bị giảm đi. Trên cơ sở các số liệu về nhân sự, lƣơng thƣởng, các chế độ phúc lợi và mức biến động lấy từ các phòng ban chức năng của công ty nhƣ : Phòng nhân sự, phòng tài chính-kế toán, phòng kinh doanh, phòng pháp chế, tác giả sẽ tiến hành tổng hợp và phân tích dữ liệu rồi đƣa ra đƣợc các phán đoán, kết luận mang tính thuyết phục. 2.2. Phƣơng pháp phân tích xử lý thông tin Phƣơng pháp phân tích xử lý thông tin là phƣơng pháp phân tích các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập đƣợc theo mục đích sử dụng. Thông qua sàng lọc, phân tích, xử lý chọn ra những thông tin phù hợp nhất phục vụ tốt nhất cho mục tiêu nghiên cứu và đánh giá vấn đề 2.2.1. Phương pháp phân tích thống kê Phân tích thống kê là nêu ra một cách tổng hợp bản chất cụ thể của cá hiện tƣợng và quá trình kinh tế xã hội trong điều kiện lịch sử nhất định qua biểu hiện bằng số lƣợng.Nói cụ thể phân tích thống kê là xác định mức độ nêu lên sự biến động biểu hiện tính chất và trình độ chặt chẽ của mối liên hệ hiện tƣợng. Phân tích thống kê phải lấy con số thống kê làm tƣ liệu, lấy các phƣơng pháp thống kê làm công cụ nghiên cứu. 38 Phƣơng phápphân tích thống kê nhằm đánh giá kết quả khảo sát điều tra, thống kê số liệu, tình hình hoạt động kinh doanh, tình hình nhân lực, tình hình thực hiện các hoạt động phát triển nhân lực. Thống kê đƣợc thực hiện qua bảng và hình. 2.2.2 Phương pháp so sánh tổng hợp Phƣơng pháp so sánh tổng hợp trong nghiên cứu khoa học là phƣơng pháp sử dụng số liệu nghiên cứu đƣợc của các mẫu điều tra so với nhau hoặc các chỉ số tƣơng đƣơng của tổng thể từ đó tổng hợp lại quá trình nghiên cứu. So sánh có thể là so sánh giữa kết quả điều tra hoặc so sánh thực trạng giữa mẫu điều tra với chỉ tiêu tổng thể. Tiêu chuẩn để so sánh: Chỉ tiêu kế hoạch của phát triển nhân lực qua một kỳ kinh doanh, tình hình thực hiện phát triển nhân lực qua các kỳ kinh doanh. Điều kiện để so sánh: Các chỉ tiêu so sánh phải phù hợp về yếu tố không gian, thời gian, cùng nội dung kinh tế, đơn vị đo lƣờng, phƣơng pháp tính toán. Bằng các biện pháp nghiên cứu khoa học, các dữ liệu đã thu thập đƣợc sau khi phân tích cần đƣợc so sánh để thấy điểm khác biệt hay tƣơng đồng của mẫu điều tra với vấn đề liên quan. 39 CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ 3.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần Kinh Đô 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 3.1.1.1 Giới thiệu về công ty Kinh Đô Công ty Cổ phần Kinh Đô tiền thân là Công ty TNHH Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô, đƣợc thành lập năm 1993. Những ngày đầu thành lập công ty chỉ là một xƣởng sản xuất nhỏ diện tích khoảng 100m 2 tại quận 6 thành phố Hồ Chí Minh, với 70 công nhân và vốn đầu tƣ 1,4 tỷ đồng, chuyên sản xuất và kinh doanh bánh snack-một sản phẩm mới đối với ngƣời tiêu dùng trong nƣớc.Hiện nay đã trở thành một trong những công ty thực phẩm lớn nhất Việt Nam với hệ thống 5 công ty, 4 nhà máy sản xuất các loại bánh nhƣ bánh Cookies, Cracker, Bông lan, Bánh mì tƣơi, Kẹo, Sô-cô-la, Kem, Sữa và yoghurt. Thƣơng hiệu Kinh Đô đƣợc nhiều ngƣời biết đến và là một trong 10 thƣơng hiệu hàng đầu tại Việt Nam. Từ quy mô chỉ có 70 cán bộ công nhân viên khi mới thành lập, đến nay Kinh Đô đã có tổng số nhân viên gần 8.000 ngƣời. Tổng vốn điều lệ là 1.599 tỷ đồng. Tổng doanh thu năm 2012 là 4.285 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 490 tỷ đồng. Mục tiêu doanh thu năm 2013 của Kinh Đô là 5.200 tỷ, lợi nhuận 600 tỷ đồng. Các sản phẩm mang thƣơng hiệu Kinh Đô đã có mặt rộng khắp các tỉnh thành thông qua hệ thống phân phối đa dạng trên toàn quốc gồm 300 nhà phân phối và 200.000 điểm bán lẻ với tốc độ tăng trƣởng 20%-30%/năm. Thị trƣờng xuất khẩu 40 củaKinh Đô cũng phát triển rộng khắp qua hơn 30 nƣớc nhƣ Nhật, Mỹ, Singapore, Hàn Quốc, Myanmar, Thái Lan, Nam Phi, Đài Loan, Hongkong, Trung Quốc, Lào, Campuchia... Với chiến lƣợc lấy ngành thực phẩm làm nền tảng cho sự phát triển, trong những năm qua, Kinh Đô đã liên tục sử dụng 2 chiến lƣợc mũi nhọn trong phát triển kinh doanh: một là luôn đầu tƣ đổi mới công nghệ hiện đại, phát triển sản phẩm mới, mở rộng thị trƣờng nội địa; hai là thực hiện các chiến lƣợc mua bán sáp nhập (M&A) để mở rộng ngành hàng cả chiều rộng lẫn chiều sâu, cụ thể là việc mua lại nhà máy kem Wall từ Unilever năm 2003, mua lại Vinabico vào năm 2007. Luôn chủ động nghiên cứu, đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và phục vụ ngƣời tiêu dùng bằng chính sản phẩm chất lƣợng, an toàn và dinh dƣỡng, sản phẩm Kinh Đô đã nhận đƣợc sự tin yêu, ủng hộ và đánh giá cao của ngƣời tiêu dùng. Thƣơng hiệu Kinh Đô cũng khẳng định uy tín với rất nhiều giải thƣởng danh giá: Top 10 Thƣơng hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam; là 1 trong 30 thƣơng hiệu chƣơng trình “Thƣơng hiệu quốc gia”, danh hiệu Hàng Việt Nam Chất Lƣợng Cao 17 năm liên tục, thƣơng hiệu đƣợc bình chọn “Sản phẩm Tin & Dùng” Kinh Đô đã xây dựng nền tảng vững chắc, phát triển nguồn nội lực hùng mạnh cùng vị thế của một Tập đoàn thực phẩm hàng đầu. Đó là tất cả những yếu tố cần và đủ để từng bƣớc trở nên mạnh mẽ hơn, vững vàng hơn, để tập đoàn Kinh Đôphát triển và thƣơng hiệu Kinh Đô mãi trƣờng tồn. 3.1.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của công ty Ngành nghề kinh doanh chính:  Chế biến nông sản thực phẩm.  Sản xuất bánh kẹo, nƣớc uống tinh khiết và nƣớc ép trái cây.  Bánh khô các loại: bánh cookies (45% thị phần), bánh cracker (52% thị phần), bánh quế, bánh Snack, bánh mì công nghiệp. Bánh trung thu: 75-80% thị phần. Kẹo các loại. 3.1.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty  Tầm nhìn 41 “Kinh Đô mang hƣơng vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn, dinh dƣỡng, tiện lợi và độc đáo”  Sứ mệnh: Đối với ngƣời tiêu dùng: “Sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng, bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Kinh Đô cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dƣỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi ngƣời để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trƣờng thực phẩm”. Đối với cổ đông: “Sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với những khoản đầu tƣ”. Đối với đối tác: “Sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Kinh Đô không chỉ đáp ứng đúng xu hƣớng tiêu dùng mà còn thỏa mãn đƣợc mong ƣớc của khách hàng”. Đối với cán bộ công nhân viên: “Chúng tôi luôn ƣơm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên. Vì vậy Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy”. Đối với cộng đồng: “Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, Kinh Đô chủ động tạo ra, đồng thời mong muốn đƣợc tham gia và đóng góp cho những chƣơng trình hƣớng đến cộng đồng và xã hội” 3.1.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Đơn vị tính: Tỷ đồng 42 4300 4230 4561 3317 1450 1529 2009 2010 2011 2012 2013 2014 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Hình 3.1 Doanh thu của công ty Kinh Đô qua các năm Nhƣ vậy, có thể thấy doanh thu của công ty có sự gia tăng qua các năm, năm sau luôn cao hơn năm trƣớc. Điều này cho thấy các chiến lƣợc kinh doanh của công ty đang đem lại hiệu quả. (xem hình 3.1). So sánh với một số Công ty sản xuất bánh kẹo có tiếng trong ngành thì doanh thu của Công ty Kinh Đô có thể nói là cao hơn cả. Đơn vị tính: Tỷ đồng 4561 939 Kinh Đô 681 Bibica Hải Hà Hình 3.2 Doanh thu của một số công ty bánh kẹo năm 2014 (Nguồn: Báo cáo Kiểm toán năm 2014 của Công ty Kinh Đô, Bibica, Hải Hà) Tóm tắt một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm 2012, 2013 và 2014 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh các năm 2012-2014 Đơn vị tính: triệu đồng 43 STT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 1 Tổng chi phí 1.456.060 1.492.077 1.566.313 2 Doanh thu thuần 4.246.886 4.285.797 4.560.598 3 Lợi nhuận từ hoạt động kinh 344.573 510.250 622.935 (2.285) (20.322) (4.317) doanh 4 Lợi nhuận khác 5 Lợi nhuận trƣớc thuế 349.181 489.928 618.618 6 Lợi nhuận sau thuế 278.635 357.430 493.870 (Nguồn: Phòng tài chính-kế toán) Thông qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013-2014 ta thấy các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận tăng đều qua các năm. Điều này chứng tỏ các chiến lƣợc kinh doanh của công ty vẫn đem lại hiệu quả tốt và ổn định. Cụ thể: Về doanh thu: Doanh thu thuần của công ty liên tục tăng trong các năm 2012, 2013 và 2014. Doanh thu thuần năm 2012 là 4.246.886 triệu đồng. Sang năm 2013, doanh thu thuần của công ty là 4.285.797 triệu đồng, tăng lên 38.912 triệu đồng tức là tăng 1%. Sang năm 2014, doanh thu thuần của công ty là 4.560.598 triệu đồng, tăng lên 274.801 triệu đồng so với năm 2012 tức là tăng 6,4%. Nhƣ vậy là có sự gia tăng nhanh chóng về doanh thu thuần. Từ 1% năm 2012 đến 6,4% năm 2014. Về lợi nhuận: Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng có sự tăng trƣởng qua các năm. Năm 2012, lợi nhuận đạt 344.573 triệu đồng. Sang năm 2013, con số này tăng lên 510.520 triệu đồng, tức là tăng 165.677 triệu đồng, tƣơng ứng với tốc độ tăng là 48,1%. Năm 2014, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh đạt 622.935 triệu đồng, tăng 112.685 triệu đồng, tƣơng ứng với tốc độ tăng 22,1%. Có sự giảm sút này là do ảnh hƣởng của suy thoái kinh tế trong nƣớc cũng nhƣ trên thế giới. Chi phí cho các yếu tố đầu vào tăng trong khi giá cả thì vẫn phải giữ ổn định. Tƣơng tự với các chỉ tiêu lợi nhuận trƣớc thuế và lợi nhuận sau thuế cũng cho thấy sang năm 2014, mặc dù có tăng trƣởng song sự tăng trƣởng có chậm hơn so với những năm trƣớc. Tuy nhiên bên cạnh sự đóng cửa và phá sản của nhiều doanh 44 nghiệp trong năm 2014 thì kết quả này của công ty chỉ là giảm sút so với các năm trƣớc, song nhìn chung vẫn có mức tăng tƣơng đối trên thị trƣờng. 45 3.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC VĂN PHÒNG BAN TỔNG GIÁM ĐỐC KHỐI DOANH Pháp chế Sales Sản xuất Kế toán Đầu tƣ Marketing Mua hàng Nhân sự Chiến lƣợc R&D Logistic IT THU KHỐI CHI PHÍ PR KHỐI HỖ TRỢ Đào tạo Kiểm toán Các phân xƣởng sản xuất Hình 3.3: Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Kinh Đô (Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự) 46 Công ty Cổ phần Kinh Đô đƣợc quản lý và điều hành theo hình thức trực tuyến chức năng. Bao gồm Hội đồng quản trị, Ban Giám Đốc, các phòng ban chức năng và các phân xƣởng sản xuất. 3.1.3 Tình hình nhân lực của công ty Đội ngũ nhân sự là một trong những thế mạnh của công ty. Thông qua việc tuyển dụng theo phƣơng pháp kiểm tra đầu vào một cách bài bản, chặt chẽ đã lựa chọn cho công ty đƣợc đội công nhân viên có năng lực và trình độ kiến thức chuyên môn cao, đảm bảo cho các hoạt động của công ty đƣợc liên tục và đạt hiệu quả cao nhất. 3.1.3.1 Cơ cấu nhân lựctheo chức năng quản lý Tổng số lao động chính thức của Công ty tại thời điểm 31/03/2014 là 5.670 ngƣời, cơ cấu lao động theo chức năng quản lý đƣơc thể hiện ở bảng sau: Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo chức năng quản lý STT Khoản mục Số lƣợng(ngƣời) Tỷ trọng(%) 1 Ban Tổng Giám Đốc 16 0,28 2 Lãnh đạo các phòng ban, phân xƣởng 36 0,63 3 Cán bộ, nhân viên văn phòng, phát 2.137 37,69 3.223 56,84 258 4,55 5.670 100 triển kinh doanh 4 Công nhân 5 Tạp vụ, bảo vệ, tài xế, kho 6 Tổng cộng (Nguồn: Phòng Hành chính -Nhân sự) Do đặc thù của Công ty cổ phần Kinh Đô là sản xuất bánh kẹo nên nhân lực trong công ty chủ yếu là nhân lực trực tiếp. Có thể thấy nhân lực trực tiếp hay công nhân sản xuất chiếm tỷ trọng cao trong tổng số lao động, đạt 56,84% tƣơng đƣơng 3.223 ngƣời. Tiếp đến là lƣợng cán bộ, nhân viên văn phòng, phát triển kinh doanh, chiếm 37,69% tƣơng đƣơng với 2.137 ngƣời trong tổng số 5.670 ngƣời. Ban Tổng Giám Đốc gồm 16 ngƣời, tƣơng đƣơng 0,28%. Lãnh đạo các phòng ban, phân xƣởng cũng chiếm tới 0,63% tƣơng đƣơng với 36 ngƣời. Bộ phận tạp vụ, tài xế, kho 47 lên tới 258 ngƣời. Có thể nóiso với các công ty cùng ngành thì có thể nói quy mô lao động của công ty là lớn nhất 3.1.3.2 Cơ cấu nhân lựctheo trình độ Theo trình độ, lao động đƣợc chia thành các mức: Trên đại học, đại học, trung cấp-cao đẳng và lao động phổ thông. Sau đại học, 0.30% Đại học, 14.90% Trung cấp, cao đẳng, 11.50% Phổ thông, 73.30% Hình 3.4 Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty Kinh Đô. (Nguồn: Phòng nhân sự) Có thể thấy lao động trong công ty chủ yếu là lao động phổ thông. Lao động phổ thông chiếm 4.155 ngƣời, đạt 73,3% trong tổng số lao động toàn công ty. Tiếp đến là lao động có trình độ Đại học chiếm 14,9% tƣơng đƣơng với 847 ngƣời, những ngƣời này chủ yếu làm ở các phòng ban chức năng. Có một số ít ngƣời có trình độ sau đại học, con số này là 18 ngƣời, chiếm 0,3%. Những ngƣời này chủ yếu nằm trong ban lãnh đạo và những chuyên gia cấp. Số còn lại là những ngƣời có trình độ trung cấp-cao đẳng, có 650 ngƣời, tƣơng ứng với 11,5%. Những ngƣời này chủ yếu làm công việc tại kho hoặc lãnh đạo các phân xƣởng, kinh doanh…(xem hình 3.2) 48 3.2 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô 3.2.1 Thực trạng xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty. Thực trạng xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực trong công ty đƣợc thể hiện qua kết quả của công tác điều tra thông qua bảng hỏi và phƣơng pháp phỏng vấn.Nội dung chi tiết của phƣơng pháp đã đƣợc trình bày ở Chƣơng 2. Ở đây chỉ nêu ra các kết quả thu đƣợc và tiến hành đánh giá thực trạng. 3.2.1.1 Thực trạng chính sách tiền lương: Tiền lƣơng luôn là mối quan tâm hàng đầu của NLĐ trong công ty bên cạnh những yếu tố quan trọng khác nhƣ ngành nghề kinh doanh, danh tiếng, uy tín của công ty, môi trƣờng làm việc, cơ hội thăng tiến… Một chính sách lƣơng phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lƣợng lao động, giúp công ty duy trì đƣợc nguồn lực lao động cần thiết. Để đảm bảo chính sách tiền lƣơng phù hợp, tuân thủ pháp luật , Ban lãnh đạo công ty đã xác định mặt bằng mức lƣơng bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Việc tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về vấn đề lao động trƣớc khi xây dựng quy chế trả lƣơng là bắt buộc và phải xem xét mức lƣơng tối thiểu do nhà nƣớc quy định để xây dựng mƣc lƣơng tối thiểu riêng cho công ty. Căn cứ vào vị trí địa lý của công ty tại quận 1TPHCM thì công ty thuộc vùng I trong danh mục các địa bàn áp dụng mức lƣơng tối thiểu vùng. Trong 3 năm qua mức lƣơng tối thiểu ở công ty đã đƣợc điều chỉnh dựa trên mức lƣơng tối thiểu vùng I do nhà nƣớc quy định. (xem bảng 3.3) Bảng 3.3 Quy định về mức lƣơng tối thiểu tại công ty STT 1 Nội dung Mức lƣơng tối thiểu (đồng/tháng) 2012 2013 2014 Theo nghị định của Chính 2.000.000 2.350.000 2.700.000 2.950.000 3.250.000 phủ 2 Theo quy định của Công ty 2.500.000 (Nguồn:Theo nghiên cứu và thu thập dữ liệu của tác giả) 49 Quy chế trả lương cho người lao động của công ty được thực hiện như sau: Xác định đơn giá và quỹ lƣơng kế hoạch cả năm: Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, định mức lao động và các chế độ do Nhà nƣớc quy định về tiền lƣơng sẽ hình thành đơn giá tiền lƣơng và quỹ lƣơng cho nhân lực của công ty. Xây dựng hệ thống chức danh: Lao động ở công ty chủ yếu là lao động phổ thông, làm những công việc đơn giản trên dây chuyền sản xuất vì thế ngoại trừ bộ phận các phòng ban, công ty hầu nhƣ không xây dựng bản mô tả công việc, không xây dựng thang bảng lƣơng đối với từng lao động, cách tính lƣơng cho ngƣời lao động theo hình thức lƣơng khoán, dựa vào bảng chấm công hàng ngày và dựa trên nguyên tắc chính xác về số liệu, đảm bảo thời gian trả lƣơng cho nhân lực theo đúng quy định. Đây là một trong các hạn chế lớn trong quy chế trả lƣơng cho nhân lực vì nhân lực sẽ không có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Về chế độ xét nâng lƣơng cho nhân lực: Mỗi năm, lãnh đạo công ty sẽ xem xét nâng lƣơng cho nhân lực một lần vào tháng thứ 4 của năm. Với điều kiện ngƣời lao động có đủ niên hạn một năm hƣởng lƣơng ở một mức lƣơng (kể từ ngày xếp lƣơng lần kế với ngày xét lên lƣơng mới) với điều kiện hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao và không vi phạm nội quy lao động, không bị xử lý kỷ luật. Nếu có vi phạm thì không đƣợc vào diện xét, năm sau mới đƣợc xét nâng lƣơng với điều kiện không tái phạm kỷ luật lao động. Thủ tục xét nâng lƣơng: Phòng nhân sự rà soát và tổng hợp danh sách nhân lực đủ niên hạn nâng lƣơng. Gửi danh sách xuống các đơn vị để tham khảo ý kiến của các quản lý phân xƣởng, phòng ban. Sau đó phòng nhân sự lập biểu, trình lãnh đạo công ty để phê duyệt. Khi đƣợc duyệt, phòng Nhân sự sẽ thông báo danh sách những lao động có tên đƣợc nâng lƣơng. Đối với những lao động chƣa đƣợc xem xét nâng lƣơng thì giải thích để họ yên tâm lao động sản xuất. Mức nâng lƣơng của mỗi bậc lƣơng từ 10-20% mức lƣơng hiện tại tùy theo kết quả hoạt động của công ty trong năm. Tình hình thực tế hình thức trả tiền lương cho nhân lực trong công ty: Hiện nay công ty áp dụng hai cách tính trả lƣơng cho NLĐ nhƣ sau: 50 Cách 1: Tiền lƣơng cho nhân lực làm hành chính: Lương = tiền lương cơ bản + tiền tăng ca + phụ cấp, trợ cấp, thưởng Trong đó: Tiền tăng ca đƣợc tính theo quy định của nhà nƣớc: -Vào ngày thƣờng, ít nhất bằng 150% -Vào ngày nghỉ hàng tuần, ít nhất bằng 200% -Vào ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ có hƣởng lƣơng, ít nhất bằng 300%, chƣa kể tiền lƣơng ngày lễ, ngày nghỉ có hƣởng lƣơng đối với NLĐ hƣởng lƣơng ngày Cách 2: Tính khoán (giao khoán)- chủ yếu áp dụng cho công nhân tại xƣởng Lương = số lượng sản phẩm x đơn giá khoán + phụ cấp, trợ cấp, thưởng Chẳng hạn, cách tính lƣơng ngày theo sản phẩm cho NLĐ phân xƣởng bánh mì công nghiệp năm 2014: Bảng 3.4 Ví dụ lƣơng ngày 15/9/2014 theo sản phẩm phân tại phân xƣởng bánh mì công nghiệp. STT Họ và tên Bộ phận Số lƣợng sản phẩm Đơn giá Thành tiền 1 Ngô Thu Hoài Nấu nguyên liệu 15 11.000 165.000 2 Đoàn Văn Hải Đóng gói 12 13.000 156.000 3 Trịnh Thị Trang Đóng date 45 4.500 202.500 (Nguồn: Xưởng bánh mì công nghiệp) Công ty áp dụng hình thức trả lƣơng khoán này nhằm chú trọng xây dựng cho mình hệ thống đánh giá thành tích khách quan và toàn diện. Tiền lƣơng theo thành tích có tác động quan trọng động viên ngƣời lao động tăng năng suất. Nó cho phép tăng thu nhập và nâng cao tinh thần làm việc của nhân lực. Tuy vậy nếu thiên quá về trả lƣơng theo năng suất có thể dẫn đến nhân lực chạy theo thành tích cá nhân, sự phối hợp tập thể bị hạn chế. Mặt khác, hình thức trả lƣơng này làm cho thu nhập của nhân lực không ổn định. Bên cạnh đó, khi tác giả tiến hành bảng hỏi mức độ hài lòng của ngƣời lao động về chính sách tiền lƣơng trong công ty thì thu đƣợc kết quả thể hiện qua hình sau: 51 (Đơn vị tính: Phần trăm) Hoàn toàn không đồng ý Không có ý kiến Hoàn toàn đồng ý Không đồng ý Đồng ý Tính công bằng 5 5 10 Mức độ đáp ứng nhu cầu sống của nhân lực 10 10 Mức độ tương ứng với kết quả làm việc 5 10 50 15 15 30 40 50 25 20 (Nguồn: Theo điều tra, tính toán của tác giả) Hình 3.5 Điều tra mức độ hài lòng của ngƣời lao động về chính sách tiền lƣơng Với câu hỏi “Tiền lƣơng có tƣơng ứng với kết quả làm việc”, thông qua điều tra khảo sát, kết quả là có 70% số ngƣời đƣợc hỏi cho rằng họ đồng ý với việc trả lƣơng tƣơng ứng với kết quả làm việc. Trong đó số ngƣời hoàn toàn đồng ý là 20% và đồng ý là 50%. Đây là con số nhất trí tƣơng đối cao. Chứng tỏ công ty có cách thức tính lƣơng dựa trên kết quả làm việc thực tế của ngƣời lao động mang lại hiệu quả tốt. Bên cạnh các ý kiến đồng tình thì vẫn còn 15% số ngƣời đƣợc hỏi là chƣa tán thành. Trong đó có 10% không đồng ý và 5% là hoàn toàn không đồng ý với tiêu chí “tiền lƣơng tƣơng ứng với kết quả làm việc”. Những ngƣời này cho rằng tiền lƣơng mà họ đƣợc trả chƣa tƣơng xứng với những gì họ làm.. Con số này không phải là cao nhƣng cũng không quá thấp. Công ty cần phải xem xét lại cách thức đánh giá và trả lƣơng của mình cho ngƣời lao động. Còn lại 15% những ngƣời đƣợc hỏi không có ý kiến gì về việc tiền lƣơng có tƣơng ứng với kết quả làm việc hay không. Những ngƣời này ở trạng thái trung gian, họ không tán thành cũng không phản đối cách mà công ty đang tiến hành trả lƣơng cho ngƣời lao động trên cơ sở công việc. Công ty cần xem xét và đƣa những ngƣời này về trạng thái ủng hộ công ty để tránh suy nghĩ tiêu cực. (xem phụ lục 3) 52 Với nội dung “Nhân viên có thể sống dựa hoàn toàn vào tiền lƣơng từ công ty” thì có tới 20% hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý. Trong đó 10% số ngƣời đƣợc hỏi hoàn toàn không đồng ý với nội dung này. Theo họ ngƣời lao động không chỉ dựa hoàn toàn vào tiền lƣơng từ công ty mà sống. Ngoài mức lƣơng thụ hƣởng từ công ty, để trang trải cuộc sống họ phải có thêm các nguồn thu từ các hoạt động khác ví dụ nhƣ trồng trọt chăn nuôi hoặc kinh doanh…Đây là con số tƣơng đối lớn, chứng tỏ mức thu nhập hiện nay của ngƣời lao động trong công ty vẫn còn chƣa đáp ứng đƣợc cuộc sống của một số bộ phận ngƣời lao động. Số ngƣời hoàn toàn đồng ý là 25%, số ngƣời đồng ý là 40%. Tổng cộng tỷ trọng ngƣời lao động tán thành nội dung này chiếm quá nửa số ngƣời đƣợc hỏi, chiếm 65%. Còn lại 15% số ngƣời đƣợc hỏi không đƣa ra ý kiến về việc có thể sống dựa vào đồng lƣơng từ công ty hay không.(xem phụ lục 3) Với nội dung “chính sách trả lƣơng là công bằng” thì có tới 80% số ngƣời đƣợc hỏi tán thành nội dung này. Trong đó số ngƣời hoàn toàn đồng ý lên tới 30%, còn lại 50% là những ngƣời đồng ý. Đây là con số thể hiện sự nhất trí cao trong cách đánh giá và trả lƣơng cho ngƣời lao động mà công ty đang tiến hành. Bên cạnh đó cũng có 5% số ngƣời đƣợc hỏi là hoàn toàn không đồng ý, 5% số ngƣời đƣợc hỏi là không đồng ý. Nhƣ vậy tổng có 7% số ngƣời đƣợc hỏi chƣa tán thành với tính công bằng trong chính sách tiền lƣơng của công ty. Có 10% những ngƣời đƣợc hỏi không đƣa ra ý kiến gì về chính sách trả lƣơng của công ty là có công bằng hay không.Nhƣ vậy tuy nhỏ nhƣng vẫn còn tồn tại các ý kiến trái chiều về tính công bằng trong chính sách trả lƣơng.Công ty cần xem xét và tìm hiểu những cơ sở của các ý kiến phản đối để từ đó có các điều chỉnh hợp lý.(xem phụ lục 3) 3.2.1.2 Thực trạng chính sách tiền thưởng Tại công ty cổ phần Kinh Đô thì việc thực hiện thƣởng cho các cá nhân hay tập thể đều thực hiện theo đúng quy định của nhà nƣớc và tiêu chuẩn khen thƣởng của công ty. Nguồn hình thành các quỹ khen thƣởng chủ yếu là từ lợi nhuận của công ty. Hàng năm công ty không ngừng tăng cƣờng quỹ khen thƣởng và phúc lợi cho nhân viên. 53 Công ty luôn xem tiền thƣởng là một công cụ đắc lực nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc của ngƣời lao động. Chính vì vậy mà tất cả các nhân viên trong công ty có thành tích trong công việc, đạt đƣợc những tiêu chuẩn thi đua đều đƣợc khen thƣởng. Những cá nhân tập thể có thành tích xuất sắc trong công tác, đạt đƣợc những danh hiệu thi đua, những đơn vị, cá nhân hoàn thành định mức công việc đƣợc giao đảm bảo chất lƣợng, số lƣợng và thời gian; những cá nhân tập thể có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm nguyên vật liệu, thời gian… Công ty cũng xây dựng những tiêu chuẩn xét thƣởng khá chặt chẽ. Việc xét thƣởng đƣợc công ty thực hiện mỗi năm một lần vào cuối năm hoặc 6 tháng một lần tùy theo khả năng và điều kiện thực tế của công ty. Tiền thƣởng tùy thuộc vào biểu hiện và thành tích trong công việc, việc chấp hành nội quy quy chế trong công ty của ngƣời lao động. Hiện nay công ty đang áp dụng các hình thức tiền thƣởng sau: Tiền thƣởng hàng năm: áp dụng cho các nhân viên đã làm việc đƣợc từ 6 tháng trở lên. Khoản tiền hay còn gọi là tháng lƣơng thứ 13 tƣơng đƣơng với một tháng lƣơng cơ bản, sẽ đƣợc trả vào khoảng gần tết âm lịch. Mức tiền thƣởng phụ thuộc vào nguồn kinh phí của công ty, hình thức phân phối theo ngày công thực tế làm việc, cấp bậc và năng suất làm việc của từng ngƣời. Các cá nhân tập thể đạt thành tích tốt trong công việc đều đƣợc xét khen thƣởng và đƣợc nâng lƣơng trƣớc thời hạn. Việc xét thƣởng mỗi năm chỉ xét một lần vào cuối năm. Đối với công ty thì mức thƣởng dành cho mỗi một nhân viên là một tháng lƣơng . Với mức thƣởng này thì đã làm tăng đƣợc thu nhập cho ngƣời lao động, đặc biệt là vào cuối năm khi mà nhu cầu mua sắm tiêu dùng lên cao. Tiền thƣởng xếp loại: nhân viên xếp loại A sẽ đƣợc thƣởng 500.000 đồng, loại B đƣợc thƣởng 300.000 đồng. Số tiền này sẽ đƣợc thƣởng vào cuối mỗi quý sau khi có đánh giá nhân viên. Thƣởng nhân dịp lễ tế: Thƣởng ngày quốc tế lao động 1/5: 500.000 đồng/ngƣời, thƣởng tết dƣơng lịch 400.000/ngƣời, quốc khánh 2/9 thƣởng 200.000 54 đồng/ngƣời. Đối với ngƣời lao động là nữ thì có thêm phần thƣởng ngày 8/3 và ngày 20/10 có trị giá 100.000 đồng/ngƣời. Nhìn chung thì công tác tiền thƣởng đã đƣợc công ty áp dụng, song quá trình xét duyệt vẫn còn một số hạn chế. Tiêu chuẩn đánh giá của công ty nhiều khi còn chƣa rõ ràng , chƣa thật sự công bằng giữa các cá nhân trong công ty. Mặc dù có nhiều cố gắng trong việc tiến hành xét thƣởng nhƣng vẫn chƣa hoàn toàn đáp ứng đƣợc mong muốn của ngƣời lao động. Khi tác giả tiến hành bảng hỏi điều tra mức độ hài lòng của ngƣời lao động với nội dung “chính sách thƣởng của công ty là hợp lý, hấp dẫn ngƣời lao động” thì có tới 60% những ngƣời đƣợc hỏi đồng tình với nội dung này. Trong đó hoàn toàn đồng ý là 20% và đồng ý là 40%. Số ngƣời hoàn toàn không đồng ý với tiêu chí này là 5%, và số ngƣời đƣợc hỏi không đồng ý với tiêu chí này chiếm 10%. Còn lại 25% là những ngƣời ở trạng thái trung gian và không cho ý kiến gì về chính sách thƣởng của công ty. Những con số này chứng tỏ chính sách thƣởng của công ty chƣa thật sự hợp lý và hấp dẫn ngƣời đối với đại đa số ngƣời lao động. Thƣởng chƣa đúng, chƣa thật sự hợp lý và mức thƣởng chƣa cao.(xem phụ lục 3) 5% 20% Hoàn toàn không đồng ý 10% Không đồng ý Không có ý kiến 25% Đồng ý Hòa toàn đồng ý 40% (Nguồn: Theo điều tra tính toán của tác giả) Hình 3.6 Điều tra mức độ hài lòng của nhân lực về chính sách tiền thƣởng 3.2.1.3 Thực trạng đãi ngộ tài chính qua trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi. a. Chính sách phụ cấp: 55 Đây là khoản tiền có tác dụng bổ sung cho lƣơng, góp phần làm tăng thêm thu nhập, bù đắp những hao tổn về tinh thần, sức khỏe mà ngƣời lao động phải chịu do sự không ổn định của điều kiện lao động đem lại mà trong việc xác định lƣơng vẫn chƣa tính hết. Hiện nay công ty đang áp dụng một số chế độ phụ cấp sau: Phụ cấp trách nhiệm công việc: Đây là khoản phụ cấp đƣợc áp dụng nhằm trả cho những ngƣời lao động nắm giữ những chức vụ, những công việc đòi hỏi có trách nhiệm cao. Phụ cấp trách nhiệm gồm 4 mức: Bảng 3.5 Quy định về phụ cấp trách nhiệm STT Các mức phụ cấp Hệ số phụ Đối tƣợng áp dụng cấp 1 Mức 1 Ban giám đốc 1 2 Mức 2 Lãnh đạo các phòng ban, thủ kho 0,7 3 Mức 3 Quản lý tại xƣởng 0,5 4 Mức 4 Phụ tá, hỗ trợ 0,3 (Nguồn: Phòng Hành chính -Nhân sự) Mức phụ cấp này đƣợc tính nhƣ sau: MPC = HSPCTN*TLTT MPC: Mức phụ cấp trách nhiệm HSPCTN: Hệ số phụ cấp trách nhiệm TLTT: Tiền lƣơng tối thiểu theo quy định của nhà nƣớc đối với khu vực 1 là 2.700..000 đồng. Công ty quy định phụ cấp trách nhiệm đƣợc tính trong đơn giá tiền lƣơng và hạch toán vào chi phí kinh doanh và đƣợc trả cùng kỳ lƣơng hàng tháng. Phụ cấp nhà ở: 200.000đồng/ngƣời Phụ cấp đi lại: 300.000 đồng/ngƣời b. Chính sách trợ cấp: Công ty có một số loại trợ cấp sau: Trợ cấp hỗ trợ đào tạo: Hàng năm công ty trợ cấp 100% kinh phí cho một số cán bộ chủ chốt đi học các lớp đào tạo về quản lý, nâng cao trình độ quản lý để kịp 56 thời đáp ứng tình hình kinh doanh. Tài trợ một phần kinh phí cho các cá nhân có nhu cầu học tập nâng cao trình độ chuyên môn. Trợ cấp thôi việc: Khi hợp đồng lao động giữa ngƣời lao động và công ty chấm dứt theo thì công ty có chi trả trợ cấp thôi việc cho ngƣời lao động đã làm việc thƣờng xuyên từ đủ 12 tháng trở lên, mỗi năm làm việc đƣợc trợ cấp một tháng tiền lƣơng.Thời gian làm việc để tính trợ cấp thôi việc là tổng thời gian mà nhân lực đã làm việc thực tế cho công ty trừ đi thời gian nhân lực đã tham gia bảo hiểm thất nghiệp theo quy định của Luật bảo hiểm xã hội và thời gian làm việc đã đƣợc công ty chi trả trợ cấp thôi việc.Tiền lƣơng để tính trợ cấp thôi việc là tiền lƣơng bình quân theo hợp đồng lao động của 06 tháng liền kề trƣớc khi ngƣời lao động thôi việc”. Trợ cấp ốm đau: Đối với ngƣời lao động bị tai nạn, ốm đau, bệnh tật…công ty đều có chính sách trợ cấp. Mức trợ cấp là 1/3 chi phí khám chữa bệnh căn cứ vào giấy tờ viện phí mà ngƣời lao động nộp cho phòng Tài chính của công ty. Ngoài ra công ty còn có trợ cấp thai sản đối với nhân lực là nữ mang thai và sinh con. Mức trợ cấp là 300.000 đồng/tháng. Riêng các trƣờng hợp sinh mổ, công ty có trợ cấp thêm 500.000 đồng/ngƣời. c. Thực trạng đãi ngộ qua phúc lợi: Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi theo quy định của pháp luật nhƣ: quyền tổ chức các hoạt động công đoàn, trả công ngang nhau giữa ngƣời lao động nam và nữ. Ngoài ra ngƣời lao động đƣợc quyền nghỉ 3 ngày làm việc hƣởng nguyên lƣơng trong các trƣờng hợp kết hôn hay có ngƣời thân qua đời. Vào các dịp lễ tết, ngƣời lao động đều đƣợc nghỉ theo thời gian quy định và đƣợc tặng quà hoặc tiền với các mức nhƣ sau: Tết dƣơng lịch(1/1) nghỉ 1 ngày và có quà tặng, tết âm lịch nghỉ 7 ngày gồm 2 ngày cuối năm và 5 ngày đầu năm kèm quà tặng tết cho công nhân trị giá 500.000 đồng, nghỉ 30/4-1/5, nghỉ quốc khánh. Công ty có xe đƣa đón ngƣời lao động đƣợc chia thành các tuyến nhằm tạo điều kiện đi lại thuận lợi cho ngƣời lao động. 57 Tại các phòng ban của công ty, ngƣời lao động đƣợc hỗ trợ trang thiết bị, các loại sách báo cần thiết nhằm giúp họ cập nhật thông tin một cách kịp thời nhất. Công ty cũng có các chƣơng trình chăm sóc sức khỏe ngƣời lao động nhƣ tổ chức khám chữa bệnh định kỳ cho ngƣời lao động nhằm giúp ngƣời lao động đảm bảo sức khỏe cho công việc. Bên cạnh đó công ty còn trích lập quỹ phúc lợi để thăm hỏi nhân viên khi ốm đau, thai sản, ma chay, hiếu hỷ… Ngoài ra theo thông lệ vào những dịp lễ tết nhƣ tết âm lịch, tết dƣơng lịch, 30/4, 1/5, 2/9, 8/3,20/10…ngƣời lao động đều nhận đƣợc những khoản thƣởng bằng tiền hoặc bằng hiện vật nhằm động viên tinh thần của ngƣời lao động. Trong chính sách trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi của công ty thì khi tiến hành bảng hỏi với nội dung “Các chính sách trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi rất đa dạng và hấp dẫn” có tới 55% số ngƣời đƣợc hỏi đồng ý với nội dung này.Số ngƣời hoàn toàn đồng ý là 25%.Nhƣ vậy tổng số ngƣời cho rằng các chính sách trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi của công ty rất đa dạng và hấp dẫn lên tới 80%. Đây là con số tƣơng đối cao, phản ánh những tích cực trong việc đƣa ra các chính sách trợ cấp, phụ cấp và phúc lợi đối với ngƣời lao động trong thời gian qua. Với nội dung này thì số ngƣời hoàn toàn không đồng ý chỉ chiếm 5%, và số ngƣời không đồng ý chiếm 5%. Còn lại 10% là những ngƣời không đƣa ra ý kiến về nội dung này. (xem phụ lục 3) 5% 25% 5% 10% Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 55% Nguồn: Theo điều tra, tính toán của tác giả. 58 Hình 3.7 Điều tra nhân lực về tính hấp dẫn của chính sách trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi trong công ty Bên cạnh đó, kết quả phỏng vấn cho thấy công tác đãi ngộ tài chính của công ty vẫn còn nhiều bất cập, có nhiều khó khăn.Đa số ngƣời lao động đều cho rằng các chính sách về đãi ngộ tài chính rong công ty chƣa thật sự tốt, tiền lƣơng vẫn còn thấp, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của cuộc sống cho ngƣời lao động. Các hình thức đãi ngộ khác nhƣ tiền thƣởng thì chƣa cao và chƣa hợp lý, các trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi tuy đã đảm bảo đúng theo luật nhƣng chƣa có tính đa dạng, chƣa thật sự hấp dẫn ngƣời lao động. Công ty cũng chƣa có chính sách rõ ràng về đãi ngộ tài chính, hệ thống đánh giá thành tích cho ngƣời lao động còn nhiều điểm chƣa rõ ràng khiến ngƣời lao động chƣa thỏa mãn với cách thức đánh giá từ phía công ty. Mức lƣơng ở một số vị trí chƣa đại diện đƣợc cho bản chất công việc. Tuy nhiên bên cạnh những bất cập trong công tác đãi ngộ tài chính thì công ty cũng đạt đƣợc một số hiệu quả nhƣ: luôn thanh toán tiền lƣơng cho ngƣời lao động đúng hạn, áp dụng công nghệ thông tin vào khâu thanh toán tài chính khiến công việc này diễn ra suôn sẻ, luôn tuân thủ các điều khoản, quy định theo luật lao động… 3.2.1.4 Thực trạng chính sách đào tạo nhân lực. Coi trọng và phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng là điều kiện tiên quyết để công ty có thể tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh. Với mục tiêu nâng cao chất lƣợng chuyên môn và nghiệp vụ của nguồn nhân lực, Công ty đã xây dựng Quy trình đào tạo nhằm đảm bảo thực hiện việc đào tạo một cách khoa học, hệ thống và mang lại hiệu quả cao. Bên cạnh đó, việc đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhằm mục đích: xây dựng, giữ gìn và quảng bá hình ảnh, thƣơng hiệu của Công ty qua đó thu hút nhân tài vào làm việc góp phần cùng Công ty phát triển hoạt động sản xuất, kinh doanh và đóng góp cho xã hội. Với đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty, Công ty đảm bảo cho toàn bộ nhân viên Công ty đƣợc đào tạo để có đủ năng lực chuyên môn thực hiện tốt công việc đƣợc giao. Các chƣơng trình đào tạo đa dạng và phong phú, đƣợc 59 cung cấp dƣới các hình thức lớp học, đào tạo thông qua công việc hay tự học. Nhân viện đƣợc hỗ trợ tài chính và khuyến khích duy trì việc không ngừng học tập cũng nhƣ đƣợc cung cấp các cơ hội phát triển tƣơng ứng. Các hình thức đào tạo tại Công ty bao gồm: a. Đào tạo tại chỗ áp dụng cho: Ngƣời mới đƣợc tuyển dụng: Nội dung đào tạo gồm phổ biến nội quy, chính sách của Công ty và hƣớng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ Ngƣời đổi vị trí công tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hƣớng dẫn nghiệp vụ và những quy định ở vị trí công tác mới Trong quá trình làm việc, ngƣời nhiều kinh nghiệm hơn sẽ truyền đạt, trao đổi kinh nghiệm với ngƣời bạn đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn.Công việc này đƣợc tiến hành thƣờng xuyên ở mọi vị trí công tác. b. Đào tạo nội bộ: Việc đào tạo, huấn luyện các kỹ năng làm việc là động đào tạo thƣờng xuyên của Công ty, chƣơng trình đào tạo chủ yếu tập trung vào đào tạo nội quy, quy chế, quy trình, sản phẩm mới và kỹ năng bán hàng… cho cán bộ công nhân viên của Công ty. Ban huấn luyện gồm những nhân viên có chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao, có kinh nghiệm chuyên môn cao, có khả năng truyền đạt và giảng dạy để phổ biến về sản phẩm, những kinh nghiệm cũng nhƣ những kiến thức thực tế cho nhân viên. c. Đào tạo bên ngoài: Căn cứ vào nhu cầu công việc nhân viên sẽ đƣợc lựa chọn cử đi học bên ngoài tham dự các khóa học về: Kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý, Kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng marketing bán hàng… hoặc Công ty sẽ mời những chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có uy tín về giảng dạy cho cán bộ nhân viên tại Công ty nhƣ: Kỹ năng soạn thảo hợp đồng, Kỹ năng đàm phán, giao tiếp với khách hàng, Bên cạnh đó, các hãng cung cấp sản phẩm cho Công ty đều có những khoá họ riêng về sản phẩm cuả đơn vị đó hay những khoá đào tạo do các hãng đối tác hỗ trợ cho cán bộ, công nhân viên tại Công ty 60 Công ty khuyến khích 100% ngƣời lao động tham gia các khóa học đào tạo về sản xuất thực phẩm do ngƣời trong công ty đảm nhận chƣơng trình đào tạo. Ngoài ra hỗ trợ 100% kinh phí đào tạo cho các cá nhân đƣợc cử đi học tập tại các đơn vị ngoài công ty, tại các trung tâm tƣ vấn, hoặc nƣớc ngoài. Công ty cũng có chính sách hỗ trợ một phần kinh phí đào tạo đối với các trƣờng hợp mà ngƣời lao động tự nguyện tham gia học tập một chƣơng trình có liên quan và phục vụ tốt hơn cho công việc đƣợc giao. Mặt khác, khi điều tra mức độ hài lòng của ngƣời lao động về chính sách đào tạo trong công ty bằng bảng hỏi thì thu đƣợc kết quả sau: (Đơn vị tính: Phần trăm) Hoàn toàn không đồng ý Không có ý kiến Hoàn toàn đồng ý Không đồng ý Đồng ý Tham gia đào tạo là có cơ hội thăng tiến 05 15 Được đào tạo theo yêu cầu công việc 0 Phổ biến chính sách đao tạo ngay từ đầu 05 5 55 65 25 35 75 15 Nguồn: Theo điều tra tính toán của tác giả Hình 3.8 Điều tra mức độ hài lòng của nhân lực với chính sách đào tạo. Khi điều tra, với nội dung câu hỏi“Anh/chị đƣợc giới thiệu và định hƣớng công việc rõ ràng trong ngày làm việc đầu tiên”, thông qua điều tra khảo sát, kết quả là có 90% số ngƣời đƣợc hỏi cho rằng họ đồng ý với việc trả lƣơng tƣơng ứng với kết quả làm việc. Trong đó số ngƣời hoàn toàn đồng ý là 15% và đồng ý là 70%. Đây là con số nhất trí tƣơng rất cao. Chứng tỏ công ty có các chính sách về phổ biến và định hƣớng công việc cho ngƣời lao động ngay từ ngày đầu tiên làm việc rất hiệu quả. Điều này sẽ giúp ngƣời lao động định hình đƣợc công việc của mình và tránh 61 các sai sót trong quá trình làm việc. Bên cạnh các ý kiến đồng tình thì vẫn còn 5% số ngƣời đƣợc hỏi là chƣa tán thành.Trong đó có 5% không đồng ý và không có phiếu nào hoàn toàn không đồng ý với tiêu chí “giới thiệu và định hƣớng công việc rõ ràng cho ngƣời lao động ngay trong ngày làm việc đầu tiên”. Con số tuy nhỏ nhƣng cũng thể hiện có một số ít ngƣời vẫn chƣa thực sự cảm thấy hài lòng về cách công ty giao việc và phổ biến cho họ. Công ty cần phải xem xét lại bản thân chính sách của công ty, các cá nhân đƣợc giao nhiệm vụ phổ biến công việc và bản thân ngƣời lao động trong vấn đề nhận thức công việc. Nếu có sai sót ở khâu nào sẽ có biện pháp cải thiện tại khâu đó. Còn lại 5% những ngƣời đƣợc hỏi không có ý kiến gì về việc có đƣợc giải thích và phổ biến rõ ràng về công việc ngay trong những ngày làm việc đầu tiên hay không. Những ngƣời này ở trạng thái trung gian, công ty cần xem xét và đƣa những ngƣời này về trạng thái ủng hộ chính sách công ty để tránh suy nghĩ tiêu cực. (xem phụ lục 3) Với nội dung câu hỏi“Anh/ chị đƣợc tham gia những chƣơng trình đào tạo theo yêu cầu của công việc” thì có tới 100% ngƣời đƣợc hỏi nhất trí với chính sách đào tạo của công ty phù hợp với yêu cầu của công việc. Không có phiếu nào thể hiện sự không hài lòng với nội dung này. Điều này cho thấy công ty có chính sách đào tạo liên tục và kịp thời theo mỗi yêu cầu của công việc.(xem phụ lục 3) Với nội dung câu hỏi “Việc tham gia các khóa huấn luyện, đào tạo là cơ hội để nâng cao tay nghề giúp anh/ chị thăng tiến trong tƣơng lai” thì có tới 80% số ngƣời đƣợc hỏi hài lòng với nội dung này. Trong đó có 55% là đồng ý và 25% số ngƣời đƣợc hỏi hoàn toàn đồng ý. Điều này cho thấy ngƣời lao động tin tƣởng khá cao vào các khóa huấn luyện đào tạo của công ty. Họ tin rằng các chƣơng trình đào tạo của công ty là cơ họi để họ nâng cao tay nghề giúp họ có thể thăng tiến trong công việc. Tuy nhiên bên cạnh đó cũng có 5% không đồng ý và 15% là không cho ý kiến gì về vấn đề này, con số này tuy không cao nhƣng cũng cho thấy các khóa đào tạo của công ty vẫn chƣa thật sự tốt đối với tất cả ngƣời lao động hoặc chí ít là chƣa phù hợp với một bộ phận nào đó trong công ty. Công ty cần xem xét và điều chỉnh cho phù hợp.(xem phụ lục 3 ) 62 3.2.1.5 Thực trạng đãi ngộ thông qua chính sách phát triển lộ trình công danh Công ty đã xây dựng ra chính sách phát triển lộ trình công danh cho từng vị trí công việc hoặc nhóm công việc. Hàng năm căn cứ vào kết quả đánh giá ngƣời lao động, công ty sẽ có những điều chỉnh về vị trí làm việc. Nếu ngƣời lao động đáp ứng đƣợc các điều kiện về trình độ đào tạo, kiến thức, kỹ năng và những phẩm chất cần thiết thì sẽ đƣợc thăng tiến lên những vị trí cao hơn, có tiền lƣơng cao hơn,có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và có nhiều cơ hội phát triển hơn nữa. Công ty cũng đã xây dựng thang công việc để giúp ngƣời lao động có thể nhìn thấy đƣợc các khả năng thăng tiến trong doanh nghiệp để họ có thể kế hoạch hóa việc đào tạo và tích lũy kinh nghiệm nhằm đạt đƣợc những mục tiêu nghề nghiệp cụ thể. Về chính sách thăng tiến trong công ty, khi điều tra mức độ hài lòng của ngƣời lao động thì thu đƣợc kết quả sau: Hoàn toàn không đồng ý Không có ý kiến Hoàn toàn đồng ý Không đồng ý Đồng ý Tính công bằng của việc thăng tiến 0 trong công ty 65 Nắm rõ các điều kiện để được thăng tiến 05 5 35 75 15 Nguồn: Theo điều tra tính toán của tác giả Hình 3.9 Điều tra mức độ hài lòng của nhân lực với chính sách phát triển lộ trình công danh Với nội dung câu hỏi “Anh/chị đƣợc biết các điều kiện cần thiết để đƣợc thăng tiến” thì có tới 15% số ngƣời đƣợc hỏi chƣa hài lòng với nội dung này. Họ cho rằng họ chƣa đƣợc phổ biến rõ ràng về các điều kiện cần thiết để đƣợc thăng tiến. Trong số này có tới 5% là hoàn toàn không đồng ý, còn lại 10% là không đồng ý..Có 65% số ngƣời đƣợc cho biết là họ đƣợc biết về các điều kiện cần thiết để đƣợc 63 thăng tiến.Còn lại 20% số ngƣời đƣợc hỏi không cho ý kiến gì về vấn đề này. Những con số trên cho thấy số lƣợng phản đối tuy không nói là quá cao nhƣng cũng cho thấy chính sách về thăng tiến trong công ty chƣa thật sự rõ ràng với ngƣời lao động, công ty cần xem xét và điều chỉnh nội dung này.(xem phụ lục 3) Với nội dung câu hỏi “Việc thăng tiến của công ty là công bằng” thì có tới 60% những ngƣời đƣợc hỏi đồng tình với nội dung này. Trong đó hoàn toàn đồng ý là 20% và đồng ý là 40%. Số ngƣời hoàn toàn không đồng ý với tiêu chí này là 5%, và số ngƣời đƣợc hỏi không đồng ý với tiêu chí này chiếm 10%. Còn lại 25% là những ngƣời ở trạng thái trung gian và không cho ý kiến gì về sự công bằng trong chính sách thăng tiến của công ty. Những con số này chứng tỏ chính sách thăng tiến của công ty chƣa thật sự hợp lý và hấp dẫn ngƣời đối với đại đa số ngƣời lao động. Thăng tiến chƣa đúng ngƣời, đúng việc, chƣa thật sự hợp lý và công bằng.(xem phụ lục 3) 3.2.2 Thực trạng triển khai và thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty 3.2.2.1 Thực trạng xây dựng hệ thống đánh giá thành tích cho người lao động  Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích đối với lao động gián tiếp tại Công ty:  Chuyên cần: -Không vắng buổi nào: đƣợc xếp loại tốt -Vắng từ 1 đến 2 ngày có lý do chính đáng): xếp loại khá -Vắng từ 2 đến 3 ngày (không có lý do chính đáng): xếp loại trung bình và phạt cảnh cáo, viết kiểm điểm ngay sau đó -Vắng trên 3 ngày (không có lý do chính đáng): xếp loại yếu hoặc kém và bị kỷ luật tùy theo mức độ nặng nhẹ có thể bị giảm trừ lƣơng hoặc bị sa thải  Chấp hành đúng các nội quy công ty -Luôn gƣơng mẫu chấp hành đúng các nội quy của công ty: xếp loại tốt -Vi phạm nội quy công ty từ 1 đến 2 lần ở mức độ nhẹ, không ảnh hƣởng đến công việc mà vẫn đảm bảo công việc đƣợc diễn ra tốt đẹp: xếp loại khá -Vi phạm từ 2 đến 3 lần: xếp loại trung bình và tùy theo mức độ nặng nhẹ có thể bị nhắc nhở, viết kiểm điểm hay bị phạt cảnh cáo. 64 -Vi phạm từ 3 lần trở lên: xếp loại yếu hoặc kém và với mức độ nghiêm trọng thì bị kỷ luật, viết bản kiểm điểm, giảm trừ lƣơng hoặc bị sa thải  Chấp hành giờ giấc lao động -Không vi phạm lần nào: xếp loại tốt -Vi phạm từ 1 đến 3 lần: xếp loại trung bình và tùy theo vào mức độ nặng nhẹ mà bị nhắc nhở; viết kiểm điểm hay bị phạt cảnh cáo. -Vi phạm từ 3 lần trở lên: xếp loại yếu hoặc kém tùy vào mức độ nặng nhẹ hay nghiêm trọng mà bị kỷ luật, viết bản kiểm điểm, giảm trừ lƣơng hoặc bị sa thải.  Thời gian thực hiện công việc -Luôn hoàn thành công việc trƣớc hoặc đúng thời gian yêu cầu: xếp loại tốt -Có một số ít việc hoàn thành trễ so với thời hạn yêu cầu từ 1 đến 2 ngày: xếp loại khá nhƣng vẫn bị nhắc nhở -Có một số việc hoàn thành trễ thời gian yêu cầu từ 3 đến 5 ngày: xếp loại trung bình và bị nhắc nhở hoặc cảnh cáo. -Thƣờng xuyên hoàn thành công việc trễ so với thời gian yêu cầu hoặc trễ quá nhiều ngày: bị xếp loại yếu kém và bị xử phạt tùy theo mức độ nặng nhẹ cho hợp lý.  Kết quả hoàn thành nhiệm vụ -Luôn hoàn thành mọi nhiệm vụ đƣợc giao với chất lƣợng cao: xếp loại tốt -Hoàn thành mọi nhiệm vụ đƣợc giao nhƣng có việc chƣa thực sự đạt yêu cầu: xếp loại khá -Trong các nhiệm vụ đƣợc giao có nhiệm vụ chƣa hoàn thành: xếp loại trung bình -Thƣờng xuyên không hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc giao: xếp loại yếu hoặc kém, có thể bị trừ lƣơng hoặc cho thôi việc tùy theo mức độ nặng nhẹ.  Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích đối với lao động trực tiếp tại Công ty Kinh Đô Công ty Cổ phần Kinh Đô áp dụng phƣơng pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lao động trực tiếp theo 3 mức độ A, B, C. Hệ số mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao động đƣợc quy định nhƣ sau: Loại A: 1; loại B: 0,8; loại C: 0,6 65 Bảng 3.6 Bảng đánh giá thành tích đối với lao động trực tiếp TT Tiêu chuẩn đánh giá 1 Chấp hành các nội quy, Điểm loại A Điểm loại B Điểm loại C 1 0,8 0,6 1 0,8 0,6 1 0,8 0,6 0,8 0,6 1 0,8 0,6 5 4 3 quy định và kỷ luật của công ty 2 Thời gian làm việc(giờ giấc bắt đầu làm việc, nghỉ ngơi trong giờ và giờ giấc ra về và giờ tăng ca) 3 Khối lƣợng công việc hoàn thành 4 Tiến độ hoàn thành công việc 5 Chất lƣợng thực hiện công việc Tổng (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Nhân viên đƣợc xếp loại A phải đạt các tiêu chuẩn sau:  Luôn hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ, công việc đƣợc giao  Đảm bảo đầy đủ 100% ngày làm việc trong tháng (trừ những ngày nghỉ theo quy định) và đảm bảo hoàn thành công việc trƣớc hoặc đúng tiến độ với chất lƣợng tốt.  Không vi phạm nội quy, quy định của công ty, luôn chấp hành tốt các kỷ luật lao động.  Số lƣợng sản phẩm làm ra rất cao, thƣờng xuyên vƣợt mức tiêu chuẩn đề ra. Nhân viên đƣợc xếp loại B phải đạt các tiêu chuẩn sau:  Hoàn thành nhiệm vụ, công việc đƣợc giao nhƣng chƣa thật hoàn hảo  Có nghỉ dƣới 2 ngày làm việc trong tháng. 66  Vi phạm nội quy, quy định của công ty 1 hoặc 2 lần trong tháng ở mức độ nhẹ, bị nhắc nhở hoặc viết bản kiểm điểm.  Số lƣợng sản phẩm làm ra thƣờng đạt mức tiêu chuẩn hoặc xấp xỉ mức tiêu chuẩn đề ra. Nhân viên xếp loại C phải đạt đƣợc các tiêu chuẩn sau:  Chƣa hoàn thành nhiệm vụ, công việc đƣợc giao nhƣng không gây hậu quả nghiêm trọng  Có nghỉ nhƣng không quá 3 ngày làm việc trong tháng  Vi phạm nội quy, quy định của công ty 2 hoặc 3 lần ở mức độ bị cảnh cáo hoặc viết kiểm điểm hoặc bị trừ lƣơng.  Số lƣợng sản phẩm không đạt mức tiêu chuẩn đề ra, không có khả năng tăng năng suất. 3.2.2.2 Thực trạng xây dựng các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực  Đối với chính sách tiền lƣơng Theo kết quả thu thập đƣợc, công ty thực hiện công tác trả lƣơng theo Thông tƣ số 07/205/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005. Tiền lƣơng mà NLĐ nhận đƣợc không thấp hơn so với mức tiền lƣơng tối thiểu mà nhà nƣớc đƣa ra. Theo đó, để tính toán tiền lƣơng cho NLĐ, công ty thiết lập bảng chấm công cho NLĐ và tiến hành chấm công theo từng ngày làm việc, thời gian làm thêm giờ…Bảng chấm công có chữ ký xác nhận của trƣởng phòng, tổ trƣởng, quản lý ca và ngƣời phê duyệt. Ngoài bảng chấm công, phòng Nhân sự còn thiết lập các báo cáo về thay đổi nhân sự, báo cáo nghỉ chế độ BHXH và bảng kiểm tra lƣơng…Các quy chế này xác định rõ trƣờng hợp khi ngƣời lao động làm thêm giờ, lƣơng trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ…Phòng Kế toán phối hợp với phòng Nhân sự để thực hiện chi trả lƣơng theo đề nghị của phòng Nhân sự trên cơ sở đã đƣợc Ban lãnh đạo công ty phê duyệt. Ngƣời lao động đƣợc nhận lƣơng vào ngày 28 hàng tháng theo quy định của công ty và đƣợc nhận qua tài khoản ngân hàng mà công ty đã cung cấp cho từng cá nhân NLĐ. 67 Hƣớng dẫn tính bảng lƣơng: Công ty quy định cách tính từng nội dung cụ thể trong bảng lƣơng và công bố cho cả ngƣời lao động và nhà quản trị.  Đối với các chính sách khác thì công ty cũng xác định rõ : -Quy định nghỉ phép, nghỉ lễ tết, hiếu, hỉ… -Chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chế độ làm việc đối với các vị trí đặc biệt -Thủ tục thăng chức, thuyên chuyển công tác, nghỉ việc…. -Quy định về chế độ tham quan, nghỉ mát và các chế độ phúc lợi khác… Bảng 3.7 Hệ thống văn bản hƣớng dẫn của các chính sách đãi ngộ nhân lực STT 1 Văn bản Ngày ký Văn bản hƣớng dẫn thực về chính sách tiền 15/04/2012 lƣơng -Quyết định của Tổng Giám Đốc Công ty cổ phần Kinh Đô về việc ban hành quy chế lƣơng, thƣởng. - 2 Văn bản hƣớng dẫn chính sách tiền thƣởng 15/04/2012 -Quy chế tiền lƣơng (Ban hành kèm theo quyết định số 33/QĐ-CTY ngày 16/03/2011 của Giám đốc công ty), Chƣơng V, quy chế thƣởng: Điều 13: Nguồn hình thành quỹ thƣởng Điều 14: Quy chế trả thƣởng 3 Văn bản hƣớng dẫn chính sách trợ cấp, phụ Ban hành hàng năm cấp, phúc lợi -Sổ tay nhân viên 4 Văn bản hƣớng dẫn chính sách đào tạo Ban hành hàng năm -Sổ tay nhân viên 5 Văn bản hƣớng dẫn chính sách phát triển lộ 15/04/2012 trình công danh -Quy chế tiền lƣơng, chƣơng IV, chế độ nâng bậc Ban hành hàng năm lƣơng cơ bản, điều 11,12 68 -Sổ tay nhân viên (Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự) 3.2.3 Thực trạng tình hình đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực của công ty 3.2.3.1 Thực trạng việc đánh giá các chính sách đãi ngộ nhân lực Bộ phận thực hiện đánh giá các chính sách đãi ngộ nhân sự: Trong công ty Cổ phần thực phẩm Kinh Đô, phòng nhân sự sẽ có trách nhiệm đánh giá lại các chính sách đã đƣa ra xem có phù hợp với ngƣời lao động trong công ty hay không. Việc đánh giá các chính sách phù hợp hay không sẽ đƣợc dựa trên các yếu tố:  Mức sống chung của ngƣời lao động trong khu vực.  Mức thu nhập bình quân của ngƣời lao động cùng ngành nghề  Chỉ số giá tiêu dùng  Trình độ tay nghề của ngƣời lao động  Kỳ vọng của ngƣời lao động Cơ sở giúp doanh nghiệp đánh giá chính sách đãi ngộ có phù hợp hay không: Thông qua khảo sát điều tra đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời lao động. Các câu hỏi đƣợc đƣa ra tƣơng tự phiếu điều tra ở phụ lục 1 và phụ lục 2 Thông qua những lần rút kinh nghiệm từ các chính sách đãi ngộ cũ đã áp dụng trƣớc đó. Thông qua chính sách đãi ngộ nhân lực của các doanh nghiệp khác trên thị trƣờng.Cụ thể ở đây Công ty thƣờng thông qua chính sách của một số doanh nghiệp cùng ngành nhƣ Công ty bánh kẹo Bibica, Công ty bánh kẹo Hữu Nghị. Tần suất của việc đánh giá: 1 lần/năm vào thời điểm kết thúc năm tài chính của doanh nghiệp. 3.2.3.2 Đánh giá việc thực hiện các chính sách Đây là việc mà doanh nghiệp sẽ tiến hành đánh giá xem sau khi đƣa ra các chính sách đãi ngộ nhân lực nhƣ: các chính sách về lƣơng, thƣởng, về đào tạo, phát triển lộ trình công danh…thì có đƣợc thực hiện nghiêm túc hay không, có sự sai lệch giữa chính sách đề ra và quá trình thực hiện chính sách không?Doanh nghiệp sẽ hình 69 thành Ban Kiểm soát có trách nhiệm rà soát việc thực hiện các chính sách đãi ngộ. Nếu có sự sai lệch thì sẽ chỉ ra nguyên nhân và đề ra các biện pháp khắc phục. 3.2.3.3 Đánh giá sự hài lòng của nhân lực. Đối tƣợng điều tra: Toàn bộ nhân lực trong công ty Hình thức, phƣơng pháp điều tra: Sử dụng chủ yếu là phƣơng pháp điều tra bằng bảng hỏi. Ban đánh giá sẽ soạn thảo nội dung các câu hỏi trong bảng hỏi, sau đó đƣa tới từng bộ phận và trƣởng bộ phận chịu trách nhiệm phát đi cũng nhƣ thu hồi lại đầy đủ số phiếu trả lời. Căn cứ vào phiếu trả lời của nhân lực thu hồi đƣợc mà Ban kiểm soát đƣa ra các con số định lƣợng, phản ánh mức độ hài lòng của nhân lực với công tác đãi ngộ nhân lực trong công ty. Chu kỳ đánh giá: 1 năm/ lần vào thời điểm kết thúc năm tài chính của công ty. 3.3 Ảnh hƣởng của các nhân tố môi trƣờng đến công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô 3.3.1 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên ngoài công ty 3.3.1.1. Thị trường lao động Việt Nam Trong một vài năm gần đây thị trƣờng lao động tại Việt Nam nói chung và ngành thực phẩm nói riêng cũng có nhiều biến động. Trong khoảng từ năm 2008 đến nay, nền kinh tế phát triển tƣơng đối nhanh, kéo theo đó là sự tham gia của rất nhiều nhà đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam. Nhu cầu về nhân lực cũng vì thế mà tăng cao. Ngƣời lao động có nhiều sự lựa chọn hơn cho công việc của mình. Đã có nhiều ngƣời lao động rời bỏ công ty để tìm nơi có đồng lƣơng tốt hơn cũng nhƣ những chế độ đãi ngộ cao hơn ở giai đoạn này.Cũng vì thế mà Công ty Cổ phần Kinh Đô trong giai đoạn này phải đƣa ra rất nhiều các chính sách đãi ngộ nhân sự hấp dẫn nhằm thu hút ngƣời lao động đến làm việc và ở lại lâu dài với công ty. Sự suy giảm các ngành kinh tế gần đây cũng đã khiến lƣợng ngƣời thất nghiệp ngày càng tăng, trong đó có cả nhân lực chất lƣợng cao có trình độ cao đẳng đại học.Đây là nguồn cung nhân lực dồi dào. Công ty không khó để có thể tuyển lao động. Tuy nhiên để họ có thể bắt nhịp đƣợc công việc thì vẫn cần thời gian đào tạo. 3.3.1.2 Luật pháp và các quy định của Chính phủ Việt Nam 70 Công ty cổ phần Kinh Đô đã lƣu ý tới các vấn đề nhƣ mức lƣơng tối thiểu do nhà nƣớc quy định, các quy định về hợp đồng lao động, các chế độ lƣơng nhƣ: lƣơng thử việc, lƣơng thời vụ, lƣơng trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc, các chế độ phúc lợi xã hội đều trên cơ sở luật pháp quy định. Công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty hiện nay chủ yếu căn cứ trên Pháp luật điều chỉnh về đãi ngộ nhân lực thuộc Bộ luật lao động 2012. Công ty tính lƣơng cho ngƣời lao động dựa trên mức lƣơng tối thiểu mà nhà nƣớc đƣa ra trƣớc khi xây dựng các chế độ lƣơng và đãi ngộ khác thì phải căn cứ vào các quy định của luật pháp. Luật pháp và các quy định của chính phủ vừa tạo thuận lợi cho công ty nhƣng cũng có những gò bó nhất định khiến công ty nhiều khi cũng gặp khó khăn trong việc định ra các chính sách đãi ngộ. Về mặt thuận lợi: pháp luật về lao động ở Việt Nam tƣơng đối ổn định, không có sự thay đổi nhiều qua các năm, có chăng chỉ là các điều khoản nhỏ nhằm làm cho pháp luật về lao động đuổi kịp sự phát triển đa dạng của thị trƣờng lao động và môi trƣờng kinh doanh mới. Điều này giúp cho doanh nghiệp giữ đƣợc sự ổn định về mặt chính sách đãi ngộ nhân sự. Ngƣời lao động trong doanh nghiệp cũng vì thế mà yên tâm hơn trong công việc. Thêm vào đó, các quy định của chính phủ cũng chỉ ra một cách rõ ràng các quyền và nghĩa vụ của ngƣời sử dụng lao động cũng nhƣ ngƣời lao động trong doanh nghiệp, từ đó tạo thế chủ động cho Công ty cũng nhƣ ngƣời lao động thực hiện tốt các quyền và nghĩa vụ của mình, tránh đƣợc các xung đột giữa ngƣời lao động và công ty, gây ảnh hƣởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh. Về mặt khó khăn mà công ty gặp phải trƣớc các quy định của pháp luật: Pháp luật về lao động đƣa ra nhiều điều khoản bảo vệ ngƣời lao động khiến công ty nhiều khi gặp khó khăn trong việc đặt ra các chế độ khen thƣởng cũng nhƣ kỷ luật. Pháp luật lao động vẫn chƣa thật chặt chẽ trong các chế tài xử phạt dành cho ngƣời lao động khi vi phạm pháp luật lao động. Có một thực tế là công ty đã từng bị phạt vì vi phạm hợp đồng với ngƣời lao động nhƣng ngƣời lao động thì rất ít khi bị phạt ngay 71 cả khi họ chấm dứt hợp đồng lao động một cách đột ngột, không có lý do và cũng không cần thông báo cho công ty. Các chính sách về lƣơng tối thiểu vùng cũng có thể gây ảnh hƣởng đến công ty vì nhiều khi vì vị trí địa lý của công ty nằm ở quận 1, thuộc vùng I nên mức lƣơng tối thiểu mà nhà nƣớc quy định là cao hơn so với các doanh nghiệp đóng tại các vùng II hoặc III… 3.3.1.3 Đối thủ cạnh tranh So sánh tình hình thu nhập của nhân lực tại Công ty Kinh Đô năm 2014 với thu nhập của nhân lực làm việc cho một số đối thủ của Kinh Đô trong cùng ngành: 5000000 4500000 4000000 3500000 3000000 2500000 Tiền lương tối thiểu chung 2000000 Tiền lương bình quân 1500000 1000000 500000 0 Kinh Đô Bibica Hải Hà Hữu Nghị Hình 3.10 So sánh thu nhập tại Kinh Đô với một số đối thủ cạnh tranh (Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự) Các chính sách đãi ngộ mà các đối thủ cạnh tranh cùng ngành nghề áp dụng với lao động của họ cũng có ảnh hƣởng lớn tới công tác đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp. Tuy nhiên về mặt này thì công ty không có nhiều điều phải lo ngại. So với một vài đối thủ cạnh tranh hiện tại trong cùng ngành nhƣ: Công ty bánh mứt kẹo Hải Hà, Công ty bánh kẹo Bibica, công ty bánh kẹo Hữu Nghị thì mức đãi ngộ mà công ty Kinh Đô đang dành cho ngƣời lao động của mình có phần tốt hơn. Đây 72 cũng là lý do vì sao trong một vài năm trở lại đây có nhiều công nhân xin vào công ty làm đã từng làm cho các công ty đối thủ, trong khi lƣợng ngƣời lao động rời bỏ công ty là tƣơng đối thấp. 3.3.2 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên trong công ty 3.3.2.1 Khả năng chi trả của công ty Doanh thu của Kinh Đô trong một vài năm gần đây là tƣơng đối cao. Cụ thể năm 2012 là 4.246.886 triệu đồng, năm 2013 là 4.285.797 triệu đồng và năm 2014 là 4.560.598 triệu đồng. Nhƣ vậy, là một công ty có quy mô lớn và tiềm lực tài chính vững mạnh, doanh thu hàng năm có thể nói là cao nhất trên thị trƣờng bánh kẹo nên công ty luôn chủ động đƣợc việc đƣa ra và thực hiện các chính sách đãi ngộ dành cho ngƣời lao động. Tiền lƣơng luôn đƣợc thanh toán đúng hạn (vào ngày mùng 5 hàng tháng).Các loại tiền thƣởng, trợ cấp, phụ cấp cũng đƣợc chi trả hợp lý. Có thể nói nhờ vào khả năng chi trả tốt mà công tác đãi ngộ của doanh nghiệp đƣợc thực hiện trơn tru và hầu nhƣ không có khiếu kiện gì từ phía ngƣời lao động với doanh nghiệp về vấn đề lƣơng bổng và các đãi ngộ tài chính cũng nhƣ phi tài chính khác…. 3.3.2.2 Tính chất công việc : Với ngành nghề chính là sản xuất bánh kẹo nên công việc của nhân lực tại công ty Kinh Đô cũng có những đặc thù riêng tác động đến công tác đãi ngộ nhân sự. Thị trƣờng bánh kẹo tại Việt Nam chỉ thực sự sôi động từ khoảng tháng 8 âm lịch cho đến hết tết nguyên đán.Có thể nói lƣợng tiêu thụ trong giai đoạn này chiếm khoảng 60% lƣợng tiêu thụ cả năm.Vì thế Công ty cũng sản xuất mang tính chất mùa vụ. Khi vào vụ thì thƣờng có thêm các khoản thu nhập cho ngƣời lao động nhƣ: tiền tăng ca, tiền làm thêm thứ 7, chủ nhật, tiền bồi dƣỡng bữa ăn đêm(dành cho các ca làm đêm). Hàng tháng khi tổng kết thƣờng có tiền thƣởng vƣợt khối lƣợng, tiền chuyên cần… Thêm nữa do đặc thù là ngành liên quan đến an toàn vệ sinh thực phẩm nên khâu vệ sinh và bảo hộ lao động trong công ty đƣợc thực hiện nghiêm ngặt. Đồng phục đƣợc phát cho ngƣời lao động phải đạt quy chuẩn, có sự thay mới theo 73 tháng. Có bộ phận chuyên giặt đồ bảo hộ cho ngƣời lao động và phân phát tới từng bộ phận. 3.3.2.3 Bản thân người lao động của công ty Do đặc thù công việc chủ yếu là hoạt động sản xuất nên ngƣời lao động trong công ty phần đông là công nhân sản xuất có trình độ phổ thông. Do đó đãi ngộ tài chính cho ngƣời lao động là công nhân sản xuất trong công ty chủ yếu là tính trên cơ sở tiền lƣơng cơ bản hàng tháng cộng với một số trợ cấp phụ cấp. Lƣơng trung bình đƣợc dựa trên sàn chung của thị trƣờng lao động. Nếu trong tháng mà ngƣời lao động có các vi phạm hay làm việc thiếu năng suất, không tuân thủ nội quy làm việc…thì sẽ bị xếp loại thấp và bị trừ các khoản thƣởng, các khoản trợ cấp hoặc trừ vào lƣơng. Các vị trí quản lý và nhân viên tại các phòng ban có trình độ cao hơn thì sẽ đƣợc hƣởng mức lƣơng theo đúng trình độ và năng lực của mình. Các cá nhân ngƣời lao động làm việc lâu năm trong công ty sẽ có thêm các đãi ngộ khác, ví dụ những nhân viên có thời gian làm việc tại công ty từ 12 tháng trở lên thì đƣợc nghỉ 12 ngày phép mỗi năm, những nhân viên có thời gian làm việc tại công ty chƣa đủ 12 tháng thì số ngày nghỉ phép đƣợc tính theo tỷ lệ thời gian làm việc. Ngoài ra cứ 5 năm làm việc tại công ty thì nhân viễn lại đƣợc cộng thêm 1 ngày phép…Ngƣời lao động làm việc lâu năm và có nhiều kinh nghiệm trong công việc thì sẽ đƣợc xem xét chuyển sang các công việc có vị trí cao hơn với mức lƣơng và đãi ngộ tốt hơn. 3.4 Đánh giá chung 3.4.1 Ưu điểm của công tác đãi ngộ nhân lực trong công ty. 3.4.1.1 Ưu điểm Qua tìm hiểu và đánh giá thực trạng có thể thấy công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty Kinh Đô có các ƣu điểm sau: Ưu điểm về xây dựng các chính sách đãi ngộ -Đã xây dựng đƣợc chính sách tiền lƣơng tƣơng đối tốt, đảm bảo tính công bằng, chặt chẽ và đáp ứng một cách tƣơng đối nhu cầu sống của ngƣời lao động. 74 -Chính sách thƣởng, phúc lợi, trợ cấp phong phú có tác dụng kích thích cao đối với ngƣời lao động. -Có hệ thống phân công công việc rõ ràng. Công ty cũng thƣờng xuyên tổ chức đƣợc các lớp đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho ngƣời lao động trong công ty. -Công ty có chính sách phát triển lộ trình công danh khá thông thoáng, tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân cầu tiến. -Các hoạt động vui chơi giải trí, thể dục thể thao, dã ngoại trong công ty đƣợc tổ chức thƣờng niên, thƣờng kỳ đã tạo không khí vui vẻ, thoải mái cho ngƣời lao động sau những ngày làm việc mệt mỏi. Ưu điểm của tổ chức thực hiện chính sách đãi ngộ: Công ty đã xây dựng đƣợc hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên tƣơng đối hoàn chỉnh và công bằng. Xây dựng tốt các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực. Ưu điểm của đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực. Công ty cũng đã cử ra bộ phận chuyên trách đảm nhiệm việc đánh giá các chính sách đãi ngộ nhân lực.Hàng năm có tổ chức đánh giá đƣợc mức độ hài lòng của nhân lực đối với công tác đãi ngộ của công ty. 3.4.1.2 Nguyên nhân -Là một công ty có quy mô lớn, hoạt động lâu năm trong lĩnh vực thực phẩm nên có kinh nghiệm dầy dặn trong lĩnh vực nhân sự. -Công ty có đội ngũ nhân lực lành nghề, đƣợc đào tạo cơ bản và chuyên sâu -Công ty có đội ngũ quản trị nhân sự mạnh, có kiến thức và kỹ năng chuyên môn tốt về quản trị nhân lực nói chung và đãi ngộ nhân lực nói riêng. -Công ty có nguồn tài chính vững mạnh đảm bảo cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực. 3.4.2 Hạn chế của công tác đãi ngộ nhân lực trong công ty và nguyên nhân 3.4.2.1 Hạn chế Về xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực 75 -Mức lƣơng giữa các bộ phận trong công ty lại có sự chênh lệch tƣơng đối lớn khiến một số ngƣời lao động chƣa hài lòng về tính công bằng. Chính sách về lƣơng bổng và thu nhập vẫn chƣa thực sự linh hoạt, đôi khi thu nhập chƣa tƣơng xứng với sức lao động bỏ ra. -Mức phụ cấp trợ cấp cho nhân viên còn thấp, chƣa thực sự đáp ứng đƣợc nhu cầu cuộc sống ngày càng cao hiện nay. -Các chính sách về phúc lợi và khen thƣởng đôi khi còn chung chung, thiếu tính kịp thời. Các tiêu chuẩn để xét khen thƣởng chƣa hẳn rõ ràng, công tác đánh giá xếp loại vẫn chƣa thật chính xác nên nhiều khi gây ra tình trạng ngƣời lao động không rõ mình thuộc loại tiêu chuẩn nào hợp lý hơn. -Nhiều khi các lớp đào tạo mở ra mang tính phong trào mà chƣa thực sự quan tâm đến chất lƣợng đầu ra. Công ty chƣa có biện pháp nào để có thể đánh giá đƣợc chất lƣợng của giáo viên đào tạo và chất lƣợng ngƣời lao động sau đào tạo đang ở đâu, cải thiện nhƣ thế nào… -Công ty chƣa quy định đƣợc các mức độ thăng tiến để ngƣời lao động nắm đƣợc. Các hoạt động vui chơi giải trí tuy đƣợc tổ chức đều đặn song chƣa phong phú. Về triển khai thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực -Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên của công ty còn rời rạc chƣa thực sự là một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên đúng mực. Mục tiêu đánh giá chỉ chú trọng đến lƣơng thƣởng nhƣng kết quả đánh giá lại mang tính bình quân chủ nghĩa, hình thức. -Kết quả đánh giá chủ yếu áp dụng để phân phối lƣơng, chƣa xây dựng các chính sách khen thƣởng, xử phạt kèm theo, chƣa lập ra các chƣơng trình đào tạo và phát triển sau khi đánh giá. Về đánh giá các chính sách đãi ngộ nhân lực. -Các đánh giá đƣợc đƣa ra một cách chung chung, nhiều khi cố tình không nhìn nhận các sai sót hay chƣa phù hợp của các chính sách đãi ngộ đã đƣa ra. -Khi nghiên cứa thực tế cuộc sống của ngƣời lao động để đƣa ra các đánh giá thì bộ phận đánh giá lại chƣa nhìn nhận hết mọi góc cạnh cuộc sống và những nhu 76 cầu của ngƣời lao động nên chƣa có những đánh giá đúng, chƣa đƣa ra đƣợc các điều chỉnh hợp lý. 3.4.2.2 Nguyên nhân của các hạn chế trong công tác đãi ngộ nhân lực -Mức sống của con ngƣời trong xã hội ngày càng đƣợc cải thiện và nâng cao vì vậy nhu cầu của con ngƣời cũng ngày càng phong phú và thay đổi về chất. -Sự suy thoái kinh tế toàn cầu một vài năm gần đây dẫn tới sự suy giảm trong hoạt động sản xuất kinh doanh và liên đới làm ảnh hƣởng tới quỹ lƣơng, quỹ thƣởng của công ty, một số các hạng mục trợ cấp, phụ cấp, hỗ trợ phải cắt giảm vì thế gây ra sự không hài lòng ở ngƣời lao động. -Năng lực của bộ phận làm công tác xây dựng chính sách còn hạn chế, nhiều khi không tính toán hết đƣợc những tình huống có thể xảy ra trong những điều kiện cụ thể. -Nhà quản trị trong doanh nghiệp vẫn quản trị theo thói quen, theo truyền thống. -Công tác đánh giá thành tích nhân viên chƣa đƣợc các cấp quản trị chú trọng, chƣa nhận thức đƣợc đầy đủ về vai trò đối với hoạt động đãi ngộ nhân lực của công ty. -Cách bố trí cán bộ đánh giá công tác ĐNNL chƣa thật sự hợp lý. - Ngoài ra còn các nguyên nhân khách quan nhƣ sự thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng sống khiến đời sống xã hội thay đổi, các nhu cầu của con ngƣời ngày càng nâng cao khiến cho khâu đánh giá của công ty nhiều khi không bắt kịp những thay đổi của cuộc sống. 77 CHƢƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ 4.1 Phƣơng hƣớng và mục tiêu kinh doanh của công ty Cổ phần Kinh Đô tới năm 2020 4.1.1 Phương hướng hoạt động của công ty đến năm 2020. Trong thời gian tới, phƣơng hƣớng hoạt động của Công ty Cổ phần Kinh Đô là nâng cao chất lƣợng sản phẩm mà công ty cung cấp ra thị trƣờng, đầu tƣ quảng bá hình ảnh của công ty, hoàn chỉnh hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật, quan tâm hơn nữa tới đời sống vật chất và tinh thần ngƣời lao động, duy trì và phát huy mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên mà công ty đã tạo dựng đƣợc. Phát huy những kết quả đạt đƣợc trong năm những năm trƣớc, tận dụng các cơ hội thuận lợi, khắc phục khó khăn; đoàn kết, nhất trí, phối hợp và liên kết chặt chẽ phấn đấu thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra. Tiếp tục hoàn thiện các chính sách về mọi mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh, đào tạo nhân sự, hệ thống thông tin phản hồi khách hàng… nhằm giữ vững và nâng cao uy tín, vị thế, sự tin cậy của xã hội, của khách hàng đối với công ty. Các bộ phận trong công ty cần bám sát thực tiễn, dự báo tốt tình hình để xây dựng kế hoạch hoạt động có hiệu quả, cung ứng sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng, góp phần tích cực vào việc nâng cao hơn nữa thị phần của công ty trên thị trƣờng. Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện các hoạt động phong trào cho ngƣời lao động nhằm làm phong phú các hoạt động tinh thần, gắn kết tình cảm giữa các cá nhân trong công ty, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty. Tăng cƣờng mở rộng các mối quan hệ kinh tế quốc tế, giao lƣu buôn bán với các doanh nghiệp cùng ngành ở các nƣớc khác nhằm đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm ra thị trƣờng thế giới. Hoàn thiện các hệ thống tiêu chuẩn chất lƣợng mà công ty đã đăng ký với cục vệ sinh an toàn thực phẩm nhằm đảm bảo chất lƣợng cho sản phẩm cũng nhƣ lòng tin của ngƣời tiêu dùng. 78 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý công ty, tăng cƣờng nhân lực cho các bộ phận hoạch định chính sách nhằm đƣa ra những chính sách sát với điều kiện thực tế của công ty. Nâng cấp hệ thống quản lý thông tin dữ liệu, cập nhật liên tục tình hình kinh doanh và các thông tin cần thiết khác lên website của công ty để khách hàng cũng nhƣ đối tác có thể dễ dàng nắm bắt thông tin. 4.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020. 4.1.2.1 Mục tiêu chung Ngành bánh kẹo vẫn đƣợc biết đến là một trong những ngành có tốc độ tăng trƣởng cao và ổn định tại Việt Nam. Vai trò ngành sản xuất bánh kẹo ngày càng đƣợc khẳng định khi giữ tỷ trọng lớn trong ngành kỹ nghệ thực phẩm (tăng từ 20% lên 40% trong gần 10 năm trở lại đây). Hiện nay Việt Nam có khoảng 30 doanh nghiệp sản xuất có quy mô, khoảng 1000 cơ sở sản xuất nhỏ và một số công ty nhập khẩu bánh kẹo nƣớc ngoài. Để có thể cạnh tranh và phát triển bền vững từ nay cho đến năm 2020, mục tiêu chung của công ty là: Trƣớc mắt cố gắng khắc phục những khó khăn gặp phải trong giai đoạn suy giảm vừa qua (2011-2014), nâng cao sản lƣợng và thúc đẩy mạnh khâu phân phối nhằm tăng thị phần nội địa cũng nhƣ tìm hƣớng xuất khẩu cho các sản phẩm mũi nhọn của công ty. Phát triển hơn nữa thƣơng hiệu Kinh Đô lớn mạnh cả về số lƣợng và chất lƣợng sản phẩm.Chú trọng hơn nữa trong việc áp dụng các tiêu chuẩn đo lƣờng chấ lƣợng nhằm tạo sự tin tƣởng của khách hàng vào sản phẩm của công ty. Tiếp tục mở rộng danh mục sản phẩm nhằm làm phong phú mặt hàng sản phẩm bên cạnh những thƣơng hiệu cũ đã đƣợc ngƣời tiêu dùng biết đến. Tăng quy mô sản xuất tại miền Bắc cũng nhƣ nhập thêm máy móc thiết bị, công nghệ từ các nƣớc có nền sản xuất cùng ngành đang phát triển mạnh nhƣ Đức, Nhật, Đan Mạch… Ổn định và phát triển nhân sự cấp cao, đào tạo và nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất. 79 Tiếp tục đảm bảo các hợp đồng với khách hàng cũ và cố gắng gia tăng hợp đồng với khách hàng mới. Tăng lƣợng khách hàng mới trong nƣớc thêm 20% đến năm 2020 và khách hàng nƣớc nƣớc ngoài tăng 5%. 4.1.2.2 Mục tiêu cụ thể  Về doanh thu sản phẩm: Trƣớc mắt mục tiêu của công ty là tiếp tục phát triển các dòng sản phẩm truyền thống,năm 2015 dự tính doanh thu sẽ nhƣ trong bảng 4.1. Từ 2016 đến năm 2020 sẽ tăng doanh thu của các loại mặt hàng lên mỗi mặt hàng lên khoảng 5% đến 15%. Chi tiết nhƣ trong bảng sau: Bảng 4.1 Dự tính doanh thu sản phẩm từ 2015 đến 2020. Đơn vị tính: Triệu đồng STT Khoản mục Năm 2014 Dự tính 2015 Dự tính 20162020 1 Cookies 263.910 285.023 Tỷ lệ tăng 2 Bánh trung thu 854.447 871.536 trƣởng trung 3 Cracker 1.019.568 1.101.133 bình từ 5 đến 4 Snack 186.924 201.878 15%. Đặc biệt 5 Bánh mì 577.849 624.077 chú trọng là 6 Bánh bông lan 890.742 908.557 phát triển các 7 Kẹo 116.930 8 Kem 119.269 dòng bánh 953.780 trung thu cao và sữa 883.130 cấp, các sản chua 9 Khác 10 Tổng cộng 135.168 4.928.667 243.302 phẩm từ sữa và 5.308.555 sản phẩm mì gói mang thƣơng hiệu KIDO (Nguồn: Phòng kinh doanh) 80  Về nguyên vật liệu đầu vào: Mục tiêu chính là trở thành công ty có nguồn nguyên liệu ổn định nhất, có thể đáp ứng nhanh nhất nhu cầu của thị trƣờng ở bất kỳ thời điểm nào vì thế công ty chọn các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho công ty có nhà máy đóng trên địa bàn gần với nhà máy để tạo nguồn nguyên liệu luôn có sẵn và chi phí vận chuyển không đáng kể. Xây dựng riêng trang trại Kinh Đô nhằm cung cấp nội bộ các nguyên liệu bột mì,trứng và sữa sạch, nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Giảm chi phí nguyên vật liệu đầu vào từ 65% -75% giá thành xuống còn 50%60% giá thành nhằm cạnh tranh đƣợc với các doanh nghiệp cùng ngành khác về giá.  Công nghệ Mục tiêu là công ty sẽ sở hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại nhất tại Việt Nam trong đó có nhiều dây chuyền thuộc loại hiện đại nhất khu vực châu Á-Thái Bình Dƣơng và thế giới.Mỗi dây chuyền sản xuất một sản phẩm là sự phối hợp tối ƣu các máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều nƣớc khác nhau.  Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Mục tiêu của công ty là ngày càng chú trọng hơn nữa tới công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, xem đây là nhiệm vụ không chỉ của riêng bộ phận nghiên cứu phát triển R&D mà còn là trách nhiệm của Hội đồng Quản trị và Ban Tổng giám đốc. Đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển thì yếu tố con ngƣời đóng vai trò rất quan trọng. Hiện nay bộ phận R&D của công ty có hơn 20 chuyên gia về lĩnh vực chế biến thực phẩm đƣợc đào tạo bài bản từ các trƣờng đại học trong và ngoài nƣớc, có nhiều kinh nghiệm thực tế. Dự kiến con số này sẽ tăng lên 30 ngƣời trong năm 2015 và cao hơn nữa trong những năm tiếp theo. Ngoài ra công ty sẽ cử nhân viên sang nƣớc ngoài tham gia các khóa học ngắn hạn hàng năm, mở các lớp đào tạo ngắn hạn về công nghệ sản xuất mới cho đội ngũ nhân viên R&D với sự giảng dạy của các chuyên gia nƣớc ngoài. 81 Tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên R&D tiếp cận với những thông tin mới nhất về sản phẩm mới, công nghệ mới, xu hƣớng mới của thị trƣờng..  Hệ thống phân phối Mục tiêu là đa dạng hóa kênh phân phối bằng việc phân phối qua nhiều kênh khác nhau nhƣ hệ thống siêu thị, hệ thống Bakery, kênh thời vụ, kênh trƣờng học, khu vui chơi giải trí… Hệ thống đại lý, nhà phân phối: Mục tiêu của công ty là trở thành công ty bánh kẹo có hệ thống đại lý trong nƣớc lớn nhất với 300 nhà phân phối, 200.000 điểm bán lẻ và 1.600 nhân viên bán hàng. Doanh thu bán hàng qua kênh phân phối này dự kiến sẽ đạt 85% doanh thu toàn công ty. Hệ thống siêu thị: Các sản phẩm của công ty sẽ trở thành mặt hàng quen thuộc trong hầu hết hệ thống siêu thị, trong các thành phố lớn của cả nƣớc, nhƣng chủ yếu sẽ tập trung tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Doanh thu loại hình này dự kiến đạt 7% doanh thu thuần toàn công ty. Hệ thống Bakery: Dự kiến số cửa hàng sẽ lên tới hơn 50 cửa hàng và sẽ tăng dẫn qua các năm.Thông qua chuỗi cửa hàng ngƣời tiêu dùng có thể mua đƣợc sản phẩm của Kinh Đô một cách thuận lợi nhất. 4.2 Mục tiêu của công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty cổ phần Kinh Đô 4.2.1 Mục tiêu chung. Hoàn thiện hơn nữa hệ thống các chính sách mà công ty đã vạch ra cho hoạt động đãi ngộ nhân sự trong những năm qua. Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời lao động, cải thiện đồng lƣơng sao cho bắt kịp nhu cầu của cuộc sống, giúp ngƣời lao động có cuộc sống ổn định, từ đó tăng nhiệt huyết và sự gắn bó của ngƣời lao động với công ty. Ngƣời lao động đƣợc đào tạo các vấn đề cơ bản ngay khi vào công ty và đƣợc đào tạo định kỳ chuyên sâu về công việc. Thƣờng xuyên cử ngƣời lao động đi đào tạo tại các khóa học về thực phẩm trong và ngoài nƣớc nhằm nâng cao chuyên môn nghề nghiệp. Đặc biệt là trong công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. 82 Ngƣời lao động đƣợc đề bạt, thăng tiến đúng năng lực và đƣợc ghi nhận những cống hiến trong quá trình làm việc. Thành lập ban kiểm soát các hoạt động đãi ngộ nhân lực nhằm đánh giá đúng mức độ hợp lý của việc lập ra các chinh sách đãi ngộ và mức độ thực thực hiện các chính sách đó đến đâu. Ban này hoạt động một cách độc lập với bộ phận nhân sự của công ty. Gắn bó hơn nữa các thành viên trong công ty bằng các hoạt động vui chơi, giải trí, thể thao, du lịch… 4.2.2 Mục tiêu cụ thể. Hiện nay lƣơng bình quân ngƣời lao động trong công ty đạt 4.550.000 đồng/ngƣời. Mục tiêu là lƣơng bình quân của ngƣời lao động năm 2015 đạt 5.000.000 đồng/ngƣời và sẽ tăng trung bình từ 5% đến 10% trong những năm tiếp theo. Tiền thƣởng của ngƣời lao động sẽ có nhiều khoản mới nhƣ : thƣởng năng suất, thƣởng chuyên cần, thƣởng sáng kiến…nhằm kích thích tinh thần làm việc của ngƣời lao động.Mức thƣởng sẽ tăng trung bình từ 100 nghìn đến 150 nghìn mỗi loại. Nâng các trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi cho ngƣời lao động, bám sát vào thực tế cuộc sống hoàn cảnh của từng đối tƣợng lao động mà có các khoản trợ cấp, phụ cấp hợp lý nhất. Đảm bảo ngƣời lao động luôn thấy mình đƣợc quan tâm khi là thành viên của công ty.Năm 2016 hoàn thành công trình nhà kí túc với khoảng 1000 chỗ ở cho công nhân lao động ở xa đang phải thuê trọ nhằm đảm bảo nơi ăn chốn ở để ngƣời lao động yên tâm làm việc. Đảm bảo đầu vào ngƣời lao động đều đạt từ THPT trở lên. Cụ thể lao động hết cấp 3 chiếm 30%, lao động có trình độ nghề chiếm 50%, còn lại là lao động có trình đại học và trên đại học chiếm 20%. Về hoạt động đào tạo : Đảm bảotoàn bộ ngƣời lao động trong công ty có đủ các năng lực cần thiết về hoạt động chế biến thực phẩm. Mỗi năm cử khoảng 300 ngƣời tham gia các khóa đào tạo về chế biến thực phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm của Bộ Y tế phối hợp với một số trƣờng đại học đào tạo về Công nghệ sinh học.Kinh phí tham gia các khóa học sẽ do công ty chi trả. 83 Mời một số chuyên gia trong và ngoài nƣớc trong lĩnh vực thực phẩm về nói chuyện và giao lƣu với ngƣời lao động nhằm giúp họ hiểu thêm về công việc mình đang làm và những kiến thức cần phải có để làm tốt công việc hiện tại. Có một lộ trình thăng tiến minh bạch cho ngƣời lao động. Tiến hành xét nâng chức, thuyên chuyển vị trí làm việc đối với những ngƣời có thâm niên công tác gắn bó lâu năm với công ty theo định kỳ 3 năm, những cá nhân có những đóng góp xuất sắc cho sự phát triển của công ty trên cơ sở các đánh giá chuyên môn.Khuyến khích ngƣời lao động đóng góp hết sức mình cho công việc. Hoạt động du lịchcủa ngƣời lao động đƣợc thực hiện đều đặn hàng năm, mỗi năm 2 lần vào mùa hè và đầu xuân. Tổ chức thƣờng kỳ các giải đấu bóng đá, bóng chuyền, cầu lông cho ngƣời lao động nhằm nâng cao sức khỏe và tinh thần của ngƣời lao động 4.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô 4.3.1 Hoàn thiện xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty 4.3.1.1 Giải pháp về chính sách tiền lương Tiền lƣơng là công cụ chủ yếu của công tác đãi nhân lực trong doanh nghiệp. Domức lƣơng giữa các bộ phận trong công ty có sự chênh lệch tƣơng đối lớn khiến một số ngƣời lao động chƣa hài lòng về tính công bằng nên Công ty cần phải phải xem xét lại tính minh bạch giữa yêu cầu công việc và quyền lợi mà ngƣời lao động đƣợc hƣởng đối với từng công việc cụ thể. Nắm bắt đƣợcgiá trị của ngƣời lao động trong từng công việc, thông tin về đặc thù từng công việc và so sánh nó trên thị trƣờng lao động để quyết định trả mức lƣơng, mức tiền công hợp lý hơn, tránh tâm lý ganh tỵ, đố kỵ, so sánh giữa những ngƣời lao động trong công ty. Đồng thời công ty cũng cần tăng kinh phí cho công tác đãi ngộ tài chính nhƣ tăng cƣờng thêm quỹ lƣơng, đồng thời phân bổ và sử dụng một cách hợp lý để thu hẹp khoảng cách tiền lƣơng giữa các bộ phận trong công ty, giữa ngƣời quản lý và nhân viên. Tăng thêm mức lƣơng tối thiểu, đƣa ra hạn định nâng lƣơng là 6 tháng 1 lần và xét tăng lƣơng cho ngƣời lao động đúng hạn. 84 Công ty cần xác định lại hệ thống chức danh, đánh giá chính xác hơn về công việc, vị trí, trình độ của ngƣời lao động, hiệu quả làm việc, nhất là bộ phận phòng ban chức năng làm công việc hành chính, tránh trƣờng hợp đi làm cho đủ ngày công mà hiệu quả không cao.. Các tiêu chuẩn công việc công ty có thể sử dụng để xác định lại các yếu tố nhƣ trình độ, kinh nghiệp, khả năng sáng tạo trong công việc, trách nhiệm đối với công việc. Các vị trí cao hơn nhƣ trƣởng phòng trở nên có thể sử dụng các tiêu chuẩn cao hơn nhƣ : khả năng thuyết phục, khả năng lãnh đạo, cƣờng độ làm việc, tính tập trung… Chính sách về lƣơng bổng và thu nhập vẫn chƣa thực sự linh hoạt, đôi khi thu nhập chƣa tƣơng xứng với sức lao động bỏ ra làm cho ngƣời lao động có phần chƣa hài lòng. Vì vậy công ty cần có các quy định mềm dẻo và hợp lý hơn cho mọi tình huống. Ví dụ do ảnh hƣởng của suy thoái kinh tế toàn cầu nên kết quả kinh doanh của công ty cũng gặp đôi chút khó khăn, tình hính trả lƣơng cho ngƣời lao động tất nhiên là không tránh đƣợc khó khăn. Nhƣng bù lại việc cắt giảm lƣơng ngƣời lao động thì công ty nên tìm ra các biện pháp khác nhƣ cho nghỉ 70% lƣơng, khuyến khích nghỉ sinh sớm hơn dự kiến đối với các lao động nữ, hay chỉ làm hành chính… Ngoài ra công ty nên có chính sách ứng lƣơng cho ngƣời lao động khi họ gặp phải khó khăn về tài chính và cần trƣớc thời hạn trả lƣơng của công ty. 4.3.1.2 Giải pháp về chính sách tiền thưởng Ngoài tiền lƣơng thì tiền thƣởng cũng là một yếu tố quan trọng trong chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty. Chính sách tiền thƣởng của công ty còn chung chung, các tiêu chuẩn để xét thƣởng chƣa hẳn rõ ràng, công tác xếp loại chƣa thật chính xác vì vậy công ty cần cụ thể hóa các hình thức thƣởng, công ty cũng có thể áp dụng thêm một số chỉ tiêu nhƣ chỉ tiêu thƣởng do thành tích công việc, thƣởng tăng doanh thu chung hàng tháng. Để tiền thƣởng phát huy vai trò của nó thì công ty cần làm một số việc sau: Công ty nên công bố rõ những quy định về tiền thƣởng, thực hiện công bố rộng rãi để mỗi nhân viên đều có quyền đƣợc biết các hoạt động kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty. Hàng tháng công ty tổ chức khen 85 thƣởng cho các cá nhân có thành tích cao trong tháng.Việc khen thƣởng này phải dựa trên cơ sở bình bầu và thành tích trong công việc.Hình thức bình bầu phải tiến hành phù hợp với từng công việc, từng bộ phận. Phát động phong trào thi đua trong toàn công t, đến cuối mỗi năm thì sẽ tổ chức bình bầu danh hiệu thi đua và trao thƣởng. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá khen thƣởng phù hợp hơn, khách quan hơn. Có thể thực hiện việc đánh giá chéo giữa các bộ phận trên cơ sở có sự giám sát của ngƣời quản lý. Công ty cần sử dụng các tiêu chí đánh giá điểm bình bầu A,B,C hàng ngày nhƣ sau: Nội dung Loại A Loại B Loại C Mức độ hoàn thành Hoàn thành xuất Hoàn thành đạt yêu Chƣa hoàn thành công việc sắc công việc Thái độ, tinh thần, Cao cầu Trung bình Thấp trách nhiệm Quy điểm 3 2 1 Tiến hành xếp loại cho từng đối tƣợng theo dạng A, B, C sau đó tính tổng số điểm đạt đƣợc rồi tiến hành tính tiền thƣởng cho từng cá nhân theo công thức: Tiền thƣởng của nhân viên i = 𝑇ổ𝑛𝑔𝑞𝑢 ỹ𝑡𝑖ề𝑛𝑡 ℎƣở𝑛𝑔𝑝 ℎâ𝑛𝑝 ℎố𝑖 𝑇ổ𝑛𝑔𝑠 ốđ𝑖ể𝑚𝑐 ủ𝑎𝑡𝑜 à𝑛𝑏 ộ𝑛ℎâ𝑛𝑣𝑖 ê𝑛𝑡𝑟𝑜𝑛𝑔𝑐 ô𝑛𝑔𝑡𝑦 ∗ 𝑠ốđ𝑖ể𝑚𝑏ì𝑛ℎ𝑞𝑢â𝑛 Khi áp dụng cách phân phối tiền thƣởng nhƣ trên có tác dụng khuyến khích kịp thời ngƣời lao động, khuyến khích họ không chỉ đảm bảo thời gian lao động mà còn phải nâng cao chất lƣợng công tác và trách nhiệm đối với công việc. Thời gian xét thƣởng nên có sự linh hoạt hơn, không chỉ thƣởng vào các dịp cuối năm mà có thể có thêm các lƣợt thƣởng định kỳ hoặc đột xuất nhằm khuyến khích sự tích cực của ngƣời lao động. 86 4.3.1.3 Giải pháp chính sách trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi Do mức phụ cấp cho nhân viên còn thấp, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của nhân viên hiện nay nên ngoài việc áp dụng chế độ phụ cấp do nhà nƣớc quy định thì công ty còn cần áp dụng thêm một vài phụ cấp khác cho ngƣời lao động nhƣ: phụ cấp độc hại, phụ cấp xăng xe, điện thoại, phụ cấp tay nghề… Liên tục xem xét điều chỉnh mức phụ cấp cho ngƣời lao động, đặc biệt là các cá nhân làm việc trong các bộ phận có mức độ công việc nặng nhọc hoặc có nhiều độc hại. Việc làm này một phần giúp cải thiện hơn nữa đời sống của ngƣời lao động. Đối với các vị trí nhƣ tổ trƣởng, nhân viên giám sát tại xƣởng, nhân viên hỗ trợ tại xƣởng thì mức phụ cấp chƣa cao so với mức trách nhiệm của họ phải đảm đƣơng. Do đó công ty cần nâng các mức trợ cấp trách nhiệm cho các vị trí này. Các khoản về trợ cấp và phúc lợi công ty đã thực hiện khá tốt, tƣơng đối đầy đủ và chu đáo, do vậy công ty cũng nên tăng thêm mức trợ cấp để khuyến khích ngƣời lao động. Điều đó sẽ đẩy nhanh tiến độ hoàn thành công việc với năng suất và chất lƣợng cao hơn. Công ty có thể có thêm một số khoản hỗ trợ cho ngƣời lao động nhƣ: trợ cấp nuôi con nhỏ, trợ cấp nhà xa… hay cụ thể hơn là hỗ trợ về nhà ở ký túc cho ngƣời lao động. Xây thêm lớp mẫu giáo mầm non chuyên nhận trông các bé là con em ngƣời lao động trong công ty nhằm giúp họ yên tâm làm việc khi con cái có nơi gửi gắm…Điều này sẽ làm tăng thêm lòng trung thành và sự gắn bó của ngƣời lao động với công ty. Thành lập quỹ trợ cấp khó khăn nhằm giúp đỡ những cá nhân ngƣời lao động có hoàn cảnh hết sức khó khăn hoặc gặp những mất mát trong cuộc sống. Với những trƣờng hợp này công ty có thể trích từ quỹ công đoàn ra một khoản tiền để thăm hỏi cá nhân hoặc gia đình họ thể hiện sự quan tâm của phía công đoàn công ty nói riêng và toàn thể công ty nói chung. Công ty cần có quy chế chi trả phúc lợi một cách rõ ràng, hợp lý, đa dạng hóa các khoản phúc lợi và tăng nguồn kinh phí cho phúc lợi. Để chƣơng trình phúc lợi của công ty phát huy hiệu quả cao nhất thì công ty nên lắng nghe ý kiến, tâm tƣ nguyện vọng của ngƣời lao động để họ có thể tham gia vào việc xây dựng các 87 chính sách phúc lợi cho chính bản thân họ, có nhu thế chƣơng trình phúc lợi mới thực sự đi vào thực tế cuộc sống của ngƣời lao động và giúp ích cho họ. Tăng cƣờng thêm nhiều dịch vụ tiện ích cho ngƣời lao động nhƣ: nhà ăn, căng tin, các câu lạc bộ để ngƣời lao động có thể sử dụng sau giờ làm việc. Dịch vụ đƣa đón ngƣời lao động bằng xe bus công ty đã có tuy nhiên chƣa thật sự tiện lợi cho ngƣời lao động vì số lƣợng xe chƣa nhiều, các điểm dừng đỗ cách nhau quá xa…Vì vậy công ty nên tăng cƣờng thêm đầu xe và các tuyến xe chạy theo nhiều hƣớng để ngƣời lao động thuận tiện trong đi lại. Công ty cũng nên xây thêm nhà để xe có mái che cho những ngƣời đi làm bằng phƣơng tiện cá nhân tránh tình trạng phơi mƣa nắng gây hƣ hại phƣơng tiện của ngƣời lao động… Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho ngƣời lao động. Công ty mặc dù đã có chính sách chăm sóc sức khỏe cho ngƣời lao động xong chƣa thật sự hợp lý và phát huy hiệu quả, vẫn chủ yếu là khám cho xong lần. Vì vậy công ty cần chấn chỉnh lại công tác này. Tổ chức thăm khám sức khỏe thƣờng xuyên cho ngƣời lao động theo chu kỳ 3 tháng/ lần. Tất cả ngƣời lao động có quyền và nghĩa vụ tham gia khám sức khỏe, điều này không những giúp ngƣời lao động nếu có bệnh sẽ đƣợc phát hiện sớm và cũng giúp công ty theo dõi tình hình sức khỏe của ngƣời lao động, đảm bảo chất lƣợng công việc. Đối với dịp tết nguyên đán, ngoài khoản tiền thƣởng là tháng lƣơng thứ 13 thì công ty nên có thêm trợ cấp tết cho ngƣời lao động. Với đặc thù là công ty sản xuất bánh kẹo, công ty có thể có các phần quà bằng hiện vật là chính các sản phẩm của công ty nhƣ: bánh, mứt, kẹo, dầu ăn…để giúp ngƣời lao động bớt đi các chi phí sắm sửa cho dịp tết. Đó cũng là cách khiến cho ngƣời lao động thêm gắn bó với công ty và cũng là cách để họ thƣởng thức sản phẩm do chính tay mình làm ra. Đối với con em cuả ngƣời lao động thì công ty nên xây dựng thêm quỹ khuyến học. Quỹ này sẽ đƣợc trích ra nhằm khuyến khích tinh thần học tập của các em. Mỗi cuối hoặc đầu năm học công ty sẽ có buổi gặp mặt để khen thƣởng, biểu dƣơng cho các em có thành tích cao trong học tập. Phần thƣởng có thể là tiền, là cặp sách, bút vở tùy theo mức độ học của các em. Ngoài ra có thể thành lập thêm học 88 bổng mang tên “học bổng Kinh Đô” dành cho con em các gia đình ngƣời lao động khó khăn nhằm giúp các em cố gắng hơn trong học tập, vƣơn lên trong cuộc sống… Tuy vậy đối với các quỹ trợ cấp, phúc lợi thì để tránh tình trạng thâm hụt ngân sách, chi dùng sai mục đích…công ty cần kiểm soát chặt chẽ hơn nữa những khoản chi này sao cho không gây lãng phí, lợi ích nhóm, lợi ích cá nhân mà phải phục vụ cho những trƣờng cần thiết và chi hợp lý. 4.3.1.4 Giải pháp về chính sách đào tạo Để thực hiện tốt các mục tiêu của mình, công ty cần phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên đáp ứng đƣợc những công việc đòi hỏi các khâu của quá trình sản xuất. Vì vậy nên công tác đào tạo nâng cao chất lƣợng và bồi dƣỡng nguồn nhân lực là hết sức cần thiết. Để công tác này thực sự phát huy tác dụng của nó thì công ty cần xem xét các vấn đề sau: Đầu tiên cần xác định rõ ai là ngƣời cần đƣợc đào tạo, tránh việc đầu tƣ cho đào tạo một cách dàn trải mà không có hiệu quả, gây lãng phí cho công ty.Để xác định đƣợc thì công ty cần có hoạt động phân tích tổ chức, phân tích con ngƣời, phân tích nhiệm vụ. Phân tích tổ chức để xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối quan hệ với chiến lƣợc kinh doanh, nguồn lực có sẵn nhƣ: thời gian, tài chinh, chuyên gia cũng nhƣ sự ủng hộ của các lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo. Phân tích con ngƣời nhằm xác định xem những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do sự thiếu hụt các kỹ năng, kiến thức và khả năng của ngƣời lao động hay là do những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của ngƣời lao động, thiết kế công việc không hợp lý…Phân tích nhiệm vụ sẽ xác định đƣợc các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức, kỹ năng, hành vi cần phải đƣợc chú trọng để đào tạo cho ngƣời lao động nhằm giúp họ hoàn thiện hơn. Công ty cũng cần có sự lựa chọn hợp lý hơn các chuyên gia sẽ tiến hành đào tạo cho ngƣời lao động. Để tránh lãng phí tiền của và có thể giám sát chặt chẽ hơn chƣơng trình đào tạo và khả năng làm việc của chuyên gia thì công ty nên tiến hành lựa chọn các chuyên gia phần lớn là ngƣời bên trong công ty. Đây là những ngƣời có năng lực và trình độ tốt, có kỹ năng truyền đạt, thấu hiểu về các nội dung công 89 việc trong công ty. Nhƣ thế đối những ngƣời đƣợc đào tạo sẽ dễ dàng tiếp thu và thực hành công việc. Còn đối với các công việc yêu cầu chuyên môn cao hay những kỹ năng đặc biệt ở tầm quản lý thì công ty mới tiến hành cử đi học ở bên ngoài hoặc mời chuyên gia có uy tín ở bên ngoài về công ty đào tạo cho ngƣời lao động. Công ty cần lên kế hoạch cụ thể về mặt tài chính cho đào tạo. Những khoản chi cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy… Ngoài ra công ty nên chia chính sách đào dành riêng cho các cán bộ quản lý và chính sách đào tạo dành cho công nhân sản xuất để có hƣớng tiến hành đào tạo cho phù hợp. - Đối với cán bộ quản lý: Hàng năm các cán bộ quản lý từ trƣởng phòng trở lên phải đƣợc giao một dự án hay chuyên đề về quản lý hoặc là có chính sách để phát huy khả năng sáng tạo của họ để họ đƣa ra những ý kiến về công tác quản lý. Bên cạnh đó họ phải hoàn thành tốt công việc và nhiệm vụ của mình đƣợc giao. Đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phải đƣợc tiến hành mang tính chiến lƣợc, phải đào tạo đƣợc những cán bộ quản lý mới có những đặc trƣng khác với những ngƣời trƣớc đây đã rời khỏi công ty. Để tiến hành đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ có khả năng lãnh đạo tốt mang tính chiến lƣợc thì công ty cần đào tạo, huấn luyện theo những chƣơng trình dài hạn. Kinh phí của công tác đào tạo này trích một phần quỹ đầu tƣ phát triển coi nhƣ một khoản đầu tƣ vào tài sản vô hình của công ty. Trƣớc khi có một dự định đề bạt lao động lên vị trí cao hơn từ trƣởng phòng trở lên thì phải thông báo trƣớc khoảng 3 tháng và đƣợc tạo điều kiện làm một dự án hay sáng kiến mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả bán hàng, nâng cao chất lƣợng quản lý, … ở các lĩnh vực hay bộ phận mà họ sắp đảm nhiệm. Sau đó họ phải thuyết trình trƣớc Tổng giám đốc và Ban quản lý cấp cao về đề tài của họ và phải cam kết thực hiện nó khi họ đƣợc giao nhiệm vụ đó. Công ty cần có những chính sách khuyến khích một số cán bộ ở tất cả các bộ phận phát triển học hỏi cách ứng xử lãnh đạo. 90 - Đối với công nhân sản xuất: Đối với các công nhân mới vừa đƣợc tuyển dụng thì công ty nên tiến hành đào tạo theohƣớng chỉ dẫn công việc cho họ. Quá trình đào tạo nên bắt đầu bằng việc giới thiệu và giải thích của những ngƣời có kinh nghiệm và kỹ năng về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bƣớc về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo. Mục đích của việc này sẽ giúp ngƣời lao động nhanh chóng làm quen với công việc, tránh các sai sót cơ bản trong quá trình làm việc tại dây chuyền sản xuất. Đào tạo kỹ năng thực hành và trình độ kỹ thuật cho đội ngũ nhân viên kỹ thuật để họ có khả năng tham gia trực tiếp vào dây chuyền sản xuất, nhƣ thế những ngƣời công nhân kỹ thuật vừa có kiến thức công nghệ, vừa có kỹ năng thực hành. Qua công tác đào tạo nhƣ trên sẽ làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, giảm lao động gián tiếp và giảm thiểu đội ngũ lao động kiểm tra chất lƣợng. Hơn nữa nhân viên kỹ thuật sẽ có điều kiện thử tay nghề của mình và tìm ra những sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Các công nhân viên trong công ty đang tích cực theo học các chƣơng trình đào tạo nghề, chứng chỉ, … nhƣng chƣa có một hƣớng dẫn hay định hƣớng cụ thể nào. Vì vậy công ty nên xây dựng những chƣơng trình định hƣớng phát triển nguồn nhân lực cụ thể, phân tích tình hình học tập của ngƣời lao động để tƣ vấn đào tạo cho họ, phải nắm bắt đƣợc tâm tƣ nguyện vọng của những ngƣời theo đuổi học tập để tạo điều kiện vật chất, thời gian cũng nhƣ các điều kiện về tinh thần cho họ nhƣ: khuyến khích tăng lƣơng cho ngƣời có trình độ, kỹ năng , mới hoàn thành nhiệm vụ; có thƣởng đối với những ngƣời có thành tích học tập tốt; đề bạt những ngƣời nâng cao đƣợc trình độ năng lực của mình sau quá trình học tập; tạo điều kiện cho họ đƣợc sử dụng các phƣơng tiện máy móc trong quá trình học tập; hỗ trợ thêm chi phí học tập cho những ngƣời cam kết phục vụ lâu dài cho công ty… Tổ chức các buổi học để nâng cao trình độ kỹ thuật sau giờ làm để họ trao đổi và truyền đạt kinh nghiệm cho nhau. Trong quá trình học tập khuyến khích phong 91 trào thi đua tạo sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động bằng cách đƣa ra những phần thƣởng xứng đáng cho những ai có đề xuất ý kiến tốt. Cuối cùng cần phải có động thái đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo một cách nghiêm túc. Các tiêu thức để đánh giá nhƣ : mục tiêu đào tạo có đạt đƣợc không? Những điểm yếu và điểm mạnh của chƣơng trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh gá chi phí và kết quả của chƣơng trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chƣơng trình đào tạo. Kết quả của chƣơng trình đào tạo đƣợc đánh giá bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của ngƣời học đối với chƣơng trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội đƣợc từ chƣơng trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hƣớng tích cực…Công ty có thể tiến hành phỏng vấn, điều tra qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu ngƣời học làm bài kiểm tra…để đo lƣờng kết quả của đào tạo. 4.3.1.5 Giải pháp hoàn thiện chính sách phát triển lộ trình công danh Công ty nên có chính sách về phát triển lộ trình công danh một cách rõ ràng và tiến hành phổ biến chính sách này một cách cụ thể chi tiết tới từng ngƣời lao động để họ hiểu rõ các quy định và cách thức để có đƣợc một vị trí cao hơn trong công việc. Các nhà quản lý nhân sự trong công ty nên xây dựng một bản lộ trình công danh cho từng vị trí chức danh. Có thể tóm tắt công viêc này theo trình tự:  Xây dựng bản mô tả công việc: Phát triển các yêu cầu về năng lực từ các yêu cầu thuộc chuyên môn nhiệm vụ công việc.  Tiến hành xây dựng hệ thống chức danh: Phát triển hệ thống các chức danh trong công ty  Tạo ra khung năng lực: bao gồm các mức độ năng lực và đặt ra các tiêu chuẩn đánh giá cá nhân.  Xây dựng Lộ trình nghề nghiệp : Lộ trình nghề nghiệp cho từng nhóm ngƣời lao động mà cụ thể ở đây là 2 nhóm lao động tại các xƣởng và nhân viên văn phòng và phát triển chính sách, thực thi các điều khoản đã xây dựng. Hàng năm công ty nên tiến hành xét duyệt toàn bộ nhân viên, xem xét các đóng góp của cá nhân từng ngƣời lao động vào sự phát triển chung của công ty để có các điều 92 chỉnh vị trí cho phù hợp. Có thể thuyên chuyển hoặc đề bạt vào vị trí cao hơn trƣớc thời hạn đối với ngƣời lao động nếu họ có những đóng góp mang tính đột phá cho coong ty. 4.3.2 Giải pháp về triển khai và thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực 4.3.2.1 Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích cho người lao động một cách công khai, công bằng Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác cho ngƣời lao động để góp phần thực hiện chính sách đãi ngộ một cách chính xác với ngƣời lao động, doanh nghiệp cần thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá chính thức kết quả làm việc của một cá nhân. Hệ thống này đƣợc thiết lập trên cơ sở các tiêu chuẩn đánh giá công việc, các loại thông tin về kết quả thực hiện công việc Các tiêu chuẩn đánh giá: Ttiêu chuẩn trong đánh giá thành tích là các yêu cầu cụ thể đã định trƣớc về mức độ kết quả thực hiện công việc hiệu quả. Trong các hệ thống đánh giá thì tiêu chuẩn đƣợc coi là những tiêu chí xác định sự thành công trong mọi hoạt động. Việc xác định tiêu chuẩn đƣợc thực hiện trên cơ sở kết quả của quá trình công việc. Mục đích của đánh giá thành tích công tác ở đây đƣợc giới hạn trong việc đãi ngộ, vì vậy cần phải chú ý một số nội dung nhƣ : kết quả hoàn thành công việc, những đóng góp ngoài trách nhiệm đƣợc giao, các năng lực nổi trội… Thu thập thông tin cần cho đánh giá thành tích công tác : Để có đƣợc các loại thông tin cơ bản phục vụ đánh giá thành tích cấp dƣới, các nhà quản trị cần phải xác định nguồn thông tin, lựa chọn phƣơng pháp thu thập thông tin Có 5 nguồn thông tin để có thể tham khảo đó là : cấp trên trực tiếp, những đồng nghiệp, cá nhân nhân sự đƣợc đánh giá, ngƣời dƣới quyền của nhân sự đƣợc đánh giá, các cá nhân bên ngoài môi trƣờng công tác. Trong đó ngƣời quyết định và chịu trách nhiệm về đánh giá là cấp trên trực tiếp của nhân sự đƣợc đánh giá. Để việc đánh giá thành tích có hiệu quả thì công ty nên đảm bảo các yếu tố nhƣ: Việc đánh giá thành tích phải gắn với chiến lƣợc: Các thành tích phải phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc. Cụ thể, một nhân viên làm việc trong bộ phận tài chính, 93 mục tiêu của bộ phận tài chính là kiểm soát tốt dòng tiền và đảm bảo không bị thiếu hụt và thất thoát ngân sách.Trong bộ phận có 1 nhân viên đoạt giải nhất thế giới về ... thể thao.Thì thành tích này không thể đƣợc xem xét để đánh giá thành tích trong doanh nghiệp. Đánh giá thành tích phải phù hợp: Vị trí nào thì thành tích đó. Tin cậy: Hệ thống đánh giá công bằng, đáng tin và công tâm. Khả năng chấp nhận: Khả năng chấp nhận của ngƣời đƣợc đánh giá cũng nhƣ các đối tƣợng liên quan. Cụ thể: Mục tiêu, phƣơng pháp, tiêu chí đánh giá... phải cụ thể, rõ ràng, đong đo đến đƣợc. Có quy trình và phƣơng pháp tốt Quy trình và phƣơng pháp đánh giá cần rõ ràng và áp dụng đồng nhất trong các cuộc đánh giá cũng nhƣ cho tất cả các đối tƣợng đánh giá (cùng nhóm). Có kế hoạch xử lý các thắc mắc và chống đối tốt Trong quá trình đánh giá, chắc chắn nhà quản trị sẽ nhận đƣợc những phản hồi không tích cực, có thể chính thức hoặc không chính thức. Do đó, trƣớc khi triển khai đánh giá thành tích, cần xác định rõ các phƣơng án, kế hoạch để thỏa mãn nhất các thắc mắc của nhân viên. Có trao đổi thông tin và quyết định sau đánh giá; Có theo dõi các quá trình tiến bộ hoặc không tiến bộ của nhân viên Về phương pháp đánh giá: Ngoài phƣơng pháp đánh giá thang điểm mà công ty đã thực hiện thì công ty cũng cần lựa chọn một số phƣơng pháp phù hợp và có sự kết hợp giữa các phƣơng pháp khác nhau. Có thể sử dụng các phƣơng pháp đánh giá khác nhau cho từng đối tƣợng khác nhau nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá, đảm bảo kết quả chính xác, khách quan nhƣ: phƣơng pháp so sánh cặp, phƣơng pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO) để thấy đƣợc kết quả đạt đƣợc của NLĐ. 4.3.2.2 Tăng cường thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực. 94 Qua phân tích thực trạng, còn nhiều chính sách mà các quy định, thủ tục hỗ trợ việc thực hiện còn chƣa đầy đủ. Trong thời gian tới khi triển khai các chính sách đãi ngộ nhân lực, để mang lại hiệu quả cao công ty cần cụ thể hóa việc thực hiện chính sách bằng các quy định, thủ tục rõ ràng. Ngoài các quy định, quy tắc hỗ trợ cho việc trả lƣơng, thƣởng, phụ cấp, phúc lợi đã có, công ty cần ban hành những quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc trả cổ phần cho NLĐ. Mặt khác cần cập nhật thƣờng xuyên những thay đổi của Pháp luật về lao động nhằm đáp ứng kịp thời những thay đổi của thị trƣờng, để xây dựng những quy định, quy tắc, văn bản hƣớng dẫn đúng theo quy định của pháp luật. Trong thời gian tới, cần hoàn thiện phƣơng pháp tính lƣơng, tăng cƣờng thêm các khoản thu nhập ngoài lƣơng nhƣ: tiền thƣởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi cho NLĐ nhằm mang lại thu nhập cao hơn cho NLĐ, đáp ứng đủ cuộc sống, tƣơng xứng với công sức của họ và giá cả sức lao động trên thị trƣờng lao động nƣớc ta. Hoàn thiện các thủ tục liên quan đến trả lƣơng bao gồm trách nhiệm của các bộ phận liên quan, thủ tục, lập bảng chấm công và xác nhận, các báo cáo thay đổi nhân sự, chế độ BHXH, báo cáo bù trừ lƣơng, bảng kiểm tra lƣơng, thời điểm trả lƣơng và các hình thức trả lƣơng  Đối với các chính sách khác thì cần công ty cũng cần xác định rõ : -Quy định nghỉ phép, nghỉ lễ tết, hiếu, hỉ… -Chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chế độ làm việc đối với các vị trí đặc biệt -Thủ tục thăng chức, thuyên chuyển công tác, nghỉ việc…. -Quy định về chế độ tham quan, nghỉ mát và các chế độ phúc lợi khác. 4.3.3 Giải pháp về đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực trong công ty 4.3.3.1 Hoàn thiện hệ thống đánh giá Đây là công việc khó khăn vì khó có thể định lƣợng đƣợc kết quả, tổ chức đánh giá quá trình thực hiện công tác đánh giá chính sách đãi ngộ nhân lực. Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân lực ở công ty có mang lại hiệu quả hay không thì nhà quản trị cần trả lời đƣợc các câu hỏi : -Chính sách có đạt đƣợc các kết quả có giá trị hay không ? 95 -Cần bao nhiêu nỗ lực để đạt đƣợc kết quả có giá trị ? -Kết quả đạt đƣợc đã giải quyết các vấn đề ở mức nào ? -Các chi phí phải bỏ ra để đạt đƣợc kết quả ? -Việc thực thi các chính sách đề ra có đáp ứng đƣợc mong muốn, nguyện vọng của các nhóm đối tƣợng của chính sách hay không ? Thông qua việc trả lời đƣợc các câu hỏi trên, nhà quản trị trong công ty sẽ phát hiện kịp thời những vƣớng mắc, nguyên nhân vƣớng mắc và có những biện pháp khắc phục, sửa đổi kịp thời và hoàn thiện hơn. Công ty cần xây dựng hệ thống đánh giá đảm bảo có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn của công tác đãi ngộ nhân lực. Hệ thống này phải phù hợp với mục tiêu chung của toàn công ty. Các tiêu chí đánh giá đƣợc đƣa ra phải dựa trên cơ sở khách quan, chân thực, thể hiện sự nhất quán cao. Hệ thống đánh giá này phải đƣợc sự ủng hộ của cả ngƣời lao động và những ngƣời làm công tác nhân lực trong công ty Hệ thống đánh giá cần phải đảm bảo tránh đƣợc các lỗi cơ bản nhƣ : lỗi thiên vị, lỗi xu hƣớng trung bình, quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá, lỗi thành kiến, hoặc tránh bị ảnh hƣởng bởi những hành vi mới nhất… 4.3.3.2Có kế hoạch lựa chọn và đào tạo người đánh giá phù hợp Để hoạt động đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực trong công ty đƣợc thực hiện một cách hiệu quả thì công ty cần lên kế hoạch cụ thể về việc lựa chọn và đào tạo ngƣời đánh giá. Việc lựa chọn ngƣời đánh giá thì công ty nên thiết lập một ban khoảng 4 đến 5 ngƣời gọi là Ban kiểm soát chất lƣợng, ban này hoạt động theo chu kỳ, sẽ chịu trách nhiệm đánh giá các chính sách nhân sự hiện hành của công ty.Để khách quan thì những ngƣời đƣợc lựa chọn vào ban này bao gồmmột ngƣời trong ban giám đốc,một chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự của công ty, một nhân viên văn phòng,một ngƣời lao động trong xƣởng. Những ngƣời này sẽ đƣợc đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mực đích sử dụng của việc đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong cách đánh giá. Hai hình thức có thể dùng để đào tạo ngƣời đánh giá là : cung cấp các văn bản hƣớng dẫn hoặc tổ chức các lớp đào tạo. 96 Tuy nhiên với tình hình thực tế tại công ty thì nên cung cấp các văn bản hƣớng dẫn cho bộ phận này nghiên cứu. 4.3.3.3 Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với công tác đãi ngộ nhân lực Ban kiểm soát chất lƣợng của công ty sẽ sử dụng các phƣơng pháp đánh giá để tiến hành đo lƣờng mức độ hiệu quả của công tác đãi ngộ nhân lực thông qua việc so sánh thực tế với các tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn này cần phải đƣợc xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh đƣợc các kết quả và hành vi cần có để có thể thực hiện tốt công tác này. Các tiêu chuẩn đặt ra cho công tác này cần thể hiện đƣợc :  Mức độ phù hợp của chính sách đãi ngộ nhân lực hiện hành của công ty  Mức độ hài lòng của ngƣời lao động đối với các chính sách đó  Các lợi ích đem lại cho công ty và ngƣời lao động. 4.3.4 Giải pháp gắn đãi ngộ nhân lực với chiến lược phát triển bền vững của công ty Để công ty phát triển bền vững thì con ngƣời trong công ty cũng cần đƣợc định hƣớng phát triển một cách bền vững. Công tác đãi ngộ nhân sự của công ty phải thực hiện theo phƣơng châm “tất cả vì con ngƣời, do con ngƣời” Ở đây cụ thể ngoài các đãi ngộ tài chính tối ƣu thì công ty ngày càng phải củng cố và nâng cao chất lƣợng của các đãi ngộ phi tài chính hay cụ thể hơn là đãi ngộ mang tính chất tinh thần. Một số định hƣớng cho công tác đãi ngộ nhân sự ở đây là: Xây dựng chi tiết chức năng nhiệm vụ và trách nhiệm quyền hạn tại từng vị trí công tác cùng với các chỉ tiêu đánh giá, cơ chế thƣởng phạt tƣơng ứng làm thƣớc đo để đánh giá hiệu quả, năng lực nhân viên. Có thể sử dụng bộ chỉ số KPI để tuyển dụng, bố trí đƣợc công bố công khai và là thƣớc đo để đánh giá bổ nhiệm nhân sự. Quyết tâm trong việc thực hiện một cơ chế công bằng, quan trọng là phải công khai rõ ràng kế hoạch xây dựng, phát triển nhân viên dựa vào năng lực, trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, chất lƣợng và hiệu quả công việc. 97 Bổ sung thêm công cụ đãi ngộ tài chính bằng cách cho ngƣời lao động mua cổ phần của công ty từ đó gắn kết lợi ích của họ với lợi ích của công ty, củng cố lòng trung thành của ngƣời lao động với công ty. 4.4 Kiến nghị 4.4.1 Với nhà nước Chính sách đãi ngộ của công ty Kinh Đô nói riêng và của các doanh nghiệp nói chung đều chịu nhiều ảnh hƣởng từ các quy định của Nhà nƣớc về chính sách đãi ngộ dành cho ngƣời lao động nhƣ : Các quy định về chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi…Để đảm bảo quyền lợi cho ngƣời lao động, các công ty, các doanh nghiệp phải nghiêm chỉnh chấp hành các quy định đó. Ngƣợc lại, để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thực hiện tốt các quy định chung của nhà nƣớc và hoạch định các chính sách riêng cho mình một cách hợp lý thì nhà nƣớc cần : Cải cách chính sách tiền lương tối thiểu. Đây là nội dung quan trọng, nhà nƣớc cần xác định rõ các nhóm đối tƣợng chịu tác động của tiền lƣơng tối thiểu; cơ chế, nguyên tắc xác định và điều chỉnh tiền lƣơng tối thiểu; xác định các mức lƣơng tối thiểu (mức lƣơng tối thiểu chung, mức lƣơng tối thiểu vùng, mức lƣơng tối thiểu ngành)Luật tiền lƣơng tối thiểu là cơ sở pháp lý để thực hiện tốt chính sách tiền lƣơng. về các mức lƣơng tối thiểu, cần chú ý những vấn đề sau đây: Mức lƣơng tối thiểu cần đƣợc quy định áp dụng cho tất cả các khu vực (hành chính, sự nghiệp, sản xuất kinh doanh) và các loại hình doanh nghiệp (không phân biệt loại hình sở hữu), đƣợc xác định căn cứ vào những yếu tố sau đây: + Quan hệ cung - cầu lao động trên thị trƣờng lao động cả nƣớc và chỉ số giá sinh hoạt trong từng thời kỳ. + Hệ thống các nhu cầu tối thiểu của ngƣời lao động và gia đình họ. + Mức sống chung đạt đƣợc và sự phân cực mức sống giữa các tầng lớp dân cƣ trong xã hội. Mức lƣơng tối thiểu theo vùng cần tính đến sự khác biệt về không gian của các yếu tố chi phối tiền lƣơng tối thiểu mà chƣa tính đến đầy đủ trong tiền lƣơng tối thiểu chung để áp dụng cho tất cả các loại hình doanh nghiệp. Việc xác định mức 98 lƣơng tối thiểu vùng cần căn cứ vào các yếu tố: chênh lệch về nhu cầu tối thiểu thực tế của ngƣời lao động trong các vùng; mức sống trong vùng; mức tiền lƣơng, tiền công đạt đƣợc trong vùng; và giá cả thực tế trong vùng. Mức lƣơng tối thiểu theo ngành là cơ sở để trả công lao động trong từngngành cụ thể, góp phần loại bỏ sự cạnh tranh không công bằng giữa các ngành. Để xác định mức tiền lƣơng tối thiểu ngành trong những năm tới, cần dựa trên các yếu tố: mức lƣơng tối thiểu chung; điều kiện lao động và mức độ phức tạp công việc của ngành, khả năng thỏa thuận của ngƣời laođộng trong từng ngành; tầm quantrọng của ngành đó trong nền kinh tế quốc dân. Cải cách hệ thống thang, bảng lương. Thực hiện cải cách hệ thống thang, bảng lƣơng theo hƣớng rút gọn, đơn giản hóa và hợp lý hóa. Xây dựng các nguyên tắc chung, các quy định hƣớng dẫn xây dựng thang, bảng lƣơng để các doanh nghiệp tự xây dựng một hệ thống thang, bảng lƣơng riêng phù hợp với đặc điểm tổ chức sản xuất - kinh doanh và chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp mình. Tiến tới xóa bỏ hệ thống thang, bảng lƣơng trong doanh nghiệp nhà nƣớc, đƣa tất cả hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, nhằm xóa bỏ sự phân biệt đối xử giữa các loại hình doanh nghiệp, giữacá vùng và giữa cácngành. Giảm bớt các bậc lƣơng trong một ngạch lƣơng và mỗi bậc lƣơng phải phản ánh sự thay đổi về chất lƣợng lao động ở mức độ nhất định. Ngƣời có bậc lƣơng cao phải đảm trách và hoàn thành công việc khó khăn hơn, có kỹ thuật, nghiệp vụ cao hơn. Nhƣ vậy, mỗi bậc lƣơng, ngạch lƣơng cần phải có điều kiện, tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá cụ thể để ngƣời lao động tự đối chiếu, phấn đấu rèn luyện để đạt đƣợc bậc lƣơng cao hơn, có mức lƣơng và thu nhập nhiều hơn. Việc xét nâng bậc lƣơng đƣợc thực hiện thƣờng xuyên, công khai, dân chủ, khách quan trên cơ sở đảm bảo các tiêu chuẩn, tiêu chí về chất lƣợng, hiệu quả công việc chứ không lệ thuộc vào thời gian đến hẹn lại lên nhƣ hiện nay. Điều chỉnh cơ chế thỏa thuận tiền lương theo cơ chế thị trường. Trong cơ chế thị trƣờng đòi hỏi phải nâng cao vai trò của cơ chế thỏa thuận tiền lƣơng nhƣ yếu tố để thực hiện nguyên tắc công bằng về tiền lƣơng trong xã hội dân chủ hóa, là 99 cơ sở để xây dựng một quan hệ lao động hài hòa trên cơ sở bình đẳng, cùng có lợi, vì sự phát triển chung. Vì vậy, trong thời gian tới, nhà nƣớc nên có hƣớng điều chỉnh cơ chế thỏa thuận tiền lƣơng theo cơ chế thị trƣờng theo hƣớng sau đây: Thứ nhất, trong Bộ luật Lao động cần có quy định về tổ chức, hoạt động của Ủy ban quan hệ lao động ba bên, về việc hình thành đại diện của ngƣời lao động và chủ sử dụng lao động ở cấp ngành, vùng. Các quy định về quan hệ lao động trong Bộ luật Lao động cũng cần đƣợc sửa đổi theo hƣớng đặt trong một tổng thể thống nhất về quan hệ lao động. Về thực hiện cơ chế ba bên và hai bên trong thỏa thuận về tiền lƣơng, Chính phủ cùng với các cơ quan, tổ chức có liên quan cần nghiên cứu xây dựng cơ chế đối thoại, thƣơng lƣợng và thỏa thuận về tiền lƣơng, đặc biệt là tiền lƣơng tối thiểu ở doanh nghiệp và các ngành Thứ hai, thay đổi các quy định về thỏa ƣớc lao động tập thể nhằm thúc đẩy quan hệ lao động lành mạnh, hài hòa và đảm bảo xác định mức lƣơng trên cơ sở: + Tùy thuộc điều kiện chi trả của doanh nghiệp. + Không có sự can thiệp trực tiếp của Nhà nƣớc. + Phù hợp với giá cả thị trƣờng theo quy luật cung -cầu. + Đảm bảo nhu cầu của ngƣời lao động theo mức sống. + Không thấp hơn mức quy định của pháp luật. + Các nội dung thỏa ƣớc lao động tập thể về tiền lƣơng, thu nhập cần tập trung vào thang lƣơng, bảng lƣơng, chế độ nâng lƣơng, định mức lao động, tiền lƣơng làm thêm giờ, tiền thƣởng, phúc lợi tập thể, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp và các điều kiện thực hiện. Nhƣ vậy, cải cách tiền lƣơng trong các doanh nghiệp không chỉ nhằm vào thang, bảng lƣơng mà còn tạo ra cơ chế quyết định tiền lƣơng theo quy luật thị trƣờng. Trong đó, để cơ chế này hoạt động có hiệu quả, cần hoàn thiện Luật Công đoàn, đảm bảo công đoàn thực sự đóng vai trò đại diện cho tập thể ngƣời hƣởng lƣơng, có quyền yêu sách, đàm phán tiền lƣơng theo luật định. Thang, bậc và mức lƣơng phải chủ yếu đƣợc quyết định bằng thƣơng lƣợng, thỏa thuận giữa giới chủ sử dụng lao động và công đoàn, nghiệp đoàn đại diện cho ngƣời lao động và hoàn toàn 100 tùy thuộc vào loại hình ngành nghề, trình độ công nghệ sử dụng, điều kiện lao động... Đưa ra các văn bản hướng dẫn thực hiện. Nhà nƣớc cần đƣa ra các quy định đó một cách chi tiết, cụ thể, đặc biệt là các văn bản đƣa ra phải thống nhất và số lƣợng không quá nhiều, rƣờm rà. Hiện nay các quy định, các văn bản về chế độ đãi ngộ dành cho ngƣời lao động ở Việt Nam rất nhiều, nhiều khi chồng chéo lên nhau gây khó khăn cho các công ty trong việc thực thi và xây dựng các chính sách ở đơn vị của mình. Mở các lớp đào tạo và hướng dẫn các cán bộ công đoàn.Đây sẽ là đội ngũ thực hiện vai trò đại diện, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp, chính đáng của ngƣời lao động; tham gia, thƣơng lƣợng, ký kết và giám sát việc thực hiện thỏa ƣớc lao động tập thể, thang lƣơng, bảng lƣơng, định mức lao động, quy chế trả lƣơng, quy chế thƣởng, nội quy lao động, quy chế dân chủ ở doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức; tham gia, hỗ trợ giải quyết tranh chấp lao động; đối thoại, hợp tác với ngƣời sử dụng lao động xây dựng quan hệ lao động hài hoà, ổn định, tiến bộ tại doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức. Đào tạo cán bộ công đoàn trong các cơ quan, công sở, doanh nghiệp về chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao động hiện hành sẽ góp phần giúp các doanh nghiệp thực hiện tốt các chính sách đãi ngộ với ngƣời lao động. Đỗng thời cũng giúp ngƣời lao động đƣợc hƣởng đầy đủ chế độ đãi ngộ theo đúng quy định của pháp luật. 4.4.2 Với Bộ Lao động Thương binh và Xã hội. Tăng cƣờng hƣớng dẫn thực hiện các quy định của pháp luật về chính sách việc làm, chính sách phát triển thị trƣờng lao động, nhằm giúp cả ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động hiểu rõ pháp luật về lao động, từ đó thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa vụ của bản thân trong thỏa thuận lao động giữa hai bên. Bộ lao động thƣơng binh và xã hội nên điều chỉnh cho hợp lý hơn về việc dạy và học nghề nhằm giúp cho các doanh nghiệp có đƣợc đội ngũ lao động lành nghề, thạo việc, không tốn các chi phí đào tạo lại từ đầu khi doanh nghiệp tuyển dụng lao động. 101 Hƣớng dẫn cho doanh nghiệp và tiến hành việc kiểm tra thực hiện chế độ, chính sách bảo hiểm xã hội bắt buộc, bảo hiểm xã hội tự nguyện và các hình thức bảo hiểm xã hội khác theo quy định của pháp luật; Hoàn thiện hơn nữa luật bảo hiểm, các quy định về chế độ bảo hiểm cho ngƣời lao động trong quá trình làm việc và cả khi nghỉ việc, thất nghiệp…Đồng thời Bộ nên tiến hành phổ biến tới ngƣời lao động cũng nhƣ doanh nghiệp để họ nắm đƣợc và thực hiện các quy định chế độ thông tin, báo cáo về bảo hiểm xã hội; giải quyết khiếu nại, tố cáo và xử lý vi phạm pháp luật về bảo hiểm xã hội nếu có xảy ra trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo quyền và lợi ích của ngƣời lao động.. Liên tục tổ chức thực hiện các hoạt động giao dịch việc làm giúp cho doanh nghiệp, tức là cầu lao động có thể tìm đƣợc cung lao động tức ngƣời lao động sao cho phù hợp với mong muốn của doanh nghiệp và yêu cầu của công việc. Đồng thời cũng giúp ngƣời lao động bớt vất vả trong khâu tìm kiếm việc làm và tránh bị các trung tâm môi giới lừa đảo. Hƣớng dẫn cụ thể, rõ ràng cho ngƣời lao động và doanh nghiệp về việc thực hiện về hợp đồng lao động, đối thoại tại nơi làm việc, thƣơng lƣợng tập thể, thỏa ƣớc lao động tập thể, kỷ luật lao động, trách nhiệm vật chất, giải quyết tranh chấp lao động và đình công;Những điềunày sẽ tránh các mâu thuẫn, kiện cáo xảy ra giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp trong quá trình làm việc. Hƣớng dẫn doanh nghiệp thực hiện tiền lƣơng tối thiểu, chế độ tiền lƣơng trong doanh nghiệp hoạt động theo Luật doanh nghiệp và tổ chức, cá nhân có sử dụng lao động theo quy định của Bộ luật lao động. Về lĩnh vực an toàn lao động thì Bộ nên có các khóa học miễn phí, hƣớng dẫn thực hiện các quy định của pháp luật về an toàn lao động, điều kiện lao động; bồi thƣờng tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp; chế độ làm việc, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi đối với ngƣời lao động cho cả doanh nghiệp và ngƣời lao động tham gia. Ngoài ra Bộ cũng nên có các văn bản hƣớng dẫn rõ hơn việc thực hiện chế độ trang bị phƣơng tiện bảo hộ lao động, ban hành các quy trình kiểm định an 102 toàn lao động, khuyến khích ngƣời lao động ý thức hơn trong thực hiện các biện pháp an toàn lao động. KẾT LUẬN Trong cơ chế thị trƣờng cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, doanh nghiệp nào biết khai thác tốt nhân lực sẽ tạo ra đƣợc rất nhiều ƣu thế để phát triển sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh cũng nhƣ ƣu thế của doanh nghiệp. Xuất phát từ vai trò quan trọng của nhân lực, vấn đề đãi ngộ nhân lực cũng theo đó mà đƣợc các doanh nghiệp luôn quan tâm mặc dù đây không còn là vấn đề mới nữa. Đề tài “Công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô” đã giải quyết đƣợc một số vấn đề lý luận và thực tiễn về đãi ngộ nhân lực nhƣ sau: Một là,xem xét toàn diện cơ sở lý thuyết về đãi ngộ nhân lực trong các doanh nghiệp. 103 Hai là, đƣa ra các phƣơng pháp nghiên cứu đối với công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô Ba là, phân tích thực trạng công tác Đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô mà cụ thể là việc xây dựng chính sách ĐNNL, triển khai thực hiện chính sách ĐNNL, đánh giá công tác ĐNNL trong công ty. Để từ đó thấy đƣợc những hạn chế, nguyên nhân của các hạn chế tồn tại đó. Bốn là, trên cơ sở các mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng kế hoạch kinh doanh của công ty cho đến năm 2020, luận văn đƣa ra những giải pháp cơ bản nhất và các kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác ĐNNL trong Công ty cổ phần Kinh Đô. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2009.Kinh tế nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân. 2. Trần Kim Dung, 2011.Quản trị nguồn nhân lực. Thành phố Hồ ChíMinh: NXB Tổng hợp Thành Phố Hồ Chí Minh. 3. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012.Quản trị nhân lực. Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 4. Nguyễn Thanh Hội, 2003.Quản trị nhân sự. Hà Nội: NXB Thống kê. 5. Lê Trọng Hùng, 2009.Quản trị nhân lực. Hà Nội: NXB Nông nghiệp. 104 6. Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2014.Những vấn đề cốt yếu của Quản trị nhân lực doanh nghiệp thương mại. Hà Nội: NXB Lao Động.. 7. Bùi Văn Nhơn, 2006.Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội. Hà Nội: NXB Tƣ pháp. 8. Trần Anh Tài, 2007.Quản trị học. Hà Nội: NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. 9. Nguyễn Tấn Thịnh, 2005.Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Hà Nội: NXB Khoa học và kỹ thuật. 105 Phụ lục 1 BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VỀ TÌNH HÌNH CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO KINH ĐÔ Anh/chị vui lòng đánh dấu vào ô thích hợp. Tùy vào mức độ đánh giá từ thấp đến cao tƣơng ứng với số điểm từ 1 đến 5 ( 1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: không đồng ý; 3: không có ý kiến; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý) Nội dung I. XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH ĐNNL Nhận xét về chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi 1 Tiền lƣơng mà anh/chị nhận đƣợc tƣơng ứng với kết quả làm việc 2 Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty 3 Chế độ phúc lợi, trợ cấp, phụ cấp của công ty ty rất đa dạng và hấp dẫn 4 Chính sách khen thƣởng của công ty là hợp lý, hấp dẫn ngƣời lao động 5 Tiền lƣơng và phân phối thu nhập của công ty là công bằng Nhận xét về chính sách đào tạo, thăng tiến và các hoạt động phong trào 6 Anh/chị đƣợc giới thiệu và định hƣớng công việc rõ ràng trong ngày làm việc đầu tiên 7 Anh/ chị đƣợc tham gia những chƣơng trình đào tạo theo yêu cầu của công việc 8 Việc tham gia các khóa huấn luyện, đào 1 2 3 4 5 tạo là cơ hội để nâng cao tay nghề giúp anh/ chị thăng tiến trong tƣơng lai 9 Nhìn chung công tác đào tạo tại công ty là tốt 10 Anh/chị đƣợc biết các điều kiện cần thiết để đƣợc thăng tiến 11 Việc khen thƣởng, thăng tiến của công ty là công bằng 12 Công ty luôn quan tâm đến các hoạt động phong trào nhƣ thăm quan du lịch, lễ tết, thể dục thể thao II TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH ĐNNL Nhận xét công tác đánh giá thành tích nhân viên 13 Ban giám đốc rất quan tâm đến công tác đánh giá nhân viên 14 Công việc đánh giá nhân viên giúp anh/chị có kế hoạch bồi dƣỡng và phát triển chuyên môn 15 Việc đánh giá nhân viên đƣợc thực hiện theo quy trình, quy định cụ thể 16 Kết quả đánh giá thể hiện đƣợc sự công bằng, chính xác. Nhận xét về các văn bản hƣớng dẫn thực hiện chính sách ĐNNL 17 Anh/chị đƣợc cung cấp các văn bản hƣớng dẫn thực hiện chính sách ĐNNL ngay từ khi mới vào làm việc? 18 Các văn bản quy định một cách rõ ràng, cụ thể về các chính sách ĐNNL mà anh chị sẽ đƣợc hƣởng? III ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐNNL 19 Hàng năm công ty có tổ chức điều tra mức độ hài lòng của ngƣời lao động để đánh giá các chính sách ĐNNL và việc thực thi chính sách ĐNNL? 20 Công việc đánh giá này mang tính khách quan và công bằng? (Nguồn: Thiết kế của tác giả) Xin chân thành cảm ơn anh/chị đã tham gia cuộc điều tra này! Phụ lục 2 PHỎNG VẤN ĐIỀU TRA THÁI ĐỘ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO KINH ĐÔ Câu 1: Anh /chị đánh giá nhƣ thế nào về công việc hiện nay so với thể lực và trí lực của bản thân? Câu 2: So với các công ty khác thì anh/chị cảm thấy lƣơng của công ty trả cho mình nhƣ thế nào? Nếu có công ty trả lƣơng cao hơn thì anh/chị có sẵn sàng từ bỏ công việc đang làm tại công ty không? Tại sao? Câu 3: Các phúc lợi xã hội của công ty có thỏa mãn anh/chị không? Anh/chị có thấy cần bổ sung các trợ cấp hay phụ cấp nào không? Nếu có thì cần bổ sung những gì? Câu 4: Theo anh/chị thì trong công tác đãi ngộ nhân lực công ty có điểm mạnh, điểm yếu gì? Và có cần thay thế hay đổi mới khâu nào không? Tại sao? Phụ lục 3 ĐIỀU TRA MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI VIỆC XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY STT I. Chỉ tiêu Số phiếu Tỷ trọng(%) 120 100 Hoàn toàn không đồng ý 6 5 Không đồng ý 12 10 Không có ý kiến 18 15 Đồng ý 60 50 Hoàn toàn đồng ý 24 20 Nhân viên có thể sống dựa hoàn toàn vào tiền lƣơng từ công ty Hoàn toàn không đồng ý 120 100 12 10 Không đồng ý 12 10 Không có ý kiến 18 15 Đồng ý 48 40 Hoàn toàn đồng ý 30 25 Chính sách trả lƣơng là công bằng 120 100 Hoàn toàn không đồng ý 6 5 Không đồng ý 6 5 Không có ý kiến 12 10 Đồng ý 60 50 Hoàn toàn đồng ý 36 30 Chính sách thƣởng của công ty hợp lý, hấp dẫn ngƣời lao động Hoàn toàn không đồng ý 120 100 6 5 Không đồng ý 12 10 Không có ý kiến 30 25 Đồng ý 48 40 Chính sách tiền lƣơng Tiền lƣơng tƣơng ứng với kết quả làm việc II Chính sách tiền thƣởng Hoàn toàn đồng ý III 24 20 120 100 6 5 Không đồng ý 6 5 Không có ý kiến 12 10 Đồng ý 66 55 Hoàn toàn đồng ý 30 25 120 100 0 0 Không đồng ý 6 5 Không có ý kiến 6 5 Đồng ý 90 75 Hoàn toàn đồng ý 18 15 Anh/ chị đƣợc tham gia những chƣơng trình đào tạo theo yêu cầu của công việc Hoàn toàn không đồng ý 120 100 0 0 Không đồng ý 0 0 Không có ý kiến 0 0 Đồng ý 78 65 Hoàn toàn đồng ý 42 35 Việc tham gia các khóa huấn luyện, đào tạo là cơ hội để nâng cao tay nghề giúp anh/ chị thăng tiến trong tƣơng lai Hoàn toàn không đồng ý 120 100 0 0 Không đồng ý 6 5 Không có ý kiến 18 15 Đồng ý 66 55 Hoàn toàn đồng ý 30 25 Chính sách trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi Các chính sách trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi rất đa dạng và hấp dẫn Hoàn toàn không đồng ý IV Chính sách đào tạo Anh/chị đƣợc giới thiệu và định hƣớng công việc rõ ràng trong ngày làm việc đầu tiên Hoàn toàn không đồng ý V VI Chính sách phát triển lộ trình công danh Anh/chị đƣợc biết các điều kiện cần thiết để đƣợc thăng tiến Hoàn toàn không đồng ý 120 100 6 5 Không đồng ý 12 10 Không có ý kiến 24 20 Đồng ý 66 55 Hoàn toàn đồng ý 12 10 Việc xét thăng tiến của công ty là công bằng 120 100 Hoàn toàn không đồng ý 6 5 Không đồng ý 6 5 Không có ý kiến 30 25 Đồng ý 60 50 Hoàn toàn đồng ý 18 15 120 100 0 0 Không đồng ý 0 0 Không có ý kiến 12 10 Đồng ý 90 75 Hoàn toàn đồng ý 18 Chính sách hỗ trợ các hoạt động phong trào Công ty luôn quan tâm đến các hoạt động phong trào nhƣ thăm quan du lịch, lễ tết, thể dục thể thao Hoàn toàn không đồng ý 15 (Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra trắc nghiệm) [...]... lý luận của công tác đãi ngộ nhân lực là gì?  Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần Kinh Đô nhƣ thế nào?  Những giải pháp nào đƣợc đƣa ra nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần Kinh Đô? 2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích : Đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô Nhiệm vụ : -Hệ thống hóa các lý luận về công. .. công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp -Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô -Đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 Đối tượng nghiên cứu :Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là lý luận và thực tiễn về công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô Phạm... luận về công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài Chƣơng 3: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô 3 Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô 4 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC 1.1 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Đãi ngộ. .. chính sách đãi ngộ nhân lực và đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Kinh Đô 4 Những đóng góp mới của luận văn: Về lý luận: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực nói chung Góp phần làm rõ các quan điểm về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất nói riêng Về thực tiễn: Đánh giá đúng thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô, chỉ ra các... về công tác đãi ngộ nhân lực ở Công ty cổ phần Kinh Đô  Phạm vi về thời gian Luận văn nghiên cứu các thông tin, dữ liệu thực tế về công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đôtừ 2012 đến 2014 Đề xuất giải pháp định hƣớng đến năm 2020  Phạm vi về nội dung: Đề tài nghiên cứu các vấn đề về công tác đãi ngộ nhân lực gồm: xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, triển khai thực hiện chính sách đãi. .. nguyên nhân và bài học kinh nghiệm cho công tác đãi ngộ nhân lực của công ty trong quá trình phát triển bền vững Vạch ra các quan điểm cơ bản và giải pháp chủ yếu cho công tác đãi ngộ nhân lực để Công ty cổ phần Kinh Đô có thể thực hiện tốt các mục tiêu sản xuất kinh doanh tới năm 2020 Các phƣơng pháp nghiên cứu này đƣợc trình bày chi tiết tại chƣơng 2 của luận văn 5 Kết cấu của luận văn: Luận văn gồm... công tác đãi ngộ nhân lực thì có một số luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh cũng bàn các vấn đề liên quan tới đãi ngộ nhân lực: Lê Thái Hòa (2009), Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại kho bạc nhà nước Bắc Ninh Luận văn Thạc sĩ, Trƣờng Đại học Kinh tế -Đại học Quốc gia Hà Nội Luận văn cũng đã nêu ra một số nội dung của chính sách lƣơng, thƣởng trong công tác đãi. .. quát lại Công tác đãi ngộ nhân lực là một quá trình gồm xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, thực hiện triển khai các chính sách đãi ngộ nhân lực và tiến hành đánh giá quá trình thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp” 1.3 Nội dung công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực đƣợc mô hình hóa nhƣ sau: 13 Công tác ĐNNL... cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của các cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó đƣợc hƣởng Tất cả các tài liệu, các công trình nghiên cứu đều chỉ ra một mặt nào đó của công tác đãi ngộ nhân lực.Và các công trình nghiên cứu trong nƣớc trƣớc đây chủ yếu là dành cho các cơ quan nhà nƣớc, chƣa có công trình nào viết về công tác đãi ngộ tại Công ty Cổ phần Kinh Đô. Nhận thức rõ vấn đề này,... độ đãi ngộ nhân lực phải chờ đến lúc đạt đƣợc kết quả kinh doanh tốt Trong khi thực tế thì ngƣợc lại, chỉcó đãi ngộ tốt thì kết quả kinh doanh mới đƣợc cải thiện…Vì vậy nghiên cứu về công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp là rất cần thiết Với kiến thức đƣợc trang bị trong suốt quá trình học tập tại trƣờng cùng với thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty cổ phần Kinh Đô, tôi chọn đề tài “ Công tác Đãi ngộ ... công tác đãi ngộ nhân lực Công ty cổ phần Kinh Đô Nhiệm vụ : -Hệ thống hóa lý luận công tác đãi ngộ nhân lực doanh nghiệp -Phân tích đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực Công ty cổ phần. .. TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ 3.1 Giới thiệu tổng quan Công ty cổ phần Kinh Đô 3.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty 3.1.1.1 Giới thiệu công ty Kinh Đô Công ty. .. sách đãi ngộ nhân lực, triển khai thực sách đãi ngộ nhân lực đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực Công ty Cổ phần Kinh Đô Những đóng góp luận văn: Về lý luận: Hệ thống hóa vấn đề lý luận đãi ngộ nhân