hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp AAT â

... luận bán hàng quản trị bán hàng Chương 2: Thực trạng công tác quản trị bán hàng Công ty TNHH Đào tạo dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng. .. ích lâu dài hai bên Quản trị bán hàng hoạt động quản trị người thuộc lực lượng bán hàng công ty bao gồm hoạt động phân tích, lập kế hoạch, thực kiểm tra hoạt động bán hàng Trong quản trị bán hàng, ... chiến lược bán hàng Điều trước bán hàng doanh nghiệp cần phải xác định bán gì? Đối tượng bán hàng ai? Xây dựng mục tiêu bán hàng quan trọng, kim nam dẫn đường cho hoạt động bán hàng doanh nghiệp

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP TÊN ĐỀ TÀI: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH ĐÀO TẠO VÀ DỊCH VỤ TƯ VẤN DOANH NGHIỆP AAT. Giảng viên hướng dẫn: Th.S LƯU THANH THUY Sinh viên thực hiện: TRẦN THỊ BÍCH NHIỄM Lớp: 09CQT1 Khoá: 15 (2009 – 2012) TP. Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2012 LỜI CẢM ƠN -----   ----Trong thời gian hơn 2 tháng thực tập tại Công ty TNHH Đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT , tuy chỉ là một khoảng thời gian ngắn nhưng em đã học được rất điều bổ ích cho việc áp dụng thực tế vào quá trình học tập của mình cũng như hiểu rõ hơn công việc của công ty phải thực hiện như thế nào sẽ giúp em có được kinh nghiệm khi làm việc sau này. Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo của Công ty TNHH Đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT cùng các anh, chị trong công ty đã giúp đỡ và tạo điều kiện tốt để em có thể học tập và thực hành tại Công ty. Đặc biệt, những ý kiến đóng góp của anh, chị cũng giúp em rất nhiều trong quá trình viết báo cáo thực tập và trau dồi thêm kiến thức, kinh nghiệm cho công việc sau này. Đồng thời, em cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô của trường ĐH Tài chính – Marketing đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho em. Em cũng bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến cô Th.S Lưu Thanh Thủy, người trực tiếp chỉ bảo và hướng dẫn tận tình cho em trong thời gian thực tập cũng như những ý kiến của cô đã giúp em hoàn thành tốt đề tài của mình. Trong quá trình thực tập tại Công ty và viết báo cáo, em không tránh khỏi những thiếu sót. Em kính mong Ban lãnh đạo cùng các anh, chị trong Công ty TNHH Đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT và quý thầy cô đóng góp ý kiến và chỉ bảo để em khắc phục và hoàn thiện bản thân mình. TP.Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2012. NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP  .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. TP.Hồ Chí Minh, ngày....... tháng ........năm 2012. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN  .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. TP.Hồ Chí Minh, ngày....... tháng ........năm 2012. Giảng viên hướng dẫn MỤC LỤC DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG.....2 1.1 TỔNG QUAN.......................................................................................................2 1.1.1 Khái niệm .........................................................................................................2 1.1.2 Vai trò................................................................................................................2 1.1.3 Mục tiêu.............................................................................................................3 1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG................................................................4 1.2.1 Xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược bán hàng..................................4 1.2.2 Tổ chức lực lượng bán hàng.............................................................................7 1.2.2.1 Phân loại lực lượng bán hàng.................................................................7 1.2.2.2 Những mô hình tổ chức lực lượng bán hàng...........................................8 1.2.3 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng.....................................................9 1.2.3.1 Tuyển dụng .............................................................................................9 1.2.3.2 Đào tạo nhân viên 11 1.2.4 Triển khai bán hàng...........................................................................................13 1.2.5 Lãnh đạo lực lượng bán hàng............................................................................17 1.2.6 Đánh giá hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng.....................................20 1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG........................22 1.4 DỊCH VỤ VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ BÁN HÀNG DỊCH VỤ............23 1.4.1 Khái niệm dịch vụ.............................................................................................23 1.4.2 Đặc điểm của dịch vụ........................................................................................23 1.4.3 Đặc điểm của quản trị bán hàng dịch vụ.........................................................24 Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH ĐÀO TẠO VÀ DỊCH VỤ TƯ VẤN DOANH NGHIỆP AAT.............26 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY.............................................................................26 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty...................................................26 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty................................................................27 2.1.2.1 Chức năng 27 2.1.2.2 Nhiệm vụ 27 2.1.3 Cơ cấu tổ chức...................................................................................................28 2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ......................................29 2.1.5. Một số đặc điểm về nguồn lực của Công ty.....................................................33 2.1.5.1 Nguồn nhân lực 33 2.1.5.2 Tài chính 34 2.1.5.3 Cơ sở vật chất 34 2.1.5.4 Thị trường và khách hàng 35 2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY........35 2.2.1 Xác định mục tiêu bán hàng..............................................................................35 2.2.2 Xây dựng kế hoạch bán hàng............................................................................38 2.2.3 Tổ chức lực lượng bán hàng..............................................................................38 2.2.4 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng.....................................................39 2.2.4.1 Tuyển dụng 39 2.2.4.2 Đào tạo nhân viên 41 2.2.4.3 Chế độ lương, đãi ngộ, khen thưởng và kỷ luật đối với nhân viên kinh doanh ............................................................................................................................ 42 2.2.5 Quy trình bán hàng............................................................................................43 2.2.6 Kiểm soát hoạt động bán hàng..........................................................................45 2.2.7 Đánh giá hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng.....................................46 2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY..................................................................................................................46 2.3.1 Kết quả đạt được...............................................................................................46 2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân..........................................................................47 Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH ĐÀO TẠO VÀ DỊCH VỤ TƯ VẤN DOANH NGHIỆP AAT............................................................................................................48 3.1 MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM TỚI................................................................48 3.1.1 Mục tiêu của công ty.........................................................................................48 3.1.2 Phương hướng phát triển của công ty...............................................................48 3.2 ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY..................................................................................................................49 3.2.1 Ưu điểm.............................................................................................................49 3.2.2 Nhược điểm.......................................................................................................50 3.3 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN......................................................................50 3.3.1 Giải pháp về việc xây dựng mục tiêu bán hàng................................................50 3.3.2 Giải pháp về việc tổ chức lực lượng bán hàng.................................................51 3.3.3 Giải pháp về tuyển dụng và đào tạo nhân viên.................................................52 3.3.3.1 Giải pháp về tuyển dụng 52 3.3.3.2 Giải pháp về đào tạo 53 3.3.3.3 Giải pháp về khen thưởng 53 3.3.4 Giải pháp cho quy trình bán hàng ....................................................................53 3.3.5 Giải pháp về kiểm soát hoạt động bán hàng.....................................................54 3.3.6 Giải pháp về đánh giá hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng................54 Kết luận...........................................................................................................................56 Phụ lục Tài liệu tham khảo DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, B ẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1: Quy trình lựa chọn Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tuyển dụng nhân viên Sơ đồ 2.2: Quy trình bán hàng tại Công ty TNHH Đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT. Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Bảng 1.1: Các thông tin cần thiết để lập kế hoạch chào hàng Bảng 1.2: Tóm tắt các thuyết động viên Bảng 2.1: Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT. Bảng 2.2: Phân tích tỷ lệ Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực Bảng 2.4: Giá trị cơ sở vật chất Bảng 2.5: Cơ cấu dịch vụ của công ty Bảng 2.6: Doanh số chỉ tiêu theo tháng và quý Bảng 2.7: Doanh số trách nhiệm theo tháng và quý Bảng 2.8: Mức lương căn bản LỜI MỞ ĐẦU -----   ----Trong quá trình phát triển kinh tế dù ở bất kì quốc gia nào, doanh nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc vừa xây dựng công trình phúc lợi xã hội vừa giải quyết việc làm. Tuy nhiên trong bối cảnh sự cạnh tranh của thị trường ngày càng gay gắt như hiện nay, để tồn tại được các doanh nghiệp phải xây cho mình một chỗ đứng thật vững chắc. Muốn làm được điều này, trước tiên là phải hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng trong doanh nghiệp bằng việc xây dựng, tổ chức, áp dụng những mô hình và quy trình bán hàng phù hợp với doanh nghiệp. Chính vì vậy, em đã chọn đề tài “Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty TNHH Đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT”. Bằng những phương pháp nghiên cứu cơ bản như phân tích, tổng hợp, thống kê, sử dụng những tài liệu tham khảo, đề tài đã cung cấp một bức tranh khái quát về công tác quản trị bán hàng và tầm quan trọng của nó. Thời gian nghiên cứu: từ 15/2/2012 đến 25/4/2012. Kết cấu đề tài: Ngoài lời cảm ơn, nhận xét của đơn vị thực tập, nhận xét của giảng viên hướng dẫn, lời mở đầu, mục lục, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, đề tài được chia làm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về bán hàng và quản trị bán hàng. Chương 2: Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại Công ty TNHH Đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT. Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty TNHH Đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT. Lý luận và thực tiễn hoạt động quản trị bán hàng rất đa dạng và phức tạp, thời gian và kiến thức còn hạn chế nên chắc chắn đề tài còn vướng những thiếu sót. Em rất mong được sự chỉ bảo và góp ý của quý thầy cô cùng các anh, chị tại cơ quan thực tập để đề tài hoàn thiện hơn. 1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG 1.1 TỔNG QUAN 1.1.1 Khái niệm Bán hàng là tiến trình thực hiện các mối quan hệ giao tiếp giữa người mua và người bán; trong đó người bán nỗ lực tìm hiểu khám phá, khơi gợi và đáp ứng những nhu cầu, mong muốn của người mua nhằm thoả mãn các lợi ích lâu dài của cả hai bên. Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Trong quản trị bán hàng, quản trị lực lượng bán hàng có thể là chức năng quan trọng nhất, đó là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng (1). Tuỳ thuộc vào quy mô và chiến lược mỗi công ty, cấp thấp nhất có thể là những chức danh khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lý theo khu vực hay giám sát viên…, dù có tên gọi gì đi nữa thì đặc điểm chung của họ đều là “giám sát trực tiếp những người đại diện bán hàng theo lĩnh vực”(2) và có nghĩa vụ “báo cáo lại cho người quản lý bán hàng thuộc cấp cao hơn trong công ty”(3). Như vậy, những người thuộc đội ngũ quản lý lực lượng bán hàng có thể có nhiều cấp độ chức vụ hay số lượng khác nhau. 1.1.2 Vai trò Bán hàng không chỉ là những hoạt động nhằm thoả mãn mục tiêu trước mắt, mà còn thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, hoạt động bán hàng không những giúp khách hàng thoả mãn nhu cầu của mình mà còn tái tạo, khơi dậy phát triển nhu cầu của khách hàng. Thực hiện tốt khâu bán hàng giúp doanh nghiệp có được uy tín trên thị trường. ThS. Tôn Thất Hải, ThS. Hà Thị Thuỳ Dương – “Quản trị bán hàng” – NXB Tp. Hồ Chí Minh – 2009, Tr.8. 2() James M. Comer, Quản trị bán hàng, NXB Tp. Hồ Chí Minh - 2002, Tr.10. 1() 3() James M. Comer, Quản trị bán hàng, NXB Tp. Hồ Chí Minh - 2002, Tr.10. 2 Quản trị bán hàng là một hoạt động quan trọng của doanh nghiệp, nó liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên thị trường, vì thế vai trò của nó bao gồm: − Đảm bảo hàng hoá của doanh nghiệp đến đúng thị trường mục tiêu với chi phí và thời gian thấp nhất; − Góp phần xây dựng lực lượng bán hàng chuyên nghiệp; − Giúp doanh nghiệp xâm nhập và phát triển thị trường một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. 1.1.3 Mục tiêu Hoạt động bán hàng mang một ý nghĩa quan trọng với doanh nghiệp bởi vì nó là hoạt động giúp doanh nghiệp tiếp cận và thuyết phục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp mình. Vì thế các công ty muốn thành công đều cần có những mục tiêu rõ ràng trong công tác quản trị bán hàng và những chiến lược cụ thể để đạt được những mục tiêu đó. Mặc dù những mục tiêu trong từng giai đoạn hay từng ngành hàng có thể khác nhau song về cơ bản sẽ gồm: − Mục tiêu về doanh số: doanh số là số tiền thu được do bán một lượng hàng trong một thời gian nhất định, do đó có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến doanh số như bản thân của sản phẩm, giá bán, trình độ, năng lực của đội ngũ bán hàng, cung cầu trên thị trường… Để đạt được mục tiêu về doanh số, người quản lý bán hàng cần nắm rõ các yếu tố trên và có chiến lược hành động thật cụ thể. Đồng thời người quản lý bán hàng cấp thấp nhất cũng phải biết đôn đốc nhân viên và người quản lý bán hàng ở cấp cao hơn cần có những cách thức kiểm soát và kích thích người quản lý bán hàng cấp thấp hơn. Tuy nhiên trong kinh doanh hiện đại thì doanh số không được xem là mục tiêu duy nhất hay tối cao của quản trị bán hàng. − Mục tiêu về chi phí: song song với việc phải đạt doanh số cao thì doanh nghiệp cũng tìm cách hạ thấp chi phí để có thể đem lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp mình, vì mọi nỗ lực bán hàng đều phát sinh chi phí. Chi phí bao gồm các khoản như: quảng cáo, khuyến mãi, tiền lương, phí giao dịch, chi phí cửa hàng,…Việc tiết giảm chi phí được xem là biện pháp quan trọng nhất để tăng hiệu quả bán hàng, qua đó Ban giám đốc có thể xác định một cách rõ nét nhất 3 thành quả làm việc của bộ phận bán hàng và có được những chính sách động viên hay điều chỉnh kịp thời. − Mục tiêu phát triển thị trường: một nhiệm vụ quan trọng không thể thiếu của mọi doanh nghiệp đó là phát triển thị trường và hoạt động bán hàng lại là công cụ quan trọng nhất để hoàn thành nhiệm vụ này. Có nhiều hướng phát triển thị trường như phát triển thị trường mới hoặc phát triển khách hàng mới tại thị trường cũ. Lực lượng bán hàng là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng của doanh nghiệp, họ có nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm của công ty cho khách hàng biết, khơi gợi nhu cầu và thuyết phục khách hàng mua sản phẩm và duy trì mối quan hệ với khách hàng – những yếu tố cơ bản của việc phát triển thị trường. Muốn làm được điều này đòi hỏi lực lượng bán hàng phải có chuyên môn, có năng lực. Do đó những nhà quản lý cần đề ra tiêu thức tuyển chọn, lập và thực hiện các chương trình bồi dưỡng chuyên môn và áp dụng cách thức quản lý phù hợp với lực lượng bán hàng. − Mục tiêu chăm sóc khách hàng: theo quan điểm kinh doanh hiện đại thì “ làm hài lòng khách hàng quan trọng hơn bán được nhiều hàng”, vì vậy ngoài việc đạt doanh số cao thì doanh nghiệp cần phải quan tâm đến chất lượng phục vụ khách hàng. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố mà điều đầu tiên là liên quan đến chất lượng của lực lượng bán hàng. Khách hàng chỉ có thể trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp khi chất lượng hàng hóa và dịch vụ chăm sóc của doanh nghiệp tốt. Chính vì vậy khi giao chỉ tiêu doanh số cho đội ngũ bán hàng thì công ty cần phải giao thêm nhiệm vụ chăm sóc khách hàng cho họ và đặt nhiệm vụ này là một trong những tiêu chí để đánh giá năng lực của họ. 1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG 1.2.1 Xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược bán hàng Điều đầu tiên trước khi bán hàng là doanh nghiệp cần phải xác định được mình sẽ bán cái gì? Đối tượng bán hàng của mình là ai?. Xây dựng mục tiêu bán hàng là rất quan trọng, nó là kim chỉ nam dẫn đường cho hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Mục tiêu cần phải rõ ràng để phấn đấu đạt được và đo lường hiệu quả được; đồng thời việc xây dựng mục tiêu sẽ tạo ra những hướng đi cụ thể cho các cấp thừa hành, nếu 4 không có nó thì doanh nghiệp sẽ như người bắn trong sương mù, dù giỏi đến đâu cũng không thể trúng đích. Sau khi đã xây dựng mục tiêu bán hàng thì doanh nghiệp cần phải hoạch định chiến lược bán hàng. Vậy chiến lược bán hàng là gì và tại sao doanh nghiệp cần phải hoạch định chiến lược bán hàng? Chiến lược là “một loạt những qui định, quyết tâm hướng dẫn hay chỉ đạo của những nhà quản lý của một doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu dài hạn của họ”(1). Chiến lược tổng thể phản ánh những đánh giá của doanh nghiệp về điều kiện và những cơ hội của thị trường để từ đó đưa ra những chính sách đáp ứng thị trường một cách hiệu quả. Chiến lược sẽ tạo cho doanh nghiệp: − “Hướng phát triển mà doanh nghiệp phải tuân theo trong môi trường đã được xác định; − Hướng dẫn chỉ đạo việc tính toán phân bổ các nguồn lực; − Đưa ra logic để hợp nhất những xu thế phát triển mang tính cục bộ của từng bộ phận trong công ty theo cùng một hướng đi.”(2) Căn cứ vào kết quả đánh giá mà doanh nghiệp quyết định có thể mở rộng hoạt động hơn, thu hẹp lại, duy trì như trước hay chuyên môn hoá ở một đơn vị chiến lược nào đó. Chiến lược bán hàng được xây dựng rơi vào một trong bốn chiến lược thị phần như sau: xây dựng, duy trì, thu hoạch và gạt bỏ.  “Chiến lược xây dựng thị phần: Giai đoạn xây dựng thị phần cũng giống như giai đoạn giới thiệu trong chu kỳ sống của sản phẩm. Mục tiêu bán hàng cơ bản trong giai đoạn này là cố gắng gia tăng được doanh số và thiết lập quan hệ chặt chẽ với các điểm phân phối; như vậy trong giai đoạn này, nhiệm vụ trọng yếu của lực lượng bán hàng là tiếp xúc khách hàng tiềm năng, khách hàng mới, quan hệ chặt chẽ và kiểm soát tốt các điểm đại lý phân phối về giá cả và doanh số, cung ứng dịch vụ hỗ trợ một cách kịp thời nhất, đồng thời thu thập các thông tin và sự phản hồi từ thị trường càng đầy đủ càng tốt... Nhà quản trị trong giai đoạn này phải có chính sách cụ thể về lương theo hiệu quả và các khuyến khích khác đặc biệt dành cho những nhân viên vượt chỉ tiêu và đẩy mạnh việc tiêu thụ các sản phẩm mới. 1() 2() James M. Comer, Quản trị bán hàng, NXB Tp. Hồ Chí Minh - 2002, Tr.20. James M. Comer, Quản trị bán hàng, NXB Tp. Hồ Chí Minh - 2002, Tr.20. 5  Chiến lược duy trì: Giai đoạn duy trì cũng giống như giai đoạn tăng trưởng trong chu kỳ sống sản phẩm. Mục tiêu bán hàng cơ bản trong giai đoạn này là duy trì doanh số và củng cố vị trí trên thị trường đồng thời thiết lập thêm quan hệ với một số điểm bán mới. Lực lượng bán hàng cần phải tập trung giữ được thị phần và lợi nhuận thông qua những khách hàng hiện tại, do vậy cần cung ứng cho loại khách hàng chiếm ưu thế này dịch vụ với chất lượng tối ưu. Riêng đối với khách hàng tiềm năng thì bán hàng cần xác định loại khách triển vọng nhất để tiếp cận và theo đuổi. Giai đoạn này chính sách cho lực lượng bán hàng sẽ là lương cộng hoa hồng và tiền thưởng dựa trên khả năng giữ vững thị phần và gia tăng khách hàng.  Chiến lược thu hoạch: Tương tự như giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Lúc này mặc dù lợi nhuận vẫn còn cao nhưng theo đánh giá chung thì cơ hội kinh doanh sẽ suy giảm và thị trường cạnh tranh gay gắt; do vậy mục tiêu của doanh nghiệp là làm sao thu hoạch càng nhiều càng tốt trước khi rút lui khỏi thị trường. Mục tiêu bán hàng chủ yếu trong giai đoạn này là cắt giảm chi phí bán hàng và tập trung vào những khách hàng lớn nhất, mang lại lợi nhuận cao nhất. Nhân viên bán hàng cần xem xét khách hàng nào là quan trọng nhất để tiếp xúc và phục vụ cho hợp lý, loại bỏ những khách hàng kém quan trọng và kiểm soát tốt về chi phí. Như vậy, về phía công ty lúc này nên khai thác tối đa sản phẩm, chặt chẽ trong các chi tiêu, lương sẽ là khoản chính được trả cho nhân viên và sẽ có thưởng cho những nhân viên đạt được lợi nhuận cao trong khu vực hoặc nhóm khách hàng mà mình phụ trách.  Chiến lược gạt bỏ: Đây là giai đoạn mà cơ hội kinh doanh hầu như không còn dù trong mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn. Giai đoạn này công ty phải quyết định rút lui như thế nào cho ít bất lợi nhất – đây cũng chính là giai đoạn kết thúc của vòng đời sản phẩm. Như vậy mục tiêu bán hàng trong giai đoạn này chính là giảm tối thiểu chi phí bán hàng, giảm hàng dự trữ. Khi tiếp xúc với khách hàng nhân viên cần cố gắng giảm lượng hàng tồn kho và dự trữ xuống và thậm chí trong một số trường hợp họ cần phải tìm nguồn cung cấp mới cho những khách hàng còn cần sản phẩm này. Ở giai đoạn này lương là chính sách cơ bản của nhân viên bán hàng.” (1) 1.2.2 Tổ chức lực lượng bán hàng 1() ThS. Tôn Thất Hải, ThS. Hà Thị Thuỳ Dương – “Quản trị bán hàng” – NXB Tp. Hồ Chí Minh – 2009, Tr.12 – Tr.15. 6 1.2.2.1 Phân loại lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường. Lực lượng bán hàng được chia ra làm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lượng hỗn hợp. - Lực lượng bán hàng của công ty: gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng bán hàng này có thể chia ra làm hai loại: bên trong và bên ngoài. + Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng bên trong thường tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ chủ yếu với khách hàng thông qua điện thoại hay tiếp thị từ xa với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi các đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn kho... + Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty (văn phòng): Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty thông thường được trải theo địa bàn kinh doanh, và để hoạt động có hiệu quả thì điều kiện cần là địa bàn kinh doanh phải có một số lượng khách hàng đủ lớn. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hoạt động bên ngoài và hàng ngày họ phải trình bày sản phẩm của công ty cho khách hàng và khách hàng tiềm năng, chính vì thế họ được đào tạo khá bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm và thường có tinh thần cầu tiến, mong muốn có thu nhập tốt và cơ hội thăng tiến. - Đại lý hợp đồng: “Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ qui định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau.” (1) Các đại lý của các công ty có thể có tên gọi, quy mô khác nhau song đều có những đặc điểm chung như: hoa hồng, chi phí và doanh số có liên hệ trực tiếp với nhau; do vậy, các công ty có thể sẽ sử dụng đại lý để giảm bớt khoản chi phí cho lực lượng bán hàng. - Lực lượng bán hàng hỗn hợp: đây là lực lượng được sử dụng trong khá nhiều công ty hiện nay, với sự kết hợp của lực lượng bán hàng cùng với mạng lưới đại lý để chiếm lĩnh thị trường và xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. 1.2.2.2 Những mô hình tổ chức lực lượng bán hàng 1() James M. Comer, Quản trị bán hàng, NXB Tp. Hồ Chí Minh - 2002, Tr.26. 7 Dựa vào mục tiêu và chính sách của từng công ty mà có những cách tổ chức lực lượng bán hàng khác nhau, tuy nhiên nhìn chung có bốn mô hình như sau: − Tổ chức theo khu vực địa lý: nhân viên bán đủ loại sản phẩm của công ty cho mọi khách hàng trên một địa bàn, mô hình này thích hợp nhất trong trường hợp chuỗi sản phẩm dịch vụ có liên quan với nhau và phục vụ một nhóm khách hàng đồng nhất. Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu khả năng nhiều đại diện bán hàng của công ty cùng cố tiếp xúc với một khách hàng. Ưu điểm: tiết kiệm được chi phí quản lý, cấp quản lý dễ kiểm soát và đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng xác định rõ trách nhiệm cũng như những nấc thang thăng tiến một cách rõ ràng. Nhược điểm: nhân viên bán hàng sẽ cảm thấy kém tự tin khi phải phục vụ những qui trình bán hàng phức tạp và thiếu sót nghiêm trọng sẽ phát sinh khi nhân viên bán hàng bán một dải sản phẩm quá rộng. − Tổ chức theo sản phẩm: Cơ cấu của lực lượng bán hàng được tổ chức theo sản phẩm hay ngành hàng của công ty do đó nhân viên bán hàng sẽ được huấn luyện chu đáo về ngành hàng hay sản phẩm mà mình phụ trách. Mô hình này phù hợp nhất khi doanh nghiệp có một dòng sản phẩm rộng, đa dạng và phức tạp đòi hỏi mức độ chuyên môn hoá, trình độ kĩ thuật, kiến thức cao về bản chất và tính năng của sản phẩm. nhân viên bán hàng chỉ tập trung bán một vài sản phẩm của doanh nghiệp và báo cáo trực tiếp cho quản lý bán hàng phụ trách nhóm sản phẩm đó. Ưu điểm: cho phép nhân viên tập trung vào các nỗ lực bán hàng và giới hạn các sản phẩm. Nhược điểm: mỗi nhân viên bán hàng phải hoạt động trên một địa bàn rộng lớn nên tốn chi phí đi lại và làm giảm thời gian tiếp xúc với khách hàng; đồng thời nhiều nhân viên bán hàng cùng cố tiếp xúc với một khách hàng, cạnh tranh lẫn nhau. − Tổ chức theo khách hàng: cơ cấu tổ chức này dựa trên các đặc điểm của khách hàng như quy mô, hành vi mua sắm và yêu cầu về sử dụng sản phẩm. Thay vì tập trung vào một địa bàn hoặc một vài sản phẩm thì nhân viên bán hàng được sắp xếp phục vụ một đối tượng khách hàng xác định. 8 Ưu điểm: phù hợp với chiến lược định hướng thị trường, các nhân viên bán hàng trở thành các chuyên gia cho khách hàng và ở tại mỗi công đoạn khách hàng đều nhận được nguồn lực thích hợp. Nhược điểm: có thể xung đột với cơ cấu tổ chức theo sản phẩm, nhân viên bán hàng thiếu hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm và chi phí hoạt động khi áp dụng mô hình này cao. − Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Đây là cơ cấu kết hợp giữa việc chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theo ngành hàng và khu vực địa lý hoặc kết hợp giữa việc phân bổ nhân viên dựa trên đặc điểm của khách hàng và vùng địa lý. Mô hình này sẽ tối ưu hóa được những dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng. 1.2.3 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng 1.2.3.1 Tuyển dụng a. Các nguồn tuyển dụng Để có được lực lượng bán hàng đáp ứng tốt nhu cầu công việc về số lượng và chất lượng thì ngay từ khâu tuyển dụng chúng ta phải xác định được thị trường lao động nơi doanh nghiệp cần nhân lực có những nguồn cung cấp lao động như thế nào. Sau đây là những nguồn cung cấp nhân lực cho lực lượng bán hàng:  Nội bộ công ty Những nhân viên hiện tại của công ty được chuyển qua bộ phận bán hàng. Nguồn này có lợi thế là đã quen thuộc với sản phẩm và cung cách làm việc tại công ty do đó hiểu rất rõ công việc. Tuy nhiên việc tuyển dụng những người này gặp khó khăn khi phải tuyển người khác thay vị trí của họ và đôi khi họ không thành công trên cương vị mới.  Các tổ chức đào tạo Đây là nguồn tuyển dụng sẵn sàng và dễ đào tạo nếu công ty có sự đầu tư và chính sách tuyển dụng phù hợp. Nguồn này được thiết lập dựa trên mối quan hệ giữa công ty và các trường học tại địa phương. Các công ty thường chọn ra những nơi đào tạo có uy tín và mối quan hệ tốt để lên chương trình tuyển dụng cụ thể.  Các nguồn từ nền công nghiệp − Các công ty cạnh tranh và các công ty kinh doanh có tính chất tương tự : Nguồn này được hình thành từ sự luân chuyển nhân sự từ chính những 9 công ty cạnh tranh nhau. Các nhân viên bị hấp dẫn bởi lương bổng hay chính sách đãi ngộ của công ty đối thủ đã về đầu quân cho họ. Những người này sẽ đem cả kiến thức, kinh nghiệm và khách hàng về để làm việc cho công ty đối thủ. Nguồn từ các công ty có hoạt động tương tự chẳng hạn như cùng lĩnh vực hàng tiêu dùng hay cùng phương thức phân phối sẽ giúp công ty tận dụng được năng lực sở trường của họ để gia tăng thị phần và lợi nhuận. Tuy nhiên, họ mang theo những thói quen và cách thức làm việc không thật sự phù hợp với môi trường mới và cũng là những người ít trung thành. − Nhà cung cấp/ khách hàng: là một nguồn nhân sự khi tuyển dụng vì họ thường có kinh nghiệm nhất định. Tuy nhiên, cần xem xét kỹ những lợi điểm khi tuyển dụng những người này và những khó khăn mà doanh nghiệp sẽ gặp phải.  Các nguồn khác − Quảng cáo: tuỳ thuộc vào loại vị trí bán hàng mà công ty quảng cáo trên những phương tiện truyền thông khác nhau, tuy nhiên dù bất kì hình thức nào thì quảng cáo cần chứa đựng những thông tin chính xác và lôi cuốn. Phương thức này giúp doanh nghiệp tiếp cận được lượng độc giả lớn nhưng có khuynh hướng tiếp một số lượng ứng viên không đủ tiêu chuẩn. − Các Trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm: Khi cần nhân lực chúng ta nên quan tâm những nơi này vì đây là nơi thường có nguồn nhân lực khá dồi dào và có thể giúp chúng ta những bước sơ tuyển để đỡ mất công trong quá trình tìm người. Mặt khác, Trung tâm cũng có thể lôi kéo giúp ta những người giàu kinh nghiệm thường quen gọi là “săn đầu người” cho nên hiệu quả tuyển mộ rất cao. − Giới thiệu/Quan hệ: nguồn này được các nhà quản trị trong công ty giới thiệu và có khả năng phù hợp cho đòi hỏi của công việc. b. Lựa chọn ứng viên Lựa chọn nhân sự cho lực lượng bán hàng tuân thủ quy trình sau: Sơ đồ 1.1: Quy trình lựa chọn 10 Ứng viên Bản tóm tắt và đơn xin việc Không đạt Loại Không đạt Loại Không đạt Loại Đạt Phỏng vấn cá nhân Lần 1, Lần 2 Đạt Đánh giá chính thức Trắc nghiệm Trung tâm đánh giá Thử việc Đạt Quyết định tuyển dụng 1.2.3.2 Đào tạo nhân viên Tiến trình đào tạo nhân viên bán hàng bao gồm các bước sau:  Bước 1: đánh giá nhu cầu Đây là một quá trình trong đó công ty tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để từ đó đánh giá điểm mạnh điểm yếu của đội ngũ và đề ra mục tiêu chương trình huấn luyện một cách thích hợp. Thông thường nhu cầu đào tạo sẽ phát sinh do các vấn đề sau: − Sự thay đổi trong chiến lược phối hợp, sự ra đời của sản phẩm mới, chính sách mới. 11 − Các vấn đề về lực lượng bán hàng: khả năng đáp ứng khách hàng, điểm mạnh, điểm yếu của lực lượng bán hàng, sự thiếu hiệu quả trong kinh doanh, các vấn đề cần cải tổ về tinh thần và cách thức làm việc... − Huấn luyện cho lực lượng mới được tuyển dụng về kỹ năng, về sản phẩm...  Bước 2: thiết lập các mục tiêu của chương trình Sau khi phân tích nhu cầu đào tạo thì doanh nghiệp cần thiết lập những mục tiêu đào tạo, các mục tiêu phải cụ thể và có thể đo lường được để khi triền khai có thể đánh giá. Những mục tiêu chính trong chương trình thường là: − Tăng cường kiến thức: giúp cho nhân viên đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn. − Nâng cao năng suất: nhân viên sẽ được cung cấp các cách thức làm việc hiệu quả hơn như kỹ năng lập kế hoạch, quản lý thời gian... − Nâng cao tinh thần làm việc: Thể hiện qua sự hài lòng với công việc, môi trường và ý chí cầu tiến. Việc này giúp cho nhân viên hiểu được mức độ quan tâm của công ty đối với họ và giúp nhân viên tin tưởng gắn bó với công ty hơn. − Cải thiện quan hệ với khách hàng: Các chương trình huấn luyện luôn nhắm đến việc đáp ứng khách hàng ngày một tốt hơn và khai thác tốt những mối quan hệ này để phục vụ cho lợi ích của cả hai bên.  Bước 3: đánh giá nguồn Gồm các công việc: − Xác định người tiến hành huấn luyện: Chương trình huấn luyện sẽ do chuyên gia trong công ty đảm trách hay thuê bên ngoài? hay sử dụng các nhà quản lý thực tế? điều này tuỳ thuộc vào đặc điểm của người huấn luyện mà công ty cần. − Xác định địa điểm huấn luyện: việc lựa chọn huấn luyện tập trung hay phân tán đều dựa trên kinh phí, cách bố trí thời gian và công việc của công ty. − Xác định thời gian huấn luyện: Nhà quản trị phải xác định nhu cầu đào tạo ở các vị trí khác nhau và các khu vực khác nhau để lựa chọn thời gian huấn luyện cho phù hợp. − Xác định chi phí: Khoản chi phí đào tạo là khá đáng kể do vậy công ty phải cân nhắc và có kế hoạch cụ thể hàng năm cho hoạt động này.  Bước 4: nội dung chương trình 12 Nội dung của chương trình huấn luyện thường có hai mảng chính: cung cấp kiến thức và kỹ năng. – Về kiến thức: gồm kiến thức về công ty, kiến thức sản phẩm, kiến thức về khách hàng và kiến thức về thị trường. – Về kỹ năng: kỹ năng bán hàng, kỹ năng quản lý thời gian và khu vực, kỹ năng giao tiếp và lên kế hoạch hành động nhằm đạt mục tiêu về doanh số.  Bước 5: thực hiện chương trình Các chương trình huấn luyện thường được lên kế hoạch khá kỹ càng: trước khi bắt đầu học viên thường được phát tài liệu, lịch trình, các chỉ dẫn để chuẩn bị. Trong quá trình huấn luyện luôn có các phương tiện hỗ trợ đi kèm và các hoạt động dự phòng để việc huấn luyện được triển khai thật chu đáo. Việc thực hiện chương trình đòi hỏi các cách thức như huấn luyện tại chỗ, tiếp cận tại hiện trường, huấn luyện bằng vi tính và tự nghiên cứu, huấn luyện tại lớp học (có bài giảng, thảo luận tình huống, đóng kịch và các trò chơi ứng dụng) được áp dụng cho cả nhân viên bán hàng cũ và mới.  Bước 6: đánh giá chương trình Có ba yếu tố căn bản để đánh giá một chơng trình huấn luyện đó là: một là t hiết lập mối quan hệ giữa mục tiêu chương trình và các tiêu chuẩn đánh giá; hai là xác định rõ các tiêu chuẩn được áp dụng; ba là tổ chức xử lý kết quả đánh giá. Qua chương trình đào tạo, công ty phải chứng minh được các mục tiêu đào tạo của mình đưa ra đã được hoàn thành qua các tiêu chuẩn đánh giá như: mức độ hoàn thành công việc của học viên, các đánh giá của học viên đối với chương trình huấn luyện, các chi phí. Xử lý kết quả đánh giá để tìm ra cách thức huấn luyện hiệu quả nhất, đồng thời các ý tưởng mới và qui trình mới cần được đánh giá thường xuyên để bổ sung chương trình đào tạo cũng như dự kiến kế hoạch đào tạo trong tương lai. 1.2.4 Triển khai bán hàng Tiến trình bán hàng gồm sáu bước:  Bước 1: Thăm dò khách hàng. Bước đầu trong tiến trình bán hàng là phát hiện các khách hàng triển vọng, xây dựng một danh sách khách hàng tiềm năng cho doanh nghiệp, sàng lọc những khách hàng yếu kém. 13 Tiêu chuẩn của khách hàng triển vọng là: có nhu cầu, mong muốn về sản phẩm, có khả năng thanh toán, có quyền quyết định; thuộc đối tượng khách hàng tìm kiếm: khu vực phân phối, loại hình kinh doanh (sỉ, lẻ…). Những nguồn cung cấp thông tin về khách hàng triển vọng bao gồm: từ những người quen của bản thân người bán, từ những người quen của khách hàng hiện tại, thông qua quảng cáo, danh bạ điện thoại, triển lãm, hội chợ, thư chào hàng,… Nhân viên bán hàng có thể gọi điện thoại, gửi thư cho khách hàng tiềm năng trước khi quyết định viếng thăm.  Bước 2: Lập kế hoạch chào hàng. Kế hoạch chào hàng rất quan trọng vì nó giúp cho người bán hàng tăng cường tự tin, quản lý thời gian tiếp xúc hợp lý, tăng hiệu quả công việc chào hàng. Vì vậy trước khi gặp khách hàng, nhân viên bán hàng cần xem xét lại thông tin của khách hàng một cách chính xác. Bảng 1.1: Các thông tin cần thiết để lập kế hoạch chào hàng Khách hàng cá nhân − Tên Khách hàng tổ chức − Tên doanh nghiệp, tổ chức − Địa chỉ, số điện thoại liên lạc − Địa chỉ, số điện thoại liên lạc − − Tình hình kinh doanh của doanh nghiệp Tuổi − Kinh nghiệm đó. − Kiến thức chuyên môn − Khả năng thanh toán − Hoàn cảnh gia đình − Người có quyền quyết định mua hàng − Sở thích riêng − Lịch sử mua hàng của doanh nghiệp − … − … Sau khi xem xét xong các thông tin về khách hàng, nhân viên bán hàng cần xác định lại mục tiêu chào hàng và nội dung tiếp xúc, kế tiếp là chuẩn bị hồ sơ chào hàng. Hồ sơ chào hàng bao gồm: hàng mẫu hoặc catalogue sản phẩm, bảng giá, hợp đồng mẫu, minh chứng chất lượng, chính sách bán hàng, giấy tờ giao dịch,… Khi thực hiện các cuộc hẹn cần tuân thủ nguyên tắc hẹn đúng người, hẹn đúng giờ, hẹn đúng nơi.  Bước 3: Giới thiệu và dẫn chứng sản phẩm. 14 Đây là giai đoạn nhân viên bán hàng giới thiệu sản phẩm cho người mua theo công thức AIDA (Attention - thu hút sự chú ý, Interest - gây dựng mối quan tâm, Desire - tạo sự ham muốn, Action - dẫn đến hành động mua) nhân viên bán hàng phải nhấn mạnh những lợi ích của khách hàng và nêu lên những tính năng của sản phẩm đảm bảo được những lợi ích đó. Một số phương tiện giúp nhân viên bán hàng giới thiệu và dẫn chứng sản phẩm như: bản thân sản phẩm; mô hình, sản phẩm mẫu; bản sao các bài báo; đồ thị, biểu đồ, kết quả thử nghiệm; giấy chứng nhận hoặc lý lịch; các phương tiện nghe nhìn.  Bước 4: Thương lượng với khách hàng. Khi chào hàng có thể bị khách hàng từ chối vì những lý do sau đây: chưa có nhu cầu thực sự về sản phẩm/ dịch vụ; chưa thấy rõ lợi ích mà sản phẩm mang lại; muốn tham khảo các nhà cung cấp khác về chủng loại, mẫu mã, giá cả; cảm giác bị “hớ” khi quyết định mua ngay; không có thiện cảm với nhân viên bán hàng; không thích công ty;…lúc đó người bán cần có những chiến lược thương lượng hợp lý. Một số giải pháp mà nhân viên bán hàng có thể thực hiện khi khách hàng từ chối như: thể hiện sự quan tâm đến ý kiến của khách hàng không tranh cãi, tìm ra lý do thực sự ẩn chưa sau lời từ chối của khách hàng. Sau đây là một số thủ pháp thương lượng: − Phủ nhận gián tiếp; − Đặt câu hỏi từ lời khước từ; − Đưa ra lợi ích khác để bù trừ điểm yếu của sản phẩm; − Mời khách hàng dùng thử sản phẩm.  Bước 5: Kết thúc chào hàng. Nhân viên bán hàng cần nhận diện được dấu hiệu có thể kết thúc như: bằng lời nói hoặc qua thái độ, cử chỉ của khách hàng. Một số nguyên tắc để kết thúc thành công là: – Làm nổi bật lợi ích lớn nhất khi kết thúc; – Xử lý hiệu quả các vấn đề còn tồn tại; – Tránh những bất ngờ khi kết thúc. 15 Bên cạnh đó nhân viên bán hàng cần sử dụng các phương pháp kết thúc như: kết thúc thử bằng câu hỏi thăm dò, kết thúc bằng việc nhấn mạnh các lợi ích, kết thúc bằng câu hỏi đóng đưa ra sự lựa chọn các phương án mua hoặc là kết thúc trực tiếp. Khi kết thúc, người bán hàng cần có thái độ phù hợp tùy theo từng trường hợp. “Khi khách hàng đồng ý mua thì: – Không ngạc nhiên; – Không thể hiện niềm hân hoan; – Khẳng định sự lựa chọn khách hàng là đúng; – Xây dựng mối quan hệ lâu dài: xử lý những rắc rối, thắc mắc của khách hàng sau bán hàng. Khi khách hàng không mua thì: – Không nản chí nhanh chóng; – Phân tích nguyên nhân thất bại; – Đề nghị giải pháp tạo cơ hội bán hàng lần khác; – Cám ơn khách hàng.”(1)  Bước 6: Dịch vụ sau bán hàng. Dịch vụ sau bán hàng là giai đoạn cuối cùng của tiến trình bán hàng nhưng lại là khởi điểm của tiến trình bán hàng kế tiếp, cho nên thực hiện tốt dịch vụ sau bán sẽ làm cho khách hàng lặp lại việc mua hàng, giới thiệu với các khách hàng khác, thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng, xây dựng mối quan hệ lâu dài, tiết kiệm được chi phí quảng cáo, nâng cao uy tín thương hiệu tạo thế cạnh tranh. Nội dung của dịch vụ sau bán hàng gồm: − Giới thiệu thêm các sản phẩm hỗ trợ cho sản phẩm chính; − Giao hàng, lắp đặt sản phẩm; − Bảo hành; − Cho nợ, trả chậm; − Điện thoại thăm hỏi khách hàng; − Tiếp nhận và giải quyết khiếu nại của khách hàng; − Chào hàng và giới thiệu sản phẩm mới; 1() ThS. Tôn Thất Hải, ThS. Hà Thị Thuỳ Dương – “Quản trị bán hàng” – NXB Tp. Hồ Chí Minh – 2009, Tr.137. 16 − Lập ý kiến thăm dò mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của công ty mình. 1.2.5 Lãnh đạo lực lượng bán hàng “Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được một mục đích trong tình huống nhất định”.(1) Các kĩ năng lãnh đạo gồm có:  Uỷ quyền: khả năng chia sẻ quyền lực với người khác;  Trực giác: khả năng tiên đoán thay đổi và chấp nhận rủi ro nhờ chủ động tìm kiếm thông tin;  Cảm thông: sẵn lòng tiếp thu và hiểu được các phản hồi tích cực và tiêu cực từ người khác;  Tầm nhìn: khả năng chuyển được những vấn đề có thể tác động tới doanh nghiệp trong tương lai và những thay đổi cần thiết cho doanh nghiệp thành sự thịnh vượng;  Chia sẻ giá trị chung: mọi người trong tổ chức cùng phấn đấu cho những mục tiêu chung của doanh nghiệp do đó đòi hỏi phải có kĩ năng giao tiếp tốt và khả năng thuyết phục người khác. Các phong cách lãnh đạo bao gồm: − Phong cách chỉ đạo: áp dụng khi nhân viên bắt đầu nhiệt tình, lúc đó nhà quản lý đưa ra những chỉ dẫn cụ thể cho nhân viên và giám sát chặt chẽ việc thực hiện. − Phong cách huấn luyện: được sử dụng đối với người học việc vỡ mộng. Trong trường hợp này người lãnh đạo cần giải thích rõ các quyết định, luôn gần gũi để giám sát, giúp đỡ và động viên nhân viên. − Phong cách hỗ trợ: nhà lãnh đạo cần gần gũi, thảo luận vấn đề, khai thông những vướng mắc và tạo điều kiện thuận lợi để những nhân viên tham gia miễn cưỡng hoàn thành nhiệm vụ. − Phong cách uỷ quyền: nhà lãnh đạo giao nhiệm vụ và mở rộng quyền để người nhân viên thực hiện tuyệt đỉnh chủ động giải quyết công việc. 1() Paul Hersey, Ken Blanc Hard; Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính trị quốc gia – 1995, Tr.120. 17 Nhà lãnh đạo giỏi không chỉ giúp nhân viên hoàn thành mục tiêu công ty đề ra mà còn phải hiểu nhu cầu của nhân viên mình để có những chính sách động viên, đãi ngộ và khuyến khích thích hợp. Để thực hiện việc động viên các nhân viên bán hàng, quản lý bán hàng có thể áp dụng các lý thuyết động viên sau: Bảng 1.2: Tóm tắt các thuyết động viên Thuyết Thang nhu cầu Tác giả Abraham Maslow Mô tả Các nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện được sắp xếp từ thấp đến cao trong thang đo. Một cá nhân dịch chuyển lên mức cao hơn trên thang đo khi mức nhu cầu hiện tại của người đó đã được thoả mãn. Lý thuyết ERG Clayton P. Phân cấp theo thang đo các nhu cầu như nhu Alderfer cầu tồn tại, nhu cầu thân quen (quan hệ), nhu cầu phát triển. Cũng giống như Maslow nhưng có cái khác đó là không cho rằng người ta sẽ chú ý vào nhu cầu thấp hơn nếu nhu cầu cao hơn không được thoả mãn. Thuyết hai nhân Frederick Herzberg Cho rằng những nhân tố bên trong nghề tố nghiệp mang tính động viên, trong khi các nhân tố bên ngoài chỉ mang tính xoa dịu. Lý thuyết nhu David McClelland Có ba nhu cầu chuyên nghiệp chính: thành cầu học hỏi tích, hội nhập và quyền lực. Một nhu cầu thành tích và hội nhập cao có liên quan đến kết quả cao hơn của lực lượng bán hàng. Một nhu cầu quyền lực cao có liên quan đến thành tích cao hơn của quản lý bán hàng. Thuyết bằng công J. Stacy Adams Đề xuất rằng người ta sẽ đánh giá việc đối xử với họ trong sự so sánh với “những người có liên quan” và động lực sẽ bị triệt tiêu nếu việc đối xử đó thiếu công bằng. 18 Tuy nhiên các nhu cầu, mong đợi của nhân viên là khác nhau ở các giai đoạn khác nhau trong sự nghiệp. “Giai đoạn thăm dò: − Quan tâm đầu tiên là tìm được công việc thích hợp; − Thiếu kỹ năng, kiến thức công việc; − Rất nhiều nhân viên thôi việc trong thời gian ngắn, cam kết cá nhân thấp; − Ít hưởng ứng đối với phần thưởng dựa trên hạn ngạch. Ở giai đoạn này quản lý bán hàng cần có những hành động động viên để: tạo niềm tin cho nhân viên bán hàng có khả năng thực hiện và cơ hội đạt thưởng; động viên, khuyến khích nhân viên bán hàng cam kết với công việc, phát triển các kỹ năng và kiến thức chuyên môn. Giai đoạn thiết lập: − Quan tâm hàng đầu là hoàn thiện các kỹ năng và hoàn thành công việc; − Mong muốn sự nghiệp vững chắc; − Cam kết với công việc; − Mong muốn đạt được sự thăng tiến, đề bạt (thiếu cơ hội thăng tiến, nhân viên có nhiều khả năng chuyển công ty). Ở giai đoạn này quản lý bán hàng cần có những hành động động viên như: tạo sự tin tưởng cho nhân viên bán hàng rằng họ có đủ khả năng và cơ hội được đề bạt; giao cho nhân viên bán hàng các trách nhiệm đặc biệt, có cơ hội để thăng tiến: lợi ích bằng tiền, khen ngợi công khai, tham gia vào việc ra quyết định. Giai đoạn giữ gìn: − Quan tâm lớn nhất là giữ vững vị trí đã đạt, duy trì mức độ thực hiện, kết quả công việc hiện tại; − Giảm mong muốn thăng tiến; − Tăng sự cam kết trong công việc; − Mong muốn được ghi nhận, tôn trọng, thu nhập cao. Quản lý bán hàng cần có những hành động động viên như: động viên làm việc trên cơ sở hiệu quả hơn, chứ không phải tích cực hơn; các chương trình lương thưởng 19 ổn định, đa dạng về hình thức hơn và chính sách hoa hồng bán hàng sẽ không phù hợp với nhân viên bán hàng giai đoạn này. Giai đoạn tách ra: − Quan tâm nhiều vào việc chuẩn bị cho giai đoạn về hưu hay phát triển công việc, sở thích riêng bên ngoài; − Không quan tâm nhiều đến vị trí, thưởng tài chính; − Giảm thực hiện công việc và kết quả thấp. Rất ít hành động quản trị, động viên có thể thực hiện ở giai đoạn này.” (1) Một điều không thể thiếu trong chính sách đãi ngộ nhân viên đó là chế độ lương thưởng. Nó tác động đến cả nhân viên lẫn công ty.  Đối với nhân viên thì nó giúp đảm bảo tiêu chuẩn sống và được coi như là thu nhập tinh thần.  Đối với công ty thì nó là công cụ để thực hiện các mục tiêu như: hỗ trợ, thi hành chiến lược và các mục tiêu chung; thay thế giám sát trực tiếp của Giám đốc bán hàng; động viên nhân viên bán hàng hoạt động hiệu quả; giảm chu chuyển lao động (tình trạng nhân viên bán hàng chuyển nơi làm việc trong thời gian ngắn). 1.2.6 Đánh giá hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng Để đảm bảo cho sự tồn tại lâu dài và hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì doanh nghiệp cần đạt được chỉ tiêu kinh doanh đã đề ra; đồng thời nó cũng giúp cho nhân viên bán hàng có thể thăng tiến trong sự nghiệp của mình. Nhiệm vụ quan trọng của quản lý bán hàng là động viên, hỗ trợ, tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu bán hàng, sau đó là đánh giá những nỗ lực, kết quả thực hiện của họ. Quá trình đánh giá thực hiện được tạo nên một hệ thống kiểm soát quản trị bao gồm thiết lập các mục tiêu thực hiện, so sánh kết quả nhân viên bán hàng đạt được với các mục tiêu đã đề ra, thưởng hay đưa ra các biện pháp cải thiện đối với nhân viên bán hàng. Việc thực hiện đánh giá đối với nhân viên bán hàng nhằm mục đích: − Đánh giá kết quả trong thời gian đã qua; − Đưa ra các hoạt động để tăng doanh số bán hàng cho nhân viên trong thời gian sau; 1() ThS. Tôn Thất Hải, ThS. Hà Thị Thuỳ Dương – “Quản trị bán hàng” – NXB Tp. Hồ Chí Minh – 2009, Tr.12 – Tr.150- 152. 20 − Động viên nhân viên bán hàng nâng cao hiệu quả thực hiện; − Đánh giá thực hiện là cơ sở cho quản lý bán hàng trong các quyết định như tính lương/ thuởng, tăng lương, đề bạt, cách chức, sa thải… Quy trình đánh giá bao gồm: − Đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá; − Tiến hành đánh giá; − Các hoạt động tiếp theo sau đánh giá. Các tiêu chuẩn đánh giá: lượng bán hàng; tỷ lệ bán hàng; lợi nhuận theo sản phẩm, theo khách hàng; đơn đặt hàng; khách hàng. Tiến hành đánh giá: đây là nhiệm vụ rất quan trọng vì thế cần chuẩn bị tốt từ cả hai phía là quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng. Chuẩn bị cho cuộc đánh giá, quản lý bán hàng cần thu thập đầy đủ các thông tin về kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng, thông báo thời gian, địa điểm thực hiện đánh giá và soạn thảo mẫu đánh giá gửi cho nhân viên bán hàng điền vào. Quản lý bán hàng nên thảo luận chân thành, tích cực dựa trên từng tiêu chuẩn đánh giá, và cần khuyến khích nhân viên bán hàng thảo luận kết quả đạt được với từng chỉ tiêu, tự đánh giá kết quả thực hiện và đưa ra các quan điểm, ý kiến đánh giá. Nhân viên bán hàng cần hiểu rõ kết quả đánh giá. Nếu có sự bất đồng, quản lý bán hàng cần giải thích cặn kẽ ngay tại cuộc đánh giá. Các hoạt động tiếp theo sau đánh giá: Ngay sau cuộc đánh giá trực tiếp, quản lý bán hàng cần thông báo chính thức cho nhân viên bán hàng về kết quả đánh giá và đưa ra các hoạt động như : − Thưởng và các hình thức khen ngợi công khai; − Đề bạt; − Các hoạt động khắc phục, cải thiện kết quả cho thời gian sau; − Các biện pháp tiêu cực: giáng chức, sa thải… 1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Gồm có : 21 − Mục tiêu kinh doanh của công ty : khi thay đổi mục tiêu kinh doanh của công ty sẽ dẫn đến bộ máy quản lý cũng thay đổi, tác động trực tiếp đến hệ thống quản trị bán hàng. − Chiến lược sách lược marketing của công ty : nếu công ty tập trung đánh vào thị trường nào thì sẽ đào tạo, huấn luyện cho nhân viên những kĩ năng bán hàng cho phù hợp với thị trường đó và quản lý bán hàng cần đề ra kế hoạch bán hàng cụ thể. − Sản phẩm của công ty: số lượng và tính năng của sản phẩm quyết định mô hình bán hàng theo kiểu nào. Doanh nghiệp sẽ chọn cho mình cách tổ chức lực lượng bán hàng sao cho tối ưu. − Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp: doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tạp thì hoạt động của của doanh nghiệp cũng phức tạp theo. Do đó các nhà quản lý cần phải đưa ra một mô hình cơ cấu quản lý hợp lý sao cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đồng thời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu. Còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì bộ máy quản lý phải chuyên, tinh, gọn nhẹ để dễ tay đổi phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. − Địa bàn hoạt động: việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của doanh nghiệp đều có sự thay đổi về sự sắp xếp đội ngũ quản lý và nhân viên bán hàng. Do vậy làm thay đổi các kế hoạch bán hàng và cách tiếp cận khách hàng của nhân viên. − Môi trường kinh doanh: nếu môi trường luôn biến động và biến động nhanh chóng thì để thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải đề ra được những chiến lược bán hàng một cách hợp lý, tăng cường công tác đào tạo và giám sát đội ngũ bán hàng cho phù hợp với xu thế mới. − Thái độ của đội ngũ nhân viên bán hàng: đối với những nhân viên bán hàng đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức làm việc thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lượng công việc lớn hơn do đó sẽ làm giảm số lao động quản lý dẫn đến việc thay đổi phương thức quản lý và đánh giá công việc đối với nhân viên bán hàng. Ngược lại, với những nhân viên không có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lượng lao động quản lý gia tăng, làm cho lãnh đạo bán hàng đông lên, việc giám sát bán hàng khó khăn hơn. 1.4 DỊCH VỤ VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ BÁN HÀNG DỊCH VỤ 22 1.4.1 Khái niệm dịch vụ “Dịch vụ là hoạt động lao động mang tính xã hội tạo ra các sản phẩm không tồn tại dưới hình thái vật thể, không dẫn tới việc chuyển quyền sở hữu, nhằm thoả mãn kịp thời, thuận lợi và hiệu quả hơn các nhu cầu sản xuất và đời sống xã hội của con người”(1). Trong thực tế, sản phẩm chào bán của một doanh nghiệp có thể trải rộng từ một mặt hàng thuần túy cho đến một dịch vụ thuần túy. Với mặt hàng cụ thể thuần túy như xà phòng, kem đánh răng hay muối ăn, thì không cần có dịch vụ đi kèm. Một mặt hàng cụ thể kèm dịch vụ là mặt hàng cộng thêm một hay nhiều dịch vụ để tăng khả năng thu hút khách mua, nhất là đối với các sản phẩm hữu hình có công nghệ chế tạo và sử dụng phức tạp. Ví dụ, nhà sản xuất xe hơi bán xe hơi kèm theo dịch vụ bảo hành, chỉ dẫn sử dụng và bảo trì, giao hàng theo ý khách mua. Các dịch vụ này có thể do nhà sản xuất cung cấp hay thuê qua một trung gian chuyên kinh doanh dịch vụ đó. Một mặt hàng gồm một dịch vụ chính kèm theo những mặt hàng và dịch vụ nhỏ hơn. Ví dụ, khách đi máy bay là mua một dịch vụ chuyên chở. Nhưng chuyến đi còn bao hàm một số món hàng cụ thể, như thức ăn, đồ uống và một tạp chí của hãng hàng không. Sau cùng một mặt hàng có thể là một dịch vụ thuần túy. Ví dụ một cuộc tâm lý trị liệu hay uốn tóc. Nhà tâm lý trị liệu chỉ cung cấp một dịch vụ đơn thuần, và những thứ cụ thể duy nhất là phòng mạch hay một cái máy xoa bóp. Như vậy sản phẩm của một doanh nghiệp có thể là mặt hàng cụ thể hay dịch vụ, có thể có cả những dịch vụ bổ sung. 1.4.2 Đặc điểm của dịch vụ Dịch vụ có các đặc trưng cơ bản khác với sản phẩm hữu hình khác như:  Tính vô hình (tính không hiện hữu) Dịch vụ là những hoạt động do các nhà cung ứng mang lại. Khác với hàng hoá hữu hình, chúng ta không thể nhìn được, nếm được, cảm nhận, nghe thấy…trước khi chúng ta tiêu dùng dịch vụ đó. 1() http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/dac-diem-dich-vu-va-thuong-mai-dich-vu-voi-xe-buytha-noi.904316.html 23 Nhà cung ứng có thể gia tăng tỷ lệ hữu hình cho dịch vụ của mình. Chẳng hạn với dịch vụ phẩu thuật thẫm mỹ, có thể sử dụng mô hình đất sét hay nhựa dẻo để diễn tả kết quả sau phẫu thuật. Tính vô hình trong các loại hình dịch vụ không giống nhau. Có nhiều dịch vụ tính vô hình gần như chiếm tuyệt đối, trong khi nhiều dịch vụ khác tính vô hình lại khá thấp. Ví dụ: Đối với các dịch vụ như giảng dạy, tư vấn, pháp luật…tính hữu hình gần như là số không. Ngược lại, với các dịch vụ như ăn uống, nhà hàng khách sạn, bệnh viện..thường đi kèm sản phẩm, thì tính hữu hình là rất lớn.  Tính không đồng nhất (không xác định) Do dịch vụ được thực hiện bởi những người cung cấp khác nhau, ở những thời gian và địa điểm khác nhau và có cả sự can thiệp của khách hàng trong quá trình tạo ra dịch vụ tạo nên tính không ổn định của dịch vụ. Vì thế khó có thể kiểm tra trước chất lượng dịch vụ và điều này gây khó khăn trong quản lý chất lượng dịch vụ.  Tính không tách rời (đồng thời) Trong đa số các trường hợp, dịch vụ được sản xuất và tiêu dùng đồng thời, và chỉ được hoàn thành cùng với sự hoàn thành tiêu dùng của khách hàng. Nếu chưa có khách hàng, chưa có hệ thống tạo ra dịch vụ. Vì không có thời gian giãn cách giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ để kiểm tra chất lượng sản phẩm, trong dịch vụ nên thực hiện khẩu hiệu: “ làm đúng, làm tốt ngay từ đầu”.  Tính không dự trữ (không tồn kho) Vì tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng dịch vụ nên sản phẩm dịch vụ không cất giữ được và rất dễ vị hư hỏng. Các nhà cung ứng dịch vụ không thể bán tất cả các sản phẩm của mình sản xuất ở hiện tại và lại càng không có cơ hội bán ở tương lai do không lưu kho được. 1.4.3 Đặc điểm của quản trị bán hàng dịch vụ Do dịch vụ có những đặc điểm trên nên các doanh nghiệp phải có hoạt động quản trị bán hàng cho phù hợp:  Đối với tính vô hình (tính không hiện hữu): các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ cần phải có các chính sách xúc tiến quảng cáo cho phù hợp để cho khách hàng có thể cảm nhận tốt nhất, biết đến nhiều nhất và đi đến quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình. 24  Đối với tính không đồng nhất (không xác định): doanh nghiệp cần nghiên cứu rõ tâm lý khách hàng làm sao để phục vụ khách hàng tốt nhất, đồng thời cũng phải tổ chức được đội ngũ nhân viên có trình độ và nhạy cảm nắm bắt được tâm lý khách hàng để có thể phục vụ tốt nhất.  Đối với tính không tách rời (đồng thời): các doanh nghiệp cần có chính sách phân phối hợp lý để có thể cung ứng đầy đủ cho nhu cầu khách hàng. Ví dụ: trong dịch vụ cắt tóc, hoạt động cắt tóc của người thợ cắt tóc diễn ra đồng thời với việc cắt tóc của khách hàng, hai hoạt động này đi liền và nếu thiếu một trong hai thì dịch vụ cắt tóc sẽ không được cung ứng.  Đối với tính không dự trữ (không tồn kho): doanh nghiệp cần tổ chức hệ thống phân phối hợp lý để có thể phục vụ được nhu cầu khách hàng, tránh tình trạng khi khách hàng cần thì không có, khi thì có quá nhiều nhà cung cấp. các doanh nghiệp có thể mở rộng lĩnh vực kinh doanh cùng kinh doanh các ngành dịch vụ có liên quan đến nhau. 25 Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH ĐÀO TẠO VÀ DỊCH VỤ TƯ VẤN DOANH NGHIỆP AAT. 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty • Tên giao dịch: Công ty TNHH Đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT. • Trụ sở: 71 đường 19, phường 8, quận Gò Vấp, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam. • Điện thoại: 08 73060789. • Fax: 08 62950507. • Email: vtcon@chukysovnpt.com • Website: http://chukysovnpt.com/1/ • Mã số thuế: 0311479096. • Vốn điều lệ: 3.000.000.000 VNĐ. • Số tài khoản:102010001455858 tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – chi nhánh 9 – TP. Hồ Chí Minh. • Giấy phép kinh doanh: 0311479096 cấp ngày: 10 – 01 – 2012. • Hoạt động trên các lĩnh vực: tư vấn quản lý và hỗ trợ giáo dục đào tạo; Cung cấp các dịch vụ chuyên nghiệp về Kiểm toán, Kế toán, Thuế, Tư vấn Tài chính; Cung cấp chữ ký số cho Doanh nghiệp, dịch vụ kê khai thuế qua mạng; Sản xuất phần mềm, thiết kế website; Cung cấp phần mềm kế toán, quản trị doanh nghiệp ERP. −Tiền thân công ty TNHH Đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT là công ty Cổ phần Tin học NETCOM thành lập năm 2007, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực viễn thông và thi công hạ tầng mạng. −15/10/2010: thành lập công ty lấy tên “ công ty TNHH một thành viên giải pháp Kim”. − Nhận thấy nhu cầu thị trường ngày một tăng trong lĩnh vực kế toán tài chính và nhu cầu thiết kế website của doanh nghiệp, ngày 10/01/2012 thành lập công ty lấy tên “Công ty TNHH Đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT” với 04 cổ đông chính từ NETCOM. 26 −14/02/2012: làm đại lý cho dịch vụ chứng thực chữ ký số công cộng VNPT-CA của “Trung tâm điện toán – truyền số liệu khu vực 2 – VDC2”. −20/03/2012: làm đại lý cho dịch vụ chứng thực chữ ký số công cộng CK CA của “Công ty cổ phần công nghệ và truyền thông CK”. 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty. 2.1.2.1 Chức năng Đại lý chữ ký số. Hiện nay công ty đang làm đại lý cho công ty cổ phần công nghệ và truyền thông CK. Chuyên cung cấp các dịch vụ và phần mềm để hỗ trợ và giải quyết những vấn đề kinh doanh phức tạp cho các doanh nghiệp. 2.1.2.2 Nhiệm vụ − Kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký. − Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và nhu cầu của thị trường nhằm đạt được mục tiêu của công ty đề ra. − Chịu trách nhiệm trước pháp luật và khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp. − Đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên, phân phối công bằng các khoản thu nhập và đảm bảo điều kiện làm việc an toàn. − Nộp các khoản thuế theo quy định của nhà nước nhằm làm tăng nguồn thu cho ngân sách nhà nước. − Chịu sự kiểm tra của cơ quan quản lý theo quy định của pháp luật, tuân thủ các quy định của các cơ quan thanh tra nhà nước có thẩm quyền. − Thực hiện chế độ về quản lý vốn, tài sản, kế toán thống kê, chế độ kiểm toán và các chế độ khác do pháp luật quy định, chịu trách nhiệm về tính chính xác của các báo cáo tài chính của công ty. 27 2.1.3 Cơ cấu tổ chức. Giám đốc điều hành Ban giám đốc Phó giám đốc Phòng kĩ thuật, thiết kế Phòng kinh doanh Phòng kế toán Nguồn: Phòng kế toán Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Chức năng và nhiệm vụ của ban giám đốc và các phòng ban. ♦ Giám đốc điều hành Là người điều hành mọi hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc lãnh đạo các phòng ban và giải quyết mọi khiếu nại thắc mắc của nhân viên. ♦ Phó giám đốc Là người giúp giám đốc quản lý, điều hành một số công việc giám đốc giao, là người được ủy quyền ký một số văn bản và chịu trách nhiệm dân sự về các văn bản đã ký trước pháp luật. Đồng thời tại công ty Đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT, phó giám đốc còn kiêm luôn chức vụ của kế toán trưởng. ♦ Phòng kinh doanh (Sales) Đây là bộ phận đóng vai trò quan trọng vì là nguồn tạo thu nhập chủ yếu, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty. Nhiệm vụ chính của Sales là tìm kiếm, chăm sóc và tiếp thị dịch vụ của công ty đến khách hàng. Việc tìm kiếm khách hàng được thực hiện bằng cách gặp trực tiếp hoặc liên hệ qua điện thoại, mail. Sau khi nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, các nhân viên Sales sẽ đưa ra bảng chào giá. Nếu khách hàng có yêu cầu mua dịch vụ của 28 công và đồng ý những điều khoản đã thỏa thuận thì bộ phận Sales sẽ tiến hành kí kết hợp đồng. Tiếp nhận những yêu cầu, thắc mắc của khách hàng và giải quyết trong quyền hạn cho phép hoặc chuyển cho người chuyên trách giải quyết. Tìm hiểu, nắm bắt thị trường về giá các sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh với công ty. Tiếp xúc, liên hệ thường xuyên với khách hàng để cung cấp kịp thời các dịch vụ của công ty nhằm duy trì khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới. ♦ Phòng kĩ thuật, thiết kế Quản lý hệ thống mạng nội bộ của công ty. Cập nhật các ứng dụng, phần mềm mới phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty. Thiết kế wesite phù hợp với yêu cầu của khách hàng. ♦ Phòng kế toán Ghi nhận chi tiết mọi chi phí hoạt động mỗi ngày, các khoản thu - chi, phí tổn, lợi nhuận, doanh thu. Làm báo cáo thuế và phụ trách các khoản thuế của công ty. Lập các báo cáo tài chính theo định kỳ nộp cho cơ quan Nhà nước có chức năng liên quan đúng thời gian quy định. Theo dõi công nợ để thu nợ và thanh toán kịp thời. Thực hiện công tác chấm công và tính toán lương cho nhân viên. Nộp bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội của nhân viên trong công ty cho cơ quan có thẩm quyền. 2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Hiện nay tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chữ ký số và thiết kế website đang diễn ra ngày càng gay gắt với nhiều đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn, nhiều uy tín và kinh nghiệm hoạt động như: − Đối với dịch vụ chữ ký số gồm có: Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC), Công ty An Ninh Mạng (BKAV), Công ty Cổ phần hệ thống thông tin FPT, Tập đoàn Viễn thông Quân Đội (Viettel), Công ty Cổ phần công nghệ thẻ Nacencomm. 29 − Đối với dịch vụ thiết kế website gồm: Công ty cổ phần Phần mềm và Truyền thông thương mại điện tử AV - AVSoftware Jsc., Công ty TNHH phần mềm Việt Nhân, … Đồng thời do ảnh hưởng của sự suy thoái kinh tế trong nước và thế giới, vì vậy, một công ty mới thành lập như Công ty TNHH Đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT khi tham gia vào lĩnh vực kinh doanh này sẽ gặp rất nhiều khó khăn để có được thị trường cho mình. Mặt khó khăn nữa mà công ty gặp phải đó là sản phẩm của công ty cung cấp rất mới lạ và chưa phổ biến. Tuy nhiên với sự quyết tâm nỗ lực của lãnh đạo và công nhân viên công ty, dưới sự lãnh đạo tài tình của Giám đốc đã giúp công ty đạt được kết quả đáng khích lệ. Bảng 2.1: Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT. Đơn vị tính: đồng STT 1 2 3 4 CHỈ TIÊU Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Giá vốn hàng bán Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ Doanh thu hoạt động tài chính 5 Chi phí tài chính 6 Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh 7 8 9 10 11 12 nghiệp Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh Lợi nhuận khác Tổng lợi nhuận trước thuế Thuế thu nhập doanh nghiệp Lợi nhuận sau thuế 2009 2010 2011 234.707.000.000 244.028.000.000 312.750.000.000 152.458.000.000 140.859.000.000 197.613.000.000 82.249.000.000 103.169.000.000 155.137.000.000 6.769.000.000 19.955.000.000 22.668.000.000 2.999.000.000 5.959.000.000 7.094.000.000 60.000.000 85.000.000 85.000.000 15.124.000.000 7.938.000.000 17.063.000.000 70.835.000.000 109.142.000.000 153.563.000.000 2.931.000.000 3.175.000.000 4.151.000.000 73.766.000.000 112.317.000.000 157.714.000.000 18.441.500.000 28.079.250.000 39.428.500.000 55.324.500.000 84.237.750.000 118.285.500.000 (Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán năm 2009, 2010, 2011 của công ty.) 30 Bảng 2.2: Phân tích tỷ lệ Đơn vị tính: đồng CHÊNH LỆCH GIÁ STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 CHỈ TIÊU Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Giá vốn hàng bán Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ Doanh thu hoạt động tài chính Chi phí tài chính Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh nghiệp Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh Lợi nhuận khác Tổng lợi nhuận trước thuế TRỊ (2009-2010) Tỷ lệ Mức tăng tăng CHÊNH LỆCH GIÁ TRỊ (2010-2011) Tỷ lệ Mức tăng tăng 9.321.000.000 3,97 68.722.000.000 28,16 -11.599.000.000 -7,61 56.754.000.000 40,29 20.920.000.000 25,43 51.968.000.000 50,37 13.186.000.000 194,80 2.713.000.000 13,60 2.960.000.000 25.000.000 98,70 41,67 1.135.000.000 0 19,05 0 -7.186.000.000 -47,51 9.125.000.000 114,95 38.307.000.000 54,08 44.421.000.000 40,70 244.000.000 8,35 976.000.000 30,74 38.551.000.000 52,21 45.397.000.000 40,42 Nhận xét: − Biến động doanh thu: Qua bảng phân tích trên ta thấy tình hình doanh thu có chiều hướng tăng. Cuối năm 2010, doanh thu thuần của công ty đạt 244.028.000.000 đồng, cuối năm 2009 là 234.707.000.000 đồng, doanh thu cuối năm 2010 tăng 9.321.000.000 đồng so với cuối năm 2009, tỷ lệ tăng 3,97%. Còn cuối năm 2011, doanh thu thuần của công ty đạt 312.750.000.000 đồng, cuối năm 2010 là 244.028.000.000 đồng, doanh thu cuối năm 2011 tăng 68.722.000.000 đồng so với cuối năm 2010, tỷ lệ tăng 28,16%. Những con số này cho thấy qui mô về công ty ngày càng chuyển biến theo chiều hướng tốt. Đây là điều đáng mừng cho công ty hy vọng 31 trong những năm sắp tới công ty sẽ luôn phát huy theo chiều hướng này tiếp tục mở rộng kinh doanh và tạo ưu thế trên thị trường cạnh tranh với các công ty khác. − Biến động chi phí: Chi phí hoạt động kinh doanh của công ty tập trung vào giá vốn hàng bán, chi phí tài chính, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp do đó có thể thấy rõ sự biến động chi phí trên. + Giá vốn hàng bán: Qua bảng phân tích ta thấy cuối năm 2009, giá vốn hàng bán của công ty là 152.458.000.000 đồng qua cuối năm 2010 giảm xuống còn 140.859.000.000 đồng, và giảm 11.599.000.000 đồng so với năm 2009, tương ứng với tỷ lệ giảm 7,61%. Tuy nhiên đến cuối năm 2011, giá vốn hàng bán của công ty là 197.613.000.000 đồng so với năm 2010 thì tăng lên 56.754.000.000 đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng 40,29%. Điều này cho thấy năm 2011 công ty đã thu hút được nhiều khách hàng và làm cho giá vốn hàng bán cũng tăng theo. + Chi phí tài chính: ta thấy chi phí tài chính của công ty tăng mạnh từ cuối năm 2009 chỉ đạt 2.999.000.000 đồng nhưng đến cuối năm 2010 đã đạt 5.959.000.000 đồng, tăng 2.960.000.000 đồng, tương ứng tỷ lệ tăng 98,70%. Tuy chi phí tài chính tăng mạnh trong năm 2010 nhưng cũng không đáng ngại bởi lẽ doanh thu từ hoạt động tài chính cũng tăng từ 6.769.000.000 đồng năm 2009 tăng lên 19.955.000.000 đồng năm 2010 và tăng 13.186.000.000 đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng là 194,80%. Đến cuối năm 2011 chi phí tài chính tiếp tục tăng lên 7.094.000.000 đồng, tăng 1.135.000.000 đồng so với năm 2010, tỷ lệ tăng là 19,05%. + Chi phí bán hàng: Qua bảng số liệu trên ta thấy chi phí cuối năm 2010 là 85.000.000 đồng, tăng 25.000.000 đồng so với cuối năm 2009 (60.000.000 đồng), tức tăng 41.67%. Tuy nhiên đến cuối năm 2011 con số này vẫn giữ nguyên mức 85.000.000 đồng, cho thấy việc quản lý về chi phí bán hàng của doanh nghiệp khá tốt, và điều này cần được phát huy. + Chi phí quản lý doanh nghiệp: Theo số liệu trên bảng phân tích, cuối năm 2010 chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty 7.938.000.000 đồng, cuối năm 2009 là 15.124.000.000 đồng. Như vậy cuối năm 2010, chi phí quản lý doanh nghiệp giảm 7.186.000.000 đồng tương ứng với tỷ lệ giảm 47.51% so với cuối năm 2009. Nguyên nhân của sự giảm sút này phần lớn là do việc tách ra và thành lập công ty mới. Đến cuối năm 2011, do việc đầu tư để phát triển công ty nên chi phí quản lý doanh nghiệp 32 đạt 17.063.000.000 đồng, tăng 9.125.000.000 đồng so với năm 2010 tương ứng với tỷ lệ tăng 114,95%. Điều này cho thấy mức độ tăng chi phí quản lý doanh nghiệp là quá cao, công ty cần điều chỉnh sao cho mức chi phí này hợp lý hơn trong tương lai để không làm ảnh hưởng quá lớn đến lợi nhuận. − Biến động lợi nhuận: Với số liệu trên ta thấy lợi nhuận trước thuế của các năm tăng đều. Năm 2009 là 73.766.000.000 đồng, đến năm 2010 đạt 112.317.000.000 đồng, tăng 38.551.000.000 đồng so với năm 2009 tương ứng với tỷ lệ tăng 52,21%. Cuối năm 2011 là 157.714.000.000 đồng, tăng 45.397.000.000 đồng so với 2010 (112.317.000.000 đồng) tương ứn tăng 40,42%. 2.1.5. Một số đặc điểm về nguồn lực của Công ty 2.1.5.1 Nguồn nhân lực Đối với bất kì một tổ chức kinh tế nào thì lực lượng lao động luôn là yếu tố đóng vài trò quan trọng, then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Do hiểu được điều này nên từ khi thành lập, công ty đã chú trọng vấn đề sắp xếp lao động một cách hợp lý, phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty. Sau đây là bảng phân bổ cán bộ công nhân viên cụ thể: Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực Số lượng Phòng ban Trình độ (người) Đại học Cao đẳng Giám đốc 1 1 Phó giám đốc 1 1 Phòng kĩ thuật, thiết kế 2 2 Phòng kinh doanh 10 4 6 Phòng kế toán 3 1 2 Cộng 17 9 8 Qua số liệu trong bảng trên cho ta thấy, trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ trong công ty khá cao từ cao đẳng trở lên. Trình độ khá cao của nguồn nhân lực sẽ giúp công ty thuận lợi rất nhiều trong việc kinh doanh, đồng thời tăng khả năng cạnh tranh so với các đối thủ cùng ngành. 2.1.5.2 Tài chính 33 Nguồn tài chính chủ yếu của công ty được trích từ lợi nhuận hàng năm, tuỳ vào chiến lược mà giám đốc vạch ra cho năm sau mà lợi nhuận có thể trích từ 20-30%. Mặt khác nguồn này còn được bổ sung bởi sự góp vốn của các thành viên sáng lập hoặc do công nợ thu về được. 2.1.5.3 Cơ sở vật chất Hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ là chính do đó cơ sở vật chất chủ yếu của công ty chỉ có các thiết bị bao gồm: Bảng 2.4: Giá trị cơ sở vật chất Đơn vị tính: đồng CƠ SỞ VẬT CHẤT Điện thoại văn phòng Máy vi tính Camera Máy in Máy fax TỔNG CỘNG SỐ LƯỢNG 13 15 3 1 1 NGUYÊN GIÁ 32.500.000 120.000.000 15.000.000 3.000.000 7.000.000 177.500.000 GIÁ TRỊ CÒN LẠI 31.980.000 116.000.000 14.250.000 2.850.000 6.640.000 171.720.000 Nguồn: Phòng kế toán Hiện nay công ty đang thuê văn phòng với giá là 7.500.000 đồng/tháng và chưa có ô tô để phục vụ cho việc công tác của giám đốc hay nhân viên trong công ty. Ngoài ra, công ty còn trang bị bàn ghế, hệ thống đèn quạt để phục vụ cho môi trường làm việc của các nhân viên. 2.1.5.4 Thị trường và khách hàng Thị trường của công ty tập trung tại thành phố Hồ Chí Minh với lượng khách hàng chủ yếu từ nguồn khách hàng cũ của công ty TNHH một thành viên giải pháp Kim. Song bên cạnh đó công ty đang từng mở rộng thị trường lên Đắc Lắc và các tỉnh Miền Tây. Đây sẽ là những thị trường giàu tiềm năng và đem lại nguồn lợi to lớn cho công ty. Thị trường của công ty cụ thể là các doanh nghiệp đang hoạt động. Chính vì vậy, với xu hướng có ngày càng nhiều doanh nghiệp được thành lập hiện nay, không những trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh mà còn trên cả nước đã tạo nên một thị trường tiêu thụ rộng lớn cho công ty, là lợi thế để công ty phát triển hoạt động kinh doanh của mình. 34 Sau đây là một số sản phẩm/ dịch vụ chủ lực đã góp phần lớn vào tổng doanh thu của doanh nghiệp. Bảng 2.5: Cơ cấu dịch vụ của công ty Đơn vị tính: triệu đồng Năm 2009 Tỷ Loại hình dịch vụ Giá trị Chữ ký số trọng (%) Năm 2010 Tỷ Giá trị Năm 2011 Tỷ trọng Giá trị trọng (%) (%) 164.764 70,20 147.637 60,05 173.419,9 55,45 Dịch vụ website 37.835 16,12 46.438,5 19,03 66115,4 21,14 Các dịch vụ khác 32.108 13,68 49.952,5 20,47 73.214,7 23,41 234.707 100,00 Tổng cộng 244.028 100,00 312.750 100,00 Nguồn: Phòng kế toán 2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY 2.2.1 Xác định mục tiêu bán hàng Sản phẩm mà công ty bán là: − Chữ ký số để hỗ trợ cho các doanh nghiệp kê khai thuế qua mạng một cách tiện lợi nhất. − Dịch vụ kế toán, kiểm toán. − Phần mềm kế toán doanh nghiệp và quản trị nhân sự. − Dịch vụ website. − Dịch vụ in hoá đơn và phần mềm in hoá đơn. Đối tượng khách hàng quan tâm đến dịch vụ và sản phẩm của công ty thường là các doanh nghiệp mới thành lập và đang hoạt động, do đó mối quan tâm hàng đầu của các nhân viên kinh doanh là tiếp xúc được với những người có chức vụ cao trong bộ máy doanh nghiệp như giám đốc hoặc kế toán trưởng. Lý do là đặc tính của sản phẩm mà công ty cung cấp đáp ứng cho hoạt động của cả một doanh nghiệp chứ không đáp ứng cho nhu cầu cá nhân và những người nay có quyền quyết định mua sản phẩm hay không. 35 Khi đã xác định được sản phẩm mà công ty bán là gì? đối tượng khách hàng cần quan tâm là ai? thì làm thế nào để tăng doanh thu cho công ty không thể không nhắc đến, công ty đưa ra mục tiêu về doanh số chỉ tiêu và doanh số trách nhiệm tháng và quý cho các nhân viên theo từng bậc như sau: Bảng 2.6: Doanh số chỉ tiêu theo tháng và quý Đơn vị tính: đồng Bậc Doanh số chỉ tiêu tháng Doanh số chỉ tiêu quý 1 60.000.000 180.000.000 2 80.000.000 240.000.000 3 100.000.000 300.000.000 4 150.000.000 450.000.000 5 200.000.000 600.000.000 Bảng 2.7: Doanh số trách nhiệm theo tháng và quý Đơn vị tính: đồng Bậc Doanh số trách nhiệm tháng Doanh số trách nhiệm quý 1 100.000.000 300.000.000 2 150.000.000 450.000.000 3 200.000.000 600.000.000 4 250.000.000 750.000.000 5 300.000.000 900.000.000 Trong đó: − Doanh số chỉ tiêu tháng: là doanh số thực thu từ khách hàng lẻ mà nhân viên kinh doanh thực hiện được trong tháng tính từ ngày 25 tháng trước đến 25 tháng sau. − Doanh số chỉ tiêu quý: là doanh số thực thu từ khách hàng lẻ mà nhân viên thực hiện trong quý. 36 − Doanh số trách nhiệm tháng: là doanh số thực thu từ hệ thống đại lý mà nhân viên kinh doanh thực hiện được trong tháng tính từ ngày 25 tháng trước đến 25 tháng sau. − Doanh số trách nhiệm quý: là doanh số thực thu từ hệ thống đại lý mà nhân viên thực hiện trong quý. Bên cạnh đó, công ty cũng đưa ra mức doanh thu phải tăng trưởng hàng năm, lợi nhuận năm sau tăng hơn năm trước từ 10% - 15% từ đó tăng thu nhập, nâng cao mức sống cho cán bộ nhân viên công ty, đảm bảo lợi ích các cổ đông và mở rộng thị trường kinh doanh. Với việc làm đại lý cho dịch vụ chứng thực chữ ký số công cộng CK CA của “Công ty cổ phần công nghệ và truyền thông CK” – một nhà cung cấp mới trong 6 nhà cung cấp dịch vụ chứng thực chữ ký số hiện nay tại thị trường Việt Nam làm cho công ty gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng. Chính vì thế, kế hoạch bán hàng của công ty trong giai đoạn hiện nay nhằm phát triển thị phần, mục tiêu cụ thể là cố gắng gia tăng được doanh số và thiết lập quan hệ chặt chẽ với các đại lý. Phần lớn các đại lý đều là những công ty chuyên cung cấp dịch vụ kế toán cho các công ty khác, do đó các đại lý này sẽ dễ dàng thuyết phục khách hàng của họ mua dịch vụ chữ ký số. Đồng thời công ty cũng áp dụng chiến lược xây dựng thị phần đối với tất cả các dịch vụ của công ty. Công ty chọn cách thức là sử dụng nhân viên bán hàng trực tiếp để tiếp xúc với khách hàng tiềm năng, khách hàng mới, cũng như tìm kiếm, thiết lập quan hệ chặt chẽ và kiểm soát các điểm phân phối đại lý về giá cả và doanh số. Đồng thời công ty cũng cung ứng dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng khi họ có thắc mắc một cách kịp thời nhất. 2.2.2 Xây dựng kế hoạch bán hàng Kế hoạch bán hàng của công ty chưa thật sự cụ thể. Trong việc kinh doanh rất nhiều sản phẩm/dịch vụ nhưng công ty không phân chia từng loại hình dịch vụ cho từng nhân viên mà để cho các nhân viên kinh doanh tất cả các dịch vụ. Chủ yếu ban lãnh đạo chỉ đưa ra mức doanh thu dự kiến tổng thể cho toàn bộ nhân viên. Điều này được thể hiện ở chỗ là trong vòng 3 tháng các nhân viên phải làm sao đem về cho công ty 1200 hợp đồng chữ ký số, 10 hợp đồng website và 10 hợp đồng in hoá đơn. Với kế hoạch đề ra như vậy nhưng ban lãnh đạo lại không phân chia rõ mức kế hoạch phải 37 hoàn thành của từng nhân viên. Đồng thời việc đào tạo và huấn luyện cách thức bán hàng là chưa có, các nhân viên kinh doanh phải tự tìm hiểu thông tin trên các phương tiện truyền thông kết hợp với sự giới thiệu sơ lược về sản phẩm của phó giám đốc người quản lý trực tiếp của họ để có thể hoàn thành kế hoạch bán hàng mà công ty đã đề ra. 2.2.3 Tổ chức lực lượng bán hàng Vì đặc thù của ngành nghề mà công ty kinh doanh nên quy mô công ty còn nhỏ, do đó lực lượng bán hàng chỉ tập trung tại phòng kinh doanh dưới sự giám sát của phó giám đốc. Số lượng nhân viên kinh doanh của công ty khoảng 10 người và hiện nay công ty chỉ mới hoạt động trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, công ty cũng đã tìm hiểu và thăm dò trên những thị trường khác và dự tính đến cuối năm 2012 sẽ mở rộng ra thị trường ở Đắc Lắc và các tỉnh miền Tây như: Tiền Giang, Cà Mau,… Với quy mô nhỏ, số lượng nhân viên còn ít và chủ yếu tập trung hoạt động trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, vì vậy mà công ty áp dụng mô hình tổ chức lực ượng bán hàng theo khu vực địa lý. Tất cả các nhân viên bán hàng đều giới thiệu và bán cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ của công ty từ chữ ký số, phần mềm kế toán, in hoá đơn hay thiết kế website,… mặc dù các sản phẩm, dịch vụ này không liên quan đến nhau. Các nhân viên sẽ được chia theo từng quận, huyện để bán hàng. Những nhân viên này sẽ phụ trách giới thiệu và bán sản phẩm của công ty cho các khách hàng thuộc địa bàn của họ và phó giám đốc là người quản lý tất cả các nhân viên kinh doanh. Công ty cũng không quên việc sử dụng đại lý để cung cấp sản phẩm, dịch vụ của mình đến khách hàng. Hiện nay các đại lý của công ty chủ yếu là của công ty TNHH một thành viên giải pháp Kim chuyển sang. Nhưng công ty cũng giao cho nhân viên kinh doanh tìm kiếm và ký hợp đồng với đại lý mới để mở rộng thị phần, chủ yếu các đại lý này là những công ty chuyên cung cấp dịch vụ kế toán trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài ra, còn có những cộng tác viên chuyên tìm kiếm khách hàng cho công ty và họ sẽ hưởng hoa hồng là 20% dựa trên hợp đồng kí với khách hàng mà họ cung cấp. Công ty có khoảng 30 đại lý và 10 cộng tác viên chủ yếu trong lĩnh vực chữ ký số và vì thế họ không được tổ chức theo một mô hình tổ chức nhất định nào, đơn thuần 38 các đại lý và cộng tác viên tự tìm kiếm khách hàng và đưa hợp đồng về cho công ty, sau đó hưởng hoa hồng mà công ty đã thoả thuận với họ. 2.2.4 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng Để có thể lựa chọn và sắp xếp đúng người, đúng việc, đúng thời điểm thì công ty TNHH Đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT luôn quan tâm và chú trọng đến việc tuyển chọn nhân viên, đặc biệt nhất là đội ngũ bán hàng vì họ là cầu nối giữa công ty và khách hàng. Công ty chú trọng tuyển chọn đội ngũ bán hàng tốt nhất, có năng lực và tinh thần trách nhiệm cao, những nhân viên này phải có thái độ nghiêm túc trong công việc, hoạt bát, siêng năng, vui vẻ, nhanh nhạy xử lý tình huống khó trong bán hàng, đồng thời cần có tinh thần cầu tiến. 2.2.4.1 Tuyển dụng Quy trình tuyển dụng nhân viên của công ty bao gồm các bước sau: Xác định nhu cầu tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận hồ sơ Tiến hành phỏng vấn Tiến hành đào tạo và thử việc Ký hợp đồng làm việc Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tuyển dụng nhân viên − Xác định nhu cầu tuyển dụng: Phó giám đốc sẽ xác định nhu cầu bán hàng hiện tại của công ty cần bao nhiêu nhân viên rồi sau đó bàn với giám đốc để đưa ra số lượng cần tuyển. − Thông báo tuyển dụng : Được đăng trên các báo quảng cáo, trang web của công ty cũng như các trang web tuyển dụng. 39 − Tiếp nhận hồ sơ: Sau khi đã đưa thông báo tuyển dụng, công ty tiến hành thu nhận hồ sơ và gửi mail hoặc gọi điện thoại cho ứng viên để hẹn thời gian phỏng vấn. Nhìn chung các ứng viên nộp hồ sơ tại công ty đều được phỏng vấn và công ty chưa đưa ra được bản mô tả công việc cụ thể. − Tiến hành phỏng vấn: Công ty tiến hành phỏng vấn các ứng viên tại công ty và phỏng vấn chỉ trong một vòng, nội dung phỏng vấn chủ yếu xoay quanh kinh nghiệm bán hàng của các ứng viên. Tuy nhiên sẽ có những câu hỏi ngoài lề tuỳ thuộc vào cách nhìn và suy nghĩ của giám đốc hoặc phó giám đốc khi quan sát những ứng viên mà họ phỏng vấn. Nếu ứng viên nào đạt yêu cầu, công ty sẽ tiến hành cho ứng viên đó thử việc. − Tiến hành đào tạo và thử việc: Công ty sẽ cho nhân viên học về sản phẩm, dịch vụ và cách thức làm việc trong công ty. Thời gian đào tạo là hai tuần và thử việc là một tháng. − Ký hợp đồng làm việc: Sau khi kết thúc thời gian thử việc nếu nhân viên nào đạt yêu cầu sẽ được ký hợp đồng lao động với công ty. Yêu cầu ở đây chưa được đưa ra một cách cụ thể mà chủ yếu do cách nhìn nhận của ban giám đốc về nhân viên đó. Nếu ban giám đốc thấy họ không phù hợp thì có thể loại các nhân viên này. Trung bình mỗi năm công ty tuyển dụng khoảng 5 đợt và số lượng của từng đợt có thể tăng thêm hay giảm đi tuỳ vào nhu cầu về nhân viên của công ty. Trong mỗi đợt thì công ty phỏng vấn khoảng 15 người trong tổng số 20 hồ sơ, thử việc khoảng 13 người và kí hợp đồng chính thức được 10 người. Tuy nhiên số lượng nhân viên kinh doanh nghỉ việc cũng khá nhiều, cứ khoảng 2- 3tháng thì có khoảng 3-4 nhân viên xin nghỉ. 2.2.4.2 Đào tạo nhân viên Việc đào tạo nhân viên kinh doanh trong công ty AAT chưa thật sự được công ty chú trọng. Phần lớn quá trình đào tạo cho nhân viên là hai tuần thử việc. Nhân viên tự tìm hiểu các đặc tính của sản phẩm/dịch vụ của công ty trên internet song song đó là sự giới thiệu và giải thích của Phó giám đốc trong các buổi học. Trong hai tuần thử việc các nhân viên mới sẽ được học 4 buổi, nội dung các buổi học thường là giới thiệu tính năng của sản phẩm, các đối thủ cạnh tranh trên thị trường và cách thức giới thiệu sản phẩm của công ty cho khách hàng như thế nào. 40 Tuy nhiên, công ty cũng tạo điều kiện mỗi khi giám đốc hay phó giám đốc đi dự hội thảo chuyên ngành thì cũng cho một vài nhân viên theo để có dịp trau dồi kiến thức và kĩ năng bán hàng cho mình. Ngoài ra, giám đốc và phó giám đốc sẽ đi theo nhân viên để cùng nhân viên của mình tư vấn, giới thiệu sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng trong một hay hai lần đầu khi nhân viên tiếp xúc với khách hàng. Đồng thời các nhân viên cũ của công ty sẽ hướng dẫn và chỉ các cách thức làm việc cho các nhân viên mới để họ không cảm thấy lạc lõng khi mới vào làm. 2.2.4.3 Chế độ lương, đãi ngộ, khen thưởng và kỷ luật đối với nhân viên kinh doanh a. Chế độ lương, đãi ngộ và khen thưởng Bảng 2.8: Mức lương căn bản Đơn vị tính: đồng Bậc 1 2 3 4 5 Lương cơ bản (LCB) 3.000.000 3.500.000 4.000.000 5.000.000 6.000.000 Phụ cấp Xăng xe 0 0 200.000 300.000 500.000 Điện thoại Cộng 0 3.000.000 0 3.500.000 100.000 4.300.000 200.000 5.500.000 300.000 6.800.000 (Nguồn: phòng kế toán)  Phần cứng: − Mức lương cao nhất: 6.800.000 đồng/ tháng. − Mức lương thấp nhất: 3.000.000 đồng/ tháng. − Đối với nhân viên thử việc thì mức lương và các quyền lợi khác do nhân viên và công ty thỏa thuận. Mức lương thử việc sẽ không thấp hơn 70% mức lương thỏa thuận khi tuyển dụng chính thức của công ty. − Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian thực tế làm việc của nhân viên kinh doanh tại công ty. − Việc tính toán lương cho nhân viên công ty dựa vào thời gian làm việc dựa trên sổ chấm công do nhân viên phòng kế toán thực hiện.  Phần phụ trội: 41 − Phụ cấp tiền ăn: công ty không phụ cấp tiền mặt mà nấu cho nhân viên bữa trưa. − Phụ cấp tiền điện thoại và tiền xăng xe (PCCC): tuỳ vào bậc lương của mỗi nhân viên đã được nêu trong bảng 2.5.  Phần mềm: Thưởng doanh số khi nhân viên kinh doanh đạt doanh số chỉ tiêu và doanh số trách nhiệm. − Đạt điều kiện tính thưởng doanh số: PCTN = 80% * LCB − Vượt doanh số chỉ tiêu tháng: PCCT = tỉ lệ % vượt * 2 * LCB − Vượt doanh số trách nhiệm tháng: PCTNT = (tỉ lệ % vượt / 5) * 2 * LCB Thu nhập = LCB + PCCC + (PCTN + PCCT + PCTNT) tháng liền trước − Thưởng quý = 50% * LCB + (tỉ lệ % vượt / 5) * 2 * LCB − Thưởng năm = 1 tháng lương trung bình (đối với nhân viên đạt 80% doanh số chỉ tiêu năm và 75% doanh số trách nhiệm năm) + (tỉ lệ % vượt / 5) * 2 * LCB Công ty xét tăng bậc lương nếu nhân viên liên tiếp 2 tháng đạt doanh số chỉ tiêu tháng và doanh số trách nhiệm tháng đồng thời được 80% nhân viên trong công ty biểu quyết bầu chọn.  Phần phúc lợi − Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội − Các ngày nghỉ lễ được hưởng nguyên lương: Tết dương lịch, âm lịch, ngày 30/4, ngày 1/5, giỗ tổ Hùng Vương, ngày 2/9. − Được nghỉ phép 14 ngày / năm. b. Chế độ kỷ luật − Nhân viên kinh doanh không đạt 80% doanh số chỉ tiêu tháng liên tiếp 2 tháng liền kề: hình thức kỷ luật là buộc thôi việc. − Xét giảm bậc lương nếu nhân viên không đạt doanh số chỉ tiêu tháng và doanh số trách nhiệm tháng liên tiếp 2 tháng. − Xét giảm bậc lương đối với nhân viên được tăng trong tháng nếu nhân viên không đạt doanh số chỉ tiêu tháng và doanh số trách nhiệm tháng. 2.2.5 Quy trình bán hàng 42 Xác định khách hàng Tiếp xúc khách hàng Tìm hiểu nhu cầu khách hàng Giới thiệu về sản phẩm Dịch vụ chăm sóc khách hàng Kết thúc cuộc bán hàng Thương lượng với khách hàng Sơ đồ 2.2: Quy trình bán hàng tại Công ty TNHH Đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT. − Xác định khách hàng: khách hàng chủ yếu của công ty là những doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, do vậy các nhân viên kinh doanh sẽ tìm kiếm thông tin khách hàng từ những người quen của mình hoặc người quen của khách hàng hiện tại, danh bạ điện thoại, thông tin trên mạng. Sau đó nhân viên xây dựng một danh sách khách hàng mà mình sẽ tiếp xúc. Tuy nhiên đối tượng cần tiếp xúc thường là kế toán trưởng và giám đốc là những người có quyền quyết định trong công ty và các sản phẩm/ dịch vụ thường được những người này sử dụng. − Tiếp xúc khách hàng: nhân viên kinh doanh chủ yếu tiếp xúc với khách hàng của mình thông qua điện thoại và mail là chính, do đó kĩ năng giao tiếp thông qua mail và điện thoại được nhân viên quan tâm để có thể gây ấn tượng tốt cho khách hàng. Sau đó nhân viên đề nghị một cuộc hẹn để có thể gặp gỡ và trao đổi trực tiếp với khách. − Tìm hiểu nhu cầu khách hàng: Trong cuộc trò chuyện với khách hàng cố gắng đặt những câu hỏi để thăm dò ý kiến khách hàng, xem coi khách hàng đã sử dụng những sản phẩm/dịch vụ mà công ty đang kinh doanh không? hay là đang có nhu cầu sử dụng. Sau đó lắng nghe và giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng. − Giới thiệu về sản phẩm: Cho khách hàng biết rõ từng loại sản phẩm/dịch vụ mà công ty cung cấp. Nêu rõ các đặc điểm đặt trưng, lợi ích và công dụng nhất mà sản phẩm sẽ mang đến cho khách hàng. Cung cấp cho khách hàng biết rõ các chương trình khuyến mãi (nếu có). 43 − Thương lượng với khách hàng: sau khi nhân viên giới thiệu cho khách hàng biết những đặc tính, lợi ích của sản phẩm/dịch vụ mà công ty đem lại thì cần xem thái độ của khách hàng như thế nào. Nếu khách hàng đồng ý kí hợp đồng thì nhân viên kết thúc cuộc chào hàng. Còn nếu khách hàng chưa đồng ý thì nhân viên sẽ tìm hiểu lý do tại sao mà họ còn lưỡng lự, nếu những lý do đó liên quan đến một số điều khoản mà công ty có thể lược bớt thì nhân viên sẽ trình bày và đưa ra lựa chọn mà khách hàng thấy hài lòng. Tuy nhiên, đối với những khách hàng quá khó tính thì nhân viên sẽ chọn cách bỏ qua thay vì cố thuyết phục đối tượng khách hàng này. − Kết thúc cuộc bán hàng: nhân viên nhấn mạnh một lần nữa những lợi ích mà khách hàng nhận được khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của công ty, sau đó hướng dẫn cho khách hàng cách sử dụng, tiến hành ghi hóa đơn, thu tiền. Nếu chưa ký được hợp đồng thì nhân viên sẽ cho khách hàng thời gian suy nghĩ và trong khoảng thời gian đó họ sẽ thường xuyên hỏi thăm, đồng thời khéo léo thúc giục khách ký hợp đồng. − Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Công ty có chính sách giao hàng tận nơi cho khách hàng. Trong khi sử dụng nếu khách hàng có gặp thắc mắc thì có thể gọi điện cho các nhân viên kinh doanh đã trực tiếp tiếp xúc với mình khi ký hợp đồng để được tư vấn 24/7. Đối với những khách hàng đầu tiên của nhân viên khi bán một sản phẩm/dịch vụ mới của công ty thì thông thường giám đốc/phó giám đốc cùng đi gặp khách để vừa có thể giúp cho khách hàng hiểu rõ sản phẩm vừa giúp cho nhân viên đó biết cách chào hàng với khách như thế nào. 2.2.6 Kiểm soát hoạt động bán hàng Vào cuối mỗi ngày, nhân viên kinh doanh phải gửi bảng báo cáo các cuộc điện thoại với khách hàng, nội dung, kết quả của cuộc gọi ra sao. Nếu các nhân viên đi gặp khách hàng thì phải báo trước cho phòng kế toán biết thời gian gặp trước 1 ngày để kế toán ghi lại và làm công tác chấm công. Riêng giám đốc của công ty sẽ thường xuyên kiểm tra, giám sát đột xuất các hoạt động gọi điện thoại cho khách hàng của nhân viên, để tránh trình trạng nhân viên trốn việc để làm việc cá nhân. Vào cuối mỗi tuần nhân viên bán hàng sẽ phải tổng hợp các báo cáo cho phó giám đốc về số lượng hợp đồng đã kí, số lượng các cuộc điện thoại trong tuần và số 44 lần tiếp xúc trực tiếp khách hàng của nhân viên. Đồng thời nhân viên còn phải đề ra kế hoạch làm việc tuần sau của mình. 2.2.7 Đánh giá hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng Đánh giá hiệu quả bán hàng dựa vào báo cáo về hoạt động bán hàng của nhân viên trong công ty. Phó giám đốc so sánh doanh số của nhân viên đem về với doanh số mà công ty đã đề ra để xem nhân viên đó đã hoàn thành nhiệm vụ hay chưa? So sánh thành tích giữa các nhân viên bán hàng trong công ty với nhau. Thăm dò các ý kiến phản hồi của khách hàng về cách cư xử, phục vụ của nhân viên trong công ty. Sau khi đánh giá xong, giám đốc thông báo chính thức cho nhân viên về kết quả đánh giá và đưa ra các hình thức khen thưởng hoặc kỷ luật. 2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY 2.3.1 Kết quả đạt được Nhìn chung công tác quản trị bán hàng của công ty TNHH Đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT đạt hiệu quả tốt. Chính nhờ chiến lược đúng đắn mà doanh thu bán hàng tăng đáng kể trong năm 2011. Công ty đã xây dựng cho nhân viên bảng mục tiêu doanh số một cách hoàn chỉnh và rõ ràng nhờ đó mà nhân viên không gặp khó khăn hay thắc mắc gì trong xác định hướng đi cho mình. Công ty đã có những chính sách hoa hồng đặc biệt để thu hút được các công ty khác làm đại lý cho mình, đồng thời có thêm những cộng tác viên đắc lực. Nhờ chính sách tuyển dụng hợp lý mà công ty có các nhân viên kinh doanh năng động, nhiệt tình. Quy trình bán hàng đơn giản nhưng với sự linh hoạt và sáng tạo của nhân viên đã đảm bảo được lợi nhuận cho công ty. Chính sách khen thưởng rõ ràng đã làm cho nhân viên thêm phấn khởi và làm việc hăng say hơn. Cách quản trị và lãnh đạo của ban giám đốc nhiệt tình làm cho nhân viên rất thoải mái trong công việc. Trong những giờ cơm trưa hay những lúc họp, ban giám đốc thường lắng nghe những thắc mắc hay ý kiến của nhân viên; đồng thời khi nhận xét 45 các báo cáo, ban giám đốc cũng có lời động viên khuyến khích nhân viên để họ cảm thấy phấn khích hơn trong công việc. 2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân Do công ty mới đi vào hoạt động trong lĩnh vực thiết kế website và dịch vụ kế toán nên tên tuổi trên thị trường chưa được biết đến nhiều. Việc xây dựng mục tiêu quá cao đã khiến nhiều nhân viên kinh doanh nản chí và dẫn đến nhiều nhân viên xin nghỉ việc thể hiện ở chỗ cứ khoảng 2- 3 tháng thì công ty có đến 3- 4 nhân viên kinh doanh nộp đơn xin nghỉ. Lý do mà các nhân viên này đưa ra là không có khả năng hoàn thành chỉ tiêu doanh số mà công ty đề ra. Việc đào tạo nhân viên chưa thật sự được chú trọng do đó những nhân viên kinh doanh khi mới bắt đầu làm thường có cảm giác lạc lõng, chán nản; nhiều nhân viên cảm thấy không phù hợp đã xin nghỉ ngay trong quá trình thử việc. Khách hàng của công ty thường là những người có chức vị lớn do đó phần lớn nhân viên kinh doanh gặp khó khăn trong quá trình thương lượng với khách. Việc quản lý của ban giám đốc còn hơi thiên về tình cảm nên trong một số trường hợp nhân viên đã phớt lờ sự chỉ đạo của họ. Việc kiểm soát hoạt động bán hàng còn chưa được thực hiện đúng, nhiều nhân viên có khi không báo cáo tình hình hoạt động hàng ngày cho phó giám đốc. Công ty cũng chưa có dịch vụ để chăm sóc và khai thác khách hàng cũ mà chỉ chú trọng đến vệc tìm kiếm khách hàng mới. 46 Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH ĐÀO TẠO VÀ DỊCH VỤ TƯ VẤN DOANH NGHIỆP AAT. 3.1 MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM TỚI 3.1.1 Mục tiêu của công ty Là một công ty chuyên kinh doanh dịch vụ , công ty TNHH đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT luôn đạt mục tiêu đề ra đó là doanh thu năm sau cao hơn năm trước 10% đến 15%. Ngoài ra, công ty còn đề ra những tiêu chí để thực hiện như: − Giải quyết vấn đề nhanh và làm vui lòng khách hàng. − Luôn đảm bảo mối quan hệ với các khách hàng thân thiết và có sự quan tâm nhất định với những khách hàng tiềm năng. − Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm, làm việc hiệu quả, có năng lực tiếp cận thị trường để đáp ứng nhu cầu không ngừng thay đổi của khách hàng. − Đảm bảo cung cấp những dịch vụ tốt nhất với độ tin cậy cao để giải quyết những vấn đề vướng mắc trong kinh doanh của các doanh nghiệp. − Đẩy mạnh ứng dụng khoa học và công nghệ, phát triển giáo dục đào tạo, coi trọng phát triển nhân tố con người, giải quyết tốt hơn các vấn đề xã hội bức xúc nhất là giải quyết việc làm, giảm nghèo, từng bước tăng cường cơ sở hạ tầng kinh tế – xã hội và tạo các tiền đề cần thiết khác để đi vào giai đoạn phát triển cao hơn. − Luôn cố gắng phấn đấu, nỗ lực để trở thành một trong những công ty cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp hàng đầu Việt Nam nhằm hỗ trợ và giải quyết những vấn đề kinh doanh phức tạp của khách hàng và cung cấp những cơ hội nghề nghiệp xuất sắc cho nhân viên. − Mở rộng thị trường kinh doanh, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Phương châm hoạt động mà công ty luôn hướng đến và tôn trọng để xây dựng hình ảnh cho mình đó là nguyên tắc “cam kết chất lượng với khách hàng” và “đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu”. 3.1.2 Phương hướng phát triển của công ty 47 Công ty cần tăng cường hoạt động sản xuất kinh doanh, huy động mọi nguồn vốn, phát huy năng lực quản lý và nâng cao sức cạnh tranh của đơn vị, nhằm làm cho công ty ngày càng phát triển và đạt hiệu quả kinh tế cao. Từ đó tăng thu nhập, nâng cao mức sống cho cán bộ công nhân viên công ty, đảm bảo lợi ích cho các cổ đông, đồng thời góp phần vào sự tăng trưởng kinh tế của thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và nền kinh tế của cả nước nói chung. Mở rộng mạng lưới kinh doanh tới các tỉnh thành khác ngoài thành phố Hồ Chí Minh. Triển khai và hoàn thiện hệ thống quản lý bán hàng bằng chương trình vi tính nhằm đáp ứng tốt hơn nữa yêu cầu về quản trị. 3.2. ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY 3.2.1. Ưu điểm Là doanh nghiệp mới vừa thành lập nên công ty TNHH đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT chịu sự cạnh tranh gay gắt của các tổ chức và công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực trên địa bàn nhưng công ty vẫn tồn tại và phát triển, luôn luôn hoàn thành được các chỉ tiêu đề ra. − Công ty có một bộ máy quản lý tập trung đơn giản nhưng khoa học. Ban giám đốc của công ty đã đưa ra những mục tiêu cho hoạt động kinh doanh một cách cụ thể; đồng thời luôn đôn đốc và kiểm tra tình hình hoạt động kinh doanh của công ty để kịp thời xử lý các tình huống phát sinh ngoài ý muốn. − Dịch vụ chăm sóc khách hàng rất được ban giám đốc đề cao và đặc biệt quan tâm do đó nhân viên công ty phục vụ khách hàng rất tận tình. − Không những chú trọng việc bán hàng của các nhân viên mà công ty còn quan tâm đặc biệt đến hệ thống đại lý. Chính vì vậy, chỉ tiêu doanh số của đại lý còn được đưa vào doanh số trách nhiệm của các nhân viên phụ trách liên hệ với các đại lý đó. Nhờ đó mà công ty đôn đốc việc bán hàng của các đại lý được tốt. − Với dịch vụ chữ ký số, công ty làm thủ tục và giao hàng tận nơi cho khách hàng. − Cách quản lý bán hàng và hình thức đào tạo nhân viên bán hàng đơn giản nhưng hiệu quả rất cao. 48 − Công ty có quy trình và các nhân viên của công ty có kỹ năng bán hàng tốt. − Chính sách lương thưởng rõ ràng đã làm tiền đề cho nhân viên làm việc hăng hái và sáng tạo. Với việc thực hiện tốt công tác quản trị bán hàng đã giúp cho uy tín của công ty không ngừng tăng, tạo thuận lợi cho hoạt động mở rộng thị trường sau này. 3.2.2. Nhược điểm Mới đi vào hoạt động đầu năm 2012 nên tên tuổi của công ty chưa được biết đến nhiều, do đó lượng khách hàng của công ty còn khá ít. Ban lãnh đạo cũng chưa xây dựng chiến lược marketing cho công ty mặc dù công ty đang trong giai đoạn xây dựng thị phần, đây là sự thiếu xót để khách hàng có thể biết đến công ty. Tuy mục tiêu doanh số mà ban lãnh đạo đưa ra cho các nhân viên kinh doanh khá rõ ràng, cụ thể nhưng lại quá cao khiến họ có cảm giác chán nản, lo lắng. Trong quá trình tuyển dụng, công ty chưa đưa ra được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Việc lựa chọn nhân viên vào làm trong công ty chủ yếu thông qua việc phỏng vấn của giám đốc và phó giám đốc nên mang nặng tính chủ quan của cá nhân. Công tác đào tạo nnhân viên mới và cũ chưa được chú trọng. Nhân viên kinh doanh còn thiếu kinh nghiệm nên trong một số trường hợp cách xử lý tình huống đối với khách hàng của nhân viên công ty chưa được tốt lắm. Các hình thức khen thưởng cho nhân viên còn hạn chế. Việc khen thưởng và trả lương cho nhân viên còn mang nặng tính ngày công và dựa vào doanh số là chính. Cách kiểm soát hoạt động bán hàng của công ty không đem lại kết quả gì vì ban lãnh đạo không đưa ra được hình thức kỉ luật đối với các nhân viên sao nhãng mà chỉ có nhắc nhở, do đó nhân viên chưa thật sự tôn trọng lời nói của ban lãnh đạo. Việc đánh giá hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng chưa tốt, ban lãnh đạo chỉ căn cứ trên doanh số bán hàng mà nhân viên đạt được. 3.3 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN Từ những hạn chế đến những ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến công tác quản trị bán hàng tại công ty TNHH đào tạo và dịch vụ tư vấn doanh nghiệp AAT, sau đây sẽ là một số biện pháp kiểm soát và khắc phục những điều đó. 3.3.1 Giải pháp về việc xây dựng mục tiêu bán hàng 49 Tuy mục tiêu bán hàng là cụ thể nhưng lại chưa hợp lý. Thứ nhất, doanh số mà công ty đưa ra cho nhân viên kinh doanh phải đạt được là quá cao. Với tình hình hiện nay của công ty mà nhân viên phải đạt mức doanh số như vậy là điều không thể vì: − Việc mới thành lập và đi vào hoạt động đầu năm 2012 do đó tên tuổi của công ty chưa được khách hàng biết đến nhiều khiến họ ít an tâm khi mua hàng của công ty. − Do công ty kinh doanh về dịch vụ, tính đặc thù của nó là không thể nhìn và sờ mó nên khách hàng rất cân nhắc khi mua. − Đội ngũ nhân viên còn mới, chưa có đủ kinh nghiệm để thuyết phục khách hàng. Do các lý do trên nên bước đầu công ty cần chỉnh sửa mức doanh số sao cho phù hợp với điều kiện hiện nay của mình để nhân viên không cảm thấy nản chí và bỏ cuộc. Thứ hai, công ty quy trách nhiệm đạt doanh số của cả khách hàng lẻ lẫn doanh số của đại lý cho nhân viên kinh doanh. Điều này bất hợp lý vì khi đã ký hợp đồng, công ty đã đưa ra mức doanh số cho đại lý thực hiện và việc đạt được doanh số tuỳ thuộc vào hoạt động kinh doanh của đại lý chứ không có liên quan đến việc thực hiện của nhân viên. Chính vì vậy, công ty nên tách phần đạt doanh số của đại lý ra khỏi mục tiêu của nhân viên, thay vào đó có thể phân chia công việc theo dõi doanh thu của đại lý cho nhân viên liên hệ với đại lý đó phụ trách như vậy sẽ giảm bớt được áp lực về doanh số cho nhân viên. 3.3.2 Giải pháp về việc tổ chức lực lượng bán hàng Với việc áp dụng mô hình tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý nên công ty đã gặp nhiều bất cập như: − Ban giám đốc không phân chia khu vực cho nhân viên mà để nhân viên tự phân chia, do đó những người có kinh nghiệm sẽ chọn cho mình những khu vực có tềm năng và nhiều khách hàng hơn dẫn đến xung đột giữa các nhân viên với nhau. − Mặc dù công ty cung cấp nhiều dịch vụ khác nhau nhưng các nhân viên lại phải bán tất cả các dịch vụ này cho tất cả khách hàng, vì thế nhiều nhân viên kinh doanh không hiểu hết về dịch vụ mà công ty họ bán và họ thấy kém tự tin khi giới 50 thiệu dịch vụ với khách hàng. Đồng thời, những dịch vụ nào dễ bán sẽ được nhân viên kinh doanh chú trọng do đó những dịch vụ khác không được quan tâm. Với nhiều bất cập như vậy công ty cần có những biện pháp khắc phục như: phân chia đồng đều các khách hàng tiềm năng cho các nhân viên bằng cách lên danh sách tất cả các khách hàng rồi phân chia đồng đều cho nhân viên; chia nhân viên phụ trách từng mảng dịch vụ của công ty chứ không nên cho nhân viên bán hết các dịch vụ như vậy với cùng một khách hàng công ty có thể bán nhiều dịch vụ khác nhau. Khi phân nhỏ dịch vụ ra, các nhân viên sẽ am hiểu dịch vụ mình bán và thấy tự tin khi tiếp xúc với khách hàng. 3.3.3 Giải pháp về tuyển dụng và đào tạo nhân viên 3.3.3.1 Giải pháp về tuyển dụng Tuyển dụng nhân viên kinh doanh nên bắt đầu việc tuyển dụng bằng cách xác định những kỹ năng, kinh nghiệm hoặc trình độ đào tạo cần thiết trước khi tìm kiếm. Công ty cần đưa ra bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho vị trí cần tuyển. Sau đó, phải quyết định phương pháp tuyển dụng để tìm được nhân viên đó. Để tìm kiếm ứng viên thì công ty có thể tìm trên các nguồn tuyển dụng được nêu trong phần a của mục 1.2.3.1. Sau khi xác định nhu cầu cần tuyển và đăng thông báo tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông thì công ty tiến hành nhận hồ sơ và bắt đầu phỏng vấn. Đây là một cơ hội tốt để đánh giá được mức độ nắm bắt công việc bán hàng qua phỏng vấn trực tiếp. Nếu họ không thể bán khả năng của họ cho bạn thì họ rất khó có thể bán được hàng của công ty cho khách hàng một cách hiệu quả. Trước tiên cần tìm hiểu thông tin về các kết quả bán hàng trước đây của ứng viên, ví dụ như lượng hàng họ đã bán được cho doanh nghiệp trước đó và người giới thiệu – người có thể xác nhận thông tin mà ứng viên của bạn cung cấp. Sức chịu đựng, tính khẩn trương, khả năng thuyết phục, tính quyết đoán, tính hòa đồng và tính năng động là những năng lực cá nhân tạo nên một nhân viên bán hàng giỏi. Bạn hãy kiểm tra xem liệu các ứng cử viên đó có phù hợp để đại diện cho doanh nghiệp trước công chúng hay không. 51 Cần lưu ý rằng các công ty khác nhau có các kỹ thuật bán hàng khác nhau. Do đó không phải lúc nào họ cũng thành công trong kỹ thuật bán hàng của họ mà công ty cần đào tạo thêm những kĩ năng cần thiết khi họ bán sản phẩm của công ty mình. 3.3.3.2 Giải pháp về đào tạo Công tác đào tạo điều của công ty hiện nay chưa thật sự được chú trọng. Do đó nhân viên mới thường bị lạc lõng và cảm thấy chán nản trong những ngày đầu làm việc tại công ty. Biện pháp khắc phục cho tình trạng này là công ty cần bố trí những nhân viên cũ có thể hướng dẫn cho những nhân viên mới. Đồng thời vào cuối mỗi tuần, phó giám đốc nên dành một buổi để cho nhân viên tìm hiểu thêm về sản phẩm của công ty cũng như lắng nghe những ý kiến của họ về tình hình bán hàng trong tuần qua để có thể hiểu và cùng nhau tìm cách khắc phục những vấn đề còn vướng mắc. Khi có những buổi hội thảo về sản phẩm thì cần cho nhân viên tham gia để họ có thể học hỏi thêm và truyền đạt những kinh nghiệm mà họ có được sau khi tham gia cho các nhân viên mới. 3.3.3.3 Giải pháp về khen thưởng Về chế độ lương, thưởng của công ty chưa hợp lý. Tuy mức lương cơ bản phù hợp với thị trường chung nhưng phần phụ trội lại quá ít. Với chỉ tiêu doanh số tháng mà công ty đưa ra trong bảng 2.4 thì phần phụ cấp xăng, điện thoại đối với từng bậc lương thì không đáp ứng được cho nhân viên. Để đem được một hợp đồng mang về cho công ty thì tần suất gặp gỡ và trao đổi với khách hàng không phải là ít. Do đócông ty nên tăng thêm phần phụ cấp trên để tạo điều kiện cho nhân viên làm việc. Khen thưởng cho các nhân viên có nhiều cố gắng trong việc tăng doanh số bán hàng. Cách tính thưởng theo doanh số phải được điều chỉnh lại cho phù hợp vì chỉ tiêu để được thưởng theo doanh số là quá cao, do đó khi thay đổi mức doanh số thì cần thay đổi lại cách tính cho hợp lý để có thể kích thích nhân viên hơn. 3.3.4 Giải pháp cho quy trình bán hàng Do hiện tại các nhân viên kinh doanh chủ yếu tìm kiếm thông tin khách hàng trên mạng do đó nhiều khi bị trùng lắp rất nhiều khiến khách hàng khó chịu và xảy ra xung đột khi giành khách của các nhân viên. Do đó công ty cần sàng lọc lại khách hàng khi 52 họ gửi báo cáo danh sách khách hàng cần gọi điện cho phó giám đốc vào cuối mỗi ngày để không xảy ra tình trạng trên. Công ty cũng cần trau dồi thêm các kĩ năng về cách tiếp xúc với khách hàng, đặt những câu hỏi ra sao để tìm hiểu nhu cầu của họ và cách thức giới thiệu sản phẩm của công ty như thế nào để gây sự chú ý và quan tâm của khách hàng dành cho sản phẩm của mình. Do tiếp xúc với đa số những khách hàng có địa vị cao trong xã hội nên nhân viên kinh doanh cần phải bổ sung thêm những kĩ năng đàm phán và thương lượng với khách, đồng thời công ty cũng cần tạo điều kiện cho những nhân viên giỏi tham gia những khoá học này. 3.3.5 Giải pháp về kiểm soát hoạt động bán hàng Tuy rằng phương pháp mà công ty áp dụng trong việc kiểm soát hoạt động bán hàng khá ổn định nhưng việc thực thi lại không nghiêm túc khiến cho hoạt động kiểm soát dường như không đạt hiệu quả. Nguyên nhân phần lớn là ban giám đốc chỉ nhắc nhở khi nhân viên làm sai mà chưa đưa ra được hình phạt khiến nhân viên không sợ và không thực hiện. Do đó, ban giám đốc cần chú trọng hơn trong vấn đề này, cần đưa ra hình thức kỉ luật đối với các nhân viên làm việc không nghiêm túc để làm gương, không nên vì quá thiên về tình cảm mà cho qua sẽ làm cho nhân viên không tôn trọng những quyết định của ban giám đốc và tình trạng sao nhãng vẫn tiếp tục, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Đồng thời nên sử dụng thông tin từ các tài liệu bán hàng như báo cáo hành động bán hàng để theo dõi kết quả hoạt động của nhân viên kết hợp với đánh giá của phó giám đốc để thảo luận trực tiếp với họ về kết quả đạt được. Việc này tạo giúp công ty biết được các vấn đề liên quan tới nhân viên của mình. Công ty nên thu thập ý kiến phản hồi của các nhân viên để sử dụng khi xây dựng định hướng kinh doanh vì họ có quan hệ chặt chẽ với khách hàng. Hơn nữa, các nhân viên kinh doanh của doanh nghiệp có thể có ý kiến chính xác nhất về nhu cầu của khách hàng. 3.3.6 Giải pháp về đánh giá hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng Việc đánh giá hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng của các nhân viên kinh doanh trong công ty thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên, công ty cần có chính sách quan tâm đến lượng khách hàng cũ của mình chứ không nên quá chạy theo tìm kiếm 53 những khách hàng mới như vậy thị phần của công ty sẽ ổn định hơn. Một số chính sách mà công ty có thể áp dụng để giữ chân khách hàng cũ của mình như: vào các dịp lễ thì có những chính sách ưu đãi hay khuyến mãi cho khách hàng, thường xuyên gọi điện thăm hỏi và tư vấn những khúc mắc mà khách hàng gặp phải khi sử dụng dịch vụ của công ty…như vậy khách hàng sẽ cảm thấy mình được quan tâm đồng thời họ cũng sẽ gắn bó và mua sản phẩm của công ty. 54 KẾT LUẬN Trong xu hướng của nền kinh tế mở, hội nhập quốc tế giúp hoạt động kinh doanh tại Việt Nam phát triển nhanh. Sự kiện Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới (WTO) sẽ mang đến nhiều cơ hội và thách thức to lớn cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng. Chính vì thế mà ngày càng nhiều các công ty dịch vụ ra đời. Để tồn tại và phát triển, công ty buộc phải tự hoàn thiện mình. Vận động trong tiến trình phát triển của nền kinh tế khu vực và thế giới, công ty đã đạt được những kết quả đáng khích lệ, tạo thêm nguồn thu cho Nhà nước, giải quyết công ăn việc làm cho nhân viên. Tuy nhiên, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự tụt hậu diễn ra nhanh chóng nếu không có sự đổi mới kịp thời. Cũng như các doanh nghiệp khác, vấn đề then chốt của công ty hiện nay là làm sao trụ vững mở rộng và phát triển hơn nữa. Do đó công ty nên khắc phục những mặt còn tồn tại, có chiến lược tận dụng triệt để những tiềm năng của mình để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Đồng thời nắm bắt những cơ hội của thời đại để thúc đẩy sự phát triển của công ty. Là một sinh viên sắp ra trường chuyên ngành Quản trị kinh doanh, với mong muốn đóng góp một phần nhỏ công sức của mình vào sự phát triển của công ty, em đã nghiên cứu hoạt động quản trị bán hàng của công ty và đã đưa ra những một số giải pháp và kiến nghị. Tuy nhiên, do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế của bản thân, bài viết này của em chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Song đó là những nỗ lực và cố gắng hết sức của em trong thời gian qua. Rất mong thầy và công ty góp ý để em có thể hiểu sâu hơn, giúp em đạt kết quả tốt hơn trong việc học và công tác sau này. 55 PHỤ LỤC  HỢP ĐỒNG ĐẠI LÝ MẪU CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc ---oOo--- HỢP ĐỒNG HỢP TÁC CUNG CẤP DỊCH VỤ CKCA Số:.........../010-00/HĐĐL-CA-2012 - Căn cứ Bộ luật Dân sự số 33/2005/QH11 được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 14 tháng 06 năm 2005 tại kỳ họp thứ 7 Quốc hội khóa XI; - Luật Thương mại của nước Cộng hoà XHCN Việt Nam ngày 14 tháng 6 năm 2005; - Luật Giao dịch điện tử, số 51/2005/QG11 ngày 29/11/2005; - Nghị định số 26/2007/NĐ-CP quy định chi tiết thi hành Luật Giao dịch điện tử về Chữ ký số và Dịch vụ chứng thực chữ ký số; - Căn cứ vào nhu cầu và khả năng của các bên. Hôm nay, ngày …… tháng …… năm 2012, tại Công ty TNHH Đào tạo và Tư vấn quản trị doanh nghiệp AAT, chúng tôi gồm: Bên A: CÔNG TY TNHH Đào tạo và Dịch vụ tư vấn Doanh nghiệp AAT Đại diện: Bà Nguyễn Thị Thuỳ Diệu Số GPĐKKD: 0311479096 Cấp ngày:10/01/2012 Chức vụ: GIÁM ĐỐC Tại: Sở Kế hoạch và Đầu tư TP HCM Địa chỉ: 71 đường số 19, phường 8, quận Gò Vấp, Tp HCM. Điện thoại:08. 73060789 Fax: 08. 62950507 Email: nttdieu@chukysovnpt.com Mã số thuế: 0311479096 Tài khoản số: Bên B: Đại diện: Ông Số GPĐKKD: Chức vụ: Cấp ngày: Tại: Fax: Email: Địa chỉ: Địa chỉ giao dịch: Điện thoại: Mã số thuế: Tài khoản số: Sau khi bàn bạc, các bên cùng thỏa thuận ký kết hợp đồng đại lý phát triển thuê bao dịch vụ chứng thực chữ ký số công cộng theo các điều khoản cụ thể như sau: ĐIỀU I. NỘI DUNG HỢP ĐỒNG 1.1. Bên A giao cho Bên B làm đại lý cung cấp dịch vụ CKCA cho khách hàng. 1.2. Bên B nhận làm đại lý phát triển thuê bao dịch vụ CKCA cho Bên A và thực hiện các công việc cụ thể, bao gồm: □ Tìm kiếm và phát triển khách hàng. □ Tư vấn, tiếp thị và giới thiệu dịch vụ cho khách hàng. □ Hướng dẫn khách hàng làm các thủ tục đăng ký sử dụng dịch vụ □ Hỗ trợ Bên A thu tiền khách hàng □ Chuyển giao hợp đồng và tiền thu (đã trừ chiết khấu đại lý) của khách hàng cho Bên A □ Kiểm tra hồ sơ khách hàng đáp ứng yêu cầu và phát sinh chứng thư số, in giấy chứng nhận, biên bản bàn giao và bàn giao lại cho khách hàng . □ Hướng dẫn khách hàng cài đặt, khai thác sử dụng dịch vụ và nghiệm thu với khách hàng. □ Thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng. □ Tìm kiếm, xây dựng hệ thống đại lý cung cấp dịch vụ CKCA ĐIỀU II. THÙ LAO, ĐIỀU KIỆN HƯỞNG THÙ LAO VÀ PHƯƠNG THỨC THANH TOÁN 2.1. Thù lao đại lý: Thù lao đại lý được xác định theo nội dung công việc đại lý quy định tại Điều I nói trên với mức cụ thể tính theo quy định trong Phụ lục số 02 đính kèm hợp đồng này. Vào ngày 25 hàng tháng hoặc phát sinh yêu cầu đối soát từ bên A, đại diện các bên phải tiến hành đối soát số lượng thuê bao mà Bên B phát triển được trong kỳ, cước phí thiết bị và cước phí sử dụng dịch vụ khách hàng phải thanh toán Điều kiện được hưởng thù lao đại lý: Bên B chỉ được hưởng thù lao đại lý khi thực hiện đúng, đầy đủ các công việc của mình theo quy định tại Điều 1 hợp đồng này và khi Bên B đã thu được các khoản thanh toán từ khách hàng và thanh toán cho Bên A. 2.2. Thanh toán cước phí thiết bị và cước phí sử dụng dịch vụ: Bên B phải thanh toán cho Bên A cước phí thiết bị và cước phí sử dụng dịch vụ thu được từ khách hàng trong vòng 07 ngày sau khi thu tiền của khách hàng. Trường hợp Bên B chậm thanh toán thì phải trả lãi suất tính theo mức lãi suất tín dụng quá hạn do Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam quy định. 2.3. Hình thức thanh toán Bên B thanh toán cước phí thu hộ cho Bên A: thanh toán theo từng đợt, Bên B ký quỹ hoặc bảo lãnh ngân hàng với số tiền ký quỹ/ bảo lãnh: 50.000.000 đồng (năm mươi triệu đồng). Mức tiền này có thể thay đổi tuỳ theo tình hình phát triển thuê bao của Bên B theo từng tuần hoặc từng tháng và sẽ được hoàn trả lại cho bên B sau khi hai bên quyết toán với nhau và thanh lý hợp đồng. Trong quá trình phối hợp cung cấp dịch vụ, Bên A sẽ khấu trừ tiền ký quỹ của bên B cho các giao dịch phát sinh giữa 02 bên và sau đó bên B có trách nhiệm chuyển khoản bổ sung để đảm bảo mức ký quỹ ban đầu Các khoản tiền thu được từ khách hàng mà Bên B phải thanh toán cho Bên A; các khoản thù lao đại lý Bên B được hưởng có thể được các bên thanh toán cho nhau bằng tiền mặt hoặc chuyển qua tài khoản ngân hàng. Tiền mặt Chuyển khoản 2.4. Thời hạn thanh toán: Căn cứ theo từng đợt đối soát bằng văn bản Hồ sơ thanh toán bao gồm: TT Danh mục 1 Phiếu đề nghị thanh toán 2 Báo cáo phát triển thuê bao khách hàng CKCA 3 Bảng kê chi tiết phiếu thu 4 Bảng kê danh sách phiếu chứng nhận chứng thư số đã bàn giao cho KH ĐIỀU III. QUYỀN VÀ NGHĨA VỤ BÊN A 3.1 Quyền của Bên A 3.1.1 Ban hành các qui trình, quy định liên quan đến việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng và phục vụ cho việc thực hiện hợp đồng này. 3.1.2 Kiểm tra, giám sát các hoạt động làm đại lý của Bên B. 3.1.3 Đình chỉ thực hiện hoặc chấm dứt hợp đồng khi Bên B vi phạm các điều khoản đã cam kết trong hợp đồng hoặc các quy định của cơ quan quản lý Nhà nước hoặc trên cơ sở nhu cầu của mình. Bên A phải có thông báo bằng văn bản cho Bên B ít nhất 07 ngày trước ngày dự định chấm dứt hợp đồng, trừ trường hợp có yêu cầu của cơ quan quản lý Nhà nước thì có thể thực hiện chấm dứt ngay mà không phải thông báo trước. 3.2 Nghĩa vụ của Bên A: 3.2.1 Thông báo cho Bên B các thay đổi về chính sách dịch vụ, chính sách giá cước. 3.2.2 Thông báo cho Bên B các thay đổi về chính sách đại lý, mức thù lao đại lý trước ít nhất 07 ngày kể từ ngày áp dụng. 3.2.3 Thanh toán đầy đủ thù lao cho Bên B theo nội dung tại Điều II của hợp đồng này.3.Đảm bảo duy trì hệ thống cung cấp dịch vụ và chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. 3.2.4 Cung cấp account truy vấn hệ thống CKCA và tập huấn cho Bên B khai thác, sử dụng hệ thống để triển khai cung cấp dịch vụ cho khách hàng. 3.2.5 Cung cấp mẫu hợp đồng dịch vụ, biên bản bàn giao, nghiệm thu cho Bên B để Bên B thực hiện thủ tục ký kết hợp đồng và nghiệm thu với khách hàng. 3.2.6 Tập huấn và cung cấp đầy đủ, kịp thời tài liệu và các qui trình, quy định có liên quan đến quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng hoặc cho việc thực hiện hợp đồng này. ĐIỀU IV. QUYỀN VÀ NGHĨA VỤ BÊN B 4.1 Quyền của Bên B: 4.1.1 Được hưởng thù lao đại lý theo qui định tại Điều II của hợp đồng này. 4.1.2 Được tham gia các chương trình khuyến mãi, quảng cáo của Bên A khi cung cấp dịch vụ theo hợp đồng. 4.1.3 Yêu cầu Bên A cung cấp các tài liệu và tổ chức tập huấn về dịch vụ, các qui trình, qui định liên quan đến việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng và việc thực hiện cho hợp đồng này. 4.1.4 Chấm dứt hợp đồng khi không có nhu cầu làm đại lý hoặc khi Bên A vi phạm các điều khoản đã cam kết trong hợp đồng. 4.2 Nghĩa vụ của Bên B: 4.2.1 Không được cung cấp loại dịch vụ tương tự cho nhà cung cấp khác; không tiết lộ bí mật kinh doanh của Bên A cho bất kỳ người nào khi chưa được Bên A cho phép; 4.2.1. Chủ động thực hiện các công việc đã nêu tại Điều I của hợp đồng này trên danh nghĩa là đại lý hợp tác phát triển thuê bao CKCA của Bên A. 4.2.2. Chịu trách nhiệm bán đúng giá theo bảng giá Bên A ban hành và không được bán giá cao hơn cho khách hàng. 4.2.3. Tiếp nhận và bảo quản account truy vấn thông tin hệ thống CKCA. Đảm bảo bảo mật và chịu hoàn toàn trách nhiệm về các thông tin khai báo do account quản trị này thực hiện trên hệ thống. 4.2.4. Tiếp nhận mẫu hợp đồng dịch vụ, biên bản bàn giao, nghiệm thu do Bên A cung cấp để thực hiện thủ tục ký kết hợp đồng và nghiệm thu với khách hàng. 4.2.5. Bàn giao đầy đủ và đúng hạn các hồ sơ khách hàng cho Bên A, bao gồm: Hợp đồng và biên bản nghiệm thu với khách hàng và các giấy tờ liên quan đến thủ tục ký kết hợp đồng theo qui định. 4.2.6. Cung cấp đúng và đầy đủ chính sách giá cước, chính sách dịch vụ cho khách hàng do Bên A quy định. Không được thu thêm bất kỳ chi phí nào khi giao dịch với khách hàng trong quá trình tiếp xúc giới thiệu, tư vấn, xúc tiến ký kết hợp đồng và cài đặt nghiệm thu dịch vụ. 4.2.7. Phối hợp với Bên A thực hiện quảng cáo, tiếp thị, triển khai các đợt khuyến mãi, chăm sóc khách hàng tuỳ theo từng chương trình cụ thể do các bên thoả thuận. 4.2.8. Tiếp nhận và chuyển các khiếu nại hoặc ý kiến phản hồi của khách hàng cho Bên A, phối hợp với Bên A giải quyết và trả lời cho khách hàng. 4.2.9. Đối soát số liệu hàng tuần/ hàng tháng để làm căn cứ thanh toán tiền thù lao đại lý. 4.2.10. Thông báo cho Bên A trước 07 ngày khi có sự thay đổi về địa chỉ, số điện thoại, số fax, email hoặc các yêu cầu khác. 4.2.11. Không được chuyển nhượng hợp đồng đại lý này cho bất kỳ một bên thứ 3 nào khi chưa có sự đồng ý trước bằng văn bản của Bên A. 4.2.12. Tự chịu trách nhiệm về các khoản thuế có liên quan theo quy định của pháp luật. ĐIỀU V. HIỆU LỰC VÀ CHẤM DỨT HỢP ĐỒNG 6.1. Hợp đồng có hiệu lực trong thời hạn 01 năm kể từ ngày ký. Nếu hết thời hạn trên mà hai Bên không có ý kiến gì thì hợp đồng tự động được gia hạn cho những năm tiếp theo. 6.2. Hợp đồng được chấm dứt khi thuộc một trong các trường hợp sau: - Hai Bên thoả thuận chấm dứt hợp đồng. - Khi một bên vi phạm một hay nhiều điều khoản của hợp đồng. - Theo yêu cầu của các cơ quan chức năng có thẩm quyền. 6.3. Việc chấm dứt hợp đồng phải được thực hiện bằng văn bản và trong vòng mười lăm (15) ngày, sau đó, Ba Bên phải thực hiện đầy đủ mọi trách nhiệm còn thiếu đối với nhau. 6.4. Hợp đồng chỉ được thanh lý sau khi hai bên đã thực hiện hết trách nhiệm của mình và ký biên bản thanh lý hợp đồng. ĐIỀU VI. ĐIỀU KHOẢN CHUNG 7.1 Hai bên cam kết thực hiện đúng và đầy đủ các điều khoản đã thỏa thuận trong hợp đồng này và theo các quy định của pháp luật. Bên nào vi phạm sẽ phải chịu trách nhiệm trước bên kia và chịu trách nhiệm trước pháp luật. 7.2 Hai bên cam kết không được tiết lộ bất cứ thông tin nào có liên quan tới hợp đồng đã ký kết giữa hai Bên, các thông tin liên quan đến khách hàng kể từ thời điểm hợp đồng được ký kết. 7.3 Ngoại trừ các trường hợp sửa đổi thuộc quyền của các bên và được quy định tại hợp đồng, các sửa đổi, bổ sung khác trong hợp đồng này chỉ được thực hiện khi có thỏa thuận bằng văn bản của các bên và được điều chỉnh bằng Phụ lục Hợp đồng. 7.4 Mọi tranh chấp phát sinh từ hợp đồng này trước hết phải được các bên giải quyết thông qua thương lượng, hoà giải. Trong trường hợp các bên không thể thương lượng, hòa giải được với nhau thì tranh chấp sẽ được giải quyết tại Toà án, nơi Bên A đặt trụ sở giao dịch chính. Phán quyết của Toà án là cuối cùng và các bên phải có nghĩa vụ thi hành. Mọi chi phí phát sinh bên thua kiện chịu. 7.5 Hợp đồng này bao gồm 03 Phụ lục, được lập thành bốn bản có giá trị như nhau, mỗi bên giữ hai bản để thục hiện. ĐẠI DIỆN BÊN A ĐẠI DIỆN BÊN B PHỤ LỤC SỐ 01 Kèm theo Hợp đồng Số:.........../010-00/HĐĐL-CA-2012 QUY TRÌNH PHỐI HỢP CUNG CẤP DỊCH VỤ CHỨNG THỰC CHỮ KÝ SỐ CÔNG CỘNG CKCA GIỮA AAT VÀ ĐẠI LÝ HỢP TÁC I. Tiếp thị và giới thiệu dịch vụ chứng thư số của CKCA - Bên B có trách nhiệm chủ động thực hiện các biện pháp marketing tiếp thị để tìm kiếm khách hàng trong những quy định về chính sách marketing của Bên A. - Bên B có trách nhiệm giới thiệu đầy đủ, tận tình các dịch vụ giá trị gia tăng của CKCA cho khách hàng và hướng dẫn khách hàng các thông tin, thủ tục cần thiết để đăng ký và sử dụng các dịch vụ đó. II. Kiểm tra điều kiện pháp lý của khách hàng Bên B tiến hành kiểm tra điều kiện pháp lý, khả năng tài chính của khách hàng để ký kết hợp đồng sử dụng dịch vụ giá trị gia tăng. Cụ thể: - Khách hàng là Tổ chức, doanh nghiệp:  Hợp đồng, bản khai phải được ký và đóng dấu. Hợp đồng phải đầy đủ các thông tin của Khách hàng như: Người đại diện pháp lý ký hợp đồng (trường hợp uỷ quyền phải có giấy uỷ quyền kèm theo), Điện thoại, địa chỉ, tài khoản thanh toán, mã số thuế, email….  Bản sao CMND hoặc Hộ chiếu của người đại diện pháp lý của tổ chức, doanh nghiệp có công chứng không quá 06 tháng.  Bản sao Giấy phép thành lập/Đăng ký kinh doanh có công chứng không quá 06 tháng.  Bản sao Giấy chứng nhận đăng ký thuế của doanh nghiệp có công chứng không quá 06 tháng. - Khách hàng là cá nhân:  Hợp đồng, bản khai phải được ký và đầy đủ các thông tin của Khách hàng như: Tên khách hàng, Số CMTND (hộ chiếu), ngày cấp CMTND (hộ chiếu), Điện thoại, địa chỉ, tài khoản thanh toán, mã số thuế…  Bản sao CMND có công chứng của cá nhân  Bản sao có công chứng của cơ quan nhà nước Giấy ĐKKD hoặc Quyết định thành lập, Giấy phép đầu tư (đối với khách hàng cá nhân thuộc doanh nghiệp)  Bản sao có công chứng của cơ quan nhà nước giấy CMND của người đại diện hợp pháp của tổ chức/doanh nghiệp (đối với khách hàng cá nhân thuộc doanh nghiệp) III. Hướng dẫn khách hàng làm Hợp đồng các và thủ tục cần thiết - Nếu khách hàng đủ điều kiện pháp lý và đồng ý sử dụng dịch vụ, Bên B hướng dẫn khách hàng điền đầy đủ và nộp lại các nội dung vào các mẫu do Bên A cung cấp sau:  Giấy đăng ký xin cấp chứng thư số  Hợp đồng cung cấp và sử dụng dịch vụ chứng thư số. - Bên B có trách nhiệm hướng dẫn khách hàng thực hiện các nghĩa vụ trong Hợp đồng cung cấp dịch vụ. IV. Bàn giao Hồ sơ - Trong vòng 24 giờ sau khi khách hàng ký hợp đồng, Bên B đến địa điểm của Bên A hoặc gởi file Scan qua email cho bên A để tiến hành giải quyết các công việc có liên quan về các hợp đồng đã ký kết với khách hàng. Cụ thể:  Bàn giao Hồ sơ đăng ký xin cấp chứng thư số.  Lấy dấu và số hợp đồng cho 02 bản Hợp đồng sử dụng dịch vụ của khách hàng.  Bàn giao lại 01 bản Hợp đồng (bản chính) và các hồ sơ, giấy tờ pháp lý liên quan của khách hàng sử dụng dịch vụ cho Bên A. Giao 01 bản hợp đồng (bản chính) cho Khách hàng lưu và thực hiện - Bên A có trách nhận tiếp nhận Hồ sơ của khách hàng nhanh chóng và ký Biên bản bàn giao khách hàng với Bên B. V. Hoàn thành thủ tục thanh toán cho khách hàng - Bên B có trách nhiệm theo dõi việc thực hiện trách nhiệm thanh toán của khách hàng (cước phí cài đặt và duy trì dịch vụ thanh toán lần đầu theo giá trị hợp đồng) đã quy định cụ thể trong Hợp đồng cung cấp dịch vụ cụ thể như sau:  Chậm nhất 07 ngày kể từ thời hạn thanh toán quy định trong Hợp đồng khách hàng phải làm thủ tục thanh toán cho bên A.  Nếu khách hàng thanh toán bằng tiền mặt, Bên B có trách nhiệm đôn đốc khách hàng thanh toán ngay cho Bên A, hoặc bên B có thể thu tiền của khách hàng và nộp về cho Bên A và lấy hoá đơn của Bên A để giao cho khách hàng. Nếu khách hàng thanh toán qua ngân hàng Bên B có trách nhiệm đôn đốc khách hàng đến khi tiền của khách hàng được chuyển về tài khoản của Bên A và chuyển hoá đơn của Bên A cho khách hàng. VI. Hỗ trợ khách hàng - Bên B có trách nhiệm tiếp nhận tất cả các yêu cầu hỗ trợ từ phía khách hàng và chuyển cho Bên A. VII. Chăm sóc khách hàng - Đại lý có trách nhiệm phối hợp với Bên A thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng do Bên A đề xuất. - Đại lý có thể chủ động thực hiện các hoạt động chăm sóc đối với khách hàng do Đại lý phát triển nhằm tăng uy tín của dịch vụ và không ảnh hưởng đến uy tín của Bên A. IX. Đầu mối liên hệ của Bên A STT Dịch vụ Người liên hệ Điện thoại 1 CKCA Võ Tiết Côn 0949907171 2 CKCA Nguyễn Thị Thuỳ Diệu 0949037171 3 Email PHỤ LỤC SỐ 02 (theo hợp đồng số ………………../……..) I. Chính sách hoa hồng cho Đại lý Chính sách hoa hồng đối với sản phẩm TVAN dựa trên tổng số hợp đồng được ký trong 1 tháng: Stt Nội dung Tỉ lệ hoa hồng(*) Ghi chú 1 Số lượng < 100 18% 2 Số lượng >=100 20% Chính sách hoa hồng đối với sản phẩm Chữ ký số dựa trên tổng số hợp đồng được ký trong 1 tháng: Stt Nội dung Tỉ lệ hoa hồng(*) Ghi chú 1 Số lượng [...]... giá hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng Để đảm bảo cho sự tồn tại lâu dài và hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì doanh nghiệp cần đạt được chỉ tiêu kinh doanh đã đề ra; đồng thời nó cũng giúp cho nhân viên bán hàng có thể thăng tiến trong sự nghiệp của mình Nhiệm vụ quan trọng của quản lý bán hàng là động viên, hỗ trợ, tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu bán hàng, sau đó... đã xây dựng mục tiêu bán hàng thì doanh nghiệp cần phải hoạch định chiến lược bán hàng Vậy chiến lược bán hàng là gì và tại sao doanh nghiệp cần phải hoạch định chiến lược bán hàng? Chiến lược là “một loạt những qui định, quyết tâm hướng dẫn hay chỉ đạo của những nhà quản lý của một doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu dài hạn của họ”(1) Chiến lược tổng thể phản ánh những đánh giá của doanh nghiệp. .. tiêu chuẩn đánh giá: lượng bán hàng; tỷ lệ bán hàng; lợi nhuận theo sản phẩm, theo khách hàng; đơn đặt hàng; khách hàng Tiến hành đánh giá: đây là nhiệm vụ rất quan trọng vì thế cần chuẩn bị tốt từ cả hai phía là quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng Chuẩn bị cho cuộc đánh giá, quản lý bán hàng cần thu thập đầy đủ các thông tin về kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng, thông báo thời gian, địa... Quản trị bán hàng – NXB Tp Hồ Chí Minh – 2009, Tr.8 2() James M Comer, Quản trị bán hàng, NXB Tp Hồ Chí Minh - 2002, Tr.10 1() 3() James M Comer, Quản trị bán hàng, NXB Tp Hồ Chí Minh - 2002, Tr.10 2 Quản trị bán hàng là một hoạt động quan trọng của doanh nghiệp, nó liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên thị trường, vì thế vai trò của nó bao gồm: − Đảm bảo hàng hoá của doanh. .. đổi mục tiêu kinh doanh của công ty sẽ dẫn đến bộ máy quản lý cũng thay đổi, tác động trực tiếp đến hệ thống quản trị bán hàng − Chiến lược sách lược marketing của công ty : nếu công ty tập trung đánh vào thị trường nào thì sẽ đào tạo, huấn luyện cho nhân viên những kĩ năng bán hàng cho phù hợp với thị trường đó và quản lý bán hàng cần đề ra kế hoạch bán hàng cụ thể − Sản phẩm của công ty: số lượng... hoạch bán hàng và cách tiếp cận khách hàng của nhân viên − Môi trường kinh doanh: nếu môi trường luôn biến động và biến động nhanh chóng thì để thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải đề ra được những chiến lược bán hàng một cách hợp lý, tăng cường công tác đào tạo và giám sát đội ngũ bán hàng cho phù hợp với xu thế mới − Thái độ của đội ngũ nhân viên bán hàng: đối với những nhân viên bán hàng đã qua... nhân viên bán hàng chỉ tập trung bán một vài sản phẩm của doanh nghiệp và báo cáo trực tiếp cho quản lý bán hàng phụ trách nhóm sản phẩm đó Ưu điểm: cho phép nhân viên tập trung vào các nỗ lực bán hàng và giới hạn các sản phẩm Nhược điểm: mỗi nhân viên bán hàng phải hoạt động trên một địa bàn rộng lớn nên tốn chi phí đi lại và làm giảm thời gian tiếp xúc với khách hàng; đồng thời nhiều nhân viên bán. .. hoạch chào hàng Kế hoạch chào hàng rất quan trọng vì nó giúp cho người bán hàng tăng cường tự tin, quản lý thời gian tiếp xúc hợp lý, tăng hiệu quả công việc chào hàng Vì vậy trước khi gặp khách hàng, nhân viên bán hàng cần xem xét lại thông tin của khách hàng một cách chính xác Bảng 1.1: Các thông tin cần thiết để lập kế hoạch chào hàng Khách hàng cá nhân − Tên Khách hàng tổ chức − Tên doanh nghiệp, ... những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng Trong quản trị bán hàng, quản trị lực lượng bán hàng có thể là chức năng quan trọng nhất, đó là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng (1) Tuỳ thuộc vào quy... gửi cho nhân viên bán hàng điền vào Quản lý bán hàng nên thảo luận chân thành, tích cực dựa trên từng tiêu chuẩn đánh giá, và cần khuyến khích nhân viên bán hàng thảo luận kết quả đạt được với từng chỉ tiêu, tự đánh giá kết quả thực hiện và đưa ra các quan điểm, ý kiến đánh giá Nhân viên bán hàng cần hiểu rõ kết quả đánh giá Nếu có sự bất đồng, quản lý bán hàng cần giải thích cặn kẽ ngay tại cuộc đánh