BO GIAO DUC VA DAO TAO TRUONG DAI HQC CHU VAN AN
DE TAI THUC TAP TOT NGHIEP Dé tai:
Hồn thiện cơng tác quản tri ban hang tai Công ty Cô phần
Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế
GVHD: PGS.TS DONG XUAN NINH
SVTH: NGUYEN THI DUONG LOP: 07K3C NS: 05/03/1988 MSV: 0754020052 KHOA HOC: 2007-2011 Địa điểm thực tập:
Công ty Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế 258 Bà Triệu, Hai Bà Trưng, Hà Nội
Trang 2Lời nói đâu
Nam 2009, thé giới kinh hoàng trước sự tàn phá khủng khiếp của “ con bao tai
chính”, nó đã cuốn phăng một lượng tài sản khổng lồ và gây ra những tồn thất
nghiêm trọng đối với nền kinh tế thế giưới đặc biệt ngành thương mại đã phải
gánh chịu sự sụt giảm 12% mức lớn nhất kề từ sau thế chiến thứ 2 Việt Nam cũng như các nước khác hiện đang loay hoay tìm cách khắc phục hậu quả cuủanó
Muốn sớm khôi phục và tìm lại những gì đã mất, đòi hỏi một sự nỗ lực tổng thể của Chính Phủ, các doanh nghiệp và các cá nhân trong xã hội nhằm cải cách thị trường tài chính, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, khả năng sản xuất, kinh doanh, ứng dụng, phát triển công nghệ cơ hội mới song hành cùng những khó khăn thách thức khi chúng ta muốn hội nhập vào sân chơi toàn cầu
Liệu Việt Nam có thé “di tắt đón đầu”, liệu kinh tế Việt Nam có thể phát triển
được hay không dựa vào rất nhiều nhân tố trong đó có sự đóng góp rất lớn của các công ty, doanh nghiệp
Doanh nghiệp thương mại đóng vai trò là một mắt xích quan trọng, là cầu nối không thê thiếu giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Thông qua các doanh nghiệp thương mại, nhà sản xuất biết được nhu cầu của các khách hàng,
và khách hàng có thể mua được những thứ mình cần hay nói cách khác, đây
chính là chiếc cầu nối mối quan hệ Cung-Cầu liền mạch Do đó không thể phủ nhận vai trò hướng dẫn tiêu dùng của các doanh nghiệp thương mại
Hoà mình vào sự phát triển chung của ngành thương mại, dịch vụ, Công ty Cô phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế đang từng bước tự khang dinh minh va đóng góp tích cực trong lĩnh vực thương mại điện tử
Trang 3Nhận thức rõ vấn đề trên, nên trong thời gian thực tập tai Công ty Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế em đã thực sự thấy được tầm quan trọng cũng như những tồn tại bất cập trong công tác quản trị bán hàng Vì vậy, em đã quyết định chọn đề tài dé thực tập tốt nghiệp: “ hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế”
1 Ý nghĩa của đề tài
Phát triển kinh tế có thể được nói là một van dé quan trong hàng đầu đối với các quốc gia trên thế giới, là một yếu tô đánh giá sự mạnh yêu và vị thế của quốc gia đó trên trường quốc tế Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay tất cả các hoạt động cơ bắp của con người đều được hiện đại hoá bằng khoa học công nghệ Dần dần lao động cơ bắp được thay thế bằng lao động trí tuệ, và thương mại điện tử ngày càng được sử dụng rộng rãi Là một Công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng thương mại dién tir, dé khang định được vị thế công ty trên thị trường ngoài việc xây dựng các chiến lược kinh đoanh trong ngắn hạn và dài hạn Thì một vấn đề mà công ty phải quan tâm đó là bộ máy quản lý trong công ty
Có thể nói, một trong những yếu tố thúc đấy Công ty phát triển là công
tac quản trị bán hàng Theo đối quá trình bán hàng là một công việc hết sức quan trọng Không chỉ giúp các doanh nghiệp theo dõi việc tiêu thụ sản phẩm mà còn giúp các Công ty tự chủ về lợi nhuận, tài chính nâng cao uy tín của Công ty đối với khách hàng và các đối tác làm ăn Thông qua việc quản trị bán hàng công ty sẽ biết được mức tiêu thụ sản phẩm của công ty và đề ra chiến lược kinh doanh hợp lý
2 Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Tìm hiểu, phân tích, đánh giá tình hình thực tế của quá trình quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế
- Góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về quản trị bán hàng - Tìm hiểu thực trạng của công tác quản trị bán hàng
Trang 4- Tìm ra nguyên nhân, trên cơ sở đó mạnh dạn đề xuất một số giải pháp chủ yêu góp phân hồn thiện cơng tác quản trị bán hàng
3 Đối tượng nghiên cứu
Là các phương thức quản trị bán hàng được sử dụng trong quan hệ mua bán của Công ty Cô phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế
4 Phạm vi thời gian
- Đề tài tiến hàng nghiên cứu từ ngày 03/01/2011 đến ngày 07/04/2011 dựa
trên những sô liệu phân tích trong giai đoạn 2008 — 2010 5 Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập số liệu: qua các sách báo, interbet, các bài luận văn trước, các tài liệu ghi chép tại công ty và tiên hành phỏng vân các nhân viên phòng kinh doanh trong công ty
- Phương pháp xử lý số liệu: số liệu trong đề tài, sau khi đã được thu thập thì phải sắp xêp phân loại theo mục đích phân tích
- Phương pháp phân tích số liệu:
+ Phương pháp so sánh: so sánh các số liệu năm trước để đánh giá xu hướng phát triên của công ty
+ Phương pháp tổng hợp: tổng hợp các số liệu và tài liệu thu được tại công ty để đưa ra kết luận một cách tông quát
Kết cấu chuyên đề gồm 3 chương:
Chương I: Những vấn đề lý luận chung về quản trị bán hàng
Chương II: Thực trạng công tác quan trị bán hàng của Công ty Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế
Chương III: Một số kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế
Trong thời gian thực tập vừa qua với sự chỉ bảo, giúp đỡ tận tình của thầy giáo PGS.TS Đồng Xuân Ninh và các nhân viên phòng kinh doanh của Công
ty Cô phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế, em đã có dịp tìm hiểu và có được cái
Trang 5ché kiến thức, kinh nghiệm cũng như thời gian nên không tránh khỏi những thiêu xót Kính mong nhận được sự chỉ bảo, giúp đỡ của các thây cô và các cán bộ phòng kinh doanh trong công ty đê đê tài này được hoàn thiện
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Thị Dương
Chương I: Những vấn đề lý luận chung về quản trị bán hàng
1 Khái quát về quản trị bán hàng
1.1 Khái niệm về quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như: phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng
Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán
hàng đến việc tuyên dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng
Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng có thể bao gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lý theo khu vực hay giám sát mại vụ và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng là người trực tiếp giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo cáo công việc cho cấp quản lý bán hàng cao hơn trong công ty như giám đốc kinh doanh hay trưởng phòng mại vụ Những người thuộc đội ngũ quan lý lực lượng bán hàng có thê có nhiều cấp độ chức vụ khác nhau hay sô lượng khác nhau tùy thuộc vào quy mô và chiến lược của mỗi công ty; tuy nhiên, họ đều có chung nhiệm vụ là xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng cho công ty một cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức
1.1.2 Mục tiêu của hoạt động quản trị bán hàng
Trang 6phục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Các công ty thành công đều có những mục tiêu rõ ràng trong công tác quản trị bán hàng và những chiến lược cụ thé để đạt mục tiêu Mặc dù những mục tiêu trong từng giai đoạn hay từng ngành hàng có thể khác nhau song về cơ bản sẽ gồm hai loại:
- Nhân sự hay hướng vào con người; - Mục tiêu hướng vào doanh số, lợi nhuận 1.1.2.1 Mục tiêu về nhân sự
Mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyên chọn nhân sự với những tiêu chuân được xây dựng khá kỹ lưỡng và rõ ràng, quá trình bồi đưỡng và đào tạo về chuyên môn, kỹ năng và cách thức quản lý tốt nhất đối với lực lượng bán hàng Để đạt được mục tiêu chung của công ty và mục tiêu riêng của bộ phận bán hàng thì cần phải có lực lượng bán hàng hết sức năng động, nhiệt tình, có năng lực và trách nhiệm với công việc cũng như sự đóng góp gắn bó tích cực vào tổ chức và hoạt động chung của tồn tơ chức Như vậy, công việc của đội ngũ quản lý là bằng mọi cách phải tuyến dụng và đào tạo được một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp cũng như có chính sách thưởng phạt hợp lý với một phong cách lãnh đạo và quản trị day tinh thuyết phục Để làm được điều này thì trọng tâm vẫn là mối quan hệ giữa con người với con người mà cụ thể là giữa người quản lý và nhân viên của mình với sự nỗ lực của cả hai phía Sự
phối hợp nhịp nhàng và tỉnh thần làm việc tập thể với hiệu suất cao sẽ đem lại
sự thành công cho hoạt động kinh doanh của bộ phận bán hàng 1.1.2.2.Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận
Đề đạt được mục tiêu về doanh số thì ngay từ người giám sát bán hàng ở
cấp thấp nhất cũng phải biết đôn đốc nhân viên và có chiến lược hành động
thật cụ thể; bên cạnh đó, người quản lý bán hàng ở cấp cao hơn cần có những cách thức kiểm soát và kích thích người giám sát bán hàng.Như vậy, mục tiêu chung của công ty về doanh số và lợi nhuận mới thực sự phát huy và tiền triển tốt qua từng thời kỳ Thông qua doanh số và lợi nhuận, Ban giám đốc có thể xác định một cách rõ nét nhất thành quả làm việc của bộ phận bán hàng và có được những chính sách động viên hay điều chỉnh kịp thời Đây là mục tiêu không thể thiếu và mang ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động quản trị bán hàng
1.1.3 Chiến lược tổng thể và quán trị bán hàng
Trang 7Nhu vay, để hiểu rõ quan hệ giữa hoạt động quản trị bán hàng và chiến lược tổng thê thì chúng ta phải lầnlượt xem xét các van dé sau:
1.1.3.1 Cấu trúc của công ty
Trong chiến lược tổng thể chung của công ty, bộ phận bán hàng có một vị trí khá quan trọng Bộ phận này thường đi theo câu trúc hình tháp và cũng nằm
trong câu trúc tô chức chung của công ty Tuy các công ty có thé cd quy mô
lớn nhỏ khác nhau nhưng nhìn chung thì đều có chung một loại mô hình tương tự như hình dạng của kim tự tháp
- Ban giám đốc hoặc Hội đồng quản trị : là những người trực tiếp điều hành công ty và chịu trách nhiệm cao nhất trước cơ quan nhà nước và pháp luật về mọi hoạt động của công ty
- Cấp tiếp theo đó là các trưởng phòng hoặc phó giám đốc : là người giúp việc cho giám đốc, có nhiệm vụ tham mưu Phó tổng giám đốc người do tông giám đốc bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về các hoạt động kinh doanh của công ty, được uỷ quyền của tổng giám đốc để ký các hợp đồng uỷ thác với các đối tác của cơng ty Ngồi ra cịn đề xuất các hướng kinh doanh và cùng tham gia quản lý các hoạt động trong công ty theo sự chỉ đạo, điều hành của ban giám đôc
- Cấp tiếp theo của kim tự tháp sẽ là cấp quản lý theo từng nhóm hay còn gọi là quản lý trung gian: là người chịu trách nhiệm điều hành các nhân viên của mình làm việc một cách hiệu quả, cộng tác với các công nhân viên để giải quyết vấn đề hàng ngày
- Và cuối cùng là các nhân viên kinh doanh: thực hiện các nhiệm vụ mà cấp trên giao cho
1.1.3.2 Chiến lược tổng thể và quán trị bán hàng
Chiến lược tổng thể phản ánh những đánh giá của công ty về điều kiện và những cơ hội của thị trường để từ đó đưa ra những chính sách đáp ứng thị trường một cách hiệu quả Chiến lược tổng thé sé tao ra hướng phát triên mà công ty phải đi theo trong môi trường kinh doanh cụ thể; đồng thời hướng dẫn cho việc phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý và đưa ra cách thức phối hợp giữa các bộ phận trong một công ty để cùng đi đến mục tiêu
Trang 8vụ hỗ trợ một cách kịp thời nhất đồng thời thu thập các thông tin và sự phản hồi từ thị trường càng đầy đủ càng tốt Nhà quản trị trong giai đoạn này phải
có chính sách cụ thể về lương theo hiệu quả và các khuyến khích khác đặc biệt
dành cho những nhân viên vượt chỉ tiêu và đẩy mạnhviệc tiêu thụ các sản phẩm mới
Giai đoạn duy trì: Giai đoạn này cũng giống như giai đoạn tăng trưởng trong chu kỳ sông sản phẩm Mục tiêu bán hàng cơ bản trong giai đoạn này là duy trì doanh số và củng cố vị trí trong thị trường,quan hệ thêm với một số điểm bán mới Lực lượng bán hàng cần phải tập trung giữ được thị phần và lợi nhuận thông qua những khách hàng hiện tại, do vậy cần cung ứng cho loại khách hàng chiếm ưu thế này dịch vụ với chất lượng tối ưu Riêng đối với
khách hàng tiềm năng thì lực lượng bán hàng cần xác định loại khách triển
vọng nhất để tiếp cận và theo đuổi Giai đoạn này chính sách cho lực lượng bán hàng sẽ là lương cộng hoa hồng và tiền thưởng dựa trên khảnăng giữ vững thiphan và gia tăng khách hàng
Giai đoạn thu hoạch: Tương tự như giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm Lúc này mặc dù lợi nhuận vẫn còn cao nhưng theo đánh giá chung thì cơ hội kinh doanh sẽ suy giảm và thị trường cạnh tranh gay gắt; do vậy mục tiêu của doanh nghiệp là làm sao thu hoạchcàng nhiều càng tốt trước khi rút lui khỏi thị trường Mục tiêu bán hàng chủ yếu trong giai đoạn này là cắt giảm chỉ phí bán hàng và tậptrung vào những khách hàng lớn nhất, mang lại lợi nhuận cao nhất Nhân viên bán hàng cần xem xét khách hàng nào là quan trọng nhất để tiếp xúc và phục vụ cho hợp lý, loại bỏ những khách hàng kém quan trọng và kiểm soát tốt về chỉ phí Như vậy, về phía công ty lúc này nên khai thác tối đa sản phẩm, chặt chẽ trong các chi tiêu, lương sẽ là khoản chính được trả cho nhân viên và sẽ có thưởng cho những nhân viên đạt được lợi nhuận cao trong khu vực hoặc nhóm khách hàng mà mình phụ trách
Giai đoạn gạt bỏ: Đây là giai đoạn mà cơ hội kinh doanh hầu như không còn dù trong mục tiêu ngăn hạn hay dài hạn Giai đoạn này công ty phải quyết định rút lui như thế nào cho ít bất lợi nhất - đây cũng chính là giai đoạn kết thúc của vòng đời sản phẩm Như vậy mục tiêu bán hàng trong giai đoạn này chính là giảm tối thiểu chi phi ban hang, giảm hàng dự trữ Khi tiếp xúc với khách hàng nhân viên cần cố gắng giảm lượng hàng tồn kho và dự trữ xuống và thậm chí trong một số trường hợp họ cân phải tìm nguồn cung cấp mới cho những khách hàng còn cần sản phâm này Ở giai đoạn này lương là chính sách cơ bản của nhân viên bán hàng
Trang 9Lực lượng bán hàng là cầu nối quan trọng giữa công ty và thị trường Lực lượng bán hàng của các công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay có
quy mô khác nhau có thể được tổ chức dưới một số hình thức Lực lượng bán
hàng được chia làm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý và lực lượng hỗn hợp
a Lực lượng bán hàng của công ty:
Bao gồm tắt cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng này gồm hai loại: bên trong và bên ngoài
- Lực lượng bán hàng bên trong: Hầu hết lực lượng nàythường tập trung tại văn phòng và ít khi tiếp xúc trựcdiện với khách hàng Phần lớn họ liên lạc với kháchhàng qua điện thoại với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiếncho hoạt động bán hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗtrợ sau bán hàng, theo dõi các đơn hàng, kiểm soáthàng dự trữ, tồn kho Lực lượng này có thể được dùng như là lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài
- Lực lượng bán hàng bên ngoài: Lực lượng này thường được tổ chức theo vùng địa lý Nhân viên bán hàng cótrách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thôngthường là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng Đây là lực lượng được dùng khá phô biến trong các ngành hàng tiêu dùng, dich vụ và hàng công nghiệp Lực lượng này thường khá đông đảo tuy nhiên, họ thường được đào tạo khá bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm ` và thường có tinh thần cầu tiến, mong muốn có thu nhập tốt và cơ hội thăng tiến; đo vậy cần thiết lập chính sách và cách thức quản lý sao cho hiệu quả nhất là công việc rất cần thiết của những nha quan tri
b Đại lý theo hợp đồng:
Có nhiều đạng đại lý nhưng nhìn chung họ đều là những nhà kinh doanh
hoạt động tương đối độc lập với công việc là đại diện cho nhà sản xuất và
Trang 10c Lực lượng bán hàng hỗn hợp:
Khá nhiều công ty sử dụng loại hình lực lượng bán hàng hỗn hợp đề nhanh chóng chiếm lĩnh bao phủ thị trường Công ty sử dụng cả lực lượng bán hàng của công ty và cả mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau Mô hình này được duy trì khá hiệu quả khi công ty huấn luyện tốt nhân viên của mình và cung cấp chính sách tốt cho hệ thống các đại lý
1.1.4.2 Tổ chức lực lượng bán hàng
Các công ty có thể tổ chức lực lượng bán hàng theo các cách thức khác nhau tùy vào mục tiêu và chính sách cụ thê của công ty, nhưng nhìn chung có bôn mô hình như sau:
a Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý:
Đây là cách thức phân | bổ theo vùng lãnh thổ chắng hạn như miền Nam, miền Trung và miền Bắc, mỗi miền sẽ có một người chịu trách nhiệm chung về lợi nhuận, quản lý và điều hành hoạt động tại khu vực của mình cho thông suốt Dưới người quản lý theo vùng hay khu vực này luôn có các nhân viên bán hàng được phân công phụ trách và tiến hành hoạt động tại những khu vực trực thuộc nhỏ hơn Mô hình này sẽ triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều nhân viên của cùng một công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách
hàng Ưu điểm của mô hình này đó là tiết kiệm được chỉ phí quản lý, cấp quản
lý dễ kiểm sốt và đảm nhiệm cơng việc hơn, nhân viên cũng xác định rõ trách nhiệm cũng như những nắc thang thăng tiến một cách rõ ràng Mô hình này
phù hợp khi sản phẩm là tương đối đồng dạng và không có nhiều đòi hỏi về
dịch vụ phụ từ phía khách hàng
Nhược điểm của lực lượng bán hàng này là chỉ áp dụng được cho những sản phẩm đơn giản
b Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm:
Cơ cấu của lực lượng bán hàng được tô chức theo sản phẩm hay ngành hàng của công ty Điều này có nghĩa là nhân viên bán hàng sẽ được huấn luyện chu đáo về ngành hàng hay sản phẩm mà mình phụ trách Trong một số công ty để tránh tình trạng nhiều nhân viên đi gặp cùng một khách hàng để chào hàng thì cơ cầu tổ chức theo sản phẩm sẽ được phôi “hợp phân công theo vùng địa lý, như vậy tính hiệu quả sẽ cao hơn Nhược điểm: nhân viên bán hàng không có kiến thức rộng về nhiều sản phẩm
Trang 11Day là co cấu tổ chức dựa trên các đặc điểm của khách hang nhu quy mô, hành vi mua sắm và yêu cầu về sử dụng sản phẩm Cơ cấu tổ chức này ngày một trở nên phổ biến và đề thích ứng với thị trường một cách tốt nhất thì lực lượng bán hàng phải nắm rõ đặc điểm của khách hàng, những yêu cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khác nhau của từng loại khách hàng Nhìn chung, những khách hàng lớn thường đòi hỏi khá nhiều về dịch vụ, chính sách giá và sự chăm sóc tận tình từ phía các nhân viên bán hàng thậm chí họ còn chính là người có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tính chất của hàng hóa cung cấp và có thể có những đòi hỏi cao hơn về mẫu mã như thiết kế riêng theo don hang chang han Bên cạnh đó, việc sử dụng sản phẩm của khách hàng cũng
là một yếu tố có ảnh hưởng quan trọng Cùng một sản phẩm như nhau nhưng những khách hàng khác nhau sẽ có cách sử dụng khác nhau Điều này đã khiến cho công ty phải có chiến lược riêng đối với từng loại khách hàng Việc sử dụng tổ chức này tiết kiệm được chỉ phí, chu đáo hơn trong dịch vụ và được khách hàng ngày một tin tưởng hơn
Nhược điểm: mất nhiều thời gian và chi phí nhân viên d Cơ cấu tổ chức hỗn hợp:
Đây là cơ cấu kết hợp giữa việc chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theo
ngành hàng và khu vực địa lý hoặc kết hợp giữa việc phân bô nhân viên dựa trên đặc điểm của khách hàng và vùng địa lý Mô hình này sẽ tối ưu hóa được những dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng
* Các mô hình tô chức lực lượng này thường chỉ áp dụng được theo từng loại hình kinh doanh Tuy vậy nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, và bố sung cho nhau, có thê kết hợp các lagi hình tổ chức này với nhau để phù hợp với từng ngành kinh doanh
1.2 Quản trị bán hàng - một cái nhìn tống thể
Hoạt động quản trị bán hàng luôn không thể tách rời giữa con người với tô chức, doanh nghiệp với môi trường kinh doanh Nhìn chung, khi doanh nghiệp hoạt động tại các thị trường cụ thể, nó sẽ chịu sự tác động từ các yếu tố của môi trường như chính sách pháp lý chắng hạn, do vậy các hoạt động quản lý bán hàng phải được thiết lập và tiến hành theo hướng phù hợp và hiệu quả nhât
Trang 12chính sách phục vụ khách hàng và co cấu ngành hàng của doanh nghiệp Như vậy, đây là các yếu tố mà doanh nghiệp phải điều nghiên kỹ khi tham gia thi trường để có những hoạt động đầu tư hiệu quả hơn
Môi trường vi mô: Bao gôm các phòng ban trong công ty và mối quan hệ ngay trong nội bộ doanh nghiệp mà cụ thế ở đây là bộ phận kinh doanh Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng như phòng nhân sự, phòng kế toán, bộ phận sản xuất với phòng kinh doanh sẽ làm tăng khả năng cung ứng hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp Bên cạnh đó, ngay trong nội bộ phòng kinh doanh, việc thiết lập mục tiêu, hoạch định chính sách, xây dựng và quản lý, giám sát lực Jượng nhân viên bán hàng phải được triển khai đồng bộ với sự hợp tác nhuan nhuyễn giữa cấp quản lý và nhân viên là yêu cầu vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Hiện nay Việt Nam đã tham gia vào Tổ chức thương mại thế giới (WTO),do vậy các doanh nghiệp phải nắm rõ các quy định pháp lý có liên quan, cải tiến năng lực của đội ngũ bán hàng và cơ câu tổ chức để tăng sức cạnh tranh trên thị trường
1.2.1 Vai trò và nhiệm vụ của người quản lý bán hàng
Đại diện bán hàng
Thực hiện các giao dịch bán hàng chính như sau:
* Thí điểm
* Khách hàng quan trọng, lớn, đặc biệt
1.2.2 Quản trị hành chính liên quan đến bán hàng
Bao gồm các nhiệm vụ quản lý phòng/khu vực bán hàng Các công việc quản lý hành chính có thê là lưu trữ hô sơ, báo cáo, quản lý nhân viên văn phòng Quản trị cơ sở dữ liệu khách hàng Quản trị số liệu Quản trị báo cáo bán hàng 1.2.3 Tư vấn bán hàng
Trang 131.2.4 Hoan thanh chi tiéu
Người quản lý và nhân viên bán hàng tìm mọi cách đề hoàn thành chỉ tiêu đã đề ra
1.2.5 Thủ lĩnh
Luôn trau đồi kiến thức thức, đạo đức của mình để nâng cao trình độ, kỹ
năng và uy quyên của người thủ lĩnh
1.2.6 Thúc đấy nhân viên bán hàng
Luôn đôn đốc nhân viên hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất 1.3 Lập kế hoạch bán hàng
1.3.1 Phân tích và các công cụ phân tích
Việc phân tích các dữ liệu về doanh số, chỉ phí bán hàng của các khu vực, sản phẩm giúp cho nguời quản lý bán hàng đánh giá chính xác tình hình kinh doanh tại những thời điểm khác nhau, xác định được các vấn đề cần quan tâm, giải quyết và đưa ra được các giải pháp tối ưu
1.3.1.1.Phân tích doanh số
“Phân tích doanh số là nghiên cứu các đữ kiện doanh số quá khứ của công ty, với mục tiêu cố gắng xác nhận những kiểu mẫu và những mối liên hệ có ích cho việc ra quyết định quản lý”
Doanh số được chia ra thành những bộ phận cấu thành như sau: - Doanh số bán hàng theo khu vực
- Doanh số bán hàng theo sản phẩm, ngành kinh doanh - Doanh số bán hàng theo loại khách hàng
- Doanh số bán hàng theo nhân viên bán hàng
Trang 141.3.1.2 Phan tich chi phi
Phân tích các khoản chỉ phí giúp Giám đốc bán hàng phát hiện ra các khoản chi phí tăng cao, các khoản chi tiêu không hiệu qua, cat giảm những chỉ phí mà không làm ảnh hưởng xâu đên doanh sô bán hàng và lợi nhuận
- Phân tích chi phí đơn: so sánh các loại chi phí của nhân viên bán hàng giữa các khu vực, thông thường tính theo tỷ lệ % giữa chi phí và doanh số
- Phân tích chỉ phí và lợi nhuận: phân tích sâu hơn, phức tạp hơn để có bức tranh về lợi nhuận, bao gồm:
- Chi phí cố định: những khoản chỉ phí không đổi khi doanh số thay đổi trong thời gian ngắn
- Chi phí biến đổi: những khoản chỉ phí thay đổi theo mức độ hoạt động,
doanh số thay đồi
- Chi phí kiểm soát được: những khoản chỉ phí dưới sự điều khiển trực tiếp của Giám đốc bán hàng, nhân viên bán hàng, có thể dự trù được
- Chi phí không kiêm soát được: những chi phí Giám đốc bán hàng không
điều khiển trực tiếp, không thể dự trù được
- Chi phí trực tiếp: những khoản chỉ phí ảnh hưởng trực tiếp lên giá thành một đơn vị sản phẩm
- Chi phí gián tiếp: những chỉ phí liên quan đến quản lý, hỗ trợ kinh doanh sản phẩm
- Tiếp cận giá thành: giá thành của sản phâm khác nhau giữa các khu vực khác nhau do chỉ phí bán hàng khác nhau, phân bố chỉ phí cô định khác nhau
- Tiếp cận lãi gộp: trong cách tiếp cận này, chỉ tính đến chỉ phí biến đổi: Lãi gộp = doanh số — chỉ phí biến đổi
1.3.1.3 Phân tích tài chính:
Là việc ứng dụng các công cụ và kỹ thuật phân tích đối với các báo cáo tài chính tổng hợp và mối liên hệ giữa các đữ liệu để đưa các dự báo và các kết luận hữu ích
Phân tích tài chính được tính dựa theo:
Lợi nhuận trên tài sản đang sử dụng (Return on assets managed) 1.3.2 Dự báo bán hàng
Trang 15hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của công ty Năng lực thị trường, năng lực bán hàng của công ty là hai yêu tô quan trọng trong dự báo bán hàng
- Năng lực thị trường là doanh SỐ, khối lượng hàng bán ước tính của một sản phẩm, dịch vụ trên thị trường của tất cả đối thủ cạnh tranh trong một giai đoạn nhất định
- Năng lực bán hàng của công ty là doanh số, khối lượng cao nhất mà công ty có thể đạt được trong một giai đoạn nhất định Năng lực bán hàng của công ty có thể bị hạn chế bởi năng lực sản xuất, quy mô kinh doanh
- Dự báo bán hàng là hoạt động công ty đánh giá doanh số, khối lượng bán
ra thị trường trong một giai đoạn nhất định trong tương lai cho từng loại sản phẩm của công ty Dự báo bán hàng là cơ sở đề phát triển hạn ngạch, ngân sách
bán hàng, lập kế hoạch nhân sự
1.3.2.1 Quá trình dự báo
Tính chính xác của việc dự báo bán hàng ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định, tiến hành và kết quả kinh đoanh của công ty trong tương lai Có hai quá trình dự báo:
- Từ trên xuống: dự báo bán hàng được thực hiện ở mức độ kinh doanh chung hoặc chiến lược Sau đó, doanh số bán hàng được dự báo sẽ được phân chia ra cho từng khu vực
- Từ dưới lên: nhân viên bán hàng gửi lên dự báo bán hàng cho từng sản phẩm, khu vực khác nhau
1.3.2.2 Các phương pháp dự báo
Có nhiều phương pháp dự báo bán hàng mà Giám đốc bán hàng có thể áp
dụng như:
- Tổng hợp từ lực lượng bán hàng: gồm tập hợp các đánh giá, dự báo của
lực lượng bán hàng Phương pháp này phân chia việc dự báo ra cho từng khu vực để dé ra hạn ngạch và kiểm soát Lực lượng bán hàng thể hiện cam kết với dự báo này vì là đánh giá của họ Tuy nhiên, việc thiếu kỹ năng đánh giá của
lực lượng bán hang co thé ảnh hưởng đến tính chính xác của dy báo
- Tham khảo ý kiến của chuyên gia: đại điện của các phòng ban (marketing, bán hàng, sản xuất ) lập thành một nhóm đề thực hiện việc thảo luận, lập ra dự báo bán hàng
- Kỳ vọng người tiêu dùng: đặt câu hỏi trực tiếp với người tiêu dùng về kế
hoạch mua của họ trong thời gian sắp tới
Trang 16- Theo thời gian: Quan tâm đến mối liên hệ giữa bán hàng và thời gian Với phương pháp này, nhà quản trị quan tâm đên 4 yêu tô chính ảnh hưởng đên doanh sô là: xu hướng, chu kỳ sản phâm, theo mùa và bât thường
1.3 3 Đề ra hạn ngạch và lập ngân sách 1.3.3.1 Hạn ngạch:
Hạn ngạch được thể hiện như một phần hoặc tỷ lệ trong tông số chỉ tiêu bán hàng của công ty, được phân bổ cho một khu vực, nhóm bán hàng, một nhân viên bán hàng phải thực hiện trong một giai đoạn
Hạn ngạch được chia thành 2 nhóm: hạn ngạch trên cơ sở kết quả và hạn ngạch trên cơ sở hành vi
a Hạn ngạch trên cơ sở kết quả
- Lượng bán hàng tương đối: một phần trong tổng lượng bán hàng của công ty được phân bổ cho một khu vực, có thể dưới hình thức sản lượng hoặc doanh
số bán hàng
- Hạn ngạch trên cơ sở khách hàng: một phần trong tổng lượng bán hàng của công ty phải thực hiện đối với một nhóm khách hàng hay một khách hàng Những hạn ngạch này thường thể hiện mục tiêu của doanh nghiệp, chang han tăng số lượng khách hàng với mục tiêu thâm nhập thị trường hay tăng lượng bán cho một khách hàng với mục tiêu tăng sự thâm nhập thị trường
- Hạn ngạch về tài chính: hạn ngạch được xác lập dựa trên các chỉ tiêu tài chính
Lợi nhuận: hạn ngạch lập ra cho lợi nhuận sau thuế, lợi nhuận trên tài sản sử dung (ROAM)
Lai gop: han ngạch xác định cho tổng lãi gộp, nhằm đảm bảo mức độ lợi nhuận phải đạt được Loại hạn ngạch này giúp doanh nghiệp tránh tình trạng nhân viên bán hàng chỉ tập trung bán các sản phẩm dễ bán mà không quan tâm đến những sản phẩm tạo ra lợi nhuận cao
Kiểm soát chỉ phí: xác định các giới hạn về chỉ phí cho nhân viên bán hàng (tiếp khách, đi lại, giải trí )
b Hạn ngạch trên cơ sở hoạt động bán hàng
Hạn ngạch được lập trên cơ sở các hoạt động cần thiết để tạo ra kết quả bán hàng thường là trong tương lai Loại hạn ngạch này nhằm đo lường công sức, nỗ lực của nhân viên bán hàng thực hiện
Các hạn ngạch trên cơ sở hoạt động bán hàng thông thường là:
Trang 17- Số lượng thư chào hàng - Số lượng cửa hàng trưng bày
- Tỷ lệ thành công chào hàng được tính như sau:
Số lượng bán hàng thành công/số lượng khách hàng tiếp cận
Số lượng bán hàng thành công/số lượng thư chào hàng
1.3.3.2 Mục đích lập hạn ngạch
Giám đốc bán hàng lập hạn ngạch với 3 mục đích chính:
- Kiểm soát: Giám đốc bán hàng không thẻ sử dụng thời gian để quan sát, kiểm soát các hoạt động hàng ngày của nhân viên bán hàng Các hạn ngạch được thiết lập tốt sẽ là các cơng cụ kiểm sốt, hướng dẫn làm việc, tạo cảm hứng cho nhân viên của Giám đốc Bán hàng
- Khuyến khích: Giám đốc Bán hàng kết hợp hạn ngạch vào các chương trình thưởng cho nhân viên bán hàng Đây là một cách động viên tài chính hiệu quả
- Đánh giá: hạn ngạch được sử dụng dé đánh giá thực hiện của nhân viên bán hàng
1.3.3.3 Để tạo nên chương trình hạn ngạch tốt
Các yếu tô chính mà người quản lý bán hàng cần lưu ý khi thiết lập chương
trình hạn ngạch là:
- Thích hợp: người quản lý bán hàng cần có sự phân tích, đánh giá các số liệu kết quả kinh doanh khoa học, hạn ngạch cần phù hợp với trách nhiệm của nhân viên bán hàng
- Khả năng thực thi: hạn ngạch cao với phần thưởng tương ứng có tác dụng khuyến khích mạnh đối với nhân viên bán hàng Nhưng nếu hạn ngạch quá xa khả năng có thể thực hiện được, không khả thi sẽ đưa đến việc nhân viên bán hàng không quan tâm hoặc gian lận trong việc thực hiện
- Dễ hiểu: nguyên tắc KISS (“giữ cho đơn giản”) là cần thiết cho việc thiết lập hạn ngạch Các hạn ngạch quá phức tạp không có khả năng lôi cuốn đối với nhân viên bán hàng
- Đầy đủ: các tiêu chuân hướng dẫn, kiểm soát, đánh giá Yếu tố này phản
ánh tính quan trọng của các tiêu chuan đề ra
- Có sự tham gia của nhân viên bán hàng: cần có sự tham gia ý kiến của nhân viên bán hàng trong việc thiết lập các hạn ngạch, điều này sẽ tăng mức độ cam kết của họ trong việc thực hiện, đạt được mục tiêu hạn ngạch
1.3.4 Lập ngân sách
Trang 18Ngân sách thường xác định hạn mức bằng tiền mà Giám đốc bán hàng (người quản lý bán hàng), nhân viên bán hàng có thể chỉ phí theo các mục: tiền lương nhân viên bán hàng, tuyển dụng, giao tế, đi lại, khuyến mãi và quảng cáo
Các phương pháp xây dựng ngân sách: hai phương pháp cơ bản xây dựng ngân sách được áp dụng là:
- Giám đốc bán hàng xây dựng ngân sách dựa vào các mục tiêu được xác định và nguồn tiền được sử dụng để thực hiện các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu
- Giám đốc bán hàng xem xét các khoản chỉ phí của năm trước, lượng bán dự kiến năm sau để xây dựng ngân sách
1.3.5 Thiết lập một tổ chức bán hàng 1.3.5.1 Nguyên tắc
- Dựa trên độ lớn thị trường - Dựa trên nguôn lực của công ty 1.3.5.2 Cấu trúc tổ chức bán hàng Mỗi thời điểm và độ lớn công ty phù hợp với 1 mô hình cấu trúc tổ chức bán hàng Dạng thị trường ( B-C, B-B, B-G ) và sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức bán hàng
Có các dạng cấu trúc lực lượng bán hàng chính như sau:
e_ Cấu trúc theo địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo
lãnh thổ cơ bản nhất Đại diện bán hàng có “toàn quyền” quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu
vực địa lý ấy Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt
tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều đại diện bán hàng của cùng công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng Tính chất đơn giản của cơ cấu tô chức này đảm bảo giảm được chỉ phí quản lý, người quản ly dé dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng dễ dàng thấy rõ hơn nâc thang thăng tiến của họ và mức độ tin tưởng giữa đại diện bán hàng vào các cap quan lý và số cấp quản lý của cơ câu này cũng ít hơn ¢ Cau tric theo sản phẩm: Cơ cấu tổ chức này phân chia theo tinh chất
của sản phẩm Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm : nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau Cơ cấu tô chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi
mức độ chuyên môn hóa, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất,
Trang 19phat trién những nhân viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một số loại sản phẩm
Cấu trúc theo khách hàng: Những đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng công dụng của sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng Ba cơ sở chủ yếu, bao gồm: quy mô khách hàng, phuơng thức hay hành vi mua sắm của họ và việc sử dụng sản phẩm đối với từng loại khách hàng, là những đặc tính cơ bản có ảnh hướng đến cơ cấu tổ chức của công ty.Quy mô khách hàng: Những khách hàng lớn thường đòi hỏi phải được quan tâm từ những đại diện bán hàng có kinh nghiệm
Cấu trúc phức hợp: Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hóa theo khách hàng và theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại
cơ cấu tô chức theo lãnh thé dia ly
Tính toán độ lớn lực lượng bán hàng: ( theo khối lượng công việc ) e Khách hàng được phân chia thành những loại theo độ lớn khác
nhau: khách hàng đại lý, khách hàng là cơ quan, tổ chức, khách hàng là hộ gia đình, cá nhân
e _ Thiết lập tần số viếng thăm mong muốn cho mỗi loại khách hàng e_ Nhân sólượng khách hàng mỗi loại với tần số viếng thăm tương
ứng tính ra tông số lần viếng thăm cần thiết
e_ Ước tính số lượng viếng thăm trung bình mỗi nhân viên bán hàng
có thể thực hiện
e_ Chia tổng số lần viếng thăm cần thiết cho số lượng viếng thăm trung bình của mỗi nhân viên bán hàng sẽ tính ra được số lượng nhân viên bán hàng cần thiết
e_ Trên cơ sở số lượng nhân viên bán hàng tính ra các vị trí khác trực thuộc tổ chức bán hàng
1.3.5.3 Nguyên tắc áp dụng vào tổ chức bán hàng Nên tổ chức hoạt động chứ không phải con người
Trách nhiệm và quyền hạn phải kết hợp hài hoà
Các hoạt động phải được cân bằng và phốihợp
Tầm kiểm soát và giám sát của cấp điều hành phải hợp lý
Tổ chức nên ồn định nhưng phải linh động
Trang 201.3.6 Phân chia lanh thé va 16 trình bán hàng
Là quá trình giúp tăng năng suất tiêu thụ của sản phẩm
1.3.6.1 Lý do phải thiết lập lanh thé ban hang
- Đảm bảo rằng khách hàng nhận được sự quan tâm, phục vụ tốt, các nhân viên bán hàng thực hiện đủ số lần thăm viếng bán hàng Hoàn thiện mối quan hệ với khách hàng
- Đánh giá tiềm năng bán hàng ở, một khu vực và nhân viên bán hàng khai thác cơ hội phát triển tối đa doanh số ở khu vực đó Đảm bảo mức độ bao phủ thị trường thích hợp
- Kiểm soát chỉ phí, đánh giá, điều chỉnh hoạt động của nhân viên bán hàng - Nhóm nhân viên phụ trách khu vực thực hiện các chương trình, chính sách bán hàng hiệu quả
1.3.6.2 Quy trình thiết lập và phân chia lãnh thổ bán hàng
e Tính toán tiềm năng bán hàng của thị trường và khối lượng công việc phải làm đê bao phủ thị trường
© Phan chia thị trường thành nhiều khi vực ( lãnh thổ bán hàng ) khác nhau căn cứ trên tiêm năng bán hàng hoặc khơi lượng cơng việc
¢ Cac lãnh thô bán hàng có thể được phân chia bằng nhau hoặc khác nhau tuỳ theo sức tiêu thụ
Trang 21Chất lượng: chất lượng của sản phẩm là sự quan tâm hàng đầu của khách hàng Nếu chất lượng sản phâm tốt thì đó là lợi thế cạnh tranh tuyệt vời nhất của doanh nghiệp
e Gia cả: Nếu sản phẩm giống với sản phẩm của công ty khác thì việc giá cả thấp hơn sẽ giúp cho việc tiêu thụ tốt hơn Nếu là sản phẩm khác biệt thi can dua ra các mức tương đối, phải chăng Mức giá hợp lý là cách tốt nhất khiến khách hàng cảm thấy được tôn trọng, đồng thời vẫn đảm bảo được lợi ích của công ty và là cầu nối duy trì mối quan hệ của công ty đối với khách hàng
e Thương hiệu: đề ra và gây dựng được những trông đợi gan voi trai nghiệm thương hiệu, tạo ra được ân tượng răng thương hiệu gắn với một sản phẩm hoặc dịch vụ với những chất lượng hoặc đặc tính nhất định
khiến sản phâm/dịch vụ đó trở nên độc đáo hoặc duy nhất
e Công nghệ: xây dựng chiến lược công nghệ phù hợp với sự phát triển phù hợp của thời đại
e Dịch vụ: ngày nay khách hàng không chỉ quan tâm đến sản phẩm mà còn rất quan tâm đến sự phục vụ khách hàn \g của nhân viên bán hàng và công ty Dịch vụ chăm sóc khách hàng cân phải được xây dựng theo một chiến thuật
1.4.1.2 Chiến lược giá
Định giá theo cạnh tranh: có 2 phương pháp
- Định giá theo thời giá: Khi định giá theo thời giá công ty căn cứ chủ yếu vào giá của đối thủ cạnh tranh, ít chú trọng đến phí tốn hay sức cầu
Công ty có thể định giá bằng, cao hơn hay thấp hơn đối thủ cạnh tranh chính Các công ty nhỏ thì làm theo hãng đứng đầu việc định giá theo thời giá rất phố biến, nơi nào mà độ co giãn của cầu khó đo lường được thì giá thịnh hành tiêu biểu cho trí khôn tập thể của cả ngành sẽ tạo ra được một mức doanh thu thỏa đáng Định giá theo thời giá sẽ bảo toàn được sự hòa hợp của cả ngành
- Định giá dau thau.: Dinh giá dựa trên sự cạnh tranh cũng chỉ phối các xí nghiệp đầu thấu để nhận việc Công ty định giá dựa trên những đối thủ cạnh tranh Công ty muốn giành được hợp đồng thì phải định giá thấp hơn các xí nghiệp khác Công ty không thể định giá thấp hơn phí tổn mà không phương hại đến vị trí của mình Nhưng càng định giá cao hơn phí tổn, cơ may đạt được hợp đồng của công ty càng ít đi
Trang 22nhuan dy kién nhu một tiêu chuẩn dé dé giá là điều có ý nghĩa đối với công ty lớn đang thực hiện nhiêu cuộc đâu thâu
Định giá dựa trên chi phí: là cách ngược lại với cách trên Thay vì nhìn ra thị trường, doanh nghiệp nhìn vào cấu trúc giá thành sản phẩm của minh dé định giá, sau đó xác định tỷ lệ lợi nhuận mong muốn rồi cộng thêm vào giá thành dé hình thành giá bán Cách định giá này một mặt giúp doanh nghiệp đảm bảo mức lợi nhuận trên mỗi sản phẩm bán ra, nhưng nó có thé tạo ra một mức giá bán ngoài sự mong đợi của khách hàng nên phải lưu ý điều chỉnh ngay
khi thấy phản ứng tiêu cực từ thị trường
1.4.1.3 Chính sách thu nhập
Lương: đưa ra một mức lương cơ bản cho từng bộ phận bán hàng Các khoản trợ cấp: nhân viên được hưởng các laọi trợ cấp, bảo hiểm y
tế, bảo hiểm xã hội
Hoa hồng: tỷ lệ phần trăm trên một đơn vị bán ra mà công ty trả cho nhân viên bán hàng trong một khoảng thời gian Thu nhập của nhân viên bán hàng phụ thuộc và ò lượng sản phẩm bán ra thị trường
Tiền Thưởng: được hưởng theo số lượng sản phẩm bán được nhiều, được thưởng tiền vào các dịp lễ tết
Khuyến khích: người quản lý phải luôn động viên, khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn, tạo môi trường làm việc thoải mái
1.4.1.4 Chính sách động viên
Trả lời các câu hỏi 5 w: why/ how/ what/ when/ where để tạo động lực cho nhân viên bán hàng
Soạn thảo kế hoạch động viên chi tiết, hiệu quả và khả thi trong ngân sách cho phép
Công nhận những gì nhân viên đạt được, tạo cơ hội thăng tiến và mức sống tốt hơn
1.4.1.5 Khuyến mãi
Nội dung chính kế hoạch khuyến mãi
Trang 23s _ Cách thức: Dùng thứ hàng mẫu miễn phí: Đưa hàng hoá mẫu, cung ứng dịch vụ mẫu để khách hàng dùng thử không phải trả tiền Tặng quà: Tặng hàng hoá cho khách hàng, không thu tiền Gim giá: Bán hàng, cung ứng dịch vụ với giá thấp hơn giá bán hàng, giá cung ứng dịch vụ trước đó, được áp dụng trong thời gian khuyến mại đã đăng ký hoặc thông báo Tặng phiếu mua hàng: Bán hàng, cung ứng dịch vụ có kèm theo phiếu mua hàng, phiếu sử dụng dịch vụ để khách hàng được hưởng một hay một số lợi ích nhất định Phiếu dw thi: Ban hàng, cung ứng dịch vụ có kèm phiếu dự thi cho khách hàng để chọn người trao thưởng theo thể lệ và giải thưởng đã công bố Các chương trình may rúi: tham dự các chương trình mang tính may rủi mà việc tham gia chương trình gắn liền với việc mua hàng hóa, dịch vụ và việc trúng thưởng dựa trên sự may mắn của người tham gia theo thể lệ và giải thưởng đã công bố Tổ chức chương trình khách hàng thường xuyên: theo đó việc tặng thưởng cho khách hàng căn cứ trên sỐ lượng hoặc trị giá mua hàng hóa, dịch vụ mà khách hàng thực hiện được thể hiện đưới hình thức thẻ khách hàng, phiếu ghi nhận sự mua hàng hoá, dịch vụ hoặc các hình thức khác Chương trình văn hóa, nghệ thuật, giải trí: Tổ chức cho khách hàng tham gia các chương trình văn hóa, nghệ thuật, giải trí và các sự kiện khác vì mục đích khuyến mại
e _ Phân tích tài chính: đánh gía tình hình tài chính của công ty dé đưa ra
chính sách khuyến mại hợp lý e _ Kiểm soát theo dõi
Đánh giá 1 kế hoạch khuyến mãi: - Tinh kha thi
- Kha nang ting doanh sé - Thuong hiéu
- Loi nhuan táng thêm
Theo dõi hiệu quả khuyến mãi: theo dõi về doanh số, thương hiệu trước trong và sau khuyến mãi Nếu doanh số tăng, thương hiệu được nhiều người biết đến hơn sau chương trình khuyến mãi thì điều đó khẳng định chương trình khuyến mãi đạt kết quả tốt
Trang 24Công ty: Đây là nguồn nhân lực khá đặc biệt vì họ đang làm tại công ty với một vị trí công việc khác như thư ký, kỹ sư, thủ kho và được chuyên qua
bộ phận bán hàng Nguồn này có lợi thế là đã làm việc tại công ty nên rất vững
về chính sách và sản phẩm của công ty; mặt khác, họ cũng đã được đánh giá qua công việc và chứng tỏ mình khá phù hợp với vị trí công việc kinh doanh
Các tố chức trường học: Đây cũng là một nguồn khá phong phú nếu công ty co su dau tư và có chính sách tuyển dụng phù hợp Nguồn này được thiết lập dựa trên mối quan hệ giữa công ty và các trường học tại địa phương Rất nhiều công ty đã tuyển dụng sinh viên năm cuối hay các sinh viên làm ngoài giờ dé trở thành những người bán hàng thực thụ Các công ty thường chọn ra những trường học có danh tiêng và mỗi quan hệ tốt đề lên chương trình tuyển dụng cụ thể
Các nguồn từ nền công nghiệp: Các công ty cạnh tranh và các công ty kinh doanh có tính chất tương tự (về cách thức phân phối hay lĩnh vực hàng hóa — dịch vụ): Nguồn này khá đặc trưng với tính chất luân chuyền nhân sự từ chính những công ty cạnh tranh nhau Điều này quả là phức tạp vì nhân sự bị hap dan bởi lương bồng hay chính sách đãi ngộ của công ty đối thủ đã về đầu quân cho họ Những người này sẽ đem cả kiến thức, kinh nghiệm và khách hàng về để làm việc cho công ty đối thủ -điều này có lẽ sẽ gây ra một số vấn đề không hay
Nhà cung cấp/ khách hàng: Những người này thường có kinh nghiệm nhất định và cũng là một nguồn nhân sự khi tuyển dụng
Các nguồn khác: Quảng cáo trực “tiếp: Đây là cách thức khá thông dụng để tìm nhân sự Điều quan trọng là cần xác định rõ các yêu cầu tuyến chọn khi đăng tải trên các phương tiện thông tin chủ yếu là báo chí Các Trung tâm tư vân và giới thiệu việc làm: Trung tâm thường có nguồn nhân lực khá đồi dào và có thể giúp chúng ta những bước sơ tuyên để đỡ mất công trong quá trình tìm người Mặt khác, Trung tâm cũng có thể lôi kéo giúp ta những người giàu kinh nghiệm (mà ngày nay người ta thường quen gọi là “săn đầu người”) 1.4.2.2 Gan loc
Thông qua bản tóm tắt chứa đựng những thông tin như mục tiêu làm việc, trình độ văn hoá và kinh nghiệm đê chọn ra những người có khả năng được dự phỏng vân
1.4.2.3 Kiếm tra: IQ, EQ
Đưa ra một số bài test nhanh để kiểm tra
Trang 25Phỏng vấn thường có các bước như sơ tuyên và chuyên sâu dé tim ra nhân sự tốt nhất
Mục tiêu của phỏng vấn là:
- Đánh giá tiểu sử, giáo dục và kinh nghiệm của ứng viên - Tìm ra động cơ làm việc và ý chí cầu tiến trong công việc - Sự cân bằng về tâm lý
1.4.2.5 Quyết định lựa chọn
Giai đoạn này công ty thường có các cách thức cụ thể như: lựa chọn những ứng viên nối bật nhất với số lượng theo đúng dự kiến; hoặc lựa chọn nhiều hơn một chút và đưa đi đào tạo ngăn hạn và gạn lọc lại lần nữa Trong trường hợp những người được lựa chọn lượt đầu tiên có một số không phù hợp với yêu câu của công việc thì không nhất thiết tổ chức tuyển dụng nữa mà sẽ mời những ứng viên có khả năng trong các đợt phỏng vân lần trước để thay thế Quyết định lựa chọn rất quan trọng do đó công ty cần đề ra những tiêu chuẩn lựa chọn cu thé va chính sách hợp lý nhất cho những người được tuyển dụng
1.4.3 Hoà nhập nhân viên bán hàng mới vào tổ chức
1.4.3.1 Mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc
Chỉ tiêu: nhà tuyển dụng phải cho nhân viên mới biết họ cần phải đạt được những chỉ tiêu gì
Công việc cụ thể: chỉ cho nhân viên mới biết công việc cụ thể của mình là việc gì Trực tiếp chỉ cho họ cách làm việc hoặc mô tả công việc cho họ biết
1.4.3.2 Thiết lập kênh truyền đạt hiệu quả
- _ Kênh truyền đạt theo chiều dọc
Trang 26- Sổ tay nhân viên
- Chính sách và thủ tục chung công ty
- Chính sách và các thủ tục bán hàng: chiến lược bán hàng, chính sách giá, thu nhập ( lương, hoa hồng, thưởng, trợ cấp, ), giám sát ( các thủ tục báo cáo), động viên ( thăng tiến )
1.4.4.2 Kiến thức sản phẩm: - Đặc điểm sản phẩm
- Công nghệ
- Định vị sản phẩm và khách hàng mục tiêu
- Thị trường và đối thủ cạnh tranh
- Luận điểm bán hàng độc đáo - Chiến lược bán hàng 1.4.4.3 Phân tích SWOT: so với đối thủ cạnh tranh chính - Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Su de doa - Tỷ lệ và tầm quan trọng của điểm mạnh so với điểm yếu nói lên một sản phấm dễ hay khó bán
- Cần hướng dẫn cho nhân viên biết cách tận tình tối đa điểm mạnh, trung hoà
hoặc biến điểm yếu thành điểm mạnh, tranh thủ đón đầu các cơ hội và hạn chế
Trang 271.4.4.4 Các kỹ nang ban hang - Kỹ năng phân tích - Kỹ năng tổ chức - Kỹ năng lập luận - Kỹ năng giao tiếp: Ngôn ngữ Hiểu biết Khiêm tốn Chủ động lắng nghe 1.4.4.5 Các bước bán hàng: - Mục tiêu của bán hàng cá nhân
- Hầu hết những người bán hàng sự dụng thời gian của họ để duy trì và xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại
- Không phải các bước bán hàng đều là bắt buộc, có thể linh động trong từng
tình huống bán hàng khác nhau BI: Tìm kiếm và chọn lựa khách hàng
- Nguồn khách hàng: báo chí, tổng đài, thông tin chuyên ngành, khách hàng giới thiệu
- Viéng thăm khách hàng bất chợt - _ Cách bán hàng dễ nhất: bán cho xếp
B2: Tiếp cận khách hàng:
-_ Hàng vào ngăn cách ( bảo vệ, tiếp tân .) và cách vượt qua -_ Nguyên tắc tốt nhất là kiên trì và không bỏ cuộc
Trang 28Sau khi tiếp cận được khách hàng, nhân viên bán hàng nói chuyện với khách hàng và phát hiện được nhu câu của khách hàng
B1: Trình bày:
Giới thiệu sản phẩm, các phương tiện hỗ trợ bán hàng, giá cả, lợi ích cho khách hàng khi mua sản phẩm Tính năng, thông số kỹ thuật Kế hoạch hỗ trợ, hậu mãi .Giấy chứng nhận sản phẩm sẻ
B5: Kết thúc bán hàng: „ „ TS `
Làm nôi bật lợi ích lớn nhât khi kêt thúc Xử lý hiệu quả các vân đê còn tôn tại Tránh những bât ngờ khi kêt thúc Bó: Theo dõi: Theo dõi phản ứng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm của công ty minh 1.4.4.6 Các ký năng trình bày và thương lượng + Sự chuẩn bị: Nghiên cứu:
- _ Công ty; cơ cấu/ngành kinh doanh/doanh số -_ Những người liên quan trong cuộc thương lượng
- _ Các đối thủ cạnh tranh: chiến lược/giá/chào hàng/các khoản hoa
hồng/người tham gia chính
Tâm lý: luôn giữ được sự bình tĩnh và tự tin
Hướng tiệp cận: tìm hướng tiếp cận khách hàng một cách tốt nhất Các câu hỏi và trả lời: tự đặt ra các câu hỏi và câu trả lời từ trước Diễn tập
Trang 29+ Sau cuộc thương lượng; đem lại sự hài lòng cho khách hàng
1.4.4.7 Chăm sóc khách hàng
Viết thư cảm ơn khách hàng đang sử dụng sản phẩm Đề nghị cho ý kiến phản hồi/đánh giá
Tặng quà cho khách hàng
Tìm kiếm công thức mua hàng lặp lại từ khách hàng: nếu khách hàng hài lòng về nhân viên bán hàng và sản phẩm của công ty, khách hàng sẽ có khả
năng quay lại mua hàng của công ty, điều này nhân viên phải nắm bắt được để
khách hàng đó trở thành khách hàng thường xuyên
1.4.5 Tiêu chuẩn thực hiện bán hàng và hệ thống báo cáo
1.4.5.1 Tiêu chuẩn thực hiện bán hàng
Chỉ tiêu bán hàng
Chỉ tiêu: viếng thăm khách hàng Quy trình làm việc
Tuyến báo cáo
Phân công lãnh thổ quản lý
" _ Thu nhập (lương, hoa hồng, trợ cấp, di chuyển, du lịch ) 1.4.5.2 Hệ thống báo cáo Báo cáo viếng thăm khách hàng Kế hoạch làm việc Báo cáo làm việc Cơ sở dữ liệu khách hàng Hồ sơ hợp đồng Báo cáo tình hình cạnh tranh Báo cáo bán hàng
Báo cáo chi phí
Trang 30Quan lý bán hàng phải có thể thuyết phục nhân viên bán hàng
rằng họ có thể bán nhiều hơn bằng cách làm việc chăm chỉ hơn
hoặc được huấn luyện để làm khéo léo hơn
Quản lý bán hàng phải có thể thuyết phục nhân viên bán hàng rằng phần thưởng dành cho việc bán hàng tốt hơn xứng đáng với
nỗ lực tăng thêm
Các kỹ thuật tạo động lực:
Tự động viên: nhân viên tự động viên mình
Thu nhập: lấy mức thu nhập cao hơn để nhân viên phấn đấu Thăng tiến: tạo cơ hội thăng tiến khi nhân viên làm tốt nhiệm vụ được giao
Đánh giá cao: đánh giá cao việc làm mà nhân viên thực hiện được
Lam việc nhóm: tổ chức làm việc theo nhóm
MOI trường làm việc: tạo môi trường làm việc thoải mái và hợp lý
Hỗ trợ: hỗ trợ nhân viên khi có các sự việc phát sinh Đào tạo: thường xuyên mở các lớp đào tạo nhân viên
Quan hệ tốt: tạo quan hệ tốt giữa nhân viên và người quản lý, giữa nhân viên với nhân viên
Quan tâm chăm sóc: người quản lý luôn biết quan tâm đến đời sống tinh thần và vật chất của nhân viên cũng như là sức khoẻ Trao quyền: có thể trao quyền tự quyết cho nhân viên, điều này sẽ
giúp cho nhân viên hiểu rằng người quản lý đặt rất nhiều lòng tin
vào mình
Họp mặt đi chơi: thường xuyên tổ chức các buổi họp mặt hoặc đi
chơi để tạo được sự hoà thuận, thân thiết giữa các đồng nghiệp Phúc lợi đặc biệt: nhân viên được hưởng mọi chế độ phúc lợi
Thường xuyên tạo cơ hội để phát triển các nhân viên bán hàng tốt
Trang 31Công ty sẽ thay đổi cùng với việc họ giám sát nhân viên bán hàng chặt chẽ như thế nào
Tối đa hoá hiệu quả bán hàng
1.4.7.2 Các công cụ sử dụng Kế hoạch làm việc
Phân tích thời gian và nhiệm vụ Quản lý thời gian làm việc
DI với rừng nhân viên bán hàng đến thị trường Cuộc họp/gặp mặt để hỗ trợ
Thường xuyên kiểm tra
Đóng giả vai để nâng cao kỹ năng bán hàng Đọc các báo cáo bán hàng
Kỹ năng chiến thuật, kinh nghiệm Phân tích hoá đơn điện thoại
1.5 Đánh giá bán hàng 1.5.1 Mục đích
Đo lường công việc bán hàng và cung cấp thông tin phản hồi
Sau khi đánh giá có thể tiến hàng xem xét lãnh thổ bán hàng để thảo luận về hiệu quả bán hàng
Tiêu chuẩn về thực hiện bán hàng cần được nói rõ ràng cho nhân viên bán hàng
Tập trung vào cách cư xử
Trang 321.6 Vấn đề đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quán lý và nhân viên bán hàng * Đối với lực lượng quản lý và bán hàng hiện tại
Nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng được xác định khi có những vấn đề sau:
- Các đối thủ có phương pháp kinh doanh mới đòi hỏi phải huấn luyện kỹ năng
ứng phó
- Các nhân viên làm được một thời gian có khả năng trì trệ và hình thành những thói quen không tốt
- Sự cạnh tranh gay gắt về thị trường, sản phẩm và khách hàng - Các kỹ thuật mới giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn
- Công ty có chính sách hoặc sản phẩm mới đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt kịp thời
* Đối với nhân viên bán hàng mới:
Những nhân viên bán hàng mới được tuyển dụng nếu được đào tạo đầy đủ thì hiệu quả làm việc sẽ cao hơn Mục tiêu chính của việc đào tạo nhân viên
bán hàng mới là: tăng cường kiến thức và kinh nghiệm về kinh doanh, về công
ty và sản phẩm; giúp nhân viên hội nhập và phát triển khả năng trong môi trường mới
Nhân viên bán hàng mới thường được yêu cầu đào tạo theo các cách thức như sau:
- Cách chìm hoặc nổi: Nhân viên được giao khu vực bán hàng và nhà quản trị bán hàng hay người huấn luyện thực tế ,sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện nhân viên này Sau một khoảng thời gian ngắn, những người vừa mới được tuyển dụng và huấn luyện này sẽ trực tiếp giao dịch với khách hàng, nhà quản trị sẽ giám sát quá trình này và đưa ra những đánh gía cuối cùng
- Các chương trình thiết kế: Nhân viên bán hàng mới sẽ được đào tạo theo một chương trình thiết kế khá kỹ càng mang tính tiêu chuẩn Chương trình này sẽ cung câp những kỹ năng bán hàng cân thiết, thông tin về công ty, khách hàng và sản phẩm
- Chương trình tổng hợp: Được thực hiện theo cách thức cho nhân viên mới thực tập làm việc trong khoảng thời gian ngắn có sự giám sát và huấn luyện của người phụ trách trực tiếp, sau khi được đánh giá về năng lực và thái độ, nếu đạt người nhân viên mới này sẽ được gửi đi đào tạo theo chương trình
được thiết kế theo tiêu chuẩn và thời gian phù hợp
Chương II: Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại Công ty cả phân Thiệt bi và Phụ tùng Quốc tê
Trang 332.1 Qua trinh hinh thanh va phat trién
Khi bắt đầu kinh đoanh, Công ty chỉ là một phòng kinh đoanh nhỏ Sau đó
năm 2005 phát triển thành công ty với tên gọi là Công ty Cô phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế Công ty đã phát triển rộng ra, kinh doanh sang lĩnh vực thương mại điện tử Thực tế quá trình kinh doanh đã cho thấy công ty đã gặt hái được rất nhiều thành công trong lĩnh vực thương mại điện tử này Hiện nay công ty đã trở thành công ty hàng đầu tại Việt Nam về cung cấp các thiết bị, phụ tùng và thương mại điện tử
Trong những năm qua, bên cạnh những thành công trong việc phân phối hàng hóa cho các nhà nhập khâu, cung cấp hàng hóa chuyên nghiệp, Công ty cũng phát triển máng nhập khẩu, phân phối những hàng hóa công nghệ cao đề đáp ứng cho thị trường ngày một tăng tại Việt nam như: phụ tùng của các loại máy móc công nghiệp, các loại xe tải, máy chủ, thiết bị văn phòng, thiết bị mạng, thiết bị an ninh siêu thị và ngân hàng, thiết bị trường học cao cấp, phòng vị tính, phòng thí nghiệm
2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty
Hiện nay, khi nền kinh tế thế giới đang diễn ra xu thế toàn cầu hóa, nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển cao thì nhu cầu thông tin càng lớn Thương mại điện tử là một trong những công cụ hiện đại sử dụng mạng internet giúp các doanh nghiệp có thê thâm nhập vào thị trường thế giới, thu thập thông tin nhanh hơn, nhiều hơn và chính xác hơn Với thương mại điện tử, các doanh nghiệp cũng có thể đưa các thông tin về sản phẩm của mình đến các
đối tượng khách hàng tiềm năng khác nhau ở mọi nơi trên thế giới với chi phí
thấp và tiện lợi Bên cạnh việc phát triển các mặt hàng kinh doanh phụ tùng máy móc công trình, các loại xe tảI, thiết bị máy tính, thiết bị an ninh , Công ty
cô phần phụ tùng và thiết bị quốc tế đó kịp thời nắm bắt được thời cơ và lấn sân
sang kinh doanh trong lĩnh vực thương mại điện tử một cách nhanh chóng và đạt được kết quả cao
Lĩnh vực phụ tùng, máy móc:
- _ Cung cấp phụ tùng thay thế cho xe máy công trình của các hãng: Caterpillar, Volvo
- Cung cấp phụ tùng hộp số, cụm vi sai cho các loại xe tải: SCANIA, VOLVO, MAN, IVECO, DAF
Trang 34Linh vuc tin hoc va may moc van phong:
e May chu, may tram ctia cac hang HP, Compaq, IBM, Dell, ACER, Elead, CMS, Fujisu .,
« May tinh ca nhan: Xach tay, PDA cua cac hang IBM, HP, TOSHIBA, DELL, SONY, ACER, COMPAQ ,
« May in Laser, Phun, Kim cua cac hang HP, EFSON, Canon, Brother,
Konica Minolta may in chuyén dung Olivety,
« Máy chiếu đa năng, chiếu hắt, va trình chiếu không dây của các hãng Panasonic, HITACH, Sony, SANYO, TOSHIBA, .,
« Máy photocopy các tài liệu và phụ kiện đi kèm của các hang RECOH, XEROX, TOSHIBA, CANON, BROTHER, KONICA, MINOLTA ., Thiết bị giải pháp ngân hàng, siêu thị:
« Thiết bị giám sát an ninh bao gồm camera giám sát, báo động, báo khói của PANASONIC, AVTECH, KOCOM
« Thiệt bị an ninh siêu thị chuyên nghiệp Lĩnh vực viễn thơng:
« Cung cấp các thiết bị mạng, đầu cuối và truyền thông của CISCO, COM, INTEL, HP
Công ty là một trong số các nhà cung cấp sản phẩm công nghệ thông tin và truyền thông uy tín, chất lượng cao tại Việt Nam Dịch vụ cung cập sản phẩm công nghệ thông tin và truyền thông bao gồm:
- Dịch vụ cung cấp sản phẩm cho các dự án công nghệ thông tin
- Dịch vụ cung cấp sản phâm theo yêu cầu: Đảm bảo cung cấp sản phâm chất lượng cao đáp ứng các nhu cầu riêng của từng khách hàng Với đội ngũ chuyên gia giỏi và nắm bắt được nhu cầu của khách hàng từ khâu tư vấn tới cung cấp sản phẩm và hỗ trợ kỹ thuật
Trang 35_ Sau khi thành lập công ty thì bộ máy tổ chức quản lý của công ty được sắp xếp tương đôi phù hợp với hoạt động sản xuât kinh doanh của Công ty: Ban giám đốc:
“Giám đốc: là người trực tiếp điều hành công ty và chịu trách nhiệm cao
nhât trước cơ quan nhà nước và pháp luật vê mọi hoạt động của Công ty Phó giám đốc: là người giúp việc cho giám đốc, có nhiệm vụ tham mưu,
giúp đỡ giám đốc điều hành chỉ đạo các nhân viên dưới cấp của mình Ngoài
ra, còn đề xuất các hướng kinh doanh và cùng tham gia quản lý các hoạt động trong công ty theo sự chỉ đạo, điều hành của giám đốc
Phòng hành chính nhân sự: (¡) có nhiệm vụ xây dựng và lên kế hoạch nhân sự; (ï) giải quyết vấn đề nhân sự trong công ty, các vấn đề về tiền lương - tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên; (11) quản lý và lưu trữ các hồ sơ có liên quan về hành chính nhân su; (iv) co nhiệm vụ tô chức và tuyển dụng lao động, phân công lao động sắp xếp điều phối lao động cho công ty
Phòng tài chính - kế toán: Có chức năng: (¡) thu chỉ tài chính, quản lý hàng hóa, tiền vốn trong kinh doanh; (iï) có nhiệm vụ cập nhật các chứng từ số sách hàng ngày, lập báo cáo hàng tháng, quý năm Ngoài ra, còn tham mưu tài chính cho ban giám đốc, lập phương hướng và kế hoạch về tài chính, nguồn vốn Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ: () xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn của Công ty; (1) lập các chiến lược chính sách tiêu thụ sản phẩm; (ii) xây dựng và thực hiện kế hoach tháng, năm về tiêu thụ san pham; (iv) thực hiện các dịch vụ chăm sóc khách hàng, đôn đốc khách hàng trả nợ
Ban điều phối nhập liệu: hàng ngày phòng điều phối nhập liệu có chức năng nhập và điêu chỉnh các mặt hàng có giá thay đổi Tìm hiểu và theo dõi các đôi thủ cạnh tranh của mình về các mặt hàng, giá cả đề điểu chỉnh mức giá cạnh tranh
Phòng kỹ thuật: Có chức năng: (¡) điều phối nhân viên kỹ thuật đi giao hàng
và lắp đặt máy móc cho các đơn hàng do kinh doanh đã bán cho khách hàng: (ii) nhận bảo dưỡng sửa chữa các thiết bị máy móc đo khách hàng của công ty mang đến
Đặc điểm tổ chức bộ phận bán hàng của công ty:
Trang 36* Giám đốc bán hàng ( người quản lý bán hàng): thực hiện việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và đánh giá Giám đôc bán hang và nhân viên bán hàng có quan
hệ hỗ tương
* Trưởng nhóm bán hàng theo từng hạng sản phẩm
- Trưởng nhóm bán hàng theo lĩnh vực phụ tùng, máy móc công nghệ và các phụ tùng xe tải
- Trưởng nhóm bán hàng theo lĩnh vực tin học và máy móc văn phòng - Trưởng nhóm bán hàng thiết bị giải pháp ngân hàng, siêu thị
- Trưởng nhóm bán hàng lĩnh vực viễn thông
- Trưởng nhóm bán hàng lĩnh vực tổng hợp hệ thống
Các trưởng nhóm này có nhiệm vụ quản lý các nhân viên theo nhóm của mình dưới sự giám sát của giám đốc bán hàng
* Nhân viên bán hàng
Cuối cùng là nhân viên bán hàng được phân chia theo từng lĩnh vực Thực hiện các nhiệm vụ mà giám đốc bán hàng và trưởng nhóm bán hàng giao cho mình * Nhân viên giao hàng: sau khi khách hàng đã ký kết mua hàng, nhân viên giao hàng có nhiệm vụ đưa hàng đên cho khách hàng
* Nhân viên dịch vụ: có nhiệm vụ hướng dẫn khách hàng các sử dụng, bảo dưỡng, và cách xử lý khi gặp các sự cô nhỏ
2.3 Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty
2.3.1 Tình hình cơ bản của công ty
- _ Trước những biến động không nhỏ của nền kinh tế nhưng công ty
vẫn từng bước tự khẳng định mình Bên cạnh sự phát triển về
ngành kinh doanh mặt hàng cũ ( phụ tùng máy móc công nghệ, phụ tùng xe tải, thiết bị, linh kiện máy tính) cơng ty cịn hồ nhập cùng với sự phát triển của thế giới về lĩnh vực thương mại
thông tin, phát triển trên mọi mặt
Trang 37được nhập hàng từ các hãng nổi tiếng, có thương hiệu uy tín trên
toàn thế giới như Mỹ, Nhật Bản, Trung Quốc, Hoa Kỳ, Anh
Tình hình lao động của Công ty
Lao động là một yếu tố đầu vào rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty Trong bất kỳ một lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào thì lao động luôn là điều kiện tiên quyết đến sự tồn tại và phát triển của công ty Từ khi thành lập cho đến nay tình hình lao động trong Công ty
được thể hiện qua bang 1
Công ty Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế là một công ty mới thành lập, do đó công ty có một đội ngũ lao động trẻ, trình độ chuyên môn cao, nhiệt tình, năng động, sáng tạo và sẵn sàng đáp ứng mọi công việc Tuổi trung bình của nhân viên trong Công ty dao động từ 23 - 28 tuổi, đây chính là tiền đề về sức và lực trẻ cho công ty phát triển trong nhitng nam ti Qua bang 1.1, tình hình lao động trong công ty đã có sự biến đổi qua các năm, bình quân 3 năm là 105,41%, từ 63 nhân viên năm 2008 lên 76 nhân viên năm 2009 và 70 nhân viên năm 2010 So sánh năm 2009 và năm 2008 thấy rằng, số lượng nhân viên của công ty đã tăng lên 125,40%, từ 63 lên 76 nhân viên Không chỉ biến động về mặt số lượng mà còn có sự biến động về mặt chất lượng nhân viên Số lượng nhân viên có trình độ đại học và trên đại học năm 2009 tăng thêm 6 người so với năm 2008 tương ứng tăng 18,75% Và năm 2010 mặc dù số lượng nhân viên có giảm nhưng sô nhân viên có trình độ đại học vẫn tăng lên so với tổng số nhân viên trong Công ty, điều này cho thấy công ty ngày càng đòi hỏi cao về trình độ của nhân viên
Trang 38hoc va trén dai hoc 32 50,79 38 48,10 40 57,14 | 118,75 105,26 111,80 dang 27 42,86 27 34,18 24 60,00 | 100,00 88,89 94,28 ng cap 4 6,35 li 13,92 6 8,57 275,00 54,55 122,47 ›o ngành nghề động trực tiếp 32 82,54 64 81,01 58 82,86 | 123,08 90,63 105,61 động gián tiếp II 17,46 12 15,19 12 17,14 | 109,09 100,00 | 104,45 (Nguôn: Phòng hành chính nhân sự)
Nếu xét về trình độ chuyên môn tại công ty thì số người có trình độ đại học chiếm tỷ lệ lớn hơn cả Bình quân số nhân viên có trình độ đại học qua
ba nam 1a: 111,80% Nam 2010, số lao động có trình độ đại học và trên đại
học là 40 người chiếm 57,14% ; số lao động trình độ cao đẳng là 24 người, chiếm 60,00%; số lao động có trình độ trung cấp là 6 người, chiếm 8,57% trong tổng số lao động trong công ty Điều này cho thấy, cơ chế tuyển dụng nhân viên trong công ty ngày càng chặt chẽ, nhằm hướng tới đội ngũ những người có trình độ lao động cao, nhằm đáp ứng những sự phát triển của nền kinh tế cũng như những nhu cầu đặt ra ngày càng cao của xã hội Để không ngừng nâng cao kiến thức tay nghề cho nhân viên ở các phòng chuyên môn nghiệp vụ, công ty luôn tạo điều kiện tham gia các lớp học nâng cao chuyên môn nghiệp vụ về marketing, thuế, chính sách nhà nước
Đối với lao động trực tiếp, công ty thường xuyên hỗ trợ các nhân viên tham gia các lớp bồi dưỡng tại chỗ về kỹ năng giao tiếp, ky nang ban hang, Nhìn chung, qua 3 năm sô lượng nhân viên của công (y có tăng lên chứng tỏ kết quả sản xuất kinh doanh của công ty càng có hiệu quả, đám bảo thu nhập én định cho nhân viên trong công ty Từ đó, tạo điều kiện cho nhân viên yên tâm hơn khi làm việc trong công ty, và cũng từ đó nhân viên có điều kiện hơn đóng góp sức lực cho sự phát triển của công ty
Tình hình tài sản và nguồn vốn cúa Công ty
Trang 39quan lý tài sản và hiệu quả sử dụng nguồn vốn của công ty được thể hiện qua bảng 2 (năm 2008 -2010) Bảng 2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm (2008 - 2010)
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh (3%) Giá trị CC Giá trị CC Giá trị CC 09/08 10/09 I
` (%) ` (%) `
(Đông) (Đông) (Đông) (%)
Tổng tài sản 1.743.914.906 100,00 3.726.308.579 100,00 6.734.484.901 100,00|213,67 j180,73|1 ‘ai san ngan hạn 1.625.792.359/93,23 2.463.017.860/66,10 5.601.971.84183,18 151,50 |227,44|i Tiền và các khoản tương986.179.553 60,66 |1.239.178.322|50,31 (1.714.916.32130,61 |125,65 j138,39| yng tiên "hải thu ngắn hạn 391.940.630 24/11 324.320.265 |13,17 856.644.035 (15,29 |82,75 |264.14|i Tàng tồn kho 247.630.905 15,223 857.302.691 34,81 2.932.545.40452,35 346,20 342,07: tài sản ngắn hạn khác 311.271 0,02 42216582 (1,71 97.866.081 1,75 1356247231,82|i Tài sản dài hạn 118.122.547 6,77 1.263.290.71933,90 1.132.513.060116,82 1069/47 89,65 : (SCD 118.122.547 |100,00 1.263.290.719|100,00 1.068.303.538 94,33 j1069,47 |§4,57 |: tài sản dài hạn khác 0 0 0 0 64.209.522 5,67 - - Nguồn vốn 1.743.914.906 100,00 3.726.308.579 100,00 6.734.484.901 100,00J213,67 180,731 lợ phải trả 648.751.873 37,20 2.602.202.535/69,83 4.810.053.95071,42 401,11 184,857 \ợ ngắn hạn 648.751.873 100,00 2.602.202.535|100,00 4.810.053.950/100,00/401,11 184,85 No dai han 0 0 0 0 0 0 - - - Vốn chủ sở hữu 1.095.163.033/62,80 1.124.106.044130,17 1.924.430.95128,58 ¡102/64 |171,20|i vốn kinh doanh 1.080.000.000.98,62_ 1.080.000.000/96,0§ 1.800.000.00093,53 100,00 166,67 N chưa phân phối 15163033 138 44106044 3,92 124.430.951 6,47 |290,88 |28212/
(Nguồn: Phòng kế toán - tài chính)
Trang 40tổng tài sản của công ty đã tăng lên tới hơn 6.734 triệu đồng Trong đó, tăng mạnh nhất là nhóm tài sản ngắn hạn, năm 2009 tăng so với năm 2008 là 51,50% tương ứng tăng hơn 837 triệu đồng, năm 2010 tăng lên so với năm
2009 là 80,73% tương ứng tăng hơn 3 tỷ đồng Và tăng mạnh nhất là chỉ tiêu
hàng tồn kho, trong năm 2008 hàng tồn kho chí chiếm 15,23% trong tổng số tài sản ngắn hạn, nhưng đến năm 2009 chỉ số này lên đến 34,81% và đến cuối năm 2010 thì tỷ lệ hàng tồn kho đã chiếm 52,35% tỷ trọng của tài sản ngắn hạn
Đồng thời các khoản phải thu trong công ty đã giảm đi qua các năm, năm 2008 khoản phải thu chiếm 24,11% trong cơ cấu tài sản ngăn hạn nhưng đến năm 2009 số phải thu này chỉ còn 13,17% và tính đến cuỗi năm 2010 tuy có tăng lên nhưng không đáng kể chiếm 15,29% trong cơ cấu tài sản ngắn hạn 2.3.2 Tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty
Trong xu hướng phát triển ngày càng tăng của nền kinh tế thị trường thì lợi nhuận luôn là mục tiêu lớn nhất và là mục tiêu đặt lâu đài của mọi doanh nghiệp Lợi nhuận là không chỉ là kết quả của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mà còn là một trong những chỉ số đánh giá sự phát triển của công ty Lợi nhuận càng cao càng thể hiện được quy mô và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Tuy nhiên, trong thời kỳ nên kinh tế đang bị khủng hoảng như hiện nay, thì không phải bất kỳ doanh nghiệp nào khi kinh doanh đều làm ăn có lãi và đạt được lợi nhuận tối đa
Trong năm 2008 vừa qua, nền kinh tế toàn cầu đã có những biến đổi lớn và toàn diện Nhưng biến động có tính chất bất lợi, như thay đổi ty gia hồi đoái, đã ảnh hưởng không nhỏ tới sự phát triển của công ty Với sự cô gắng và nỗ lực khơng ngừng của tồn thể nhân viên trong công ty được thẻ hiện qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm (Bảng 3)
Qua bảng số liệu ta có thể thấy kết quả kinh doanh của công ty là tương đối tốt Lợi nhuận đạt được của công ty qua 3 năm tăng 146,76%; năm 2008 lợi nhuận của công ty đạt được hơn I5 triệu đồng, đến năm 2009 lợi nhuận của
công ty đã lên đến hơn 38 triệu đồng; so với năm 2008 là tăng 150,76% tương
ứng tăng hơn 22 triệu đồng Nhưng đến năm 2010 lợi nhuận của công ty đã tăng lên hơn 92,32 triệu đồng tương ứng tăng 146,76% Cùng với sự tăng lên của lợi nhuận thì các loại chi phí trong công ty cũng tăng một cách đáng kế Nhưng bình quân trong ba năm thì các loại chi phí này đang có xu hướng giảm đi