Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline

Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline

B ộ YTẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC D ư ợc HÀ NỘI

g o Ê Q o s

-BÙI THỊ HƯỜNG

GLAXO SMITHKLINE

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Dược s ĩ KHOÁ 2001 - 2006

Giáo viên hướng dẫn

Nơi thực hiện Thời gian thực hiện

: Th.s Trần Thị Lan Anh Th.s Nguyễn Tuấn Anh : Bộ môn Kinh Tế Dược : 04/2005 - 05/2006

M fá @ c Ả M ơ n

Vói lòng biết ơn sâu sắc và sự kính trọng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành

nhất tới TH.S NGUVlN t u ấ n a n h , TH.S t r ầ n t h ỉ LAN a n h , người thầy đã trực tiếp

hướng dẫn, tận tình chỉ bảo, tạo mọi điều kiện thuận lợi và cho em những lời khuyên quý báu trong suốt quá trình học tập và hoàn thành khoá luận.

Em cũng xin chân thành cảm ơn PGS.TS NGUYỄN THÍ THÁI HỒNG/ chủ nhiệm

bộ môn Quản lý và kinh tế dược Trường Đại Học Dược Hà Nội, DS NGUYCN NỬ HẠNH VÂN đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong thời gian thức hiện khoá luận tốt nghiệp.

Em xin trân trọng cám ơn:

Các thành viên đang làm việc tại hãng dược phẩm GSK đã cung cấp số liệu, nhiệt tình đóng góp ý kiến trong quá ưình em tiến hành nghiên cứu.

Các thầy giáo, cô giáo bộ môn Quản lý và kinh tế dược, Trường Đại Học Dược Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy, giúp đỡ và đóng góp ý kiến.

Ban giám hiệu, phòng đào tạo, các phòng ban, các thầy cô giáo Trường Đại Học Dược Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong suốt thời gian em học tập tại trường.

Cuối cùng em xin chân thành đến bố mẹ, gia đình, bạn bè, những người thân đã luôn chăm sóc, động viên, giúp đỡ, k h u y ến khích, em trong suốt thời gian qua.

Hà nội, tháng 05 năm 2006 Sinh viên

Bùi Thị Hường

1.1.2.1 Các mục tiêu quản trị nhân lực 7

1.1.2.2 Chức năng của quản trị nhân lực 8

1.1.2.3 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực 9

1.1.4 Quá trình hình thành và phát triển của QTNNL 20

1.4.1 Các triết lý về quản trị trên thế giới 20

1.4.2 Vài nét về công tác QTNL trong các doanh nghiệp VN 20 1.2 Khái quát về hãng dược phẩm GSK ở Việt Nam 22

Phần II: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u 27

2.2.4 Phương pháp xử lý kết quả 28 Phần n i: KẾT QUẢ NGHIÊN c ứ u VÀ BÀN LUẬN 31

3.1.1 Cơ cấu tổ chức của GSK Việt Nam 31

3.2 Một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực 37

3.2.2.3 Chương trình đào tạo đặc biệt 45

3.2.3 Các hoạt động duy trì nguồn nhân lực 46

3.2.3.1 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc 46

3.2.4.2 Tinh thần làm việc và nét văn hoá khác 54

4.1.2 Thu hút NNL, đào tạo và phát triển, duy trì NNL 59

Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị

nguồn nhân ỉực của GSK.

Đặt vấn đề

1 Mục tiêu

1 Nghiên cứu cơ cấu tổ chức của công ty GSK.

2.Phân tích các hoạt động thu hút, đào tạo vằ phát triển, duy trì nguồn nhân lực của GSK.

1 Một số lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

2 Vài nét khái quát vè GSK

3 Những công trình nghiên cứu trước đó.

mô hình hoá, pp mô tả,

pp tỷ lệ, pp phỏng vấn trực tiếp bầng bộ câu

Nội dung nghiên cứu

-Công việc và môi trường làm việc.

-Các chương trình đào tạo và huấn luyện

-Lương thưởng và các chính sách đãi ngộ

•Phân công và hợp tác lao động

H

Kết luận và đề xuất.

ĐẶT VẤN ĐỂ.

Nhân lực là một trong các nguồn lực của doanh nghiệp Nó khác với các nguồn lực khác ở chỗ nhân lực là nguồn lực sống Nguồn nhân lực là nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị Các nguồn lực khác tạo nên giá trị chuyển dịch thì nguồn nhân lực tạo ra giá trị gia tăng Do vậy nguồn nhân lực là nhân

tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Việc quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp Do đó nguồn nhân lực có hiểu biết, có tri thức khoa học kỹ thuật cao trở thành nguồn lực quan trọng nhất, có ý nghĩa chiến lược trong xã hội ngày nay

Giống như các ngành khác, ngành Dược Việt Nam đang đứng trước những thời cơ và thách thức to lớn Sự yếu kém trong công tác quản lý nhân lực là đặc điểm chung của ngành Dược nói riêng và các ngành kinh tế khác nói chung Để có thể thực hiện thắng lợi chiến lược ngành Dược đến năm

2010, một trong những giải pháp cần thực hiện là đổi mới cách thức hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Dược

GSK là một hãng Dược phẩm nước ngoài kinh doanh thành công ở thị trường Dược phẩm Việt Nam Đóng góp quan trọng vào sự lớn mạnh của hãng là sự hoạt động hiệu quả của bộ phận quản trị nhân sự, tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho công ty

Với mong muốn đóng góp vào sự phát triển của công tác quản trị nhân lực của các doanh nghiệp Dược Việt Nam, từ những bài học của một công ty dược phẩm hàng đầu thế giới, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài

“ Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của GSK”

1

Với 3 mục tiêu:

> Nghiên cứu cơ cấu tổ chức của công ty Glaxo SmithKline

>Đánh giá các hoạt động thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực

>Tìm hiểu văn hoá doanh nghiệp của công ty

KẾTCẤU TỔNG QUAN.

Một số lý luận cơ bản về QTNNL

•Quá trình hình thành và phát triển của QTNL

Khái quát về hãng dược phẩm GSK

Các công trình nghiên cứu

trước đó

3

Như vậy quản trị chính là một quá trình trong đó có sự tham gia của chủ thể quản trị và đối tượng quản trị.

Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tượng quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra

Các đặc điểm của quản trị được thể hiện ở sơ đồ sau:

Hình 1.1 Sơ đồ logic của khái niệm quản trị.

Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo.về phương diện khoa học, quản trị gia thành công là người nắm vững các kiến thức và kĩ năng quản trị

Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công là người có các

có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ hoà hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lí những tình huống trong thực tế

1.1.1.2 Nguồn nhân lực [3]

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực

Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, thể lực của con người được khai thác tới mức gần như cạn kiệt.Còn tiềm năng về trí lực vẫn rất dồi dào

Như vậy bản chất con người của nguồn nhân lực làm nó khác với các nguồn lực khác trong tổ chức: có hiểu biết, tri thức khoa học kĩ thuật cao, là nguồn lực quan trọng nhất, có ý nghĩa chiến lược nhất trong xã hội ngày nay

và thậm chí trong xã hội sau

1.1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực, và tầm quan trọng của nó [3]

a Khái niệm về quản trị NNL.

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về Quản trị nguồn nhân lực (còn gọi

là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm quản trị có thể được trình bày dưới nhiều góc độ khác nhau:

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNL bao gồm việc hoạch định( kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào nội dung của QTNL, người ta còn có thể hiểu QTNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng và phát triển con người để

có thể đạt được mục tiêu của tổ chức

Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh

5

b Tầm quan trọng của công tác quản trị NNL.

Quản trị nhân lực đóng một vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường.Tầm quan trọng của công tác QTNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con người trong các tổ chức Con người chính là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Quản lý các nguồn lực khác sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho đến cùng thì mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

c Các phương pháp quản trị nguồn nhân lực.

- Phương pháp hành chính.

Là phương pháp dựa vào mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản trị và

kỷ luật của hệ thống.Quản tn con người có hai cách dùng ân và dùng uy đó là mối quan hệ giữa quyền uy và phục tùng, nhưng trước tiên phải dùng uy sau

Động viên là sự thúc đẩy người ta làm việc Tác dụng của động viên tuỳ thuộc vào sự khuyến khích( bằng vật chất và tinh thần) mà kích thích nhân viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc Để đạt được kết quả ở mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức luôn ở trong tình trạng được thoả mãn các nhu cầu riêng cũng như những nhu cầu chung của tổ chức.

Các phương pháp giáo dục còn được sử dụng với các phương pháp khác một cách linh hoạt vừa nhẹ nhàng vừa sâu sắc, đến từng lao động có tác động giáo dục rộng rãi Chính đây là một trong những bí quyết thành công của

nhiều công ty ở Nhật, Bắc Âu nội dung giáo dục:

+Đường lối chủ trương của hệ thống

+Ý thức sáng tạo năng suất, hiệu quả của tổ chức

+Xoá bỏ tâm lý sản xuất nhỏ

+Xoá bỏ các tàn dư cũ

+Xây dựng tác phong công nghiệp hoá, hiện đại hoá

7

1.1.2 MỤC TIÊU, CHỨC NĂNG VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA QTNL 1.1.2.1.Các mục tiêu quản trị nhân lực.

+Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, giảm thiểu chi phí kinh doanh tăng thu nhập cho người lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, giúp tổ chức đạt đến những mục đích nhất định của mình

+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

+ Cung cấp cho tổ chức một nguồn lực được đánh giá, tuyển chọn phù hợp nhất

+Tôn trọng và nâng cao phẩm giá con người, phát huy nhân cách, sự thoả mãn trong lao động và phát triển khả năng tiềm tàng của họ

1.1.2.2.Chức năng của quản trị nguồn nhân ỉực.

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu

“Quản trị nguồn nhân lực” Quản tri nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ

số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề

ra Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng bản thân người lao động

Quản trị nguồn nhân lực có hai chức năng:

- Chức năng xã hội:

+Mang tính nhân bản

+Nâng cao giá trị người lao động

+Giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong doanh nghiệp

- Chức năng kinh tế:

+Khai thác khả năng doang nghiệp

1.1.2.3 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực.

Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực thành 3 nhóm chức năng chính: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực

Hình 1 2 Các hoạt động chủ yếu của QTNL.

a.Thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Hoạt động này căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt cho công việc Các hoạt động chủ yếu của chức năng này: Dự báo và kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu lập, lưu giữ hồ sơ và xử

lí thông tin về nhân lực trong công ty

9

Hình 1.3 Các hoạt động chủ yếu nhằm thu hút nguồn nhân lực.

b Đào tạo và phát triển.

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức,

công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và

có kế hoạch

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngưòi lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình

Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ

sở những định hướng tương lai của tổ chức

Thông thường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có các bước:

'í -Phân tích doanh nghiệp -Phân tích tác nghiệp -Phân tích nhân viên

Thực hiện quá trình

đào tạo

Hình 1.4 Các bước đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

c Tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực [3]

^ Các hoạt động duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này nhằm kích thích, động viên, duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp, làm cho nhân viên thực sự thoải mái với công việc và doanh nghiệp Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động:

-Xác định nội dung, phương pháp đào tạo

-Tiến hành đào tao

Xác định nhu cầu

đào tạo và phát triển

11

❖ Đánh giá thực hiện công việc.

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Hình 1.5 Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục

tiêu của đánh giá thực hiện công việc

❖ Xây dựng và quản lí hệ thống thù lao lao động cho nhân viên

Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức

Cơ cấu thù lao lao động bao gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi

Thù lao có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức Vì vậy khi đưa ra các quyết định thù lao, phải xem xét đồng thời các mục tiêu sau:

+Hệ thống thù lao phải hợp pháp

+Hệ thống thù lao phải thoả đáng

+Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích

+Hệ thống thù lao phải công bằng

+Hệ thống thù lao phải đảm bảo

+Hệ thống thù lao phải hiệu quả và hiệu suất

Ngày nay, cuộc sống của người lao động được cải thiện rõ rệt Họ không chỉ mong muốn một công việc ổn định, một mức lương thoả đáng mà

họ còn mong muốn một cơ hội thăng tiến trong công việc, một điều kiện làm việc an toàn, thoải mái, một công việc thú vị, thích thú Do vậy cơ cấu của

hệ thống thù lao có sự thay đổi Nếu trước đây người lao động chỉ quan tâm đến đổng lương mà họ được là bao nhiêu, việc thuyên chuyển công tác, cố gắng nghiên cứu, sáng tạo, làm ca kíp cũng chỉ nhằm mục đích nâng cao mức lương,phụ cấp, thưởng Vì vậy mà hệ thống thù lao phi vật chất hầu như không được nhắc đến, hoặc có nhắc đến cũng chỉ là trên giấy tờ Ngày nay khi những nhu cầu thiết yếu trong hệ thống thứ bậc Maslow được thoả mãn thì các nhu cầu khác ở mức cao hơn đã xuất hiện, họ quan tâm ngày càng nhiều đến hệ thống thù lao phi vật chất

13

Hệ thống trả công

lương / Phụ / phúc / Thưởng / Công / Điều

iM iilllllllr

Hình 1.6 Cơ cấu hệ thống thù lao.

Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được

một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương( theo tuần, theo tháng) hay là tiền

công theo giờ Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ

thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động

Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả

cho những người lao động thực hiện tốt công việc Loại thù lao này gồm tiền

hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia lợi nhuận

❖ Duy trì và phát triển những mối quan hệ lao động tốt trong doanh nghiệp.

Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người

với người Các mối quan hệ đó có liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này

với tập đoàn người khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất

và đó chính là quan hệ lao động

Có hai nhóm quan hệ cấu thành mối quan hệ lao động cụ thể là:

Nhóm thứ nhất: Gồm các mối quan hệ giữa người và người liên quan trực

tiếp tới quyền, nghĩa vụ, quyền lợi trong quá trình lao động Các mối quan hệ này chủ yếu do những nhu cầu khách quan của sự phân công và hợp tác sản xuất, trang bị kĩ thuật và công nghệ quyết định

Nhóm thứ hai: gồm các mối quan hệ giữa người và người liên quan trực tiếp

tới quyền, nghĩa vụ, quyền lợi sau quá trình lao động

Nhà kinh tế học người Mỹ E.Bonneet có định nghĩa: ở mức độ đầy đủ nhất quan hệ lao động là sự điều chỉnh mâu thuẫn về quyền lợi giữa người chủ

và người thợ

Như vậy có thể hiểu quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động

^Tạo động lực trong lao động.

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực

cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hoá của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các học thuyết thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm cho chính họ, chẳng hạn như: mục đích, nhu cầu, các quan niệm về giá trị

15

♦♦♦Hệ thống nhu cầu của Maslow.

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thoả mãn Maslow đã chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:

Hình 1.7 Tháp nhu cầu của Maslow.

Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn, một nhu cầu ở cấp độ

cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thoả mãn chúng Nắm bắt được suy nghĩ của người lao động, các nhà quản trị học trong các công ty, xí nghiệp đã tận dụng và khai thác một cách triệt để tài năng, sức sáng tạo của con người bằng cách đánh vào các nhu cầu của họ ở các cấp bậc, mức độ cao hơn Họ đã đề ra các mức khen thưởng, biểu dương, phong tặng huy chương rất hậu hĩnh, có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ Nâng cao năng suất lao động, đạt và vượt mức chỉ tiêu của doanh nghiệp

❖ Học thuyết tăng cường tích cực.

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng ( hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Khen thưởng

Động viên

NỖ lực

Hiệu quả công việc

Hình 1.8 Sơ đồ quan hệ giữa động viên và hiệu quả công việc

♦♦♦ Thuyết củ cà rốt và cái gậy.

lương như một việc đương nhiên, mà không quan tâm đến việc tăng lương phải dựa trên sự hoàn thành công việc của cá nhân người lao động Thứ hai khi người lao động quan niệm tiền bạc không còn là vấn đề quan trọng đối với họ.

“ Cái gậy” là biểu tượng cho các hình thức đe doạ Đe doạ mất việc làm, mất thu nhập, giảm tiền thưởng, giáng chức hoặc các hình thức phạt khác Đây

là một biện pháp đã và đang là một động lực thúc đẩy mạnh mẽ Tuy nhiên đây không phải là cách tốt nhất, nó thường làm nảy sinh hành động bảo vệ hoặc trả đũa, hoặc không dám mạo hiểm trong việc tham gia quyết định, không dám nhận sai lầm trốn, tránh khuyết điểm, thậm chí không trung thực khi có sai sót

1.1.3 Văn hoá doanh nghiệp.

Văn hoá doanh nghiệp là khái niệm mô tả những đặc tính chung, ổn định của doanh nghiệp, cho phép ta phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Văn hoá doanh nghiệp cũng được hiểu là những giá trị chung của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cách thức suy nghĩ, hành động của các thành viên trong doanh nghiệp Nói cách khác văn hoá doanh nghiệp là những giới hạn trong đó qui định những gì các thành viên của doanh nghiệp được phép hoặc không được phép làm Những giới hạn này có thể được qui định trong công văn, qui chế của doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những qui ước bất thành văn

Mỗi doanh nghiệp có bản sắc văn hoá riêng, bản sắc văn hoá doanh nghiệp hình thành từ các yếu tố:

Môi trường xã hội

Các phong trào và ngày kỷ niệm

Hình 1.9 Những nhân tố hình thành văn hoá doanh nghiệp.

Rất nhiều công trình nghiên cứu đã kết luận rằng các doanh nghiệp thành công có nền văn hoá doanh nghiệp mạnh được gây dựng trên cơ sở tinh thần cộng đồng tập thể, đặc biệt là mối quan tâm đối vói những lợi ích của tập thể hoặc doanh nghiệp Một doanh nghiệp có nền văn hoá mạnh sẽ có tác dụng khuyến khích động viên nhân viên làm việc tự nguyện, nhiệt tình, phát huy được tối đa năng lực của mỗi cá nhân và hướng họ về cùng một phía, đó

là mục tiêu, tầm nhìn của doanh nghiệp Hơn thế nữa, nếu văn hoá doanh nghiệp mạnh sẽ có tác dụng thu hút, duy trì được những thành viên có năng lực, có trình độ gắn bó với doanh nghiệp

Việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp hay thay đổi văn hoá doanh nghiệp là chủ quan nhưng hình thành nó lại mang tính khách quan Điều quan trọng là nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu của văn hoá doanh nghiệp mình

để từ đó điều chỉnh và quản lý chúng như một lợi thế cạnh tranh

19

1.1.4 Quá trình hình thành và phát triển của QTNL.

I.4.I.I Các triết lý về quản trị trên thế giới.

Giai đoạn sơ khai của QTNL bắt đầu từ thời kỳ trung cổ, khi lao động còn thực hiện ở những hình thức tự nhiên Bước ngoặt công nghiệp thế kỷ XVIII- XIX, từ công trường thủ công chuyển sang sản xuất máy móc là sự thay đổi cách mạng của lực lượng sản xuất Đồng thời vấn đề quản trị trong các tổ chức cũng bắt đầu phát triển mạnh mẽ Khởi đầu về vấn đề quản trị con người trong các tổ chức đơn thuần là quản trị hành chính nhân viên Phòng nhân sự chỉ thụ động các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của lãnh đạo trực tuyến

Đến thế kỉ 19, phong trào quản trị do Taylor khởi xướng đã được hưởng ứng, mở đường cho việc nghiên cứu hợp lí hoá phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp

Tiếp theo đó, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người Nó có tác dụng mạnh

mẽ, cải thiện môi trường làm việc, tạo sự thoải mái trong lao động hướng đến việc nâng cao năng suất lao động Ngày nay với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự chuyển đổi từ sản xuất công nghiệp truyền thống sang lối sản xuất công nghệ kĩ thuật hiện đại Do vậy các doanh nghiệp đã chuyển đổi từ tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn

1.1.4.2 Vài nét về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam [8,6].

Quản trị nhân lực ở Việt Nam có thể chia thành hai giai đoạn chính: Từ năm 1975 đến năm 1990, và giai đoạn thứ 2 từ năm 1990 đến nay

^ Từ năm 1975 đến năm 1990.

Sự tồn tại cứng nhắc trong một thời gian dài nền kinh tế bao cấp, trong khi môi trường kinh tế xã hội đã có nhiều thay đổi làm cho các doanh nghiệp Nhà Nước dần dần trở thành gánh nặng của ngân sách Nhà Nước “Lời giả, lỗ thật” và “lương bao nhiêu, làm bấy nhiêu” là những thuật ngữ thường được sử dụng để chỉ thực tiễn kinh doanh của các doanh nghiệp quốc doanh lúc bấy giờ

^ Từ năm 1990 đến hiện nay.

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của các học thuyết quản trị trên toàn

thế giới, công tác quản tri nhân sự ở Việt Nam có nhiều thay đổi phù hợp với

nền kinh tế thị trường Đội ngũ lao động ngày càng được sử dụng có hiệu quả hơn Đó là quá trình chuyển đổi từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động đã được chuyển sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà Nước hoạch định

và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp Nhà Nước chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà Nước đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp

^ĩ> Thực trạng nguồn nhân lực Dược Việt Nam.

Ngành Dược là một ngành công nghệ cao, nhưng nguồn nhân lực Dược hiện nay lại vừa yếu lại vừa thiếu

Hiện nay trên cả nước bình quân khoảng 12500 ngưòi dân có một dược

sỹ đại học, 5200 người dân có 1 dược sỹ trung học, 4300 người dân có 1 dược

tá Trung bình 1900 người dân mới có 1 cán bộ Dược Trong khi đó tình hình cán bộ chuyên môn dược của hệ thống cơ sở sản xuất thuốc ở nước ta hiện nay như sau:

21

Bảng 1.1 Cơ cấu nguồn nhân lực cho sản xuất

( Nguồn: Báo cáo tổng kết Dược năm 2003)

Theo chiến lược ngành Dược đến năm 2010 phải có 1.5 dược sỹ đại học trên 10000 dân Đây là một thách thức lớn của ngành Thêm vào đó nhân lực lại phân bố không đồng đều giữa các tỉnh, các tuyến đặc biệt là dược sỹ đại học và trên đại học.Trình độ chuyên môn nhìn chung chưa đáp ứng được với yêu cầu công việc, đặc biệt là các lĩnh vực dược lâm sàng, quản lý dược có 30,6% số doanh nghiệp cho rằng trình độ nhân lực dược chưa đáp ứng được với yêu cầu công việc Trình độ, năng lực, khả năng của các cán bộ quản lý dược về chuyên môn, quản lý pháp luật., chưa đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới Các cơ sở đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao nhân lực dược, trang thiết bị lạc hậu, ngân sách Nhà Nước chỉ đủ để duy trì sự hoạt động tối thiểu tại các phòng thực tập

1.2 KHÁI QUÁT VỂ HÃNG DƯỢC PHAM GSK v iệ t n a m

Glaxo Wellcome được khởi nguồn từ năm 1873 là một công ty sản xuất sữa bột với cái tên Joseph Nathan & Co Cho đến năm 1950 sản phẩm dược

sau đó nghĩa là vào khoảng năm 1980-1990, Glaxo đã chứng minh được sự thành công của mình khi phát minh và phát triển ra sản phẩm Zantac- thuốc điều trị viêm loét dạ dày tá tràng Đến năm 1986, Zantac trở thành sản phẩm bán chạy nhất thế giới đóng góp 40% lợi nhuận công ty trong nhiều năm Cho đến năm 1996 GW chính thức xâm nhập vào thị trường dược phẩm của Việt Nam.

Smith Kline Beeham được thành lập tại Philadenphia vào năm 1830 khởi nguồn là một nhà buôn nhỏ, sau đó tiến lên sản xuất và phát triển các sản phẩm y khoa kê toa Năm 1989 James Black đã nghiên cứu và phát triển ra Tagamet- thuốc điều trị viêm loét dạ dày tá tràng mang tính cách mạng và vì vậy mà ông đã được nhận giải thưởng Nobel Smith Kline cũng là công ty đầu tiên cho ra thị trường loại thuốc Contrac và Vaccine ứng dụng công nghệ gen Engerix-B, một vaccine trong phòng ngừa viêm gan siêu vi B Cho đến 1994 thì SB chính thức có mặt tại Việt Nam

Vào tháng 1 năm 2001 Glaxo Wellcome và SmithKline Beeham đã sát

nhập với nhau và cho ra đời công ty GlaxoSmithKline trụ sở đặt tại London.

Sau khi sát nhập, vào 8 tháng 1 năm 2001 công ty chính thức hoạt động

ở Việt Nam với tên gọi Glaxo SmithKline đặt văn phòng đại diện ở 208

Nguyễn Đình Chiểu Tháng 5 -2002 văn phòng đại diện chính thức của GSK được mở ở Thành Phố Hồ Chí Minh và Hà Nội bởi công chúa Hoàng Gia Anh, với 189 nhân viên bao gồm 149 người thuộc lực lượng bán hàng, phụ trách tất

cả các tỉnh thành phố Đến nay số nhân viên của công ty đã tăng lên là 235 nhân viên và 80 mặt hàng với rất nhiều gam hàng khác nhau

Hiện tại GSK đang là tập đoàn dược phẩm và chăm sóc sức khoẻ hàng đầu thế giới và lớn nhất tại Việt Nam Với đội ngũ nhân viên năng động, sáng

23

tạo làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp và cởi mở, luôn có sự khuyến khích, động viên, tạo điều kiện làm việc một cách tốt nhất và hiệu quả nhất Bên cạnh đó là những định hướng đào tạo, những cơ hội phát triển và một chính sách lương bổng, thưởng, trợ cấp thoả đáng nhằm mang đến cho nhân viên cơ hội phát triển, sự an tâm thoải mái trong công việc đưa GSK trở thành hãng dược phẩm lớn mạnh, uy tín ở Việt Nam.

Là công ty đi đầu trong lĩnh vực nghiên cứu Dược phẩm trên thế giới Phương châm của công ty là cải thiện chất lượng cuộc sống, giúp con người

sống khoẻ mạnh hơn, kéo dài tuổi thọ hơn “ To improve the quality of human

life by enabling people to do more, feel better, live longer” GSK là thành

viên hoạt động tích cực trong các hoạt động xã hội, thông qua các hoạt động

hỗ trợ giới chuyên môn, giáo dục, khoa học và nghiên cứu:

Chương trình “ Kiểm soát hen” phối hợp vói Đại học Y Dược

Chương trình “ Nâng cao nhận thức về tiêm phòng và điều trị về Viêm gan siêu vi” kết hợp với các Trung Tâm Y Tế Dự Phòng trên cả nước

Đồng tài trợ cho “ Quỹ học bổng Chevening” của sứ quán Anh-là học bổng tài trợ đào tạo nhân viên chính phủ Việt Nam

Là một trong các nhà tài trợ cho “ Quỹ ủng hộ người nghèo” mà chính phủ phát động

Năm 2005, có dự án “Đào tạo 500 nữ hộ sinh người dân tộc thiểu số” phối hợp với bệnh viện Từ Dũ

Công ty có trụ sở chính thức ở Anh Quốc và văn phòng đại diện tại trên

130 quốc gia trên thế giới Hàng năm công ty chi phí cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm khoảng 4 tỷ USD Năm 2004 công ty đạt doanh số bán hàng là

phẩm là trên 31 tỷ USD Nhóm sản phẩm nổi tiếng của công ty phải kể đến là

nhóm thuốc kháng sinh như: Clamoxyl, Augmentin, Zinnat, thuốc điều tri

AIDS, vaccine viêm gan A,B, bạch hầu , uốn ván Ngoài ra công ty còn dẫn

đầu trong việc phát triển những sản phẩm điều trị ung thư

1.3 CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN c ứ u TRƯỚC ĐÓ.

Hiện nay QTNNL đã được một số nhà khoa học, các quản trị gia và một

số đề tài tốt nghiệp đại học, sau đại học nghiên cứu Song các công trình đó

đều có sự khác nhau về hướng nghiên cứu và mức độ nông sâu Sau đây là một

số công trình nghiên cứu trước đó:

1 Đề tài “ Khảo sát cách thức quản trị nguồn nhân lực của một số

doanh nghiệp dược trong và ngoài nước” Tác giả Nguyễn Thị Thu Hiền-

học Dược Hà Nội.

Đề tài đã sơ bộ khảo sát cơ cấu tổ chức, một số hoạt động quản trị

nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp Dược trong và ngoài nước Từ kết

quả nghiên cứu tác giả đã đưa ra được những ưu, nhược điểm của hai hệ thống

tổ chức, doanhg nghiệp Dược trong nước và doanh nghiệp Dược nước ngoài

Như vậy đề tài không tập trung, đi sâu nghiên cứu vào một hoạt động nào

trong chuỗi hoạt động của công tác quản trị nhân sự, mà mô tả tất cả các hoạt

động trong quá trình quản lý nhân sự của các doanh nghiệp, vì vậy mà đề tài

có tính khái quát rất cao

2 Đề tài “Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ

Nội.

Đề tài đã khảo sát, đánh giá được một số hoạt động trong công tác

quản trị nguồn nhân lực của CTCP Traphaco thông qua các chỉ tiêu kinh tế và

mức độ hài lòng của nhân viên Đồng thời tác giả đưa ra một số kiến nghị đề

xuất nhằm phát triển công tác QTNNL của công ty Như vậy đề tài đã tập

trung đi sâu nghiên cứu tất cả các hoạt động QTNL của một doanh nghiệp trong nước được đánh giá là khá thành công trên thị trường Dược phẩm Việt Nam- CTCP Traphaco.

3 Đề tài “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại công ty

Dược Liệu TW I” Tác giả Phan Thị Bích Thuỷ- Đại học Kinh tế quốc dân.

Hướng nghiên cứu của khoá luận là làm rõ lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích, đánh giá thực trạng QTNS ở công ty Dược liệu TW I và đề ra được một số giải pháp tăng cường hiệu quả hoạt động của bộ phận nhân sự trong công ty

Như vậy hướng của các đề tài hầu hết tập trung đi sâu nghiên cứu hoạt động quản trị nhân sự của các công ty Dược phẩm trong nước Với đề tài

“Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nhân sự của công

ty Dược phẩm Gỉaxo SmithKline” tập trung đi sâu nghiên cứu, phân tích

làm rõ một số yếu tố được đánh giá là điểm nổi bật, điểm mạnh trong hoạt động QTNS của công ty GSK Chính vì vậy hướng nghiên cứu đề tài là khác biệt hoàn toàn so với các công trình nghiên cứu trước đó

PHẦN II ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu.

2.1.ĐỐÌ tượng nghiên cứu.

Công tác quản trị nguồn nhân lực của hãng dược phẩm nước ngoài Glaxo Smith Kline

Các tiêu chí nghiên cứu:

+SỐ lượng nhân lực các bộ phận của công ty trên toàn cầu nói chung và nhân viên ở Việt Nam nói riêng

+Các chương trình đào tạo: nội dung các chương trình, số lượng các thành viên tham gia chương trình đào tạo đặc biệt

+Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trên một vài tiêu chí

+Mức lương, thưởng của công ty

+Các hoạt động tập thể được tổ chức tại công ty

+ Nghiên cứu mô tả hồi cứu

+ Nghiên cứu mô tả cắt ngang.

2.2.2 Cỡ mẫu và cách chọn mẫu.

Do hạn chế về mặt thời gian nghiên cứu, khó khăn trong việc thu thập

số liệu văn phòng trong Nam Đề tài chỉ tiến hành phỏng vấn và lấy số liệu 30 nhân viên tại văn phòng đại diện phía Bắc và 3 nhân viên phòng quản trị nhân

sự văn phòng chính thức tại Thành Phố Hồ Chí Minh

2.2.3 Kỹ thuật thu thập thông tin.

- Phương pháp hồi cứu số liệu.

Dùng phương pháp hồi cứu số liêu để thu thâp sô liêu về tình hình tăng trưởng nhân sự, về tốc độ tăng trưởng doanh thu, kinh phí đào tạo

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bộ câu hỏi.

27

Là phương pháp chủ yếu được sử dụng trong khoá luận để thu thập thông tin về các chương trình đào tạo, môi trường làm việc, đánh giá hoàn thành công việc, các hoạt động duy trì và tạo động lực lao động trong công ty, mức độ hài lòng của nhân viên với chính sách nhân sự hiện tại, các mong muốn của nhân viên

“*■ -đào tạo ban đầu.

-đào tạo thông thường

Duy trì nguồn nhân lực.

-điều kiện làm việc -chính sách lương, thưởng, -chế độ đãi ngộ khác.

Văn hoá doanh nghiệp.

-tinh thần làm việc.

-mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty.

- Các hoạt động ngoại khoá.

- Phương pháp mô hình hoá.

Sự thành công của GSK do rất nhiều yếu tố, trong đó hoạt động của bộ phận quản trị nguồn nhân lực đóng góp một vai trò to lớn Sử dụng phương pháp mô hình hoá để mô tả những nhân tố nổi bật trong hoạt động quản trị

So sánh các chỉ tiêu chi tiết cấu thành nên chỉ tiêu tổng thể

ỵírong phạm vi nghiên cứu của khoá luận này, phương pháp tỷ lệ được sử dụng Ị

trong việc đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng, mức độ quan tâm của công ty với con em, gia đình nhân viên, về mức độ thíchị

ị

- Phương pháp hồi cứu số liệu.

Từ các số liệu thu được dùng phương pháp so sánh liên hoàn, so sánh iịnh gốc để thấy rõ sự tăng trưởng về số lượng nhân sự, tăng trưởng về doanh th

-Phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bộ câu hỏi.

iTập hợp tất cả các phiếu phỏng vấn lập bảng chấm điểm để đánh giá định liisng trên các tiêu chí định sẵn

n

29

l.Cơ cấu

tổ chức của công ty-

^

l.l.Cơ cấu các phòng ban

- p 1.2.CƠ cấu nhân lực

2 Một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực.

2.1.Thu hút nguồn nhân lực 2.2 Đào tạo và phát triển.

- P 2.3 Các hoạt động duy trì

nguồn nhân lực

3 Văn hoá doanh

1.Môi trường làm việc.

2.Tinh thần làm việc và nét nghiệp.

- p văn hoá khác

PHẦN III KẾT QUẢ NGHIÊN c ứ u VÀ BÀN LUẬN.

3.1.CƠ cấu tổ chức của công ty Glaxo SmithKlỉne.

3.1.1 Cơ cấu tổ chức của GSK Việt Nam.

Cơ cấu tổ chức của công ty được chia thành ba nhóm lớn: Khối phụ trách tiếp thị ( Marketing department), Khối bán hàng( Field Force) và khối

hỗ trợ thương mại ( Business Surpporting Team) bao gồm 6 phòng ban khác:

Hình 2.10 Cơ cấu tổ chức toàn công ty.

Bộ phận chính mang lại doanh số cho công ty là bộ phận bán hàng (Field Force), và bộ phận Marketing Tất cả các phòng ban còn lại đóng vai trò đứng sau hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh nhằm mang lại sự phát triển liên tục của công ty tại Việt Nam.'

31

Cơ cấu chung của toàn công ty ít có sự thay đổi Tuy nhiên,bộ phận bán hàng ( FF) luôn luôn có sự thay đổi cho phù hợp với định hướng chiến lược của công ty qua từng giai đoạn.

Đó là sự thay đổi cơ cấu theo các mô hình chủ yếu sau:

Hình 2.11 Cơ cấu tổ chức 1 của công ty GSK.

Trưởng đại diện tại Việt Nam

Hình 2.12 Cơ cấu tổ chức 2 của công ty GSK

Việc thay đổi cơ cấu tổ chức được tiến hành thường kỳ một năm một lần Có những năm việc thay đổi diễn ra 3 lần ( Năm 2001) Cơ cấu 1 là cơ

cấu tổ chức thường thấy ở các hãng dược phẩm nước ngoài hoạt động ở thị

trường Việt Nam Cơ cấu này mang lại sự thống nhất về chính sách giữa hai

bộ phận thị trường và bán hàng trên phạm vi toàn quốc Song nhược điểm của

33

cơ cấu này là ít có sự phối hợp đồng bộ giữa thị trường và bán hàng trong hoạt

động kinh doanh Còn ở cơ cấu thứ hai mỗi quản lí vùng và giám đốc kinh

doanh chịu trách nhiệm quản lí cả hoạt động Marketing và hoạt động bán hàng của một số sản phẩm vì vậy có sự thống nhất chặt chẽ, sự phối hợp đồng

bộ giữa hai hoạt động bán hàng và Marketing Như vậy cơ cấu này đã khắc phục được những bất cập trong cơ cấu l.Song việc chia nhỏ ra để quản lí làm cho công ty gặp khó khăn trong việc xây dựng các định hướng chiến lược của công ty trong từng giai đoạn khác nhau Điều đó được thể hiện rất rõ mỗi khi công ty mở chiến lược bán hàng tập trung vào một số sản phẩm nhất định Với

cơ cấu này công ty gặp khó khăn trong việc tập trung nhân lực, nguồn lực tài chính vào các sản phẩm chiến lược

Một cơ cấu tổ chức khác hiện cũng đang được áp dụng tại công ty theo

mô hình sau: