Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing nội bộ tại vietinbank chi nhánh thị xã phú thọ

- Chỉ ra được các yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động marketing nội bộ trong ngân hàng Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, luận văn xây dựng hệ thống các quan điểm và đề xuất những giải

Trang 1

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN HUY QUANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING NỘI BỘ TẠI VIETINBANK - CHI NHÁNH THỊ XÃ PHÚ THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2013

Trang 2

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN HUY QUANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING NỘI BỘ TẠI VIETINBANK - CHI NHÁNH THỊ XÃ PHÚ THỌ

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS Vũ Hùng Cường

THÁI NGUYÊN - 2013

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan, mọi sự giúp đỡ trong việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và mọi thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được ghi rõ nguồn gốc

Thái nguyên, ngày tháng năm 2013

Tác giả

Nguyễn Huy Quang

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Luận văn được hoàn thành là kết quả của quá trình làm việc, nghiên cứu lý luận và tích lũy kinh nghiệp từ bản thân Để có được thành công này, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc của mình đối với thầy giáo, TS.Vũ Hùng Cường, người hướng dẫn khoa học Thầy đã giúp đỡ tận tình tôi trong suốt quá trình nghiên cứu

và hoàn thiện bản luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn VietinBank Thị xã Phú Thọ, đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi hoàn thành công trình này

Xin chân thành cảm ơn tất cả các bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, giúp đỡ nhiệt tình và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn này

Xin chân trọng cảm ơn./

Thái nguyên, ngày tháng năm 2013

Tác giả

Nguyễn Huy Quang

Trang 5

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ii

LỜI CẢM ƠN iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC MÔ HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Những đóng góp của luận văn 2

5 Bố cục của luận văn 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MARKETING NỘI BỘ 5

1.1 Cơ sở lý luận 5

1.1.1 Khái quát về Marketing nội bộ 5

1.1.2 Mô hình Marketing nội bộ 10

1.1.3 Quá trình Marketing nội bộ 16

1.1.4 Đối tượng và công cụ của marketing nội bộ 20

1.1.5 Các yếu tố tác động đến hoạt động marketing nội bộ của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng 25

1.2 Cơ sở thực tiễn 30

1.2.1 Kinh nghiệm vận dụng marketing nội bộ 30

1.2.2 Gợi mở kinh nghiệm cho hoạt động marketing nội bộ của các doanh nghiệp ngân hàng Việt Nam nói chung và Vietinbank Thị xã Phú Thọ nói riêng 34

Tóm tắt chương 1 36

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37

2.1 Phương pháp nghiên cứu 37

2.1.1 Phương pháp định tính 37

Trang 6

2.1.2 Phương pháp định lượng 37

2.1.3 Phương pháp thống kê mô tả 37

2.1.4 Phương pháp điều tra mẫu 38

2.2 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 38

Chương 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING NỘI BỘ TẠI VIETINBANK - CHI NHÁNH THỊ XÃ PHÚ THỌ 40

3.1 Sơ lược về tình hình kinh tế - xã hội của tỉnh Phú Thọ 40

3.1.1 Tổng quan điều kiện kinh tế - xã hội của tỉnh Phú Thọ 40

3.1.2 Tình hình phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Phú Thọ 40

3.1.3 Tình hình hoạt động của các ngân hàng thương mại tại tỉnh Phú Thọ 42

3.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh và marketing của Vietinbank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ 43

3.2.1 Tổng quan về Vietinbank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ 43

3.2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh 48

3.2.3 Thực trạng hoạt động marketing của Vietinbank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ 51

3.3 Chi tiết về hoạt động marketing nội bộ của Vietinbank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ 54

3.3.1 Chương trình marketing nội bộ của Vietinbank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ 54

3.3.2 Hiệu quả và tác động của hoạt động marketing nội bộ Vietinbank Thị xã Phú Thọ 74

3.4 Đánh giá chung về hoạt động marketing nội bộ của Vietinbank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ 84

3.4.1 Những kết quả đạt được và nguyên nhân 85

3.4.2 Những hạn chế tồn tại và nguyên nhân 85

3.4.3 Các yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động marketing nội bộ của Vietinbank chi nhánh TX Phú Thọ 86

Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING NỘI BỘ TẠI VIETINBANK - CHI NHÁNH THỊ XÃ PHÚ THỌ ĐẾN NĂM 2015, TẦM NHÌN 2020 92

Trang 7

4.1 Bối cảnh mới và yêu cầu đặt ra đối với hoạt động marketing nội bộ tại

Vietinbank chi nhánh thị xã Phú Thọ 92

4.1.1 Mục tiêu, định hướng phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh đến năm 2020 92

4.1.2 Chiến lược phát triển Ngân hàng Vietinbank Việt Nam 93

4.1.3 Xu thế cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại và yêu cầu đặt ra đối với hoạt động marketing nội bộ tại Vietinbank chi nhánh thị xã Phú Thọ 94

4.1.4 Cơ hội và thách thức đối với hoạt động marketing nội bộ tại Vietinbank chi nhánh thị xã Phú Thọ 96

4.2 Quan điểm định hướng 97

4.2.1 Quan điểm hoạt động marketing nội bộ tại Vietinbank - chi nhánh Thị xã Phú Thọ 97

4.2.2 Phương hướng hoạt động marketing nội bộ tại Vietinbank - chi nhánh Thị xã Phú Thọ 97

4.3 Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing nội bộ tại Vietinbank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ 98

4.3.1 Những giải pháp ở tầm vĩ mô 98

4.3.2 Xây dựng kế hoạch marketing nội bộ 99

4.3.3 Hoàn thiện các công cụ marketing nội bộ 101

KẾT LUẬN 115

TÀI LIỆU THAM KHẢO 116

PHỤ LỤC 118

Trang 8

Trang 9

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu và tình hình hoạt động của các ngân hàng thương mại

tỉnh Phú Thọ 42 Bảng 3.2 Tình hình huy động vốn của Vietinbank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ 48 Bảng 3.3 Kết quả hoạt động tín dụng của Vietinbank Thị xã Phú Thọ 49 Bảng 3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank Thị xã Phú Thọ

qua các năm 51 Bảng 3.5: Nội dung đào tạo theo cấp bậc củaVietinBank Thị xã Phú Thọ 65 Bảng 3.6: Phiếu đánh giá thực hiện công việc 74 Bảng 3.7: Mối quan hệ giữa marketing nội bộ, marketing hướng ngoại và hiệu

quả kinh doanh 76 Bảng 3.8: Những yếu tố giữ chân nhân viên 78 Bảng 3.9: Tình hình nhân sự của VietinBank Thị xã Phú Thọ qua các năm 80 Bảng 3.10: Tình hình nhân sự VietinBank Thị xã Phú Thọ các năm và chi cho

hoạt động marketing nội bộ 81 Bảng 3.11: Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và hiệu quả kinh doanh 84

Trang 10

DANH MỤC CÁC MÔ HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Mô hình 1.1: Sự liên kết giữa marketing nội bộ và marketing hướng ngoại 8

Mô hình 1.2: Mối quan hệ giữa marketing nội bộ, marketing hướng ngoại, marketing tương tác, marketing quan hệ 8

Mô hình 1.3: Mô hình marketing nội bộ của Berry 12

Mô hình 1.4: Mô hình marketing nội bộ của Gronroos 13

Mô hình 1.5: Mô hình marketing nội bộ liên kết 14

Mô hình 1.6: Quá trình marketing nội bộ 18

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Vietinbank - chi nhánh thị xã phú thọ 47

Biểu đồ 3.1: Ngân sách hàng năm cho hoạt động marketing nội bộ của VietinBank Thị xã Phú Thọ 83

Trang 11

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài

Từ giữa những năm 1970 của thế kỷ trước, quan điểm marketing đã có sự thay đổi cơ bản trên thế giới Thay vì chỉ thực hiện các hoạt động marketing hướng tới khách hàng, các doanh nghiệp đã tập trung vào các hoạt động nhằm tạo ra giá trị cho các nhân viên của doanh nghiệp, đối tác và cổ đông Giống như hoạt động marketing hướng ngoại, hoạt động marketing nội bộ có tác động tới thương hiệu và các kế hoạch tương lai của Doanh nghiệp Đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả, nhiệt tình sẽ làm tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tạo ra mối quan hệ có lợi với khách hàng, phục vụ khách hàng tốt hơn đồng thời nâng cao hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường

Ngành ngân hàng tại Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt kể từ sau khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) Trong lĩnh vực dịch vụ như ngân hàng, yếu tố chất lượng dịch vụ được đánh giá dựa trên

cơ sở mức độ thỏa mãn của khách hàng khi tiếp xúc với nhân viên của các ngân hàng Rất nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng việc thỏa mãn các “khách hàng nội bộ” – nhân viên của công ty – sẽ giúp thỏa mãn khách hàng hướng ngoại tốt hơn

VietinBank Chi nhánh Thị xã Phú Thọ cũng không nằm ngoài cuộc chiến giành thị phần trên địa bàn tỉnh Phú Thọ Chính vì vậy, trong những năm qua, Chi nhánh luôn đánh giá việc áp dụng các hình thức quản lý mới vào trong hoạt động kinh doanh Đặc biệt là mô hình quản trị marketing nội bộ

Vì những lý do trên, tôi chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt

động marketing nội bộ tại Vietinbank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ” làm luận văn

thạc sỹ quản lý kinh tế để nghiên cứu, với mong muốn góp phần làm sáng tỏ thêm

lý luận về marketing nội bộ, phân tích những tồn tại trong quá trình vận dụng marketing nội bộ và tìm hiểu nguyên nhân từ đó đề xuất những giải pháp, chính sách nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing nội bộ tại Vietinbank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ

Trang 12

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Từ cơ sở lý luân và thực tiễn về marketing nội bộ, thông qua đánh giá thực trạng các hoạt động marketing nội bộ tại VietinBank chi nhánh

TX Phú Thọ, chỉ rõ những tồn tại và nguyên nhân, từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing nội bộ tại VietinBank chi nhánh TX Phú Thọ giai đoạn đến năm 2015, tầm nhìn 2020

Mục tiêu cụ thể:

Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về marketing nội bộ, kinh nghiệm ứng dụng marketing nội bộ trong một số tập đoàn, doanh nghiệp quốc tế nhằm cải thiện chất lượng hoạt động marketing nội bộ của VietinBank chi nhánh TX Phú Thọ

Đánh giá thực trạng vận dụng marketing nội bộ tại Vietinbank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ (thông qua số liệu về hoạt động kinh doanh của Vietinbank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ) Phân tích những tồn tại trong việc ứng dụng marketing nội

bộ và nguyên nhân

Xây dựng hệ thống những quan điểm cơ bản và đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing nội bộ tại VietinBank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ đến năm 2015, tầm nhìn 2020

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động marketing nội bộ tại VietinBank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ

- Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động marketing nội bộ tại VietinBank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ Các số liệu được giới hạn từ năm 2007 đến năm 2012 Từ đó đề xuất một số giải pháp chủ yếu cho giai đoạn đến năm 2015, tầm nhìn 2020

4 Những đóng góp của luận văn

Về cơ sở khoa học:

Góp phần hệ thống hoá và làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận cơ bản về

marketing nội bộ trong nền kinh tế thị trường

Về cơ sở thực tiễn:

Trang 13

- Mô tả tổng quan về kinh nghiệm thực tiễn vận dụng marketing nội bộ tại một số tập đoàn, doanh nghiệp quốc tế và rút ra gợi mở cho doanh nghiệp Việt Nam nói chung và VietinBank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ nói riêng

- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại VietinBank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ Chỉ ra được những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại đó

- Chỉ ra được các yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động marketing nội bộ trong ngân hàng

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, luận văn xây dựng hệ thống các quan điểm

và đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác vận dụng marketing nội bộ tại VietinBank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ Các quan điểm được xây dựng định hướng để hoàn thiện marketing nội bộ tại Chi nhánh Các kiến nghị tập trung vào đề xuất giải pháp cơ chế chính sách vĩ mô đối với hoạt động của ngân hàng và những giải pháp trực tiếp đối với nội bộ VietinBank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ từ hoàn thiện về nhận thức đến tổ chức, nội dung và phương pháp vận dụng marketing nội bộ tại Chi nhánh

Marketing nội bộ không còn là một vấn đề mới trên thế giới nhưng còn khá

mới mẻ ở Việt Nam, đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing nội bộ tại VietinBank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ” được nghiên cứu để chứng

minh hiệu quả của nó khi được ứng dụng ở VietinBank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ

sẽ mang lại những kết quả tốt hơn Sự hiệu quả của việc ứng dụng marketing nội bộ không chỉ trên khía cạnh nội bộ mà là nền tảng để VietinBank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ kinh doanh hiệu quả hơn

Đề tài này được nghiên cứu không chỉ dừng lại ở việc phân tích và tìm ra những ưu nhược điểm của chương trình marketing nội bộ vận dụng tại VietinBank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ mà còn vận dụng để hoàn thiện chương trình giúp cho việc quản lý nguồn nhân lực tại VietinBank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ bài bản hơn và hiệu quả hơn Các giải pháp được đưa ra trong luận văn sau khi đã cân nhắc tính khả thi để có thể vận dụng vào Chi nhánh Với phương châm không có gì là

Trang 14

hoàn hảo, sự hoàn hảo đang còn ở phía trước làm động lực để những thay đổi tại VietinBank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ ngày càng phù hợp hơn với thực tiễn cuộc sống và tính cạnh tranh của thị trường

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chương sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về marketing nội bộ

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại VietinBank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ

- Chương 4: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing nội bộ tại VietinBank - Chi nhánh Thị xã Phú Thọ đến năm 2015, tầm nhìn 2020

Trang 15

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ MARKETING NỘI BỘ

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái quát về Marketing nội bộ

1.1.1.1 Khái quát về marketing nội bộ và quá trình phát triển

Marketing nội bộ được Sasser và Arbeit đề xuất lần đầu vào giữa những năm

70 như một cách đạt được sự thống nhất chất lượng dịch vụ - một vấn đề chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ Đó là tiền đề cơ bản cho việc “để thỏa mãn khách hàng, doanh nghiệp cũng phải làm thỏa mãn nhân viên của họ” Theo đó, nhân viên cũng được đối xử như một khách hàng và ứng dụng các nguyên tắc marketing để thiết kế công việc, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn Từ đó, khái niệm này phát triển mạnh mẽ, nó không còn bị giới hạn ở khu vực dịch vụ mà được ứng dụng trong giao dịch thương mại và sản xuất Điều này chỉ ra rằng, bất kỳ tổ chức nào cũng có thể sử dụng marketing nội bộ để tạo điều kiện thực hiện chiến lược markeing đối ngoại Marketing nội bộ được định nghĩa như sau:

Marketing nội bộ là một chương trình marketing thông qua việc thực hiện thúc đẩy động cơ nhân viên, thực hiện và tổ chức theo hướng kết hợp các chiến lược của tổ chức theo định hướng khách hàng ( Nguồn: Pervaiz K.Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing.)

Theo khái niệm trên, một chương trình marketing nội bộ bao gồm 4 thành phần chủ yếu:

Thỏa mãn và thúc đẩy nhân viên

Thỏa mãn khách hàng và định hướng khách hàng

Sự phối hợp liên chức năng (giữa các phòng ban với nhau)

Triển khai thực hiện chiến lược công ty hoặc chiến lược chức năng

Quá trình phát triển của marketing nội bộ có thể được chia thành 3 giai đoạn chủ yếu như sau:

Giai đoạn làm hài lòng của nhân viên

Trang 16

Giai đoạn định hướng khách hàng

Giai đoạn quản lý thực hiện chiến lược

Giai đoạn làm hài lòng và thúc đẩy nhân viên

Marketing nội bộ xuất hiện vào giữa những năm 1970 Tư tưởng chủ đạo về marketing nội bộ trong các bài viết trong thời kỳ này là để thỏa mãn khách hàng, công ty phải có những nhân viên hài lòng với công việc Tuy nhiên, quan điểm marketing nội bộ thực sự được chú ý khi Leonard Berry (1981) xuất bản bài báo về chủ đề này Berry định nghĩa marketing nội bộ là “coi nhân viên như khách hàng nội bộ, coi công việc như sản phẩm nội bộ Thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của

họ là một trong những mục tiêu của tổ chức” Như vậy, tư tưởng của marketing nội

bộ trong giai đoạn này là nỗ lực cải thiện dịch vụ nhằm thỏa mãn khách hàng thông qua công việc theo kiểu “lãnh đạo chăm sóc tốt nhân viên, nhân viên chăm sóc tốt khách hàng”

Giai đoạn định hướng khách hàng

Quan điểm về marketing nội bộ trong giai đoạn định hướng khách hàng được đưa ra bởi Christan Gronroos Ông đề cập đến sự tương tác giữa nhân viên với khách hàng và nhân viên phải thỏa mãn được nhu cầu khách hàng Ông chỉ ra rằng,

sự tương tác giữa người mua và người bán không chỉ có tác động tới việc mua hàng

và lặp lại quyết định mua mà quan trọng hơn sự tương tác này còn mang lại những

cơ hội marketing cho tổ chức Để tận dụng được những cơ hội này, đòi hỏi phải định hướng kinh doanh theo khách hàng, nhân viên bán hàng phải đi sâu vào suy nghĩ của khách hàng và phát triển những yếu tố có lợi cho tổ chức của họ Mặt khác, để dịch vụ có hiệu quả đòi hỏi phải phối hợp hiệu quả giữa nhân viên bán hàng và nhân viên hỗ trợ

Gronross cũng xem marketing nội bộ như một phương tiện tích hợp các chức năng hoạt động khác nhau trong đó đề cao sự liên kết giữa các phòng ban, mục đích phục vụ khách hàng tốt hơn

Cả hai phương pháp của Berry và Gronross đều nhấn mạnh tới việc thúc đẩy nhân viên và sử dụng các kỹ thuật nội bộ làm điều đó Tuy nhiên, có sự khác biệt

Trang 17

quan trọng giữa các cách tiếp cận của Gronross với Berry Theo quan điểm của Gronross nhân viên không được đối xử như khách hàng Ngoài ra, khái niệm của Gronross tập trung sự chú ý vào việc tạo ra định hướng khách hàng trong các nhân viên thông qua một quá trình ảnh hưởng của tổ chức Theo quan điểm của Berry, nhân viên được đối xử như khách hàng nội bộ

Giai đoạn quản lý thực hiện chiến lƣợc

Giai đoạn này đánh dấu sự nhận thức về marketing nội bộ như một phương tiện để thực hiện chiến lược thông qua việc rút kinh nghiệm từ một số khái niệm của các tác giả trước Winter là một trong những người đầu tiên mang đến cho marketing nội bộ một vai trò nổi bật, marketing nội bộ được coi như một kỹ thuật quản lý nhân viên hướng tới mục tiêu của tổ chức Winter nhấn mạnh rằng vai trò của marketing nội bộ là: “Giáo dục và thúc đẩy nhân viên hướng tới mục tiêu của tổ chức Giúp nhân viên hiểu và nhận ra mục tiêu tổ chức không chỉ mang lại giá trị cho công ty mà giá trị cá nhân cũng nằm trong đó.”

Sự phát triển của marketing nội bộ được hỗ trợ bởi niềm tin rằng marketing nội bộ có tiềm năng như một chức năng tích hợp với cơ chế của tổ chức VD, marketing nội bộ là một triết lý quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, nó như một quy trình quản lý toàn diện Vai trò của marketing nội bộ sau đó được diễn tả mạnh

mẽ hơn trong việc kết hợp marketing và chức năng của nhân sự ở mức độ mà nhân viên trở thành một nguồn lực cho marketing

Trong giai đoạn này, vai trò của marketing nội bộ như một công cụ thực hiện chiến lược công ty Ban đầu, quan điểm này xuất hiện ở ngành dịch vụ Sau đó nó được Piercy & Morgan tổng quát cho bất kỳ loại chiến lược marketing nào, Piercy

& Morgan cho rằng công cụ và kỹ thuật của marketing đối ngoại có thể áp dụng cho đối nội Mô hình có sự liên kết rõ ràng giữa marketing nội bộ và marketing hướng ngoại được Piercy & Morgan mô tả qua mô hình dưới đây

Trang 18

Mô hình 1.1: Sự liên kết giữa marketing nội bộ và marketing hướng ngoại

Nguồn: Piercy & Morgan (1991), Internal Marketing - The missing half of the

marketing programme

Một phiên bản tổng quát hơn được Piercy & Morgan trình bày trong hình 1.2

Mô hình này nói lên mối quan hệ giữa marketing nội bộ, marketing hướng ngoại, marketing tương tác và marketing quan hệ

Mô hình 1.2: Mối quan hệ giữa marketing nội bộ, marketing hướng ngoại,

marketing tương tác, marketing quan hệ

Tầm nhìn Mục tiêu Chiến lược kiểm soát Marketing Chiến thuật

- Phối hợp liên chức năng

Marketing đối ngoại

Trang 19

Nguồn: Piercy & Morgan (1991), Internal Marketing - The missing half of the

marketing programme 1.1.1.2 Đặc trưng của marketing nội bộ

Marketing nội bộ tập trung vào giải quyết những vấn đề trong nội bộ và sáng tạo ra các giá trị mà chỉ doanh nghiệp mới có, từ đó nó có sức ảnh hưởng theo hệ thống, tạo ra các kết quả đối với các hoạt động bên ngoài Marketing nội bộ có những đặc trưng:

Sáng tạo các giá trị văn hóa: Điều này được tạo ra khi nhân viên được trao quyền, kích thích sự sáng tạo, cho phép sự thay đổi và có khả năng chịu trách nhiệm cho các quyết định của họ, tạo ra các mối liên kết trong công ty, các cá nhân làm việc trên tinh thần hỗ trợ nhau để cùng phát triển

Khuyến khích các nhân viên hiện tại của công ty tham gia vào quá trình tuyển chọn các nhân viên mới, giới thiệu người tài về với công ty

Đảm bảo các nỗ lực của nhân viên được đánh giá và tặng thưởng xứng đáng: Việc kinh doanh của doanh nghiệp phải giúp đánh giá khả năng của nhân viên bằng các phần thưởng xứng đáng với thành tích của nhân viên

Đối xử công bằng với các nhân viên khi đối mặt với thời gian khó khăn ngoài công việc Điều này có thể được thực hiện thông qua việc thiết lập một quỹ

dự phòng khẩn cấp

1.1.1.3 Lợi ích của marketing nội bộ

Marketing nội bộ có những lợi ích dưới đây:

Khuyến khích nhân viên thực hiện công việc của mình một cách tốt hơn Làm tăng quyền lực của nhân viên cũng như cho phép họ tự chịu trách nhiệm với các quyết định của mình

Tạo ra các giá trị hiểu biết căn bản về doanh nghiệp

Khuyến khích các nhân viên cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho các khách hàng thông qua việc đánh giá cao vai trò của các nhân viên trong sự thành công của doanh nghiệp

Trang 20

Giúp cho các nhân viên không chuyên trong lĩnh vực marketing học hỏi và giúp họ có khả năng hoàn thành các công việc của họ với các kỹ năng marketing

Giúp gia tăng sự chú ý của khách hàng và phát triển cá nhân của từng nhân viên

Hòa hợp các yếu tố của doanh nghiệp như: Văn hóa kinh doanh, cấu trúc doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, tầm nhìn và chiến lược với sự chuyên nghiệp của nhân viên và nhu cầu của xã hội

Tạo ra sự phối hợp hoàn hảo giữa các phòng ban của doanh nghiệp

1.1.2 Mô hình Marketing nội bộ

Có nhiều nghiên cứu về marketing nội bộ nhưng có hai mô hình được chú ý hơn cả là mô hình của Leonard Berry và Christan Gronroos Trong mô hình của mình, Berry coi nhân viên như khách hàng Trong mô hình của Gronroos xem marketing nội bộ như một phương tiện tích hợp các chức năng hoạt động khác nhau, trong đó đề cao sự liên kết giữa các phòng ban, mục đích phục vụ khách hàng tốt hơn Gronroos không xem nhân viên như một khách hàng, ông tập trung tạo ra định hướng khách hàng trong các nhân viên thông qua một quá trình ảnh hưởng của tổ chức

Sự giống nhau của hai ông là cùng hướng tới việc cải tiến chất lượng dịch

vụ Tuy nhiên, sự khách nhau là phương pháp để đạt mục tiêu

1.1.2.1 Mô hình marketing nội bộ của Berry

Mô hình marketing nội bộ của Berry có các đặc điểm nổi bật trong như sau: Đối xử với nhân viên như khách hàng sẽ dẫn đến sự thay đổi trong thái độ của nhân viên đó là nhân viên trở nên có tâm hơn Điều này làm cho chất lượng dịch vụ tốt hơn và mang lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Những nhu cầu, mong muốn của nhân viên được công ty chú trọng và công ty ngày càng tạo ra những chế độ làm việc tốt hơn để giữ chân họ ở lại

Trang 21

Đối xử với công việc như sản phẩm là một cách thức tiếp cận mới của quản trị nguồn nhân lực, ứng dụng các kỹ thuật marketing nội bộ cả trong thu hút và giữ chân khách hàng

Trang 22

Mô hình 1.3: Mô hình marketing nội bộ của Berry

Nguồn: Pervaiz K.Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing 1.1.2.2 Mô hình marketing nội bộ của Gronroos

Mô hình gốc của Gronroos dựa trên tiền đề rằng nhân viên phải nhận thức được nhu cầu của khách hàng và bán hàng, họ phải tận dụng cơ hội marketing tương tác, dẫn đến chất lượng dịch vụ tốt hơn, doanh thu cao hơn và cuối cùng là lợi nhuận cao hơn

Nhân viên được hỗ trợ thực hành, đào tạo cần thiết, trong đó nhân viên được quyền quyết định một số công việc hoặc quá trình để tận dụng các kết quả tương tác giữa nhân viên với khách hàng Nhân viên được kiểm soát nhiều hơn đối với công việc của họ, ông hy vọng rằng việc làm hài lòng nhân viên hơn dẫn đến nhiều động lực và nhân viên có ý thức với khách hàng

Nhân viên được thông báo về bất kỳ sự thay đổi chiến lược và chiến dịch marketing nào trước khi chúng được tung ra thị trường

Trang 23

Được quản lý cấp cao hỗ trợ

Mô hình 1.4: Mô hình marketing nội bộ của Gronroos

Nguồn: Pervaiz K.Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing

Trong khi các mục tiêu của các mô hình tương tự nhau, rõ ràng là cơ chế mà

họ sử dụng là khác nhau Tuy nhiên, cả hai mô hình này không đầy đủ Berry không chỉ ra cơ chế có thể được sử dụng để tạo động lực khác hơn là một phương pháp marketing - coi nhân viên như khách hàng Tương tự, ban đầu Gronroos bỏ qua một

mô hình marketing như phương pháp tiếp cận marketing để tạo động lực cho nhân viên Để cung cấp một mô hình toàn diện hơn, hai cách tiếp cận trên cần được liên kết lại

1.1.2.3 Mô hình marketing nội bộ liên kết

Mô hình 2.3 kết hợp giữa mô hình của Berry & Gronroos Trong đó một số tính năng được bổ sung trong mô hình này là xây dựng mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng và tăng lợi nhuận Khi khách

Trang 24

hàng được thỏa mãn họ sẽ truyền miệng và điều này cũng làm gia tăng lợi nhuận trong tương lai

Mô hình 1.5: Mô hình marketing nội bộ liên kết

Nguồn: Pervaiz K.Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing

3 Mô hình chỉ ra cơ chế liên quan đến việc thực hiện của marketing nội bộ

4 Mô hình này phức tạp hơn các mô hình ban đầu, nó cung cấp một cái nhìn hoàn chỉnh hơn về marketing nội bộ

5 Mô hình liên kết chỉ ra chi tiết marketing nội bộ có thể được đưa vào thực hành như thế nào Quá trình thực nghiệm của mô hình đã chỉ ra như sau:

Trang 25

Những người quản lý có kinh nghiệm là cơ sở cho thành công của

marketing nội bộ, cho tất cả nhân viên biết sự quan trọng của marketing nội bộ, điều này làm cho phối hợp thực hiện liên chức năng thuận tiện

Nêu rõ sự quan trọng của chiến lược và mục tiêu truyền thông marketing

tới nhân viên để họ hiểu vai trò của họ và cải tiến việc thực hiện công việc để đạt mục tiêu marketing và mục tiêu của tổ chức

Coi công việc như sản phẩm, có nghĩa là thiết kế công việc với đặc trưng

phù hợp với nhân viên

Bảo đảm nhân viên có động lực cao, định hướng khách hàng, chuyên tâm

bán hàng Việc tuyển dụng ứng viên phải thận trọng, ứng viên được tuyển dụng được đào tạo thực hành và tự quản lý công việc của mình

Nêu rõ sự quan trọng của sử dụng công cụ marketing để tạo động lực nhân viên và phối hợp liên chức năng

1.1.2.4 Những điểm nổi bật của các mô hình marketing nội bộ

Các mô hình đã nghiên cứu ở trên có những điểm nổi bật cần chú ý sau:

Sự thỏa mãn của nhân viên

Trong nghiên cứu về nhân viên của mình, nhóm nghiên cứu Jackson & Schuler chỉ ra rằng, nhân viên phải được quyền tự chủ, muốn được phản hồi từ người khác, phản hồi từ việc thực hiện công việc, có một công việc rõ ràng, cấu trúc cấp bậc của công ty nhiều và hy vọng được đề cử cân nhắc lên vị trí mới Mặt khác, người quản lý phải liên lạc với nhân viên nhiều hơn để truyền kinh nghiệm giải quyết các xung đột để họ điều hòa được ranh giới giữa nhu cầu của khách hàng và lợi ích của tổ chức Vai trò mơ hồ về công việc có thể giảm thiểu thông qua đào tạo một cách phù hợp, các tiêu chí được sử dụng trong việc tuyển chọn nhân viên ban đầu cũng phải rõ ràng

Sự liên kết chất lượng dịch vụ và hài lòng của khách hàng

Lực đẩy cơ bản của chất lượng dịch vụ là phải dẫn đến gia tăng sự thỏa mãn khách hàng và các đề xuất chất lượng dịch vụ phải xảy ra trước sự thỏa mãn của

Trang 26

khách hàng Lòng trung thành bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như chất lượng dịch vụ,

sự nhạy cảm về giá, chi phí của việc thu hút khách hàng, kết quả của việc truyền miệng, danh tiếng công ty và các hoạt động của đối thủ cạnh tranh…Vì vậy, chất lượng dịch vụ là một trong những yếu tố làm nên sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng, các công ty phải quan tâm đặc biệt đến chất lượng các hoạt động dịch vụ và không ngừng tìm cách nâng cao chất lượng dịch vụ Khi những yêu cầu của khách hàng vượt quá chất lượng dịch vụ là lúc báo động và cần có sự thay đổi mạnh mẽ

Sự thỏa mãn khách hàng, lòng trung thành và lợi nhuận

Sự thỏa mãn của khách hàng dẫn đến sự trung thành và thông qua sự trung thành của khách hàng để đạt lợi nhuận

Tuy nhiên, luôn tồn tại một điểm tối ưu của sự hài lòng khách hàng mà nếu đầu tư hơn vào đó, lợi nhuận của công ty sẽ bị sụt giảm do chi phí tăng

VD: Nếu lợi nhuận từ KH A tối đa có được là 10đ, trong khi chi phí bạn đang bỏ ra là 2đ, nếu tiếp tục đầu tư vào KH A nhiều hơn 2đ thì lợi nhuận của bạn

sẽ giảm do chi phí tăng

1.1.3 Quá trình Marketing nội bộ

Mặc dù, marketing hướng ngoại vẫn là nhiệm vụ quan trọng nhất nhưng marketing nội bộ sẽ làm cho hoạt động hướng ngoại trở nên hiệu quả hơn khi nhân viên hiểu và cam kết các đề xuất có giá trị của công ty Khi đó nhân viên trở thành những người hiểu biết về công ty, về sản phẩm nhất

Cũng giống như chương trình marketing hướng ngoại, chương trình marketing nội bộ bắt đầu từ việc am hiểu “khách hàng nội bộ”, phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định mục tiêu của chương trình, khách hàng mục tiêu của marketing nội bộ, chiến lược marketing nội bộ, tổ chức thực hiện, đánh giá hiệu quả Đây là một chu trình khép kín, bắt đầu từ hiểu “khách hàng” trải qua các bước đến cuối cùng là đánh giá hiệu quả, từ đánh giá hiệu quả

Trang 27

này chúng ta lại có cơ sở để am hiểu hơn nữa về “khách hàng” của mình Quá trình marketing nội bộ được mô tả dưới mô hình sau:

Trang 28

Mô hình 1.6: Quá trình marketing nội bộ

Am hiểu “khách hàng” nội bộ: Thông qua nghiên cứu, điều tra nội bộ,

người lãnh đạo có thể am hiểu về nhân viên của mình một cách rõ nhất Từ đó xác định nhu cầu, mong muốn của nhân viên và giám sát tác động của chính sách tới nhân viên

Phân đoạn thị trường: Là quá trình của các nhóm nhân viên với các điểm

tương đồng về tính cách, nhu cầu, mong muốn Nhân viên cần được phân đoạn theo đường động lực hơn là các phòng ban hoặc các cách thức truyền thống khác sử dụng trong quản lý nhân lực

Mục tiêu marketing nội bộ

Nâng cao mức nhận thức của thương hiệu

Đảm bảo thông điệp chính đưa ra được hiểu đúng

Đánh giá thực trạng hoạt động marketing nội bộ hiện tại

Lựa chọn thị trường

Hiểu “khách

hàng”

Phân đoạn thị trường

Đánh giá hiệu quả

Tổ chức thực hiện

Chiến lược marketing nội

bộ

Xác định mục tiêu

KHÁCH HÀNG NỘI BỘ

Trang 29

Khuyến khích nhân viên giới thiệu thương hiệu đến khách hàng…

Khách hàng mục tiêu

Khách hàng mục tiêu của marketing nội bộ là các thành viên trong công ty, những người đang làm việc phục vụ cho quá trình phát triển của công ty Khác với marketing hướng ngoại có khách hàng là những người mua sản phẩm, dịch vụ của công ty, marketing nội bộ tập trung vào các hoạt động nội bộ làm cho các hoạt động hướng ngoại trở nên hiệu quả hơn

Chiến lược marketing nội bộ

Các yếu tố trong marketing nội bộ - mix bao gồm sản phẩm, giá, truyền

thông nội bộ, phân phối, cơ sở vật chất - kỹ thuật, quy trình, người tham gia sẽ

được trình bày chi tiết ở mục 1.1.4.2 dưới đây, tuy nhiên, quan trọng là các yếu tố này kết hợp với nhau như thế nào để tạo nên hiệu quả cho chương trình marketing nội bộ nói riêng và hiệu quả công ty nói chung

Kế hoạch tài chính tổng thể và tài chính cho từng hoạt động như thế nào?

Đánh giá hiệu quả

Hoạt động đánh giá nội bộ cũng giống hoạt động đánh giá hướng ngoại, bắt đầu với sự so sánh các điểm mốc với kết quả sau một thời gian áp dụng các chương trình nội bộ và hướng ngoại, cũng như việc tác động của hoạt động nội bộ đối với hiệu quả của các hoạt động hướng ngoại

Trang 30

So sánh các kết quả hiện tại với các điểm mốc để biết hiệu quả của chương trình ra sao, các hoạt động nào hiệu quả thực sự, hoạt động nào còn phải cải tiến

So sánh kết quả hiện tại với kế hoạch trước khi thực hiện để xem hiệu quả của chương trình có đạt kế hoạch hay không Các nguyên nhân của việc không đạt

kế hoạch là gì…

1.1.4 Đối tượng và công cụ của marketing nội bộ

Như đã đề cập ở trên, sử dụng marketing nội bộ như kỹ thuật để thúc đẩy nhân viên và các kỹ thuật được sử dụng là một trong các công cụ dưới đây của marketing nội bộ

1.1.4.1 Khách hàng nội bộ

Trong nội dung của marketing nội bộ, công việc được coi như sản phẩm, có nghĩa là thiết kế công việc với đặc trưng phù hợp với nhân viên, khuyến khích niềm yêu thích công việc từ các nhân viên Nếu nhân viên được đối xử như khách hàng

họ có thể làm được những điều phi thường cho tổ chức Tuy nhiên vì một hệ thống vững chắc đã được xây dựng nên việc giải quyết từng vấn đề với các cá nhân đơn lẻ

có thể không thực hiện được dẫn đến tình trạng nhân viên có thể không muốn “sản phẩm” đó hoặc “sản phẩm” đó không có lợi cho họ dẫn đến họ không muốn (ví dụ một phương pháp làm việc mới chẳng hạn) Một đơn vị thường được tổ chức theo một cấu trúc nào đó ổn định vì thế không tránh khỏi tình trạng trên, trong trường hợp tiêu cực nhân viên phải chấp nhận “sản phẩm” nếu không muốn bị kỷ luật và sa thải Tuy nhiên, khách hàng thực thụ của công ty không gặp phải những vấn đề như trên, họ là mục tiêu trong các hoạt động của công ty và không có họ cũng không công ty cũng không thể tồn tại Để hạn chế tình trạng này, trong các cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn thường đưa ra câu hỏi “anh/chị có sẵn sàng luân chuyển công

việc theo yêu cầu của công ty không?”

1.1.4.2 Marketing nội bộ hỗn hợp

Các nhân tố nội tại của marketing nội bộ hỗn hợp được đặt dưới sự kiểm soát quản lý, chúng được phối hợp với nhau để tạo ra sản phẩm từ những yêu cầu của thị

Trang 31

trường mục tiêu Để phù hợp với các mô hình phối hợp sau này, được các tác giả đã kiểm nghiệm, luận văn này xin đề cập đến marketing hỗn hợp sử dụng các yếu tố của 7 P

Sản phẩm

Ở cấp độ chiến lược, những gì được bán là giá trị và thái độ cần thiết của nhân viên thực hiện một kế hoạch làm việc Ở cấp độ chiến thuật, sản phẩm có thể bao gồm hiệu suất và cách thức mới để xử lý các vấn đề với khách hàng Sản phẩm cũng có thể được dùng để chỉ các dịch vụ và các khóa đào tạo nhân viên của bộ phận quản lý nguồn nhân lực Ở mức độ cơ bản hơn, sản phẩm là việc làm Coi công việc như sản phẩm có nghĩa là nhìn vào công việc không chỉ từ các thao tác nghiệp vụ mà còn từ quan điểm của nhân viên và những lợi ích mà họ tìm kiếm từ công việc Điều này có nghĩa là đưa ra xem xét không chỉ để trả thù lao tài chính mà còn với nhu cầu đào tạo, mức độ trách nhiệm và sự tham gia trong việc ra quyết định, cơ hội phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc, các yếu tố khác nữa tạo nên giá trị nhân viên Cách làm này linh hoạt sẽ duy trì được động lực của nhân viên

và cũng là một cách để thu hút được những nhân viên tuyển dụng tốt nhất có thể

Giá

Giá có thể là chi phí cho việc áp dụng phương pháp mới để làm việc, các chi phí để thực hiện các chính sách mới (tức là chi phí cơ hội) hoặc việc phân bổ chi phí giữa các bộ phận Chi phí cơ hội rất khó để đo chính xác (không giống giá của hàng hóa và dịch vụ), nhân viên có thể có xu hướng đánh giá cao các chi phí đó và cũng

có thể xuất hiện những ý kiến chống lại sự thay đổi Để tránh điều này, những lợi ích của việc áp dụng các chính sách mới cần phải được giải thích rõ ràng và hạn chế

lo ngại bằng cách cung cấp cho nhân viên những thông tin thích hợp

Khi xem xét một cách toàn diện, giá nên được xem là sự cân bằng giữa tiện ích/giá trị và chi phí cho cả doanh nghiệp và cá nhân Bằng cách này, giá sẽ không chỉ được xem là chi phí để nhân viên thực hiện những hành động cần thiết trong quá trình chuyển đổi mà còn là giá trị/tiện ích được bắt nguồn từ những thay đổi này cho nhân viên và tổ chức

Trang 32

Do đó, nhân tố giá xác định cả lợi ích và thiệt hại cho nhân viên tham gia vào quá trình chuyển đổi

Truyền thông nội bộ

Truyền thông trong marketing nội bộ là việc sử dụng quảng cáo, các cách thức công khai, trao đổi cá nhân, khuyến khích để truyền thông điệp đến khách hàng tiềm năng về sản phẩm của doanh nghiệp Mục đích của truyền thông nội bộ là thúc đẩy nhân viên và ảnh hưởng tới thái độ của họ trong các hoạt động nội bộ và bên ngoài Người làm marketing nội bộ sử dụng kỹ thuật và phương tiện đa dạng để truyền thông tới nhân viên của mình Tuy nhiên, việc hiệu quả đó như thế nào phụ thuộc vào cơ chế phối hợp giữa các phương tiện truyền thông đó

Trao đổi cá nhân: Giới thiệu trực tiếp tới các cá nhân hoặc một nhóm có thể

hiệu quả hơn marketing hướng ngoại vì việc giới thiệu đã ngấm dần vào người nghe

và nó được chứng minh bằng một sự thật Trao đổi cá nhân được cho là có tác động mạnh nhất đến người khác và hơn bất cứ một phương pháp truyền thông nào khác

Khuyến khích: Sử dụng các khuyến khích như thưởng tiền mặt, thông qua

giải thưởng, cổ phiếu ưu đãi, các chứng nhận để khuyến khích họ đối thoại nhiều hơn với khách hàng, phục vụ khách hàng tốt hơn và nâng cao hiệu suất công việc

Quảng cáo: Việc sử dụng các công cụ quảng cáo đại chúng như báo chí,

truyền hình để truyền thông tới nhân viên là hiếm gặp Nó có thể chỉ được sử dụng trong trường hợp cần một tác động mạnh khi các phương thức truyền thông tại nơi làm việc đã không hiệu quả Điều này có thể do chi phí khổng lồ của các phương tiện truyền thông và sự không tập trung của kênh truyền thông này Ngày nay, tổ chức có thể sử dụng truyền hình trực tiếp nội bộ để giao tiếp với số lượng rất lớn nhân viên từ mọi nơi và đây được cho là một kênh quảng cáo hữu hiệu khi cần sự tác động đồng loạt tới các nhân viên

Website cũng có thể là phương tiện tốt để duy trì marketing nội bộ giữa các vùng, các quốc gia và các bộ phận ở các nước khác nhau của doanh nghiệp Chức năng tự phục vụ của các trang web và khả năng truy cập bất cứ lúc nào cho phép các nhân viên nắm được các chương trình marketing nội bộ mà không làm ảnh hưởng đến vai trò chính của họ trong công việc Bên cạnh đó, trang web cho phép

Trang 33

các nhân viên thiết lập một cộng đồng dựa trên những sở thích cá nhân của họ cũng như thành lập các phòng ban không chính thức Điều này tạo nên sự hiệu quả trong việc hiểu biết theo cả cách thức chính thức và không chính thức (thông qua văn hóa) giữa các cấp độ trong doanh nghiệp Các công cụ web bao gồm mạng internet nội

bộ hay thậm chí là trang web nội bộ tạo ra các sự kiện trực tuyến, các chương trình đào tạo trực tuyến, “các cộng đồng chuyên môn”, các diễn đàn thảo luận và các giao dịch thương mại điện tử

Trang web là một công cụ marketing nội bộ thân thiện với khách hàng và có thể dẫn đến việc thu hút tiêu dùng Bên cạnh việc củng cố khả năng hướng nội, doanh nghiệp cũng sẽ biết rằng cái gì có hiệu quả và cái gì không hiệu quả để tăng sự thỏa mãn của nhân viên cũng như việc thực hiện các chương trình marketing nội bộ

Phân phối

Phân phối có thể được coi là những địa điểm và cách thức để đưa sản phẩm tới khách hàng Trong marketing nội bộ, những địa điểm này có thể là các cuộc họp, hội thảo…Đây là những địa điểm để nhân viên có thể tự do trao đổi, nói lên những nguyện vọng của mình và cũng là nơi lãnh đạo công ty thông báo các chính sách mới của công ty trong thời gian tới

Tại các cuộc họp, hội thảo nhân tố này có thể được dùng để lôi kéo sự chú ý vào sự khác biệt văn hóa và phản ứng nảy sinh từ những phần riêng biệt trong tổ chức vào chương trình marketing nội bộ Mục tiêu của nhân tố này là tạo lập một môi trường và không khí nội bộ phù hợp để đạt tới những mục tiêu đặc biệt

Cơ sở vật chất, kỹ thuật

Nội dung của phần này bao gồm các yếu tố hỗ trợ cho chiến lược marketing Trong marketing nội bộ phần này có thể bao gồm những tài liệu hỗ trợ công việc như sổ ghi nhớ, sách hướng dẫn, đào tạo và cách thức lãnh đạo công ty

Quy trình

Quy trình đề cập đến cách thức khách hàng nhận sản phẩm như thế nào Trong marketing nội bộ, định hướng khách hàng được ghi nhớ thông qua các buổi đào tạo nhân viên và ngày nay, khi các phương tiện thông tin hiện đại hơn, việc truyền đạt thông điệp về khách hàng, về sản phẩm, về công việc tới nhân viên có thể

Trang 34

được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau như truyền hình trực tiếp, đào tạo, tài liệu soạn sẵn để thông báo về những thay đổi

Yếu tố này có mối liên kết chặt chẽ với yếu tố người tham gia Quy trình đòi hỏi thiết kế một cơ chế thích hợp, các yếu tố trong quy trình cần được xem xét kỹ lưỡng như cấu trúc tổ chức, cấu trúc nhóm làm việc, quyền lợi, trách nhiệm và sự lãnh đạo…

Người tham gia

Đây là những người tác động trực tiếp tới sự nhận thức của khách hàng Trong tổ chức, truyền thông cần được thực hiện bởi những người lãnh đạo uy tín và

đó cũng là nguồn gốc của việc thực hiện thành công marketing nội bộ vì nó xoay quanh vai trò của người lãnh đạo

Nhân viên nói chung thường bị ảnh hưởng nhất bởi những người quản lý trực tiếp của họ Do đó để hiệu quả của marketing nội bộ được tối đa hóa, tổ chức cần tác động vào những đối tượng quản lý trung gian để họ truyền thông điệp tới nhân viên của mình Việc truyền thông trực tiếp giữa quản lý chiến lược và nhân viên thực hiện mặc dù quan trọng nhưng không đủ cho việc thực hiện một chương trình marketing nội bộ Cần có những bổ sung sau:

Phân đoạn thị trường: là quá trình của các nhóm nhân viên với các điểm

tương đồng về tính cách, nhu cầu, mong muốn Một cơ sở khác của phân đoạn bao gồm các loại lợi ích mà nhân viên muốn, vai trò và chức năng mà họ thực hiện

Sự tồn tại các hệ thống phức tạp, phòng ban, chức năng và cơ cấu tổ chức khác, cho thấy việc sử dụng các phân khúc đã trở nên phổ biến rộng rãi trong lĩnh vực quản lý nhân lực

Nhân viên cần được phân đoạn theo đường động lực hơn là các phòng ban hoặc các cách thức truyền thống khác sử dụng trong quản lý nhân lực

Nghiên cứu thị trường: Liên quan đến việc xác định nhu cầu, mong muốn

của nhân viên và giám sát tác động của chính sách tới nhân viên Nghiên cứu kiểu này có lịch sử lâu dài trong lĩnh vực quản lý nhân lực trong mẫu điều tra thái độ của nhân viên Ở Mỹ, điều tra về thái độ của nhân viên được thực hiện từ những năm

Trang 35

1930 khi viện tâm lý quốc gia bắt đầu sử dụng chúng để nghiên cứu về doanh thu, nhưng ngày nay chúng được sử dụng thực hiện nhiều các nghiên cứu khác như thái

độ với công việc, thù lao, các điều khoản công việc, sự thuần thục công việc, khuyến khích nhân viên Tuy nhiên, số lượng công ty thực hiện những nghiên cứu như thế rất nhỏ, chỉ chiếm chừng 8% nhưng lại là những công ty lớn như IBM chẳng hạn, họ đã sử dụng nghiên cứu nội bộ từ năm 1962

Khảo sát nhân viên cần vận dụng cẩn thận, thậm chí còn hơn khảo sát khách hàng bởi vì có thể gây ra những sợ hãi từ nhân viên nếu thông tin của họ bị lộ Do

đó, cần thiết phải bảo đảm tuyệt mật đối với những câu trả lời của họ

1.1.5 Các yếu tố tác động đến hoạt động marketing nội bộ của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng

1.1.5.1 Các yếu tố khách quan

Các yếu tố thuộc về cơ chế chính sách nhà nước

Các quy định về an toàn, chế độ đãi ngộ, thời gian làm việc đều ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động Ở một đất nước có ít các quy định về chế độ nghỉ ngơi, trợ cấp của công ty với người lao động hơn sẽ có thể khiến người lao động dễ thỏa mãn, hài lòng hơn với một vài hành động nâng cao về chất lượng cuộc của người sử dụng lao động Ngược lại, ở các nước có các chế độ, quy định về điều kiện làm việc cao cho người lao động, khi đó, người sử dụng lao động sẽ phải sử dụng các biện pháp khác để tạo động lực khuyến khích cho nhân viên

Các yếu tố thuộc về nhân khẩu học

Độ tuổi trung bình của người dân trong nước sẽ ảnh hưởng đến độ tuổi của người lao động Mỗi một độ tuổi lao động có những nhu cầu, đòi hỏi khác nhau nên điều này cũng sẽ ảnh hưởng đến các quyết định về các chương trình Marketing nội

bộ cũng như tính hiệu quả của các chương trình marketing nội bộ

Mức độ cạnh tranh giữa các NHTM

Ngày nay, ngành ngân hàng đang đứng trước nguy cơ thiếu nguồn nhân lực tài năng lớn Chính vì vậy, việc các ngân hàng thường xuyên có hành động chèo kéo, thu hút những nhân lực tài năng từ chính các ngân hàng cạnh tranh trở nên phổ

Trang 36

biến Điều này tạo ảnh hưởng lớn đến hoạt động và tính hiệu quả của hoạt động marketing nội bộ của một ngân hàng

1.1.5.2 Các yếu tố chủ quan

Chiến lược chính sách phát triển của Ngân hàng

Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược đều có tác động lớn đến tính hiệu quả của các hoạt động marketing nội bộ Đặc biệt là các chi nhánh sẽ chịu sự chi phối không nhỏ khi các hội sở quyết định về đường lối phát triển của ngân hàng trong tương lai Nếu các hoạt động marketing nội bộ không hỗ trợ và hướng đến mục tiêu chung của cả hệ thống thì chiến lược marketing nội bộ đó dù tốt đến mấy cũng không thể được gọi là hiệu quả

Quan hệ giữa Ngân hàng và Người lao động:

Mức độ gắn kết với ngân hàng của các cán bộ - nhân viên: Thực tiễn QTNNL

có tác động đến gắn kết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức, và hầu như không có hoặc

ít tác động đến gắn kết vì lợi ích Do đó, để có được đội ngũ nhân viên trong mơ cho

sự phát triển của mình thì các ngân hàng phải tập trung vào các thực tiễn làm tăng mức độ gắn kết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức Trong phạm vi của quản trị nguồn nhân lực thực tiễn để có thể tăng sự gắn kết của nhân viên như sau:

Chính sách tạo cơ hội thể hiện bản thân và thăng tiến: Lãnh đạo các ngân

hàng có thể làm tăng sự gắn kết của nhân viên thông qua việc tạo ra nhiều cơ hội thể hiện bản thân theo các tiêu thức như: Tạo cho nhân viên nhiều cơ hội để được thăng tiến tại ngân hàng; Khuyến khích nhân viên đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của ngân hàng Tạo thật nhiều cơ hội để nhân viên vừa thể hiện bản thân vừa cống hiến cho ngân hàng trong phạm vi năng lực và vị trí công tác là việc

mà ban lãnh đạo các ngân hàng cần thực hiện để tăng sự gắn kết tình cảm của nhân viên Cụ thể là khi ngân hàng có chính sách thăng tiến công bằng và bảo đảm việc thực hiện đúng những chính sách đó với sự nhất quán trong các chính sách sẽ ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên về niềm tin vào các chính sách của ngân hàng, đồng thờitạo cơ hội và khuyến khích nhân viên đề xuất những cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của ngân hàng Điều này thật sự là quan trọng và cần thiết trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay khi mà yếu tố cải tiến trở thành điều kiện

Trang 37

tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển Những sáng kiến cải tiến hiệu quả mang lại lợi ích cho ngân hàng nên được đánh giá, công nhận và tưởng thưởng bằng nhiều hình thức khác nhau Đối với bất kỳ tổ chức nào, việc nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ giúp cho tổ chức đó khai thác và phát triển những tiềm năng của đội ngũ nhân viên nhằm đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức

và xây dựng được một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực sẵn sàng cho những công việc trong tương lai Ngoài ra, việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ động viên nhân viên, giúp nhân viên phát triển khả năng tiềm tàng của họ, giúp họ có nhiều cơ hội thăng tiến và nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp Vì vậy, khi xây dựng

kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân, các nhà quản lý cần phải kết hợp hài hoà giữa nhu cầu phát triển của cá nhân và nhu cầu phát triển của doanh nghiệp

Chính sách trả công lao động và phúc lợi: Đây là một yếu tố góp phần lớn

đến việc làm tăng sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng, thông qua các tiêu thức như: Trả lương và thưởng công bằng; Trả lương và thưởng tương xứng với kết quả làm việc; Chương trình phúc lợi của ngân hàng đa dạng, hấp dẫn; Các chương trình phúc lợi của ngân hàng thể hiện rõ ràng sự quan tâm của ngân hàng đối với cán bộ nhân viên; Các chương trình phúc lợi của ngân hàng được nhân viên đánh giá cao Trả công lao động được coi là yếu tố chi phối đến quyết định chọn nghề nghiệp của các cá nhân Tuy nhiên, ngân sách tiền lương cao của các ngân hàng không phải lúc nào cũng đều tốt cả, quan trọng là hiệu quả khi phân phối Người lao động mong muốn được trả lương cao, vì có lương cao họ không chỉ cảm thấy đời sống được đảm bảo mà còn phản ánh địa vị xã hội và sự thành đạt của mỗi người Điều khó khăn cho các ngân hàng là xác định mức lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác vừa phù hợp với điều kiện tài chính của mình và có thể cạnh tranh trên thị trường lao động Việc trả công lao động và chính sách phúc lợi cao của một ngân hàng nào

đó chứng tỏ rằng thực lực của ngân hàng đó mạnh và ngân hàng biết cách phát hiện

và thu phục người tài Để chính sách trả công lao động và các chế độ đãi ngộ khác của mình mang lại hiệu quả cao, các ngân hàng cần chú ý một số điểm quan trọng sau: Lương, thưởng được trả theo năng lực, hiệu quả công việc: Tiền lương được xác định trên cơ sở đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc, làm công việc

Trang 38

nào hưởng lương công việc đó, hệ thống trả lương của ngân hàng phải được xác định thông qua các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị công việc bao gồm: kiến thức về công việc; các yêu cầu về kỹ năng; các yếu tố trách nhiệm; điều kiện làm việc Bên cạnh đó, các ngân hàng cần quan tâm đặc biệt đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, đánh giá đúng năng lực và đóng góp của nhân viên để xác định mức lương chi trả hợp lý; Đảm bảo tính công bằng khi xây dựng hệ thống tiền lương: Nhân viên không chỉ so sánh tiền lương của họ với những người làm cùng công việc trên thị trường lao động mà còn so sánh tiền lương vơi những người cùng làm trong ngân hàng Do đó, có trường hợp dù nhân viên được trả lương cao hơn hoặc bằng thị trường họ vẫn cảm thấy bất mãn vì cảm thấy bị đối xử không công bằng khi so sánh với những người làm cùng công việc trong ngân hàng Ngoài ra, nhân viên còn có xu hướng so sánh những công sức, những cống hiến mà họ bỏ ra so với thù lao mà họ nhận được từ ngân hàng Họ sẽ cảm thấy bị đối xử không công bằng khi họ không nhận được thù lao như mong muốn so với công sức họ bỏ ra Do vậy, các nhà quản trị ngân hàng cần phải chú ý đến tính công bằng khi xây dựng hệ thống tiền lương Một hệ thống tiền lương tốt cần đảm bảo các nguyên tắc then chốt: phải phản ánh giá trị công việc, phải phản ánh được năng lực và kết quả làm việc và phải tính đến mức lương trên thị trường lao động; Chính sách phúc lợi: để tăng sự gắn kết của nhân viên, các ngân hàng phải xây dựng những chương trình, chế độ phúc lợi đa dạng, hấp dẫn và thể hiện được sự quan tâm của ngân hàng đối với các cán bộ nhân viên Những thay đổi về các chính sách phúc lợi liên quan đến nhân viên nên được thông báo đầy đủ, rõ ràng giúp họ hiểu rõ quyền lợi cũng như trách nhiệm của mình đối với ngân hàng, từ đó thu hút sự quan tâm nhiều hơn của

họ đối với ngân hàng Tóm lại, các ngân hàng cần phải chú trọng việc xây dựng hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi tốt nhằm thúc đẩy nhân viên gắn bó với ngân hàng hơn Cơ chế trả công lao động linh động, hợp lý, xứng đáng với công việc và đánh giá đúng hiệu quả công tác của nhân viên sẽ góp phần không nhỏ để giữ chân những nhân viên giỏi

Chính sách tuyển dụng và bổ nhiệm: Yếu tố tuyển dụng và bổ nhiệm cũng

được đánh giá là có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng và thể

Trang 39

hiện thông qua các tiêu thức như: Nhân viên được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc; Nhân viên đánh giá cao quy trình ngân hàng sử dụng để tuyển họ; Nhân viên hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến Bản thân mỗi chúng ta khi được làm những công việc đúng sở trường của mình thì sẽ hiệt tình hơn và hiệu quả cũng cao hơn, nếu một nhân viên có trình độ cao nhưng phải thực hiện hoài một công việc đơn giản thì rất dễ nản lòng, ngược lại những nhân viên được giao nhiệm vụ quá sức của mình thì sẽ không kham nổi về lâu dài, cuối cùng là họ sẽ tìm kiếm những công việc khác phù hợp với mình hơn ở những ngân hàng nếu ngân hàng hiện tại không có sự điều chỉnh kịp thời Vì vậy, ban lãnh đạo các ngân hàng cần phải tuyển đúng người đúng việc và thường xuyên có những buổi sát hạch để điều chỉnh công việc phù hợp với năng lực và kỹ năng thực tế của nhân viên sau một thời gian công tác đủ dài Để có thể tuyển đúng người đúng việc ngay từ khâu tuyển dụng không phải là một vấn đề dễ dàng bởi lẽ năng lực và phẩm chất mà được tích tụ lâu năm trong mỗi ứng viên không thể nào được bộc lộ rõ ràng, cụ thể qua những bài kiểm tra và những cuộc phỏng vấn ngắn ngủi, tuy nhiên nếu ban lãnh đạo các ngân hàng

có thể thiết kế được một quy trình tuyển dụng chặt chẽ và chuyên nghiệp thì điều này không phải là không thể thực hiện được Một khi các nhân viên đánh giá cao quy trình tuyển dụng của ngân hàng nghĩa là họ hài lòng với kết quả tuyển dụng mà ngân hàng dành cho họ và sẽ yên tâm cống hiến hơn bởi vì họ đã tìm ra được một tổ chức hiểu rõ năng lực của mình Bên cạnh đó, trước khi một nhân viên bắt đầu tiếp nhận công việc mới, họ nên được phổ biến chính sách thăng tiến rõ ràng để có mục tiêu và phương hướng phấn đấu trong nghề nghiệp của mình Với chính sách thăng tiến cụ thể, các nhân viên sẽ yên tâm cống hiến cho ngân hàng mà không phải lo lắng liệu những nỗ lực của mình có được ghi nhận hay không Nhờ đó, các ngân hàng cũng sẽ dễ dàng hơn trong việc bổ nhiệm nhân viên có năng lực phù hợp cho những vị trí cao Tóm lại, một quy trình tuyển dụng chặt chẽ và bổ nhiệm chính xác

sẽ là một khởi đầu tốt đẹp cho sự hợp tác cùng phát triển lâu dài giữa nhân viên với ngân hàng của mình

Chính sách phân cấp, trao quyền quản lý: Mỗi một nhân viên khi gia nhập

vào tổ chức nào đó thì sẽ phải tuân theo quy định của tổ chức, phòng ban cũng như

Trang 40

phải nằm dưới sự kiểm soát của lãnh đạo trực tiếp và gián tiếp của mình Tuy nhiên mỗi nhân viên đều có những cách thức và kỹ năng thực hiện công việc theo kiểu của mình, các nhân viên khác hoặc thậm chí lãnh đạo cũng không thể can thiệp vào miễn là cách làm việc đó không ảnh hưởng đến mục đích và quy định chung Nếu được như vậy, các nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và làm việc có hiệu quả hơn là phải gò bó theo một khuôn mẫu hoặc phong cách của người lãnh đạo Vì vậy, lãnh đạo các ngân hàng cần tạo cho nhân viên của mình một không gian làm việc tự chủ, độc lập, trao cho họ một số quyền hạn nhất định trong công việc của mình, có như vậy các nhân viên mới có thể chủ động sắp xếp thời gian và có phương pháp làm việc năng suất cao Hơn nữa, khi thực hiện công việc theo cách thức quen thuộc và

có thể đưa ra những quyết định liên quan đến công việc của mình thì các nhân viên

sẽ cảm thấy hứng thú làm việc hơn và gắn bó với nghề hơn Trên đây là một số kiến nghị dựa trên kết quả nghiên cứu của đề tài để ban lãnh đạo các ngân hàng cân nhắc trong việc hoạch định và áp dụng những thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm làm tăng sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Kinh nghiệm vận dụng marketing nội bộ

1.2.1.1 Tập đoàn Aydlotte & Cartwright: Bài học về khen thưởng và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên

Tập đoàn Aydlotte & Cartwright (Mỹ) là một công ty chuyên cung cấp các dịch vụ quảng cáo, marketing và quan hệ công chúng được thành lập bởi William Aydlotte (chịu trách nhiệm phần sáng tạo) và Jeane Cartwright (chịu trách nhiệm phần kinh doanh và dịch vụ khách hàng) Với đầu tư cá nhân ban đầu là 8,000 đôla

nó đã nhanh chóng phát triển thành một công ty có giá hàng triệu đôla Kể từ khi công ty phát triển nhanh chóng, việc áp dụng marketing nội bộ thực sự phù hợp với công ty, và các ông muốn tìm cách để duy trì sự gần gũi với các nhân viên cũng như giúp đỡ các nhân viên mới và cũ hiểu biết lẫn nhau và xây dựng mối quan hệ Cartwright gợi ý rằng điểm mấu chốt trong một chính sách marketing nội bộ tốt là cho các nhân viên thấy rằng họ được đánh giá cao và được lắng nghe Điều này làm tăng sự khuyến khích và năng suất cho nhân viên Một điều nữa cần phải ghi nhớ là

Định dạng
Số trang	139
Dung lượng	1,67 MB

Tài liệu tham khảo	Loại	Chi tiết
1. Anne Bruce (2008), Khích lệ từng nhân viên như thế nào, NXB Tổng hợp TPHCM	Khác
2. PGS.TS Nguyễn Viết Lâm (2007), Giáo trình Nghiên cứu Marketing, NXB ĐH Kinh tế Quốc dân	Khác
3. Trần Thị Bích Nga & Phạm Ngọc Sáu (2008), Quản lý hiệu xuất làm việc của nhân viên, NXB Tổng hợp TPHCM	Khác
4. Trần Thị Bích Nga & Phạm Ngọc Sáu (2007), Tuyển dụng và đãi ngộ người tài, NXB Tổng hợp TPHCM	Khác
5. J.Leslie Mckeown (2008), Nghệ thuật giữ chân nhân viên giỏi, NXB Lao động Xã hội	Khác
6. Jimcollin & Jerry I.Porras (2007), Xây dựng để trường tồn, NXB Trẻ	Khác
7. Jay Conrad Levinson (2003), Lên một kế hoạch quảng cáo, NXB Trẻ	Khác
8. Philip Kotler & Fernando Trias De Bes (2005), Tiếp thị phá cách, NXB Trẻ	Khác
12. Pervaiz K.Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing, Butterworth Heinemann	Khác
13. Piercy & Morgan (1991), Internal Marketing - The missing half of the marketing programme, Long Range Planning	Khác
14. Richard J.Varey and Barbara R.Lewis (2000), Internal Marketing - Directions for management, Routledge	Khác
21. www.ntu.edu.vn/.../file/.../n%20h%20thuong%20mai_2011.pdf.aspx 22. www.vietinbank.vn	Khác