Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay Toptul của Công ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ đến năm 2020

Là một trong những người đam mê sản phẩm dụng cụ cơ khí cầm tay TOPTUL và công tác trong lĩnh vực bán hàng và phân phối sản phẩm này tại TP.HCM, với mong muốn đóng góp chút sức lực trí t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

  MỤC LỤC Lời cam đoan

Danh mục từ viết

Danh mục hình

Danh mục bảng

1 Lý do chọn đề tài 1  

2 Mục tiêu nghiên cứu 2  

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2  

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2 

3.2 Phạm vi 2 

4 Phương pháp nghiên cứu 2  

5 Kết cấu của luận văn 3  

1.1   Khái niệm về hoạt động phân phối 4  

1.2 Chức năng của kênh phân phối và vai trò của trung gian thương mại 4  

1.1.1  Chức năng của kênh phân phối 4 

1.1.2  Tầm quan trọng của phân phối trong hoạt động marketing 5 

1.1.3  Vai trò của trung gian thương mại 5 

1.3   Các hình thức phân phối 5  

1.3.1  Kênh phân phối 6 

1.3.1.1   Cấu trúc kênh phân phối 6  

1.3.1.2   Tổ chức hoạt động của kênh 7  

1.3.1.3 Lựa chọn và quản lý kênh phân phối 8  

1.3.2  Phân phối vật chất 9 

1.3.2.1 Bản chất và hoạt động của phân phối vận chất 9  

1.3.2.2 Nội dung của hoạt động phân phối 10  

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 4

1.3.2.3 Phân phối sản phẩm 11  

1.4    Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối 12  

1.4.1  Yếu tố bên trong 12  

1.4.1.1 Tài chính 12 

1.4.1.2 Nhân sự 13 

1.4.1.3 Bộ máy quản lý 13  

1.4.1.4 Hệ thống thông tin (HTTT) 13  

1.4.1.5 Văn hóa doanh nghiệp 14  

1.4.1.6 Chính sách marketing mix hỗ trợ kênh phân phối của DN 14  

1.4.2  Yếu tố bên ngoài 14 

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô 14  

1.4.2.2 Môi trường vi mô 16  

1.5   Đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay 18  

1.5.1  Đặc điểm sản phẩm 18 

1.5.2   Đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay 18  

1.6 Các công cụ để xây dựng giải pháp 19  

1.6.1 Ma trận bên trong IFE 19 

1.6.2 Ma trận bên ngoài EFE 20 

1.6.3 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) 20 

2.1   Giới thiệu chung về TOPTUL và công ty Cổ Phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ 22  

2.1.1  Giới thiệu chung về TOPTUL và Công ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ 22 

2.1.1.1   Quá trình hình thành và phát triển TOPTUL ở Đài Loan 22  

2.1.1.2   Giới thiệu chung về Vimet 23  

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 24 

2.1.2.1 Chức năng 24  

2.1.2.2 Nhiệm vụ 24  

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của VIMET 25 

Tóm tắt chương 1 21

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CƠ KHÍ CẦM TAY TOPTUL 22

2.1.4  Kết quả hoạt động kinh doanh của VIMET giai đoạn 2010 đến tháng 6/2013 25 

2.2      Thực trạng quản lý hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại Công ty CP KT TB Việt Mỹ 27  

2.2.1  Xử lý đơn đặt hàng 28 

2.2.2  Kho bãi dự trữ 30 

2.2.3  Khối lượng hàng lưu kho 32 

2.2.4  Vận chuyển 33 

2.2.5  Đóng gói bảo quản 34 

2.2.6  Phân phối sản phẩm 34 

2.2.6.1 Bán buôn 35  

2.2.6.2 Bán lẻ 36  

2.2.7 Đánh giá chung về hoạt động phân phối sản phẩm TOPTUL 37 

2.3          Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL 39  

2.3.1  Yếu tố bên trong 39 

2.3.1.1  Năng lực tài chính 39 

2.3.1.2  Năng lực nhân sự 41 

2.3.1.3  Bộ máy quản lý 42 

2.3.1.4  Hệ thống thông tin (HTTT) 43 

2.3.1.5  Văn hóa DN 44 

2.3.1.6  Chính sách marketing mix hỗ trợ kênh phân phối của công ty 45 

2.3.2  Những yếu tố bên ngoài 46 

2.3.2.1 Môi trường vĩ mô 46 

2.3.2.2  Môi trường vi mô 52 

2.3.3 Đánh giá chung về tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm TOPTUL 58  

Tóm tắt chương 2 60

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CƠ KHÍ CẦM TAY TOPTUL 61

3 1 Mục tiêu của Công ty (Vimet) và mục tiêu phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay

TOPTUL 61  

3.1.1 Cơ sở để xác định mục tiêu 61 

3.1.2 Xác định mục tiêu đến năm 2020 62 

3.1.2.1 Mục tiêu của công ty 62 

3.1.2.2 Mục tiêu phân phối sản phẩm TOPTUL 62 

3 2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối 63  

3.2.1 Hình thành giải pháp qua phân tích SWOT 64 

3.2.2 Lựa chọn các giải pháp 65 

3.2.2.1 Giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin, hệ thống thông tin(S1,S2,S3,S4,O4) 65  3.2.2.2 Giải pháp về nhân sự (W4, + O2, O1, O6) 68 

3.2.2.3 Giải pháp về kho bãi (W1, W2, O2, O6) 73 

3.2.2.4 Hoàn thiện quy trình hoạt động phân phối (W1, W2, T1, T2, T3) 75 

3.2.2.5 Các giải pháp hỗ trợ hoạt động phân phối 79 

3.3 Kiến nghị 83  

3.3.1 Kiến nghị với nhà nước 83 

3.3.2 Kiến nghị với tập đoàn ROTAR 83 

Tóm tắt chương 3 84

KẾT LUẬN 85

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan tất cả các nội dung chi tiết của bài luận văn này được trình theo kết cấu

và dàn ý của tác giả với sự dày công nghiên cứu, thu thập và phân tích các tài liệu có liên quan, đồng thời được sự đóng góp, hướng dẫn của PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp để hoàn tất luận văn

Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên

Tác giả luận văn

Phạm Thị Dịu

Lớp Quản trị Kinh doanh, K19

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN : Khối các nước Đông Nam Á

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Hệ thống phân phối 6

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter 16

Hình 1.3 : Logo TOPTUL 20

Hình 2.1- Cơ cấu tổ chức của VIMET 25

Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu VIMET năm 2010 đến tháng 6/2013 26

Hình 2 3 Sản phẩm dụng cụ TOPTUL 28

Hình 3.1 Mô hình chức năng cơ bản yêu cầu của phần mềm quản lý 66

Hình 3.2 Mô hình đào tạo nhân sự 71

Hình 3.3: Kết cấu thu nhập hiện nay của nhân viên VIMET và kết cấu thu nhập mới nên thay đổi 72

Hình 3 4: Mô hình kệ chứa hàng lưu kho 74

Hình 3.5 Quy trình hoạt động phân phối 77

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh VIMET từ năm 2010 đến tháng 6/2013 26

Bảng 2.2 Phân tích doanh thu sản hàng TOPTUL 27

Bảng 2.3 Phân tích chi phí dự trữ hàng TOPTUL qua các năm 30

Bảng 2.4 Phân tích chi phí tồn kho hàng TOPTUL qua các năm 32

Bảng 2.5 Phân tích chi phí tồn vận chuyển qua các năm 33

Bảng 2.6 Phân tích tỷ lệ doanh thu bán buôn sản phẩm TOPTUL qua các năm 35

Bảng 2.7 Ma trận nội bộ của hoạt động phân phối sản phẩm TOPTUL 38

Bảng 2.8 Bảng phân tích khoản phải thu 40

Bảng 2.9 Bảng phân tích cơ cấu vốn 40

Bảng 2.10 Mức độ tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2008 đến tháng 6/2013 48

Bảng 2.11 Phân tích các đối thủ lớn trong ngành 56

Bảng 2.12 Ma trận bên ngoài EFE 59

Bảng 3.1 Chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân viên……… 69

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trên thế giới cũng như Việt Nam, nhiều sản phẩm mang nhiều thương hiệu xuất hiện với giá cả hấp dẫn, sự cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt hơn Sự gia tăng về cường độ

và quy mô của các đối thủ cạnh tranh và sự phân tán ngày càng nhiều của các kênh truyền

thông là rào cản và áp lực lớn cho các nhà quản lý doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc tạo được lợi thế cạnh tranh ngày càng khó, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài lại còn khó hơn nhiều Các biện pháp về quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán… chỉ có lợi về tăng doanh số trong ngắn hạn bởi các doanh nghiệp khác dễ dàng bắt chước và làm theo Bất kỳ doanh nghiệp nào ở Việt Nam và trên thế giới, cũng đều có chung một mục đích là tăng thị phần, tăng lợi nhuận

và phát triển bền vững Nhưng làm sao để tăng thị phần, tăng lợi nhuận và phát triển bền vững?

Dụng cụ cơ khí cầm tay TOPTUL xuất xứ Đài Loan thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ năm 2006 qua những công ty thương mại nhỏ lẻ, nhưng chất lượng của TOPTUL

đã làm hài lòng nhiều khách hàng Việt Nam Tuy nhiên từ trước đến giờ công tác quản lý phân phối TOPTUL chưa được đầu tư một cách thích đáng và còn nhiều hạn chế trong khi các sản phẩm khác từ Trung Quốc với chiến lược giá rẻ để chiếm lĩnh thị trường, còn hàng

từ các nước thuộc nhóm EU, G7 đã trở nên lớn mạnh và quen thuộc với thị trường Việt Nam Việc cần thiết phải có sự đầu tư nghiên cứu thích đáng, những giải pháp khả thi để đưa sản phẩm TOPTUL đến với người tiêu dùng nhiều hơn nữa

Phân phối là một yếu tố quan trọng của Marketing, việc tập trung hoàn thiện hệ thống phân phối, tiêu thụ sản phẩm giúp sản phẩm lưu thông thông suốt, doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn Thiết lập hệ thống phân phối mang tính chất dài hạn và không dễ dàng thay đổi góp phần tạo nên sự bền vững

Là một trong những người đam mê sản phẩm dụng cụ cơ khí cầm tay TOPTUL và công tác trong lĩnh vực bán hàng và phân phối sản phẩm này tại TP.HCM, với mong muốn đóng góp chút sức lực trí tuệ của mình vào sự phát triển phân phối của sản phẩm TOPTUL,

tôi chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay

TOPTUL tại Công ty cổ phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ đến năm 2020” cho luận văn

Thạc sĩ

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đưa ra giải pháp hoàn thiện phân phối cho sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL Trên

cơ sở hệ thống hóa kiến thức về quản phân phối sản phẩm và đánh giá thực trạng phân phối sản phẩm của Công ty CP kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ thời gian qua

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL

3.2 Phạm vi

Luận văn tập trung đi sâu nghiên cứu công tác phân phối tiêu thụ sản phẩm, tổ chức quản lý kênh phân phối hiện tại, những yếu tố tác động đến kênh phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL

Tại thị trường sản phẩm dụng cụ cơ khí cầm tay TOPTUL ở TP.HCM và các tỉnh miền Đông Nam bộ

Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm dụng cụ cơ khí cầm tay TOPTUL trong khoảng thời gian từ năm 2010 đến 2013 và tầm nhìn đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Thu thập thông tin thứ cấp bằng: Các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty CP kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ và hoạt động kinh doanh sản phẩm TOPTUL từ năm

phẩm, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và nguy cơ Từ đó đề ra một số giải pháp thích hợp, đồng bộ nhằm hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại công ty CP KT TB Việt Mỹ ở hiện tại và tầm nhìn đến năm 2020

5 Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn ngoài mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương

Chương 1 : Cơ sở lý luận hoạt động phân phối sản phẩm

Chương 2 : Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay

TOPTUL của công ty CP KT Thiết Bị Việt Mỹ đến năm 2020

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 1.1 Khái niệm về hoạt động phân phối

Phân phối là một quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất (NSX) đến người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện thông qua nhiều phương thức hoạt động khác nhau Phân phối làm thay đổi sở hữu sản phẩm từ NSX đến người tiêu dùng thông qua các thành viên trung gian Phân phối kết nối cung cầu khớp với nhau, theo ý nghĩa đó, phân phối sáng tạo ra dịch

vụ (Đinh Tiên Minh, 2012)

Hoạt động phân phối được thực hiện bởi NSX, và sự hợp tác của các tổ chức trung gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, hệ thống thông tin (HTTT) thị trường

…kể từ lúc sản phẩm hoàn thành chờ đợi tiêu thụ, cho đến khi nó thuộc sở hữu của người tiêu dùng cuối cùng và sẵn sàng cho việc tiêu dùng đúng nơi, đúng lúc, dưới những hình thức và số lượng phù hợp với nhu cầu của khách hàng

1.2 Chức năng của kênh phân phối và vai trò của trung gian thương mại

1.1.1 Chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp DN đưa sản phẩm đến người tiêu dùng đúng với mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu Tất cả các thành viên kênh phân phối phải thực hiện các chức năng cụ thể chủ yếu (Trần Minh Đạo, 2009):

Nghiên cứu thị trường: thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối

Xúc tiến, khuyếch trương cho sản phẩm: soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa

Thương lượng về các nghĩa vụ quyền lợi và trách nhiệm trong kênh Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác

Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa

Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với khách hàng tiềm năng

Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của NSX

Tài trợ : cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán

Chia sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối

DN phải phân chia hợp lý các chức năng và tổ chức quản lý phân phối đạt năng suất và hiệu quả cao

1.1.2 Tầm quan trọng của phân phối trong hoạt động marketing

Vai trò của phân phối là đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu Những quyết định phân phối có ảnh hưởng đến các quyết định khác trong hoạt động marketing (Đinh Tiên Minh, 2012)

Sự lựa chọn hệ thống phân phối là một trong những quyết định quan trọng nhất của công ty Khi DN xây dựng được mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ giữa các thành viên sẽ dễ dàng hơn khi đưa sản phẩm vào thị trường, nâng cao uy tín và vị thế cũng như góp phần nâng cao giá trị của DN Đây sẽ là rào cản cho các đối thủ mới gia nhập ngành Chiến lược phân phối hợp lý sẽ giúp DN giảm chi phí lưu thông, sản phẩm lưu thông thông suốt, nhanh chóng, dễ xâm nhập thị trường

1.1.3 Vai trò của trung gian thương mại

Các NSX sử dụng các trung gian thương mại trong kênh phân phối để giảm bớt số lần tiếp xúc bán hàng, thỏa mãn trị trường mục tiêu, đồng thời các trung gian thương mại chia

sẻ rủi ro với NSX, nâng cao hiệu quả hoạt động cho DN

Vai trò chính của các trung gian thương mại là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và hiệu quả(Trần Minh Đạo, 2009)

Các trung gian thương mại khác nhau thực hiện các chức năng phân phối khác nhau và với mức độ khác nhau Các thành viên kênh thường đàm phán về các chức năng cụ thể mà

họ sẽ thực hiện

1.3 Các hình thức phân phối

1.3.1 Kênh phân phối

1.3.1.1 Cấu trúc kênh phân phối

Một kênh phân phối có thể đơn giản hay phức tạp tùy thuộc vào đặc điểm của ngành

và mục tiêu chiến lược phân phối của DN Cấu trúc kênh phân phối thường được xác định qua chiều dài và chiều rộng của hệ thống kênh

- Chiều dài kênh : là cấp độ trung gian có mặt trong kênh, một kênh phân phối được gọi là kênh dài khi có nhiều cấp độ trung gian trong kênh

- Chiều rộng kênh: là số lượng trung gian ở mỗi cấp độ phân phối

Trong thị trường hàng công nghiệp chiều dài kênh ngắn thường 2-4 cấp, chiều rộng kênh cũng hẹp hơn nhiều so với kênh phân phối hàng tiêu dùng

Sơ đồ tổng quát cấu trúc kênh phấn phối hàng công nghiệp có dạng như sau (Hồ Thanh Lam, 2009):

     

tham gia vào quá trình phân phối

gian chính là NPP và đại diện NSX

Nhà phân phối

Hình 1.1: Hệ thống phân phối

Đại diện nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Đại diện nhà

sản xuất

Chi nhánh của nhà sản ấ

Chi nhánh của nhà sản ấ

Khách hàng

Xu hướng các DN ngày càng muốn tiết kiệm chi phí nên kênh gián tiếp qua các trung gian phân phối ngày càng được sử dụng nhiều hơn

1.3.1.2 Tổ chức hoạt động của kênh

 Sự hoạt động của kênh

Các kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối các thành viên trong kênh với nhau Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những công việc mà các thành viên trong kênh phải thực hiện trong suốt quá trình phân phối hàng hóa (Trần Minh Đạo, 2009)

Dòng chuyển quyền sở hữu (litle flow) là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một

bộ phận này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối

Dòng lưu chuyển thông tin (information flow) là quá trình trao đổi thông tin giữa các

thành viên

Dòng chuyển vật chất (physical flow) là việc di chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn

là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của

 Quan hệ và các hành vi trong kênh

Một kênh phân phối là sự liên kết các DN sản xuất và thương mại khác nhau, vì lợi ích chung Trên thực tế các thành viên thường hoạt động độc lập và thường quan tâm đến lợi ích ngắn hạn tốt nhất của mình hơn là của cả hệ thống, không đồng ý về vai trò phải làm

và lợi ích tương ứng Trước những bất đồng về vai trò và mục tiêu từng thành viên có những phản ứng khác nhau sinh ra những xung đột (Trần Minh Đạo, 2009) Để kênh hoạt động tốt cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết xung đột

 Các hình thức tổ chức kênh

Theo mối quan hệ giữa các thành viên kênh và cách thức thực hiện công việc phân phối của các thành viên, có thể chia kênh phân phối trên thị trường thành 2 nhóm : Kênh truyền thống và kênh liên kết dọc

- Kênh truyền thống : là một mạng lưới rời rạc kết nối lỏng lẻo giữa các NSX, nhà

bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập Những kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý khoa học, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp, chi phí phân phối cao (Trần Minh Đạo, 2009)

- Kênh phân phối liên kết dọc: Kênh có sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh

bao gồm NSX, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất, vì mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của cả hệ thống kênh Ở các nước phát triển, các kênh phân phối liên kết dọc trở thành phổ biến chiếm phần lớn doanh số trên cả thị trường hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp (Trần Minh Đạo, 2009)

1.3.1.3 Lựa chọn và quản lý kênh phân phối

 Lựa chọn và xây dựng kênh phân phối

Việc lựa chọn kênh phân phối bao gồm lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp, lựa chọn hình thức tổ chức và liên kết trong kênh, lựa chọn các thành viên cụ thể (Trần Minh Đạo, 2009) Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho một loại sản phẩm là:

Ngoài ra DN còn phải dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối về độ bao quát thị trường của phân phối, mức độ điều khiển, sự linh hoạt của kênh và tổng chi phí phân phối

 Quản lý kênh phân phối

Quản lý phân phối hàng ngày liên quan đến việc tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng Mỗi

DN cần xây dựng quy chế và quy trình thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng rõ ràng, đơn giản, gọn nhẹ, nhanh và chính xác cho khách hàng (Trần Minh Đạo, 2009)

Chính sách phân phối hợp lý để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và hiệu quả của các thành viên kênh, đảm bảo các dòng chảy trong kênh thông suốt (Trần Minh Đạo, 2009):

+ Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối: DN phải tạo được mối quan hệ

chặt chẽ với các thành viên, kịp thời khen thưởng, động viên họ và tiến hành các hoạt động xúc tiến đối với thành viên như là những bạn hàng, khách hàng

+ Sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong quản lý kênh: gắn các quyết

định về sản phẩm, giá bán, xúc tiến hỗn hợp với các quyết định kênh Xây dựng các thỏa thuận rõ ràng, cụ thể, về chính sách giá, chiếu khấu, thị trường, các chính sách về vận chuyển đặt hàng và các dịch vụ sau bán hàng để đảm bảo lợi ích công bằng cho các thành viên kênh

+ Đánh giá các thành viên của kênh phân phối: NSX phải định kỳ đánh giá hoạt động

của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của DN, và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng (Trần Minh Đạo, 2009)

1.3.2 Phân phối vật chất

1.3.2.1 Bản chất và hoạt động của phân phối vận chất

 Bản chất: Phân phối vật chất là hoạt động lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc vận tải và lưu kho hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng nhằm phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng ở thị trường mục tiêu và thu lợi nhuận cao nhất (Trần Minh Đạo, 2009) Chi phí phân phối vật chất chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí phân phối và tổng doanh số của DN Vì vậy các nhà quản lý rất quan tâm đến tổng chi phí phân phối, cố gắng tìm ra những khoản tiết kiệm

Phân phối vật chất là công cụ tiềm năng để tạo ra nhu cầu Nhờ hệ thống phân phối vật chất tốt có thể giảm chi phí và qua đó giảm giá bán thu hút thêm được khách hàng

 Mục tiêu của phân phối vật chất thường là cung cấp đúng mặt hàng, đúng số lượng, chất lượng và đúng địa điểm, đúng thời gian với chi phí tối thiểu (Trần Minh Đạo, 2009) Giúp dòng chảy hàng hóa lưu thông thông suốt, gia tăng giá trị cho khách hàng, tăng lợi thế cạnh tranh, tăng doanh thu và lợi nhuận cho DN

Muc tiêu phân phối khác nhau giữa các công ty, sản phẩm, hoàn cảnh thị trường cụ thể khác nhau Mỗi DN cần xác định cho mình những mục tiêu cụ thể về thời gian xử lý đơn đặt hàng, giao hàng đúng hạn, đảm bảo chất lượng hàng và thông số kỹ thuật, tránh thất thoát trong quá trình phân phối, dịch vụ hậu bán hàng

1.3.2.2 Nội dung của hoạt động phân phối

và chính xác để giao cho khách hàng

 Kho bãi dự trữ hàng

DN cần xem xét về số lượng, diện tích kho bãi và địa điểm của chúng Diện tích kho

đủ cho nhu cầu dự trữ hàng và vị trí kho có khả năng đưa hàng hoá đến khách hàng nhanh hơn nhưng nó cũng làm tăng chi phí kho bãi, bốc xếp

DN có thể tự xây dựng kho bãi hay thuê kho của những công ty kho vận Với kho bãi riêng, công ty có thể chủ động trong phân phối, dễ kiểm soát về điều kiện bảo quản hàng hoá, nhưng cũng đòi hỏi chi phí lớn và khó thay đổi khi có sự biến động ở thị trường mục tiêu

Ngoài ra DN còn phải cân nhắc sử dụng các loại máy móc hiện đại như xe chở hàng, máy nâng hàng, hệ thống máy tính… để sắp xếp, bốc dỡ hàng hoá thay thế cho lao động của công nhân và làm tăng năng suất của kho (Hồ Thanh Lam, 2009)

 Quản trị tồn kho

Quyết định về lưu kho nghĩa là phải tính toán được lượng hàng thường xuyên trong kho, lượng hàng theo mùa vụ khi nhu cầu tăng cao, thời điểm bổ sung hàng và bổ sung bao nhiêu Nhà quản trị luôn phải cân đối giữa lượng hàng tồn kho và chi phí cho phép Đây chính là bài toán tối ưu lượng tồn kho để tối thiểu hoá rủi ro và tối thiểu hoá chi phí

Các chi phí lưu kho DN phải tính bao gồm: chi phí bảo quản, bảo hiểm, hao mòn vô hình, thực hiện đơn hàng, chi phí quản lý… Đây chính là bài toán tối ưu lượng tồn kho để tối thiểu hoá rủi ro và tối thiểu hoá chi phí (Hồ Thanh Lam, 2009)

 Vận chuyển hàng hóa

Lựa chọn phương tiện vận chuyển nào sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và giá bán sản phẩm, đến thời gian giao hàng và tình trạng hàng hoá khi đến nơi, và cuối cùng đến sự thỏa mãn của khách hàng

Khi lựa chọn phương tiện vận chuyển hàng cụ thể DN cần phải tính đến sáu yếu tố gồm tốc độ vận chuyển, tần suất giao hàng, độ tin cậy, khả năng vận chuyển các loại hàng hóa khác nhau, khả năng vận chuyển đến địa điểm theo yêu cầu và cuối cùng là chi phí vận chuyển (Trần Minh Đạo, 2009)

 Đóng gói bảo quản

Hàng hóa có thể bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển và bảo quản, phân phối bởi các yếu tố vật lý và môi trường Tùy vào đặc điểm của sản phẩm, và khoảng cách vận chuyển trong phân phối mà DN cần có những thiết kế đóng gói, bảo quản để tránh hư hỏng Tuy nhiên thiết kế đóng gói hợp lý để giảm chi phí trong toàn bộ hệ thống phân phối vật lý

1.3.2.3 Phân phối sản phẩm

 Bán lẻ

Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu thụ cuối dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải kinh doanh Tùy theo quy mô và hình thức có thể phân loại nhà bán lẻ theo nhiều tiêu thức, và luôn xuất hiện những kiểu bán lẻ mới(Trần Minh Đạo, 2009)

Các quyết định về phân phối cũng như marketing của nhà bán lẻ nhằm vào thị trường trọng điểm, loại hàng hóa dịch vụ mà họ cung cấp, xúc tiến bán hàng và địa điểm của nhà

bán lẻ Nhà bán lẻ quan tâm nhiều đến khách hàng tiêu dùng cuối cùng, họ phải quyết định

về các yếu tố quan trọng: thị trường trọng điểm, tập hợp sản phẩm sẽ bán, hỗn hợp các dịch

vụ khách hàng, bầu không khí trong cửa hàng, giá bán, địa điểm bán hàng

phối, marketing của nhà bán buôn cũng khác nhà bán lẻ

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối

Việc nắm bắt được những điểm mạnh và điểm yếu từ những tác động của những yếu

tố ảnh hưởng cả bên trong và bên ngoài DN là rất quan trọng đối với việc ra quyết định vận hành các hoạt động phân phối một cách hiệu quả

1.4.1 Yếu tố bên trong

Nguồn lực phản ánh các yếu tố mang tính chủ quan và dường như có thể kiểm soát được ở một mức độ nào đó mà DN có thể sử dụng để khai thác cơ hội kinh doanh và thu lợi nhuận Khi phân tích, đánh giá nguồn của DN có thể dựa vào các yếu tố sau: tài chính, nhân

sự, bộ máy quản lý, hệ thống thông tin, văn hóa, và chính sách của DN

1.4.1.1 Tài chính

Đây là yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh tổng hợp của DN thông qua lượng vốn

mà DN có thể huy động vào kinh doanh, khả năng phân phối (đầu tư) và quản lý có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh Để phân tích và đánh giá hoạt động này cần thu thập phân tích đánh giá những chỉ tiêu :

- Nguồn vốn : vốn tự có, và các nguồn vốn huy động, chi phí huy động vốn và sự phân bổ các nguồn vốn có hợp lý không

- Quản lý chi phí, các khoản chi phí và kế hoạch thu chi đã hợp lý chưa?

- Phân tích các kết quả hoạt động tài chính định kỳ: Bảng cân đối kế toán, kết quả hoạt động kinh doanh, doanh số, lợi nhuận, vòng quay vốn luu động, vòng quay hàng tồn kho

- Phân tích những xu hướng đổi mới trong hoạt động tài chính kế toán của DN

1.4.1.2 Nhân sự

Con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để bảo đảm thành công của DN Chính con người với năng lực thật của họ mới lựa chọn đúng được cơ hội và sử dụng các sức mạnh khác mà họ đã và sẽ có một cách có hiệu quả để khai thác và vượt qua cơ hội

Lực lượng lao động có năng lực, có khả năng phân tích và sáng tạo, chuyên môn kỹ thuật cao liên quan đến khả năng tập hợp và đào tạo một đội ngũ lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu kinh doanh của DN Một DN có sức mạnh về con người là DN có khả năng và

có thể thực hiện đúng và đủ số lượng lao động cho từng vị chí công tác và sắp xếp người phù hợp trong một hệ thống thống nhất theo yêu cầu của công việc

Năng lực, uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo, bộ máy quản lý DN là tiềm lực

vô hình tạo nên sức mạnh của DN trong hoạt động thương mại thông qua khả năng “bán hàng” của DN

1.4.1.4 Hệ thống thông tin (HTTT)

HTTT marketing là hệ thống hoạt động thường xuyên có sự tương tác giữa còn

người, thiết bị và các phương pháp dùng để thu thập, phân loại, phân tích, đánh giá và truyền đi những thông tin cần thiết, chính xác, kịp thời cho người sử dụng chúng với mục đích thiết lập, tổ chức thực hiện, điều chỉnh và kiểm tra các kế hoạch (Đinh Tiên Minh, 2009)

Thiết lập hệ thống thông tin đầy đủ, công nghệ xử lý thông tin hiện đại và nhanh chóng mang lại cho nhà quản trị DN những dữ liệu cần thiết để vạch ra chiến lược hiệu quả,

nó đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh

1.4.1.5 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa DN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong DN (Williams, A., Dobson, P & Walters, M.)

Văn hóa DN là một hệ thống các giá trị bao gồm: truyền thống , tập quán, lối ứng xử, đạo đức kinh doanh, là triết lý tư tưởng chung chỉ đạo xuyên xuốt trong hoạt động kinh doanh kinh doanh của DN, là sứ mệnh tầm nhìn mà DN sẽ vươn tới… Tất cả các hệ này tạo nên bản sắc riêng, giá trị cốt lõi trong mỗi DN, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển, nó quyết định sự trường tồn mỗi DN

1.4.1.6 Chính sách marketing mix hỗ trợ kênh phân phối của DN

Nhà quản lý cần phải có kỹ năng trong việc vận dụng các yếu tố của marketing hỗn hợp để tạo điều kiện cho việc điều khiển hoạt động phân phối Cập nhật và xử lý thông tin

về sản phẩm, giá, xúc tiến và phân phối đảm bảo sự hợp tác

Chính sách về sản phẩm

Chính sách về giá bán sản phẩm

Chính sách về hoạt động xúc tiến

1.4.2 Yếu tố bên ngoài

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp DN trả lời câu hỏi : DN đang trực diện với những gì? Các nhà kinh tế thường phân tích những yếu tố sau (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006):

- Môi trường kinh tế: bao gồm những yếu tố tác động đến khả năng chi tiêu của

khách hàng và tạo ra những mẫu tiêu dùng khách biệt Việc hiểu thị trường không chỉ biết

rõ về yếu tố mong muốn của con người mà còn phải nắm được khả năng chi tiêu nơi họ (Đinh Tiên Minh, 2012) Khả năng chi tiêu phụ thuộc vào nhu cầu và giá cả và các yếu tố

về lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, giá cả, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập bình quân, sự phân bổ về thu nhập…Nhà làm marketing phải nhận biết được các xu hướng chính nhu cầu, khả năng chi tiêu của khách hàng, các nhóm khách hàng khác biệt

- Môi trường công nghệ: Những tiến bộ khoa học kỹ thuật tác động đến thị trường ở

nhiều mặt, làm thay đổi căn bản hay xóa bỏ hoàn toàn các sản phẩm hiệu hữu, kích thích sự phát triển những sản phẩm liên quan hoặc không liên quan đến kỹ thuật mới

Sự phát triển công nghệ làm chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại do sự ra đời ngày càng nhiều và tốc độ ngày càng cao của các sản phẩm mới ưu việt hơn (Đinh Tiên Minh, 2012)

Khởi đầu cho những ngành công nghiệp mới như máy vi tính, với sự tiến bộ của kỹ thuật thông tin dịch vụ mạng, tốc độ lưu truyền dữ liệu, thông tin, sự phổ biến mạnh mẽ của e-marketing làm thay đổi lớn đến các hoạt động phân phối sản phẩm

- Môi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm nền chính trị của một quốc gia, hệ

thống luật pháp, hiến pháp, các quy định, văn bản, các chính sách phát triển kinh tế, các loại thuế, hạn ngạch xuất nhập khẩu…Các lực lượng này điều chỉnh hoạt động của các DN theo đúng khuôn khổ cho phép của pháp luật đồng thời cũng có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ

Ví dụ : Theo Nghị định 23/2013/NĐ-CP do Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng vừa ký ban hành, từ ngày 1/4 tới sẽ áp dụng mức thu lệ phí trước bạ lần đầu đối với ôtô chở người dưới 10 chỗ ngồi là 10-15%, và từ lần thứ hai trở đi là 2% – Thi trường ô tô có dấu hiệu khởi sắc sau quyêt định này

- Môi trường tự nhiên: Bao gồm các loại tài nguyên thiên nhiên: khoáng sản, đất,

nước, khí hậu…và xu hướng của các nhân tố này cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động phân phối của DN

Ví dụ : Hiện tượng trái đất nóng lên tao cơ hội lớn cho những ngành kinh doanh điện lạnh Giá năng lượng luôn luôn đe dọa tới giá đầu ra của các sản phẩm

- Văn hóa xã hội: Tất cả các DN phải phân tích một dải rộng những yếu tố văn hóa

xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng Để tiếp cận, thu phục một thị trường các nhà làm marketing phải thấu hiểu được nền văn hóa riêng biệt của nơi đó, tránh những hành

vi, những thông điệp, thậm chí những sản phẩm dịch vụ không tương thích với các giá trị văn hóa ở đó Ngoài ra tính đặc thù của nền văn hóa đôi khi còn giúp sản phẩm của DN xâm nhập tốt hơn vào thị trường

1.4.2.2 Môi trường vi mô

Một hệ thống phân phối của bất kỳ DN nào luôn luôn chịu sự tác động của những nhân tố này như: các đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng, và các sản phẩm thay thế

- Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Các DN đang kinh doanh trong ngành sẽ

cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh

tranh (Hồ Thanh Lam, 2009)

Quyền lực của khách hàng

`Cần phải xác định đối thủ cạnh tranh của ngành sản phẩm cơ khí cầm tay bao gồm những đối thủ nào, mạng lưới phân phối, quản lý hoạt động phân phối của các đối thủ ra sao? Tiềm năng, điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ? Cách thức họ phản ứng ra sao với các nhân tố ảnh hưởng?

Phân biệt mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm: Cạnh tranh nhãn hiệu, tình trạng ngành, cấu trúc của ngành tập trung hay phân tán, Các rào cản rút lui

Ví dụ: Trong ngành sản phẩm cơ khi cầm tay ở Việt Nam hiện nay có các đối thủ đang cạnh tranh như: TOP, Stanley, Kingtony, Beta…

- Đối thủ cạnh tranh mới (tiềm ẩn): Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các DN hiện

chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai ( Hồ Thanh

Lam, 2009) Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau :

+ Sức hấp dẫn của ngành:

+ Những rào cản gia nhập ngành:

xuất kinh doanh Nhà quản trị cần phải nắm bắt khả năng của các nhà cung ung ứng cả về chất lẫn về lượng (Đinh Tiên minh, 2012)

Nhà quản trị phải tìm hiểu và phân tích rõ số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp, thông tin về nhà cung cấp để chủ động trong các quyết định marketing

- Các khách hàng: là đối tượng phục vụ của DN và là nhân tố tạo nên thị trường

(Đinh Tiên minh, 2012) Khách hàng có thể là người tiêu dùng, NSX, trung gian phân phối,

cơ quan nhà nước và DN phi lợi nhuận

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng gây áp lực với DN về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp DN cần phân tích những yếu tố tác động đến hành vi, quy trình ra quyết định mua hàng, quy trình mua hàng, thời gian cũng như lượng mua của khách hàng

- Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ

có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Do vậy các

DN cần không ngừng nghiên cứu, ứng dụng sự tiến bộ của khoa học công nghệ để phát triển hoặc vận dụng vào chiến lược của mình

1.5 Đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay

1.5.1 Đặc điểm sản phẩm

Sản phẩm cơ khí cầm tay là các loại dụng cụ, thiết bị cơ khí nhẹ có thể sử dụng bằng tay, dùng trong công việc sửa chữa bảo dưỡng các loại máy móc thiết bị, hệ thống điện nước (như kìm, cà lê, mỏ lết, búa…) có giá trị thấp, đa dạng về sản phẩm, đang dạng về kích thước, đa dạng về cách đóng gói sản phẩm, cách gọi tên sản phẩm bằng tiếng Việt không thống nhất, số lượng mã hàng trung bình từ 1000-5000 cho một thương hiệu

Đời sống của một sản phẩm kéo dài từ 6 tháng đến vài năm tùy vào mức độ thường xuyên sử dụng và chất lượng sản phẩm Ít bị ảnh hưởng thay thế bởi sự phát triển khoa học công nghệ

1.5.2 Đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay

Khách hàng mua sản phẩm cơ khí cầm tay phần lớn là khách hàng công nghiệp, một

số ít sử dụng để sửa chữa trong gia đình và cá nhân kinh doanh, do vậy hoạt động phân phối sản phẩm này mang đặc thù của marketing công nghiệp

- Đối tượng tham gia : Việc mua hàng, giao nhận hàng, thanh toán khá phức tạp, có sự tham gia và ảnh hưởng từ nhiều cá nhân, nhiều bộ phận trong và ngoài DN

- Quy trình mua hàng: Quy trình mua hàng thường đi theo những trình tự nhất định,

mang tính chuyên nghiệp và có kế hoạch rõ ràng từ khâu kế hoạch mua, tìm nhà cung ứng, gửi đơn hàng, nhận hàng, thanh toán

- Cách mua hàng: Quan hệ giữa DN cung ứng và khách hàng sử dụng thường là mua

trực tiếp, hoặc qua trung gian ngắn là NPP, đại lý Khách thường mua hàng lặp lại, mua thường xuyên

- Cấu trúc kênh phân phối: ngắn hơn kênh phân phối trong thị trường tiêu dùng

- Khách hàng: tập trung về mặt địa lý, số lượng người mua ít, nhưng khối lượng mua

của một khách hàng thường rất lớn

- Cầu : có độ co giãn về giá thấp và mang tính chất thứ phát do bắt nguồn từ cầu hàng

hóa tiêu dùng

1.6 Các công cụ để xây dựng giải pháp

1.6.1 Ma trận bên trong IFE

Sau khi đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các yếu tố nội bộ, nhà quản trị cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh, để khai thác

và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến những điểm yếu này Ma trận IFE có thể được lập theo 5 bước như sau:

- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, yếu cơ bản của hoạt động phân phối của DN

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0 ( không quan trọng) tới 1 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng này phụ thuộc vào mức độ quan trọng ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của DN trong ngành Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1

- Bước 3: Phân loại từng yếu tố theo thang điểm từ 1 ( điểm yếu lớn nhất), 2 (điểm yếu nhỏ nhất), 3 (điểm mạnh nhỏ nhất), 4 (điểm mạnh lớn nhất)

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với số phân loại của nó để xác định số điểm của từng yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Nhận xét : Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng điểm từ 1 đến 4, không phụ thuộc

vào số lượng các yếu tố trong ma trận Số điểm trung bình là 2,5

Số điểm của ma trận nhỏ hơn 2,5 : DN yếu về những yếu tố nội bộ

Số điểm của ma trận lớn hơn 2,5 : DN mạnh về những yếu tố nội bộ

1.6.2 Ma trận bên ngoài EFE

Tương tự như ma trận các yếu tố bên trong, ma trận EFE tổng hợp và tóm tắt những

cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới hoạt động phân phối của DN Qua đó giúp nhà quản trị DN đánh giá được mức độ phản ứng của DN với những

cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho DN

Cách lập ma trận EFE giống các lập ma trận IFE

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bản có ảnh hưởng tới hoạt động phân phối của DN

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0 ( không quan trọng) tới 1 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới

sự thành công của công ty Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1

- Bước 3: Phân loại từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4 tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với từng yếu tố

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với số phân loại của nó để xác định số điểm của từng yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Nhận xét : Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng điểm từ 1 đến 4, không phụ thuộc

vào số lượng các yếu tố trong ma trận Số điểm trung bình là 2,5

Số điểm của ma trận nhỏ hơn 2,5 : DN đang phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

Số điểm của ma trận lớn hơn 2,5 : DN đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

1.6.3 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)

SWOT lấy từ 4 ký tự đầu của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu)

là các yếu tố nội tại của DN còn Opportuinities (Cơ hội), Threats (nguy cơ) là các nhân tố tác động bên ngoài

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp rất hữu dụng cho việc nắm bắt ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào

Ma trận này là công cụ kết hợp quan trọng để phát triển 4 chiến lược:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO) sử dụng những điểm mạnh của DN để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO) nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) sử dụng các điểm mạnh của DN để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) là chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Ma trận phân tích SWOT là một trong những bước hình thành chiến lược, giải pháp kinh doanh của một DN, đây là cơ sở cho việc lựa chọn các giải pháp cụ thể

Tóm tắt chương 1

Nội dung chương một giới thiệu các khái niệm liên quan đến hoạt động phân phối sản phẩm Đưa ra các vai trò, chức năng của hoạt động phân phối trong DN, các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm, đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm dụng cụ cơ khí cầm tay

Đồng thời nêu lên các công cụ để xây dựng giải pháp: ma trận bên trong, ma trận bên ngoài, phân tích SWOT mà tác giả sẽ dùng trong các chương kế tiếp

Hình 1.3 : Logo TOPTUL

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CƠ KHÍ

CẦM TAY TOPTUL 2.1 Giới thiệu chung về TOPTUL và công ty Cổ Phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ 2.1.1 Giới thiệu chung về TOPTUL và Công ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ 2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển TOPTUL ở Đài Loan

Sản phẩm cơ khí cầm tay thương hiệu TOPTUL - được sáng chế năm 1994 bởi ông Chiao Wei, chủ tịch tập đoàn ROTAR tại Đài Loan – với mong muốn trở thành thương

hiệu sản phẩm cơ khí cầm tay hàng đầu (the top of tools)

Với khẩu hiệu “The mark of professional tools” (Dấu hiệu của dụng cụ chuyên

nghiệp), tập đoàn ROTAR hoạt động và phát triển theo bốn chính sách sau:

- Sản phẩm không khuyết tật

- Sản phẩm chuẩn hóa

- Giao hàng đúng hẹn

- Đáp ứng nhu cầu thị trường toàn cầu

Không ngừng nghiên cứu phát triển hoàn thiện sản phẩm, đến nay TOPTUL đã có mặt trên 80 nước và số lượng sản phẩm lên đến trên 5000 mã sản phẩm bao gồm:

- Bộ tủ dụng cụ tiêu chuẩn

- Cờ lê và cần xiết lực

- Tuýp vặn ốc các loại và phụ kiện

- Súng hơi xiết ốc, và phụ kiện

- Dụng cụ chuyên dùng cho ngành ô tô

- Các dụng cụ dùng cho sửa chữa cơ khí khác

2.1.1.2 Giới thiệu chung về Vimet

Nhà nhập khẩu và phân phối độc quyền thương hiệu TOPTUL tại thị trường Việt Nam là công ty Cổ phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ (VIMET) Tiền thân là Doanh nghiệp

tư nhân Chín Số Chín, được thành lập từ tháng 8/2005 Tháng 2/2009 thành lập VIMET tại địa chỉ 88 Lê Trung Nghĩa, Phường 12, Quận Tân Bình, TP.HCM Đồng thời toàn bộ hàng hóa và khách hàng chuyển từ DNTN Chín Số Chín sang VIMET

Phương châm hoạt động “Lấy chí công xây chữ tín, dùng chữ tín để kinh doanh”, tập

thể ban giám đốc và nhân viên đã không ngừng nỗ lực xây dựng VIMET ngày càng vững mạnh

Vừa tích lũy, vừa tái sản xuất mở rộng sản xuất kinh doanh, đến nay Vimet hợp tác sản xuất thiết bị sửa chữa vỏ lốp ô tô, xe máy, thương hiệu của chính DN là Vimet và thiết

bị thủy lực thương hiệu HIDI, đồng thời là NPP sản phẩm của nhiều hãng nổi tiếng trên thế giới

TOPTUL là sản phẩm cơ khí cầm tay được VIMET tập trung đầu tư phát triển thị trường như một sản phẩm chiến lược của công ty

Hiện nay TOPTUL được trưng bày và bán ở các chi nhánh và đại lý chính thức :

- Chi nhánh và phòng trưng bày tại địa chỉ 601 Trường Chinh, Quận 12, Tp.HCM

- Chi nhánh 1 A: 276A/4B Quốc lộ 1A, Tân Chánh Hiệp, Quận 12, TP.HCM

Sáu đại lý trưng bày và phân phối chính thức:

- Công ty TNHH thiết bị và công nghệ TEKCOM - Gia Lâm, Hà Nội

- Công ty cổ phần sản xuất và thương mại Đăng Anh - Hải Phòng

- Công ty TNHH thiết bị Kỹ thuật Ngôi Sao Á Châu - Quận 10, Tp HCM

- Công ty TNHH DVTM Tân An Phát – VSIP, Thuận An, Bình Dương

- CÔNG TY TNHH HẢI NGỌC – TP.Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

- CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM – trưng bày và bán ở 17 trung tâm siêu thị điện máy trên toàn quốc

Với sự đầu tư thích đáng của Vimet, thương hiệu TOPTUL ngày càng được nhiều người biết đến và chiếm được tình cảm của người tiêu dùng tại thị trường này

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

2.1.2.1 Chức năng

Là tổ chức kinh tế độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập,

có con dấu riêng, có tài khoản riêng, để tiến hành giao dịch và hoạt động sản xuất kinh doanh

Ngành nghề hoạt động : Nhập khẩu và phân phối, mua bán thiết bị sửa chữa ô tô, xe máy, thiết bị rửa xe làm sạch bôi trơn, thiết bị kiểm định, thiết bị sử dụng trong garage, thiết

bị dạy nghề, thiết bị công nghiệp & dụng cụ cầm tay , dịch vụ thương mại về kỹ thuật và công nghệ: thực hiện thi công, lắp đặt chuyển giao công nghệ, dịch vụ sửa chữa, bảo hành, bảo trì

RAASM, Airpro, GEDORE, Nanhua …

Ngoài ra Vimet còn mua bán sản phẩm trong nước và nhập khẩu và phân phối của các thương hiệu khác như : Kawasaki, Bosch, Robinair, JTC, Heshbon, Swan, Yashima

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Xây dựng kế hoạch kinh doanh, phát triển hệ thống mạng lưới phân phối hàng hóa,

và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh theo qui chế hiện hành để thực hiện mục đích và nội dung hoạt động của DN

Đề ra những chiến lược, sách lược kinh doanh và mục tiêu cụ thể sao cho đem lại hiệu quả và lợi nhuận như DN mong muốn

Sử dụng hiệu quả nguồn vốn, đảm bảo trang trải về mặt tài chính sản xuất kinh doanh có hiệu quả và đáp ứng yêu cầu phục vụ việc phát triển kinh tế và nhập khẩu của đất nước

Tuân thủ các chính sách và chế độ pháp luật của Nhà nước, thực hiện nghĩa vụ đóng thuế đầy đủ đem lại nguồn thu cho đất nước

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng môi trường kinh doanh lành mạnh

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của VIMET

Cơ cấu tổ chức DN bao gồm Tổng giám đốc và các giám đốc phụ trách các phòng ban

(Nguồn: Bộ phận quản lý chung Công ty CP Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ)

Hội đồng quản trị: là bộ phận lãnh đạo cao nhất, có chức năng quản lý hoạt động của

DN, chịu trách nhiệm trước các cổ đông về sự phát triển của DN

Ban giám đốc: Là cơ quan điều hành trực tiếp đối với các hoạt động của công ty có chức năng thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh sao cho đạt hiệu quả cao nhất Ban giám đốc bao gồm Tổng Giám đốc điều hành toàn bộ hoạt động của công ty và các giám đốc các phòng ban hỗ trợ thực hiện Các phòng ban giúp việc cho ban Giám đốc gồm các trưởng phòng

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của VIMET giai đoạn 2010 đến tháng 6/2013

Hình 2.1- Cơ cấu tổ chức của VIMET

P

giao hàng

P

kế toán

Bộ phận quản

lý chung

P

Xuất nhập khẩu

P IT, web

Bộ phận kho hàng

bị công nghiệp

Kết quả sản xuất kinh doanh của Vimet từ năm 2010 đến hết tháng 6/2013 được thể

hiện trong bảng sau:

Bảng 2 1 Kết quả HĐKD VIMET từ năm 2010 đến tháng 6/2013 (triệu đồng)

CHỈ TIÊU Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Quý I + II

Năm 2013

1 Tổng Doanh thu 94.962,27 132.175,70 173.452,40 79.727,20

2 Các khoản giảm trừ doanh thu 13,20 158,61 7,24

3 Doanh thu thuần 94.962,27 132.175,70 173.452,40 79.727,20

4 Giá vốn hàng bán 78.714,00 07.191,25 144.566,92 67.447,05

5 Lợi nhuận gộp 16.248,27 24.984,45 28.885,48 12.280,15

7 Chi phí tài chính 453,60 1.017,20 1.287,60 536,30

Trong đó : Chi phí lãi vay 453,60 1.017,20 1.287,60 536,30

8 Chi phí quản lý kinh doanh 13.539,30 21.128,17 23.528,30 10.685,27 9.Lợi nhuận thuần từ HĐKD 2.265,55 2.855,29 4.085,99 1.072,68

10 Thu nhập khác 2,15 14,39 16,10 123,20

11 Chi phí khác - 13,81 15,18 152,13

13 Tổng lợi nhuận trước thuế 2.267,70 2.855,87 4.086,91 1.043,75

14 Thuế thu nhập DN 566,93 499,78 715,21 260,94

15 Lợi nhuận sau thuế 1.700,78 2.356,09 3.371,70 782,81

0.00 20,000.00 40,000.00 60,000.00 80,000.00 100,000.00

Năm 2011

Năm 2012

 Quý I + II Năm

2013 

Tổng Doanh thu (Triệu đồng)

Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu VIMET năm 2010 đến tháng 6/2013

(Nguồn: Báo cáo KQHDKD năm 2010-6/2013 của VIMET)

Qua bảng trên ta thấy với sự phấn đấu không ngừng của tập thể cán bộ công nhân

viên trong DN, doanh số qua các năm tăng nhanh và có dấu hiệu phát triển tốt Cụ thể năm

2011 doanh thu tăng 39%, 2012 tăng 31%, 6 tháng đầu năm 2013 doanh số ít chỉ đạt tỷ lệ

46% doanh thu của năm 2012, đây là do vấn đề mùa vụ Doanh thu của DN thường cao hơn

vào những tháng cuối năm do nhu cầu mua sắm, trang bị của khách hàng

Phân tích doanh thu sản phẩm TOPTUL tại VIMET giai đoạn 2010 đến tháng 6/2013

Tỷ lệ doanh số của TOPTUL trên doanh thu của cả công ty VIMET từ năm 2010 đến

tháng 6/2013 thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.2 Phân tích doanh thu bán hàng TOPTUL (đvt : triệu đồng)

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Quý I + II Năm 2013

1 Tổng Doanh thu 94.962,27 132.175,70 173.452,40 79.727,20

Trong đó DT TOPTUL 43.214,44 72.979,52 109.758,80 53.623,28

(Nguồn: Phòng kế toán Công ty CP Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ)

Qua phân tích, doanh thu của TOPTUL tăng nhanh qua các năm, tỷ trọng doanh thu

hàng TOPTUL trong tổng doanh thu của VIMET cũng tăng nhanh đột biến từ 46% năm

2010 lên đến 67% năm 2013 Để có kết quả này là do sự đầu tư tập trung phát triển thị

trường hàng TOPTUL của VIMET như một mặt hàng chủ lực của DN

2.2 Thực trạng quản lý hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại

Công ty CP KT TB Việt Mỹ

Hoạt động phân phối sản phẩm bao gồm những công việc: xử lý đơn đặt hàng, quyết

định bố trí kho bãi dự trữ, quyết định khối lượng hàng lưu kho, vận chuyển sản phẩm, đóng

gói bảo quản

Hiệu quả của các hoạt động phân phối sản phẩm được đo lường, đánh giá qua các tỷ

lệ chi phí trên doanh thu, tỷ lệ chi phí trên tồn kho, vòng quay hàng tồn kho và các chỉ tiêu

đo lường hiệu quả thực hiện trong từng khâu hoạt động

Hình 2.3 Sản phẩm dụng cụ TOPTUL

2.2.1 Xử lý đơn đặt hàng

Sau quá trình tích cực tiếp cận, chào giá và thuyết phục khách hàng mua sản phẩm NVKD sẽ nhận được những đơn đặt hàng Hoạt động phân phối bắt đầu với một đơn đặt hàng, được bộ máy nhân sự của DN thực hiện qua ba bước cơ bản sau :

Bước 1: Kiểm tra thời gian giao hàng

Việc kiểm tra đơn giản mất khoảng 30 phút khi toàn bộ đơn hàng chỉ có sản phẩm TOPTUL và có sẵn đúng model sản phẩm theo tiêu chuẩn nhà sản xuất Khi danh sách hàng yêu cầu chưa rõ ràng và đúng model sẽ phải mất thời gian kiểm tra đúng model sản phẩm

để tìm hoặc tìm theo từ khóa trên bảng hàng tồn, thời gian kiểm tra có thể lên đến 1 ngày hoặc lâu hơn nữa

Đối với một đơn hàng có nhiều sản phẩm của thương hiệu khác nhau thì thời gian kiểm tra sẽ lâu hơn vì các mặt hàng khác của DN chưa được chuẩn hóa hết về model, tên gọi, nhiều thương hiệu khác chưa chuẩn model mã số, thậm chí phải đợi kiểm tra từ các nhà cung cấp khác trong và ngoài nước

Mục tiêu xử lý đơn hàng nhanh, giao hàng đầy đủ, đúng chủng loại Do vậy với những mặt hàng không đủ số lượng hàng có sẵn, phải xem xét có thể lấy từ trong những bộ hàng lớn, xếp thành bộ từ những hàng nhỏ còn tồn, hoặc những model khác tương đương thuyết

phục khách hàng thay đổi để đáp ứng hàng giao ngay Những mặt hàng không có sẵn đủ số lượng, sẽ thỏa thuận với khách hàng có thể chia thành nhiều lần giao hàng

Bước 2: Thỏa thuận các điều kiện của hợp đồng

NVKD thoả thuận với khách hàng các điểu khoản thanh toán, giao hàng, dịch vụ hậu bán hàng Công ty quy định chính sách tín dụng chuẩn là trả trước 50% khi đặt hàng, 50 % ngay sau khi bàn giao nghiệm thu Khách hàng là thương mại yêu cầu trả 100% trước hoặc sau khi nhận hàng Chính sách này có thể thay đổi tùy theo nhận định của kinh doanh về tiềm năng khách hàng và mối quan hệ

Khách hàng thường yêu cầu chính sách tín dụng, giao hàng có lợi hơn cho họ Đội ngũ kinh doanh của DN còn non trẻ và vì quyền lợi của bản thân, do vậy đôi khi còn những thỏa thuận hợp đồng không có lợi cho DN, dẫn đến những mâu thuẫn trong hệ thống Chính sách công nợ chặt chẽ giúp DN quản lý công nợ tốt nhưng sẽ làm giảm lợi thế cạnh tranh của NVKD

Việc xử lý đơn hàng và thỏa thuận các điều kiện của hợp đồng được thực hiện tốt hơn

ở vị trí nhân viên bán sỉ, do NVKD bán sỉ là nữ, kỹ năng sử dụng vi tính văn phòng tốt, cập nhận thông tin hàng tồn nhanh, hàng bán sỉ là TOPTUL đã được chuẩn model mã số, điều khoản cho những đơn hàng đã đưa vào quy định tương đối chuẩn Những nhân viên này gặp nhiều khó khăn khi khách hàng mua những sản phẩm cần sự tư vấn về kỹ thuật, độ chính xác, và những máy móc thiết bị cơ khí khác

Bước 3: Chuẩn bị và giao hàng

Đối với đơn hàng có sẵn tồn kho: thời gian giao tùy thuộc vào số lượng đặt hàng, có thể giao ngay, hoặc trong vòng 24 giờ sau khi đặt hàng Tuy nhiên số lượng hàng nhiều và

sự đa dạng của sản phẩm gây chậm trễ cho việc chuẩn bị hàng giao

Đối với những mặt hàng không có sẵn: NVKD gửi phòng nhập khẩu lên kế hoạch nhập hàng Thời gian từ khi gửi đơn hàng đến khi nhận được hàng khoảng 30 đến 45 ngày (trong đó khoảng 30 ngày chuẩn bị hàng từ nhà máy TOPTUL, 10 đến 15 ngày cho vận chuyển từ Đài Loan về Việt Nam và thủ tục hải quan cảng biển hai bên)

Thủ tục giấy tờ thực hiện khá đơn giản và nhanh chóng từ việc kiểm tra đơn hàng, thanh toán, chuẩn bị hàng hồ sơ xuất hóa đơn, in biên bản bàn giao, giấy bảo hành, xuất kho, sắp xếp lịch giao hàng

Sự sắp xếp kho chưa được khoa học, nhân sự kho hiểu biết hết về sản phẩm còn hạn chế, soạn hàng thiếu sự năng động, không nhớ hết các vị trí hàng trong kho, đây là vấn đề bất cập tạo nên bộ máy nhân sự kồng kềnh, chi phí nhân sự kho cao, chưa đạt hiệu quả cao

Số lượng mặt hàng lớn, có thể sơ xuất về lượng hàng thực tế và hồ sơ chứng từ bàn giao hàng không khớp gây thất thoát hàng khi gặp những khách hàng không trung thực

2.2.2 Kho bãi dự trữ

Đặc thù của DN là hoạt động kinh doanh hàng nhập khẩu là chủ yếu, mục tiêu lượng hàng dự trữ nhiều để đáp ứng nhu cầu ngay lập tức của thị trường Hàng nhập về kho thường vận chuyển bằng container hoặc xe tải 1,5 tấn trở lên, số lượng hàng nhiều và đóng theo từng thùng nhỏ, mặt hàng nhỏ nhất có trọng lượng 1g, và lớn nhất là 125kg Tổng số mặt hàng theo cataloge là trên 5000 mã hàng, thực tế nhập về DN trên 4500 mã hàng, do vậy diện tích kho bãi dự trữ phải đủ rộng để chứa hàng và di chuyển hàng vào ra

Hiện nay DN có hai kho chứa kho hàng gọi là kho An Sương và kho Tân Phong, khoảng cách giữa hai kho là 4km Doanh thu và chi phí kho bãi thống kê riêng cho sản phẩm TOPTUL thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.3 : Phân tích chi phí dự trữ hàng TOPTUL qua các năm

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Quý I + II Năm 2013

Doanh thu hàng TOPTUL

(triệu đồng) 43.214,44 72.979,52 109.758,80 53.623,28 Chi phí kho dự trữ (triệu đồng) 372,96 615,68 832,84 401,27

Tỷ lệ chi phí kho/ Giá trị tồn

(Nguồn: Phòng kế toán – Công ty CP KT TB Việt Mỹ)

Qua phân tích cho thấy chi phí kho dự trữ khá hợp lý, bao gồm chi phí thuê kho, dịch

vụ bốc xếp nâng hạ, bảo hiểm, chi phí duy trì kho

 Kho An Sương : Kho đặt ngay tại văn phòng làm việc của chi nhánh An Sương địa chỉ 601 Trường Chinh, Quận 12, TP.HCM với diện tích để kho là 260m2 bao gồm bốn phòng kho, hai phòng tầng trệt ( Kho 1A, 1B), hai phòng lầu một (Kho 2A, 2B)

Địa điểm này do DN thuê văn phòng nên không gian các phòng thấp và nhỏ, không thông thoáng, không thích hợp cho kho hàng cơ khí, thậm chí còn phải vận chuyển hàng lên lầu một

Mặt bằng kho nằm trên mặt tiền đường Trường Chinh, xe kéo container không được phép đỗ ở lề đường, do vậy hàng nhập nguyên container không bốc dỡ hàng xuống tại địa điểm này mà phải bốc dỡ tại kho Tân Phong và chở về kho An Sương bằng xe tải nhỏ Với diện tích ba phòng riêng để chứa sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL là 190m2 khá nhỏ so với nhu cầu sử dụng Quầy kệ không đủ để bố trí các sản phẩm tách biệt rõ ràng gây ra soạn hàng chậm, hàng còn tồn nhưng tìm không thấy Điều này gây khó khăn cho nhân viên kho khi kiếm hàng

 Kho Tân Phong : DN thuê diện tích 500m2 kho công cộng trong kho Tân Phong, tại 72 đường Tô Ký quận 12, cách văn phòng công ty khoảng 4km Kho này chỉ dùng để chứa hàng lớn, tiện sử dụng thêm dịch vụ bốc xếp, thiết bị nâng hạ, công ty có thể mở rộng diện tích hoặc thu hẹp theo nhu cầu sử dụng

Nơi đây có diện tích kho và mặt bằng rộng dễ dàng cho việc bốc xếp lên xuống hàng

kể cả hàng nhập về bằng container 20” và 40”, giá thuê kho hợp lý 75,000/1m2 đã bao gồm phí bảo vệ chung Dịch vụ bốc xếp hàng lên xuống phải trả thêm phí tùy theo lượng hàng lớn nhỏ, khi xuất nhập hàng đều phải có phiếu xuất, phiếu nhập để đối chiếu giữa hai bên khi cần thiết

Kho này chưa có quầy kệ để hàng, hàng hóa chưa được sắp xếp gọn gàng và khoa học

do có nhiều loại hàng khác nhau, thậm chí là nơi cất giữ cả bao bì, thùng rỗng

Hạn chế của dịch vụ này là kho hàng chung, không vách ngăn, không khóa để bảo vệ riêng cho từng khách hàng Bất cập trong nhập xuất do hai bên chỉ nhập, xuất theo số lượng thùng, không phải theo từng mã hàng, mặt hàng chính xác