1.6.1 Ma trận bên trong IFE
Sau khi đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các yếu tố nội bộ, nhà quản trị cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đĩ giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh, để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến những điểm yếu này. Ma trận IFE cĩ thểđược lập theo 5 bước như sau:
- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, yếu cơ bản của hoạt động phân phối của DN
- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0 ( khơng quan trọng) tới 1 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng này phụ thuộc vào mức độ quan trọng ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành cơng của DN trong ngành. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1.
- Bước 3: Phân loại từng yếu tố theo thang điểm từ 1 ( điểm yếu lớn nhất), 2 (điểm yếu nhỏ nhất), 3 (điểm mạnh nhỏ nhất), 4 (điểm mạnh lớn nhất).
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với số phân loại của nĩ để xác định số điểm của từng yếu tố.
- Bước 5: Cộng sốđiểm của tất cả các yếu tốđể xác định tổng sốđiểm của ma trận.
Nhận xét : Tổng sốđiểm của ma trận nằm trong khoảng điểm từ 1 đến 4, khơng phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Sốđiểm trung bình là 2,5
Sốđiểm của ma trận nhỏ hơn 2,5 : DN yếu về những yếu tố nội bộ
Sốđiểm của ma trận lớn hơn 2,5 : DN mạnh về những yếu tố nội bộ.
1.6.2 Ma trận bên ngồi EFE
Tương tự như ma trận các yếu tố bên trong, ma trận EFE tổng hợp và tĩm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới hoạt động phân phối của DN. Qua đĩ giúp nhà quản trị DN đánh giá được mức độ phản ứng của DN với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngồi là thuận lợi hay khĩ khăn cho DN.
Cách lập ma trận EFE giống các lập ma trận IFE
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bản cĩ ảnh hưởng tới hoạt động phân phối của DN - Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0 ( khơng quan trọng) tới 1 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành cơng của cơng ty. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1. - Bước 3: Phân loại từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4 tùy thuộc vào mức độ phản
ứng của mỗi cơng ty với từng yếu tố
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với số phân loại của nĩ để xác định số điểm của từng yếu tố.
- Bước 5: Cộng sốđiểm của tất cả các yếu tốđể xác định tổng sốđiểm của ma trận.
Nhận xét : Tổng sốđiểm của ma trận nằm trong khoảng điểm từ 1 đến 4, khơng phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Sốđiểm trung bình là 2,5
Sốđiểm của ma trận nhỏ hơn 2,5 : DN đang phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ
Sốđiểm của ma trận lớn hơn 2,5 : DN đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
1.6.3 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)
SWOT lấy từ 4 ký tựđầu của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu) là các yếu tố nội tại của DN cịn Opportuinities (Cơ hội), Threats (nguy cơ) là các nhân tố
Ma trận SWOT là cơng cụ kết hợp rất hữu dụng cho việc nắm bắt ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào.
Ma trận này là cơng cụ kết hợp quan trọng để phát triển 4 chiến lược:
- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO) sử dụng những điểm mạnh của DN để tận dụng các cơ hội bên ngồi
- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO) nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi
- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) sử dụng các điểm mạnh của DN để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngồi
- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) là chiến lược phịng thủ nhằm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi.
Ma trận phân tích SWOT là một trong những bước hình thành chiến lược, giải pháp kinh doanh của một DN, đây là cơ sở cho việc lựa chọn các giải pháp cụ thể.
Tĩm tắt chương 1
Nội dung chương một giới thiệu các khái niệm liên quan đến hoạt động phân phối sản phẩm. Đưa ra các vai trị, chức năng của hoạt động phân phối trong DN, các yếu tố ảnh hưởng của mơi trường bên trong, bên ngồi ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm,
đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm dụng cụ cơ khí cầm tay.
Đồng thời nêu lên các cơng cụđể xây dựng giải pháp: ma trận bên trong, ma trận bên ngồi, phân tích SWOT mà tác giả sẽ dùng trong các chương kế tiếp.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CƠ KHÍ
CẦM TAY TOPTUL
2.1 Giới thiệu chung về TOPTUL và cơng ty Cổ Phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ2.1.1 Giới thiệu chung về TOPTUL và Cơng ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ 2.1.1 Giới thiệu chung về TOPTUL và Cơng ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ 2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển TOPTUL ởĐài Loan
Sản phẩm cơ khí cầm tay thương hiệu TOPTUL - được sáng chế năm 1994 bởi ơng Chiao Wei, chủ tịch tập đồn ROTAR tại Đài Loan – với mong muốn trở thành thương hiệu sản phẩm cơ khí cầm tay hàng đầu (the top of tools).
Với khẩu hiệu “The mark of professional tools” (Dấu hiệu của dụng cụ chuyên nghiệp), tập đồn ROTAR hoạt động và phát triển theo bốn chính sách sau:
- Sản phẩm khơng khuyết tật - Sản phẩm chuẩn hĩa - Giao hàng đúng hẹn
- Đáp ứng nhu cầu thị trường tồn cầu
Khơng ngừng nghiên cứu phát triển hồn thiện sản phẩm, đến nay TOPTUL đã cĩ mặt trên 80 nước và số lượng sản phẩm lên đến trên 5000 mã sản phẩm bao gồm:
- Bộ tủ dụng cụ tiêu chuẩn - Cờ lê và cần xiết lực - Tuýp vặn ốc các loại và phụ kiện - Súng hơi xiết ốc, và phụ kiện - Lục giác các loại - Tua vít các loại, tơ vít cách điện - Kìm các loại
- Búa và thanh trượt - Tủ chứa dụng cụ
- Dụng cụ chuyên dùng cho ngành ơ tơ - Các dụng cụ dùng cho sửa chữa cơ khí khác
2.1.1.2 Giới thiệu chung về Vimet
Nhà nhập khẩu và phân phối độc quyền thương hiệu TOPTUL tại thị trường Việt Nam là cơng ty Cổ phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ (VIMET). Tiền thân là Doanh nghiệp tư nhân Chín Số Chín, được thành lập từ tháng 8/2005. Tháng 2/2009 thành lập VIMET tại
địa chỉ 88 Lê Trung Nghĩa, Phường 12, Quận Tân Bình, TP.HCM. Đồng thời tồn bộ hàng hĩa và khách hàng chuyển từ DNTN Chín Số Chín sang VIMET.
Phương châm hoạt động “Lấy chí cơng xây chữ tín, dùng chữ tín để kinh doanh”, tập thể ban giám đốc và nhân viên đã khơng ngừng nỗ lực xây dựng VIMET ngày càng vững mạnh.
Vừa tích lũy, vừa tái sản xuất mở rộng sản xuất kinh doanh, đến nay Vimet hợp tác sản xuất thiết bị sửa chữa vỏ lốp ơ tơ, xe máy, thương hiệu của chính DN là Vimet và thiết bị thủy lực thương hiệu HIDI, đồng thời là NPP sản phẩm của nhiều hãng nổi tiếng trên thế
giới.
TOPTUL là sản phẩm cơ khí cầm tay được VIMET tập trung đầu tư phát triển thị
trường như một sản phẩm chiến lược của cơng ty.
Hiện nay TOPTUL được trưng bày và bán ở các chi nhánh và đại lý chính thức : - Chi nhánh và phịng trưng bày tại địa chỉ 601 Trường Chinh, Quận 12, Tp.HCM - Chi nhánh 1 A: 276A/4B Quốc lộ 1A, Tân Chánh Hiệp, Quận 12, TP.HCM Sáu đại lý trưng bày và phân phối chính thức:
- Cơng ty TNHH thiết bị và cơng nghệ TEKCOM - Gia Lâm, Hà Nội - Cơng ty cổ phần sản xuất và thương mại Đăng Anh - Hải Phịng
- Cơng ty TNHH thiết bị Kỹ thuật Ngơi Sao Á Châu - Quận 10, Tp. HCM - Cơng ty TNHH DVTM Tân An Phát – VSIP, Thuận An, Bình Dương - CƠNG TY TNHH HẢI NGỌC – TP.Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
- CƠNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM – trưng bày và bán ở 17 trung tâm siêu thịđiện máy trên tồn quốc.
Với sự đầu tư thích đáng của Vimet, thương hiệu TOPTUL ngày càng được nhiều người biết đến và chiếm được tình cảm của người tiêu dùng tại thị trường này.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ2.1.2.1 Chức năng 2.1.2.1 Chức năng
Là tổ chức kinh tế độc lập, cĩ đầy đủ tư cách pháp nhân, hạch tốn kinh tế độc lập, cĩ con dấu riêng, cĩ tài khoản riêng, để tiến hành giao dịch và hoạt động sản xuất kinh doanh.
Ngành nghề hoạt động : Nhập khẩu và phân phối, mua bán thiết bị sửa chữa ơ tơ, xe máy, thiết bị rửa xe làm sạch bơi trơn, thiết bị kiểm định, thiết bị sử dụng trong garage, thiết bị dạy nghề, thiết bị cơng nghiệp & dụng cụ cầm tay..., dịch vụ thương mại về kỹ thuật và cơng nghệ: thực hiện thi cơng, lắp đặt chuyển giao cơng nghệ, dịch vụ sửa chữa, bảo hành, bảo trì.
Phân phối các thương hiệu của DN về thiết bị sửa chữa ơ tơ : VIMET, HIDI
Là đại lý chính thức nhập khẩu và phân phối độc quyền các thương hiệu: TOPTUL, RAASM, Airpro, GEDORE, Nanhua …
Ngồi ra Vimet cịn mua bán sản phẩm trong nước và nhập khẩu và phân phối của các thương hiệu khác như : Kawasaki, Bosch, Robinair, JTC, Heshbon, Swan, Yashima...
2.1.2.2 Nhiệm vụ
Xây dựng kế hoạch kinh doanh, phát triển hệ thống mạng lưới phân phối hàng hĩa, và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh theo qui chế hiện hành để thực hiện mục đích và nội dung hoạt động của DN.
Đề ra những chiến lược, sách lược kinh doanh và mục tiêu cụ thể sao cho đem lại hiệu quả và lợi nhuận như DN mong muốn.
Sử dụng hiệu quả nguồn vốn, đảm bảo trang trải về mặt tài chính sản xuất kinh doanh cĩ hiệu quả và đáp ứng yêu cầu phục vụ việc phát triển kinh tế và nhập khẩu của đất nước.
Tuân thủ các chính sách và chếđộ pháp luật của Nhà nước, thực hiện nghĩa vụđĩng thuếđầy đủđem lại nguồn thu cho đất nước.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng mơi trường kinh doanh lành mạnh
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của VIMET
Cơ cấu tổ chức DN bao gồm Tổng giám đốc và các giám đốc phụ trách các phịng ban
(Nguồn: Bộ phận quản lý chung Cơng ty CP Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ)
Hội đồng quản trị: là bộ phận lãnh đạo cao nhất, cĩ chức năng quản lý hoạt động của DN, chịu trách nhiệm trước các cổđơng về sự phát triển của DN.
Ban giám đốc: Là cơ quan điều hành trực tiếp đối với các hoạt động của cơng ty cĩ chức năng thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Ban giám đốc bao gồm Tổng Giám đốc điều hành tồn bộ hoạt động của cơng ty và các giám
đốc các phịng ban hỗ trợ thực hiện. Các phịng ban giúp việc cho ban Giám đốc gồm các trưởng phịng.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của VIMET giai đoạn 2010 đến tháng 6/2013
Hình 2.1- Cơ cấu tổchức của VIMET TỔNG GIÁM ĐỐC GĐ KINH DOANH GĐ Kỹ Thuật GĐ Tài chính – Nhân sự - XNK HĐQT P. Kỹ thuật P. giao hàng P. kế tốn Bộ phận quản lý chung P. Xuất nhập khẩu P. IT, web Bộ phận kho hàng Phịng KD Thiết bị ơ tơ P.KD Thiết bị cơng nghiệp P. KD Dự Án P. Cơng nghệ
Kết quả sản xuất kinh doanh của Vimet từ năm 2010 đến hết tháng 6/2013 được thể hiện trong bảng sau: Bảng 2. 1 Kết quả HĐKD VIMET từ năm 2010 đến tháng 6/2013 (triệu đồng) CHỈ TIÊU Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Quý I + II Năm 2013 1. Tổng Doanh thu 94.962,27 132.175,70 173.452,40 79.727,20
2. Các khoản giảm trừ doanh thu 13,20 158,61 7,24
3. Doanh thu thuần 94.962,27 132.175,70 173.452,40 79.727,20
4. Giá vốn hàng bán 78.714,00 07.191,25 144.566,92 67.447,05
5. Lợi nhuận gộp 16.248,27 24.984,45 28.885,48 12.280,15
6. Doanh thu hoạt động tài chính 10,18 6,21 6,41 14,10
7. Chi phí tài chính 453,60 1.017,20 1.287,60 536,30
Trong đó : Chi phí lãi vay 453,60 1.017,20 1.287,60 536,30
8. Chi phí quản lý kinh doanh 13.539,30 21.128,17 23.528,30 10.685,27
9.Lợi nhuận thuần từ HĐKD 2.265,55 2.855,29 4.085,99 1.072,68
10. Thu nhập khác 2,15 14,39 16,10 123,20
11. Chi phí khác - 13,81 15,18 152,13
12. Lợi nhuận khác 2,15 0,58 0,92 (28,93)
13. Tổng lợi nhuận trước thuế 2.267,70 2.855,87 4.086,91 1.043,75
14. Thuế thu nhập DN 566,93 499,78 715,21 260,94
15. Lợi nhuận sau thuế 1.700,78 2.356,09 3.371,70 782,81
0.00 20,000.00 40,000.00 60,000.00 80,000.00 100,000.00 120,000.00 140,000.00 160,000.00 180,000.00 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Quý I + II Năm 2013 Tổng Doanh thu (Triệu đồng)
Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu VIMET năm 2010 đến tháng 6/2013
Qua bảng trên ta thấy với sự phấn đấu khơng ngừng của tập thể cán bộ cơng nhân viên trong DN, doanh số qua các năm tăng nhanh và cĩ dấu hiệu phát triển tốt. Cụ thể năm 2011 doanh thu tăng 39%, 2012 tăng 31%, 6 tháng đầu năm 2013 doanh số ít chỉ đạt tỷ lệ
46% doanh thu của năm 2012, đây là do vấn đề mùa vụ. Doanh thu của DN thường cao hơn vào những tháng cuối năm do nhu cầu mua sắm, trang bị của khách hàng.
Phân tích doanh thu sản phẩm TOPTUL tại VIMET giai đoạn 2010 đến tháng 6/2013
Tỷ lệ doanh số của TOPTUL trên doanh thu của cả cơng ty VIMET từ năm 2010 đến tháng 6/2013 thể hiện trong bảng sau:
Bảng 2.2 Phân tích doanh thu bán hàng TOPTUL (đvt : triệu đồng)
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Quý I + II Năm 2013 1. Tổng Doanh thu 94.962,27 132.175,70 173.452,40 79.727,20 Trong đĩ DT TOPTUL 43.214,44 72.979,52 109.758,80 53.623,28
Tỷ trọng 46% 55% 63 % 67%
(Nguồn: Phịng kế tốn Cơng ty CP Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ)
Qua phân tích, doanh thu của TOPTUL tăng nhanh qua các năm, tỷ trọng doanh thu hàng TOPTUL trong tổng doanh thu của VIMET cũng tăng nhanh đột biến từ 46% năm 2010 lên đến 67% năm 2013. Để cĩ kết quả này là do sự đầu tư tập trung phát triển thị
trường hàng TOPTUL của VIMET như một mặt hàng chủ lực của DN.
2.2 Thực trạng quản lý hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại Cơng ty CP KT TB Việt Mỹ Cơng ty CP KT TB Việt Mỹ
Hoạt động phân phối sản phẩm bao gồm những cơng việc: xử lý đơn đặt hàng, quyết
định bố trí kho bãi dự trữ, quyết định khối lượng hàng lưu kho, vận chuyển sản phẩm, đĩng gĩi bảo quản.
Hiệu quả của các hoạt động phân phối sản phẩm được đo lường, đánh giá qua các tỷ
lệ chi phí trên doanh thu, tỷ lệ chi phí trên tồn kho, vịng quay hàng tồn kho và các chỉ tiêu
Hình 2.3 Sản phẩm dụng cụ TOPTUL
2.2.1 Xử lý đơn đặt hàng
Sau quá trình tích cực tiếp cận, chào giá và thuyết phục khách hàng mua sản phẩm NVKD sẽ nhận được những đơn đặt hàng. Hoạt động phân phối bắt đầu với một đơn đặt hàng, được bộ máy nhân sự của DN thực hiện qua ba bước cơ bản sau :
Bước 1: Kiểm tra thời gian giao hàng
Việc kiểm tra đơn giản mất khoảng 30 phút khi tồn bộ đơn hàng chỉ cĩ sản phẩm TOPTUL và cĩ sẵn đúng model sản phẩm theo tiêu chuẩn nhà sản xuất. Khi danh sách hàng yêu cầu chưa rõ ràng và đúng model sẽ phải mất thời gian kiểm tra đúng model sản phẩm