Khách hàng
Sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL là ngành hàng phục vụ đối tượng khách hàng rộng, bao gồm hầu hết các ngành nghề trong xã hội, và các gia đình. Đến nay thị trường sản phẩm TOPTUL tại Việt Nam cĩ các đối tượng khách hàng chính sau:
- Khách hàng ngành ơ tơ – xe máy
Vimet khởi nghiệp bắt đầu từ phục vụ khách hàng là các nhà máy, xưởng dịch vụ
garage ơ tơ, xe máy do vậy khách hàng chủ yếu của DN là đối tượng này.
Khách hàng lớn nhất trong ngành là tập đồn Thaco bao gồm hơn 60 chi nhánh đại lý trên tồn quốc. Đây là một khách hàng khĩ tính, yêu cầu hàng chất lượng tương đối tốt với giá ưu đãi và chính sách một giá cho tồn bộ hệ thống, yêu cầu hàng đáp ứng ngay khơng chấp nhận chờ nhập.
Trước đây trung tâm Thaco làm thủ tục mua hàng, nhà cung cấp giao hàng trực tiếp
đến các chi nhánh đại lý, nhưng từđầu năm 2013 chính sách mua hàng của Thaco thay đổi, các chi nhánh tự liên hệ mua trung tâm chỉ duyệt đề xuất mua hàng. Người bán hàng phải tiếp xúc với nhiều nhân viên ở nhiều chi nhánh hơn để bán được hàng và gặp phải sự cạnh tranh từ nhiều đối thủ, do vậy DN phải bố trí thêm nhân sự phục vụđối tượng này.
Mục tiêu đưa hàng TOPTUL đến tất cả các chi nhánh, đại lý của hệ thống Thaco ngày càng nhiều, do vậy Vimet phải thay đổi phong cách và quy trình làm việc, lượng hàng tồn kho tăng lên tương đối.
Khách hàng garage ơ tơ, xưởng dịch vụ sửa chữa bảo trì ơ tơ, xe máy, lượng mua hàng nhỏ lẻ khơng thường xuyên và yêu cầu hàng cĩ sẵn, dễ thay đổi nhà cung cấp. Những dự án xây mới mua với số lượng lớn, nhiều chủng loại thiết bị và cĩ kế hoạch trước.
Thị trường này cầu co giãn theo giá nhiều do trên thị trường cĩ nhiều đối thủ cạnh tranh, muốn tăng doanh số bán hàng ở thị trường này cần tăng lượng hàng tồn kho. Chính sách giá phải hấp dẫn, hệ thống thơng tin rộng khắp, tăng lực lượng bán hàng tiếp xúc trực tiếp và nâng cao kỹ năng tư vấn bán hàng.
Những đối tượng khách hàng này thích chọn hàng trực tiếp từ cửa hàng, phịng trưng bày trước khi quyết định mua.
- Khách hàng là các nhà máy xí nghiệp
Đến nay TOPTUL đã được chấp nhận và sử dụng ở nhiều nhà máy, xí nghiệp thuộc nhiều ngành nghề khách nhau như: Cơng ty nước giải khát TBC, TH true milk, China steel, PVD oil, Lăng Cơ resort…
DN chưa khai thác hiệu quả những đối tượng khách hàng này do năng lực nhân sự, hệ thống bán hàng cịn yếu do khĩ tiếp cận người quyết định mua hàng. Đối tượng này khĩ tiếp cận, muốn bán hàng cần tiếp xúc với người cĩ ảnh hưởng mua hàng nhiều, cĩ nhiều người tham gia vào quá trình mua hàng hơn các đối tượng khác và quy trình mua hàng khá phức tạp. Cần tìm hiểu thơng tin về quy trình và quyết định mua hàng của khách hàng, những yêu cầu cơ bản về hàng hĩa và các thủ tục kèm theo.
Đối tượng khách hàng rộng, nhu cầu thị trường rất lớn, lợi thế cạnh tranh cĩ thể là giá, dịch vụ kèm theo hoặc mối quan hệ tùy từng đối tượng
- Trung gian thương mại:
Mạng lưới bán hàng cịn nhỏ hẹp, những trung gian thương mại chưa thực sự bị gắn liền quyền lợi và nghĩa vụ trong hệ thống phân phối.
Nhĩm khách hàng này sẽ hợp tác khi sản phẩm tiện lợi hơn trong việc kiểm tra giá, thơng số kỹ thuật của sản phẩm, hình ảnh, thời gian giao hàng và những giấy tờ kèm theo. Bên cạnh đĩ họ yêu cầu được bảo vệ trước sự cạnh tranh của những trung gian khác đối với những dự án họ xây dựng, hỗ trợ khách hàng thiết lập. Cũng cĩ khách hàng khơng thiết lập, khơng mất thời gian đầu tư, cơng sức vào dự án nhưng cũng yêu cầu bảo vệ để cĩ lợi thế
bán hàng cao hơn. Mâu thuẫn sẽ xảy ra khi DN khơng cĩ đủ thơng tin quyết định các vấn đề
này.
- Hệ thống siêu thị :Từ tháng 8/2012 hệ thống siêu thị Nguyễn Kim bắt đầu trưng bày và bán sản phẫm TOPTUL ở 17 trung tâm trên cả nước. Khách hàng yêu cầu hỗ trợ
trưng bày hàng, quy trình bán hàng và giao hàng khá phức tạp do cĩ nhiều phịng ban, thủ
tục nhận giao hàng phức tạp, đơn hàng nhỏ, chi phí cho một đơn hàng khá cao, chi phí trưng bày lớn.
Hệ thống này giới thiệu sản phẩm TOPTUL đến đối tượng khách hàng rộng nhưng chưa cĩ hiệu quả về doanh số, lợi nhuận. Phần lớn là do cách thức bán hàng khu vực trưng bày và khu vực giao hàng khác nhau, khách hàng khơng tự lấy hàng ra quầy tính tiền mà cĩ nhân viên Nguyễn Kim ghi lại thơng tin và giao hàng ở khu vực riêng.
Ví dụ mua một cái cờ lê AAEA0606 giá chỉ 30.500 đồng mà thủ tục quá phức tạp, thời gian chờđợi như vậy người dân sẽ chọn mua ở các cửa hàng ven đường hơn là vào siêu thịđiện máy.
Nhà cung cấp
Trước đây TOPTUL được nhập khẩu bởi nhiều cơng ty thương mại trong nước. Từ
tháng 1/2010 Vimet được tồn quyền làm marketing, xây dựng và phát triển hệ thống phân phối. Đây là một lợi thế và cũng là ưu ái lớn nhất của tâp đồn ROTAR dành cho Vimet,
nhờ uy tín, năng lực, kinh nghiệm và tâm huyết dành cho TOPTUL của Ban giám đốc Vimet đã thuyết phục được ơng Chiao Wei – chủ tịch tập đồn ROTAR.
TOPTUL đã được nhập và phân phối bởi các trung gian thương mại khác, những cơng ty này giới thiệu TOPTUL đến một số thị trường, thừa hưởng những thị trường đĩ là lợi thế từ việc đàm phán trở thành NPP độc quyền thành cơng.
Rotar liên tục phát triển thêm sản phẩm, năm 2013 Rotar xây dựng thêm hai nhà máy
đưa vào hoạt động để nâng cao năng xuất, cải tiến, phát triển thêm sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường trên tồn thế giới. Những kiến nghị, ý kiến đĩng gĩp của khách hàng về
chất lượng, kiểu dáng, quy cách sản phẩm luơn được nhà máy tiếp thu và nghiên cứu.
Bên cạnh đĩ là những áp lực mà tập thể nhân viên Vimet cũng như Ban giám đốc là làm sao để đưa TOPTUL đến các nhà máy, xí nghiệp, xưởng dịch vụ sửa chữa, từng gia
đình ở Việt Nam ngày càng nhiều hơn nữa.
Dân gian cĩ câu “cĩ thực mới vực được đạo”, tập đồn Rotar đã đặt niềm tin và kỳ
vọng và những chiến lược phát triển TOPTUL của Vimet, kỳ vọng sẽ tăng cao doanh số khi giao cho thị trường Việt Nam cho Vimet tồn quyền. Đây là thách thức lớn mà tập thể
Vimet đang phải đối đầu, là yếu tố quan trọng số một ảnh hưởng đến mục tiêu, chiến lược kinh doanh của DN.
Đối thủ cạnh tranh
TP.HCM là trung tâm kinh tế của cả nước, tam giác kinh tế TPHCM, Vũng Tàu
Đồng Nai, là nơi tập trung những KCN, KCX, nhà máy đĩng tàu, dầu khí … Nơi đây cũng xuất hiện hàng trăm nhà thương mại cung cấp đầu vào cho các nhà máy xí nghiệp này.
Thị trường này cĩ đến trên 30 đối thủ cạnh tranh của TOPTUL, những đối thủ sừng sỏ nhất thị trường Việt Nam cũng nằm ởđây. Họ cĩ tiềm lực tài chính lớn, nhiều năm kinh nghiệm trong nghề, mạng lưới phân phối rộng.
Thương hiệu năm thành lập Thương hiệu Từ Xuất Xứ sản phẩm Mức giá trung bình Năm thâm nhập thị trường Việt Nam Thị phần Mạng lưới Lợi thế cạnh tranh TOPTUL 1981 Đài Loan
Đài Loan 100 2006 4,5% Trưng bày và bán qua các: Cơng ty thương mại bán lẻ, phát triển thị trường cơng nghiệp, dự án Chất lượng hàng hĩa và dịch vụ. Phục vụ đối tượng khác hàng khĩ tính, địi hỏi các giấy chứng nhận chất lượng, xuất xứ, kiểm chuẩn… Stanley 1943 Anh Mỹ, Anh Trung Quốc Đài Loan 60 2005 11% Trưng bày bán rộng rãi và dầy đặc qua các: - Cơng ty thương mại - Cửa hàng ở các khu vực chuyên bán thiết bị - Cửa hàng nhỏ lẻ ở các đường phố, các tỉnh, thành phố trên cả nước
Giá rẻ, mạng lưới phân phối Danh nghĩa xuất xứ Mỹ, Anh Kingtony 1976 Đài Loan Đài Loan 80 1997 13% Sản phẩm đa dạng, hàng cĩ sẵn, giá cạnh tranh Crossman 1997 Trung Quốc Trung Quốc
40 2000 12% Giá rẻ, mạnh lưới phân phối Trên sản phẩm để “Crossman – Germany”. Quảng cáo xuất xứ Mỹ, Đức, Anh, Đài Loan
Nhìn chung những đối thủ lớn cĩ xuất xứ hàng sản xuất chủ yếu từ Trung Quốc, Đài Loan đang chiếm lĩnh thị trường, do giá rẻ, hàng cĩ sẵn, mạng lưới phân phối rộng, lượng lưu kho nhiều, cĩ nhiều kinh nghiệm, phân khúc thị trường cấp thấp đến trung bình.
Khách hàng cơng nghiệp cĩ đặc thù là người đi mua hàng thường khơng phải người sử dụng, do vậy khi so sánh giá của các mặt hàng và xuất xứ thì TOPTUL luơn luơn bị mất
điểm. Chất lượng là yếu tố quan trọng tuy nhiên quyết định mua cĩ thể vì lý do giá rẻ vẫn mua được thương hiệu tốt, hay vì những lý do khơng lành mạnh…
Nhiều đối thủ mạnh đang phát triển vững chắc ở thị trường Việt Nam, để phát triển sản phẩm TOPTUL trên thị trường buộc phải cĩ hệ thống quản lý quy trình nhập hàng và phân phối hiệu quảđể giảm chi phí phân phối, đồng thời kiên định về chất lượng sản phẩm nâng cao chất lượng dịch vụ hậu bán hàng, mở rộng mạng lưới bán hàng và tăng cường tiếp cận khách hàng.
Đối thủ tiền ẩn
Ngày càng nhiều các nhà máy sản xuất nhận sản xuất những đơn hàng OEM (Oringial equipment manufacturer), ODM (Original designed manufacturer). Hầu hết các nhà máy sản xuất ở Trung Quốc, và Đài Loan sản xuất hàng ODM, OEM cho các thương hiệu khác nhau trên thế giới. Những người muốn gia nhập ngành khơng nhất thiết phải am hiểu về kỹ thuật, đầu tư vốn xậy dựng nhà máy mua sắm dây truyền cơng nghệ, khơng mất nhiều chi phí nghiên cứu cơng nghệ. Cách kinh doanh này làm giảm rào cản ra nhập ngành, chính vì vậy mà trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều các thương hiệu khác nhau, người tiêu dùng ngày càng cĩ nhiều sự lựa chọn nhựng sản phẩm cho cùng một cơng dụng.
Đây là nguồn gốc chính cho sự ra đời của những đối thủ tiềm ẩn trong tương lại.
Lý do thứ hai cho sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn là những thương hiệu sản phẩm sản phẩm cơ khí cầm tay tiềm ẩn từ các nước trên thế giới vươn đến thị trường Việt Nam. Trong những cuộc triển lãm gần đây luơn xuất hiện những thương hiệu lạ tham gia và tìm kiếm NPP tại thị trường ViệtNam.
Hoặc do các nhà máy sản xuất ở nước ngồi muốn vào Việt Nam mở nhà máy sản xuất để lợi dụng nhân cơng rẻ, thuế nhập khẩu nguyên vật liệu và bán thành phẩm thấp nhằm giảm giá thành.
Luyện kim là ngành mũi nhọn trong tái cơ cấu, cộng với phong trào người Việt dùng hàng Việt của nhà nước, và những bất lợi về thuế nhập khẩu cao, các DN trong nước nghiên cứu phát triển và cho ra đời những sản phẩm này.
Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế của sản phẩm cơ khí cầm tay là những sản phẩm cơ khí cơ bản thơ sơ cần thiết cho việc sửa chữa các loại máy mĩc thiết bị. Nĩ là những thiết bị cần thiết cho ngành cơng nghiệp như cơm gạo với con người Việt Nam.
Khoa học cơng nghệ phát triển hơn, sẽ phát minh ra những thiết bị sử dụng cĩ hiệu quả hơn robot dùng để vặn ốc và hạn chế những cơng cụ cơ bản, thơ sơ. Cho dù khoa học phát triển phát minh ra những con
Đỉnh cao của cơng nghệ là điện tử, nhưng ngành diện tử vẫn cần thiết những cái tua vít, cờ lê, nhíp gắp… để sửa chữa.
Do vậy trong ngắn hạn 10 năm, 15 năm tới các thiết bị cơ bản này vẫn được sử dụng phổ biến.
2.3.3 Đánh giá chung về tác động của các yếu tốảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm TOPTUL
Cơ hội (O)
- O1: Nằm ở vùng trọng điểm kinh tế phía nam, nơi hoạt động kinh tế diễn ra sơi động nhất cả nước, tập trung nhiều KCN, KCX, các cảng biển, cảng hàng khơng Quốc tế. - O2: Nguồn nhân sự dồi dào với giá rẻ, chi phí làm thị trường, marketing rẻ do nên kinh tế
khĩ khăn và khủng hoảng. Chi phí vốn rẻ, tỷ giá ngoại tệổn định.
- O3: Nền kinh tếổn định, chính sách điều tiết của chính phủ, xu hội nhập kinh tế quốc tế
giúp nền kinh tế minh bạch dần, thuế xuất nhập khẩu giảm, nạn tham nhũng giảm, những hàng hĩa nhập lậu trốn thuế mất dần ưu thế.
- O4: Sự phát triển mạnh của CNTT, truyền thơng thơng tin tạo cơ hội nhiều hơn cho những sản phẩm chất lượng, uy tín, giá cạnh tranh, hệ thống phân phối tiện lợi.
- O5: Nhà cung cấp bảo hộ chính sách độc quyền nhập khẩu và phân phối tại thị trường Việt Nam.
- O6 : Nhu cầu của thị trường sẽ tăng nhanh trong những năm tới do sau khủng hoảng các doanh nghiệp cần mua sắm thiết bị và phục hồi sản xuất kinh doanh.
Nguy cơ (T)
- T1: Đối thủ cạnh tranh nhiều, mạnh về vốn, mạng lưới phân phối, am hiểu thị trường,sản phẩm giá rẻ.
- T2: Thị trường cĩ độ nhạy cảm về giá cao
- T3: DN sinh ra và phát triển trong thời kỳ khủng hoảng của chu kỳ kinh tế, sức mua giảm, cạnh tranh lớn, hầu hết các doanh nghiệp đang phải cố gắng cầm cự để tồn tại qua giai đoạn này.
Ma trận bên ngồi EFE
Bảng 2.12 - Ma trận bên ngồi EFE STT Yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Phân loại Tính điểm 1 O1: Vị trí 0,08 3 0,24 2 O2: Chi phí rẻ 0,07 4 0,28 3 O3: Nền kinh tếổn định 0,06 3 0,18
4 O4: Cơng nghệ thơng tin truyền thơng
phát triển 0,11 4 0,44
5 O5: Nhà cung cấp bảo hộ chính sách độc
quyền 0,15 4 0,60
6 O6: Nhu cầu thị trường 0,15 3 0,45
7 T1: Đối thủ cạnh tranh 0,19 2 0,38
8 T2: Thị trường cĩ độ nhạy về giá cao 0,11 2 0,22 9 T3 : Giai đoạn của chu kỳ kinh 0,08 3 0,24
Tổng sốđiểm 1,00 28 3,03
Nhận xét
Qua phân tích ma trận các yếu tố bên ngồi EFE, tổng sốđiểm là 3.03 cho thấy DN
đang cĩ phản ứng tốt với các cơ hội và nguy cơ bên ngồi.
Các điểm phân loại trên 3 cho thấy DN đã tận dụng tốt các cơ hội: chi phí rẻ, cơng nghệ thơng tin truyền thơng phát triển, nhà cung cấp bảo hộ chính sách độc quyền. Đối phĩ tốt với các nguy cơ : Giai đoạn của chu kỳ kinh tế. Phản ứng của DN đang kém với nguy cơ
về đối thủ cạnh tranh, thị trường cĩ độ nhạy về giá cao. DN phải tận dụng các điểm mạnh trong nội bộ và tận dụng tốt các cơ hội bên ngồi để nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Tĩm tắt chương 2
Chương hai giới thiệu về sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL và cơng ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ về chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu hoạt động, tình hình hoạt của cơng ty từ năm 2010 đến tháng 6/2013. Nội dung chương đi sâu vào phân tích thực trạng hoạt động phân phối, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại VIMET.
Từ phân tích các yếu tốảnh hưởng bên trong, tác giả rút ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, cùng các chuyên gia xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi EFE.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CƠ KHÍ CẦM TAY TOPTUL
3. 1 Mục tiêu của Cơng ty (Vimet) và mục tiêu phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL
3.1.1 Cơ sởđể xác định mục tiêu