Vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp vẫn còn bộc lộ nhiều nhược điểm cũng doanh nghiệp nhà nước, tiêu biểu là việc thu hút và sử dụng nguồn nhân lực không thực sự
Trang 1BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
WX
BÙI THỊ PHƯƠNG QUỲNH
ĐO LƯỜNG ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊNGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI MỘT SỐ NÔNG TRƯỜNG –
TỔNG CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS TRẦN KIM DUNG
Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2013
Trang 2LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Bùi Thị Phương Quỳnh, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên
Học viên: Bùi Thị Phương Quỳnh Lớp: Quản trị kinh doanh –Khóa 21
Trang 3LỜI CÁM ƠN
Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài
“Đo lường ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại một số Nông trường-Tổng công ty cao su Đồng Nai”
Trong quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự hỗ trợ từ người thân, bạn bè cũng như sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy, cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Qua luận văn này, tôi xin được trân trọng cám ơn:
PGS.TS Trần Kim Dung người đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn;
Các đồng chí trong Ban lãnh đạo, cán bộ Phòng Tổ chức lao động tiền lương
và các anh chị đang công tác tại một số Nông trường – Tổng Công ty cao su Đồng Nai đã góp ý và tạo điều kiện giúp đỡ tôi tiến hành nghiên cứu;
Các thầy cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức trong chương trình cao học;
Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn
TP.Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 9 năm 2013 Học viên: Bùi Thị Phương Quỳnh Lớp: Quản trị kinh doanh Ngày 2 –Khóa 21
Trang 4MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CÁM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1 Lý do chọn đề tài 1
2 Mục tiêu nghiên cứu 2
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4 Phương pháp nghiên cứu 3
5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 3
6 Cấu trúc nghiên cứu 4
7 Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty cao su Đồng Nai 4
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN 9
1.1 Các quan niệm về quản trị nguồn nhân lực 9
1.1.1 Nguồn nhân lực 9
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực: 10
1.1.3 Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: 11
1.2 Sự thỏa mãn trong công việc: 18
1.2.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc 18
1.2.2 Các thành phần, thang đo của sự thỏa mãn trong công việc 19
Trang 51.3 Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn: 20
1.4 Đặc trưng về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành 21
1.5 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 23
1.5.1 Mô hình nghiên cứu: 23
1.5.2 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc với các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 24
1.5.3 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc với các yếu tố cá nhân 25
CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26
2.1 Quy trình nghiên cứu: 26
2.1.1 Nghiên cứu định tính: 26
2.1.2 Nghiên cứu định lượng: 27
2.2 Thiết kế nghiên cứu: 28
2.2.1 Mẫu nghiên cứu 28
2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 30
2.2.3 Đối tượng nghiên cứu: 30
2.3 Phương pháp xử lý số liệu: 30
2.4 Điều chỉnh thang đo 32
2.4.1 Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 33
2.4.2 Thang đo sự thỏa mãn trong công việc 34
CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 36
3.1 Mô tả mẫu khảo sát 36
3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha: 37
3.2.1 Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: 37
3.2.2 Đánh giá thang đo về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động: 39 3.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA): 40
3.3.1 Kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: 40
3.3.2 Kiểm định thang đo sự thỏa mãn trong công việc của người lao động: 43
Trang 63.4 Điều chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu 44
3.5 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu: 45
3.5.1 Phân tích tương quan 45
3.5.2 Phân tích hồi quy 49
3.6 Kết quả so sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo các đặc điểm của cá nhân: 52
3.6.1 Theo giới tính 52
3.6.2 Theo độ tuổi 54
3.6.3 Theo bộ phận việc làm 56
3.7 Thảo luận kết quả 57
3.7.1 Kết quả thống kê mức độ thỏa mãn trong công việc 58
3.7.2 Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc 59
3.7.3 Đánh giá của người lao động về sự thỏa mãn trong công việc theo đặc điểm cá nhân: 61
Tóm tắt Chương 4: 64
KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP 65
1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu 65
2 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 65
3 Đề xuất các giải pháp 66
4 Hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 70
4.1 Hạn chế 70
4.2 Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Trang 7DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1 Tổng hợp các thành phần của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Tóm tắt chương 1 25
Bảng 2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo quản trị nguồn nhân lực 33
Bảng 2.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo thỏa mãn trong công việc 35
Bảng 3.1 Cơ cấu về đặc điểm cá nhân 36
Bảng 3.2 Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo thực tiễn QTNNL 37
Bảng 3.3: Thống kê số lượng biến và hệ số Cronbach’s Alpha 39
Bảng 3.4 Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo thực tiễn QTNNL 39
Bảng 3.5 Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo QTNNL 41
Bảng 3.6 Bảng tóm tắt cơ cấu thang đo thực tiễn QTNNL 43
Bảng 3.7 Kiểm định Durbin-Watson 48
Bảng 3.8 Các hệ số xác định mô hình 49
Bảng 3.9 Kết quả hồi quy từng phần về sự thỏa mãn trong công việc 50
Bảng 3.10 Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về sự thỏa mãn trong công việc 51
Bảng 3.11 So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo giới tính 53
Bảng 3.12 So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo độ tuổi 54
Bảng 3.13 So sánh sự khác biệt về đánh giá quan hệ lao động theo độ tuổi 55
Bảng 3.14 So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo vị trí việc làm 56
Bảng 3.15 Đánh giá mức độ thỏa mãn chung và các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 58
Bảng 3.16 Khác biệt về đánh giá sự thỏa mãn trong công việc theo đặc điểm cá nhân 62
Bảng 3.17 So sánh mức độ thỏa mãn giữa các bộ phận 63
Trang 8DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Kết Cấu Lao Động Trong Tổng Công Ty Năm 2010, 2011 & 2012 7
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc 24
Hình 2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 28
Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh 44
Hình 3.2 Biểu đồ tần suất Histogram 46
Hình 3.3 Đồ thị P-P plot 47
Hình 3.4 Đồ thị phân tán 48
Trang 9PHẦN MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài
Tổng công ty cao su Đồng Nai là một doanh nghiệp nhà nước với lực lượng lao động rất lớn (hơn 10.000) có cơ cấu thành phần lại đa dạng và phân bố trên địa bàn rộng lớn Vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp vẫn còn bộc lộ nhiều nhược điểm cũng doanh nghiệp nhà nước, tiêu biểu là việc thu hút
và sử dụng nguồn nhân lực không thực sự hiệu quả; chế độ đãi ngộ dành cho người lao động chưa phù hợp; việc tuyển dụng không đúng với nhu cầu thực tế, vẫn còn một tỷ lệ đối tượng thu hút chưa đáp ứng yêu cầu công việc, hạn chế về kỹ năng; năng suất lao động của nhiều doanh nghiệp còn thấp; việc đào tạo chưa đúng đối tượng, đúng chuyên môn; … do đó sự thỏa mãn trong công việc của người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước vẫn còn hạn chế
Bên cạnh đó, trong những năm gần đây trên địa bàn tỉnh Đồng Nai liên tục hình thành các khu công nghiệp dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực Nếu kéo dài tình trạng này trong tương lai doanh nghiệp có thể sẽ bị thiếu hụt một lượng lớn nguồn lực để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh Và lúc này việc nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của người lao động trở nên quan trọng và cấp thiết hơn bao giờ hết, với chức năng của quản trị nguồn nhân lực bắt đầu từ tuyền dụng đến chăm lo đời sống cho người lao động sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động Vì vậy doanh nghiệp cần đầu tư, quan tâm hơn nữa cho các hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực để các chế độ, chính sách đãi ngộ thiết thực hơn với người lao động, đời sống vật chất dễ chịu hơn… từ
đó người lao động mới thỏa mãn với công việc, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp
Để đảm bảo cho sự phát triển bền vững và sẳn sàng ứng phó với những thay đổi của môi trường, ngoài việc nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, sản phẩm có chất lượng… thì một trong những vấn đề được các nhà quản lý doanh nghiệp đặc biệt quan tâm chính là làm thế nào để người lao động luôn có tinh thần làm việc hăng hái, không cảm thấy nhàm chán với công việc hay đúng hơn là làm thế nào để người lao động luôn cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình Vì vậy,
Trang 10cần phải có sự nghiên cứu, đánh giá tổng thể của toàn đơn vị và đánh giá cụ thể bản chất của vấn đề này Nhằm góp phần xác định rõ nguyên nhân và biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn của người lao động tại
các Nông trường, tôi đã lựa chọn đề tài: “Đo lường ảnh hưởng của thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại một
số Nông trường-Tổng công ty cao su Đồng Nai” để từ đó có thế xây dựng chính
sách quản trị nguồn nhân lực phù hợp
2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại một số Nông trường-Tổng Công ty cao su Đồng Nai đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động nhằm mục tiêu:
− Xem xét mức độ tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động
− Xem xét sự khác biệt (nếu có) về mức độ thỏa mãn của người lao động theo đặc điểm cá nhân gồm các yếu tố: giới tính, độ tuổi, bộ phận làm việc
Để đạt được mục tiêu trên, trong nghiên cứu này cần phải trả lời được các câu hỏi sau:
− Người lao động đánh giá về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại tổ chức như thế nào?
− Mức độ tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động như thế nào?
− Có sự khác biệt trong đánh giá của người lao động về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, về sự thỏa mãn của người lao động theo đặc điểm cá nhân không?
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
− Đối tượng nghiên cứu: thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động theo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Trang 11− Đối tượng khảo sát: Nghiên cứu phỏng vấn đội ngũ người lao động tại một
số Nông trường (bộ phận văn phòng, công nhân trực tiếp và gián tiếp)
− Phạm vi nghiên cứu: Việc nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động chịu tác động của rất nhiều yếu tố, tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này chỉ giới hạn trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại một số Nông trường - Tổng Công ty cao su Đồng Nai
4 Phương pháp nghiên cứu
Trong đề tài này sử dụng kết hợp cả 2 phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
− Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu
sơ bộ: nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và thảo luận nhóm để xây dựng thang
đo sơ bộ
− Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức: kiểm định thang đo và kỹ thuật thu thập thông tin để đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động
Trong đề tài này sử dụng phần mềm SPSS để kiểm tra, phân tích, đánh giá các số liệu liên quan đến vấn đề nghiên cứu
5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Đề tài này có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, cung cấp các thông tin về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của người lao động tại một số Nông trường-Tổng công ty cao su Đồng Nai Trên cơ sở đó, giúp doanh nghiệp tìm
ra các giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực và
sự thỏa mãn của người lao động, góp phần vào sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp
Trang 126 Cấu trúc nghiên cứu
Nghiên cứu ngoài phần mở đầu và phần kết luận luận văn gồm có 3 chương
và cụ thể như sau:
− Phần mở đầu giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm trình bày lý
do, mục tiêu, pham vi, đối tượng, ý nghĩa và cấu trúc của nghiên cứu
− Chương 1 trình bày cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và
sự thỏa mãn trong công việc của người lao động; từ đó xây dưng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu Đồng thời giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp về đặc điểm nguồn nhân lực
− Chương 2 trình bày các phương pháp nghiên cứu gồm thiết kế nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và điều chỉnh thang đo để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đề ra
− Chương 3 trình bày cụ thể các phương pháp phân tích và kết quả đo lường ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn của người lao động
− Phần kết luận & kiến nghị tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp cũng như những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo
7 Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty cao su Đồng Nai
Lịch sử hình thành và phát triển
Công Ty Cao Su Đồng Nai được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 02/06/1975 trên cơ sở tiếp quản 12 đồn điền cao su thuộc 4 công ty tư bản Pháp gồm:
− Công ty đồn điền cao su Đồng Nai thành lập năm 1908 có 3 đồn điền là: Trảng Bom, Cây Gáo, Túc trưng
− Công ty những đồn điền đất đỏ thành lập năm 1910, có 2 đồn điền: Bình Sơn
và Cẩm Mỹ
− Công ty đồn điền cao su Xuân Lộc thành lập năm 1911 Công ty này chỉ có một đồn điền ở Hàng Gòn nay là thị xã Long Khánh
Trang 13− Công ty Đồn điền cao su Đông Dương thành lập 1935 có 6 đồn điền: An Lộc, Dầu Giây, Ông Quế, Bình Ba, Bình Lộc, Long Thành
Tổng diện tích cao su lúc tiếp quản là 21.054 ha, trong đó vườn cây khai thác
là 15.572 ha nhưng hơn 70% vườn cây cao su già cỗi do thực dân Pháp vơ vét mủ
mà không đầu tư nên vườn cây sơ xác, kiệt sức Mặt khác, do chiến tranh tàn phá nặng nề nên năng suất bình quân chỉ đạt 550 kg/ha/năm Lực lượng lao động 5.131 người, hơn 70% là nữ, nhưng hầu hết đã lớn tuổi Phương tiện cơ giới bị tản mác, thất lạc; thiết bị máy móc, vật tư, hàng hóa nhiên liệu còn lại không đáng kể
Qua 10 năm đầu (1975-1985) khôi phục, ổn định và phát triển Công ty thành lập 17 nông trường cao su trực thuộc, phát triển diện tích cao su lên 55.781 ha, trong đó 26.523 ha khai thác, còn lại là vườn cây XDCB
Ngày 30/10/2006 Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 248/2006/QĐ-TTg về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam và theo đó Công ty cao su Đồng Nai chuyển đổi thành Tổng Công ty cao
su Đồng Nai là công ty con của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, với loại hình Công ty TNHH một thành viên, do Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam nắm giữ 100% vốn
Đến nay Tổng Công ty Cao su Đồng Nai có 13 nông trường, 4 nhà máy chế biến, 2 xí nghiệp, 1 trung tâm văn hóa Diện tích vườn cây 34.266,72 ha, trong đó diện tích vườn cây khai thác 24.789,83 ha, vườn cây xây dựng cơ bản 9.476,89 ha
Cơ cấu nguồn nhân lực
Lao động trong Tổng Công ty rất lớn, có cơ cấu thành phần đa dạng và phân
bổ trên địa bàn rộng lớn Trong những năm gần đây thì số lượng lao động có xu hướng giảm
Hình 1.1 cho thấy trong năm 2011 và 2012 số lượng lao động giảm so với năm 2010, từ 14.411 người năm 2010 còn 14.254 người năm 2011 và 13.827 năm
2012, giảm 157 người tương ứng với 1,08% ở năm 2011 và giảm 584 tương ứng với 4,05% ở năm 2012 Nguyên nhân chủ yếu là do hết hạn hợp đồng đối với người lao động mà phần lớn là hợp đồng từ 3-12 tháng, ngoài ra còn do ảnh hưởng bởi Luật Bảo hiểm Xã Hội: người lao động khi đã đóng bảo hiểm xã hội đủ 20 năm; bị suy
Trang 14giảm khả năng lao động từ 61%; hưởng lương hưu với mức thấp hơn so với người
đủ điều kiện hưởng lương hưu; khi nam đủ 50 tuổi, nữ đủ 45 tuổi Điều này làm cho người lao động trong Tổng Công ty xin nghỉ hưu trước tuổi, để nhận trợ cấp nghỉ việc, mặc dù người lao động vẫn còn có thể làm việc tới tuổi nghỉ hưu Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ tới công tác quản lý của Tổng Công ty vì Tổng Công ty quản lý một lực lao động rất lớn
Phân theo giới tính thì lực lượng lao động phần lớn là lao động nam, năm
2010 lao động nam là 8.317 người chiếm 57,71%, sang năm 2011 số lao động nam tăng lên 8.450 người tăng 133 người so với năm 2010 và năm 2012 số lao động nam vẫn còn tăng 62 người so với năm 2010 Nhưng đối với lao động nữ thì lại giảm xuống 290 người ở năm 2011 và 646 người ở năm 2012 Vì công việc trong lĩnh vực cao su khá nặng nhọc, đòi hỏi người lao động phải có sức khỏe tốt để dậy sớm khai thác mủ cao su và làm việc liên tục nhất là trong những mùa cao điểm, mặt khác cây cao su là 1 loại cây độc ảnh hưởng tới sức khỏe của người lao động nếu làm việc trong thời gian dài, cho nên công việc này phù hợp với lao động nam hơn
là nữ, nhưng không phải vậy mà không thu hút lao động nữ tham gia Ngoài ra, lao động nữ có nhiều lý do để nghỉ phép như thai sản, mức độ hưu trí thấp hơn so với nam,…
Trang 16đó lao động có trình độ trên ĐH năm 2011 là 7 người giảm 1 người so với năm
2010, do nghỉ hưu nhưng năm 2012 số lao động này là 9 người tăng 2 người, do Tổng Công ty gửi đi đào tạo; lao động có trình độ ĐH&CĐ tăng lên 14 người ở năm 2011 và 31 người ở năm 2012; THCN cũng tăng lên 63 người ở 2 năm 2011 và
2012 Đặc biệt là lao động sơ cấp tăng rất mạnh trong năm 2011, tăng 147,60% so với năm 2010 tương ứng tăng 62 người, năm 2012 tăng 214,29% tương ứng tăng 90 người Nguyên nhân là do lao động có trình độ sơ cấp rất thích hợp với công việc tại vườn cây, vì không cần phải có trình độ cao nhưng sẽ không tốt nếu không có trình độ Cho thấy, Tổng Công ty đang có xu hướng chọn và giữ chân người lao động có trình độ cao
Trang 17CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
SỰ THỎA MÃN
Mục đích của chương này sẽ trình bày các vấn đề về lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây của các tác giả trong và ngoài nước về quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc của người lao động Trên cơ sở đó xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết Chương này gồm 3 phần:
1.1 Các quan niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Nguồn nhân lực
“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định” (Trần Kim Dung, 2011)
“Nhân lực nói một cách nôm na, được hiểu là nguồn lực của mỗi một con người, gồm có thể lực và trí lực Về mặt thể lực, nó phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính, v.v… về mặt trí lực của con người bao gồm tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…” (Nguyễn Thanh Hội, 2002)
“ Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân
cư có thể phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động” (Theo tổ chức lao động quốc tế)
Trang 18Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”
Như vậy, nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm số lượng và chất lượng của người lao động, về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực:
“Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong tổ chức để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007)
Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học và nghệ thuật trong việc đưa ra các quyết định tổng hợp thu hút và sử dụng tối ưu vốn con người cho tổ chức, hình thành nên những mối quan hệ về việc làm; chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu của mình” (Nguyễn Thanh Hội, 2002)
“Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp
và điều phối các nguồn lực con người của một tổ chức” (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2003)
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
• Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
• Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
Trang 19nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011)
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2011)
1.1.3 Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 6 thành phần: triết lý về nguồn nhân lực; tuyển chọn; xã hội hóa; đào tạo; đánh giá và phần thưởng; quy tắc; mô tả công việc
Theo cách tiếp cận của Singh (2004), mô hình nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành phần: đào tạo; đánh giá nhân viên; hoạch định nghề nghiệp; thu hút nhân viên vào các hoạt động; xác định công việc; trả công lao động; tuyển dụng
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: tuyển dụng; tính linh hoạt/làm việc nhóm; xã hội hóa; thăng tiến nội bộ; sự an toàn trong công việc; sự tham gia của nhân viên; vai trò của nhân viên; cam kết học tập; trả công lao động; quyền sở hữu của nhân viên; sự hòa hợp
Hay theo cách tiếp cận của Petres & Simons (2008), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 6 thành phần: công tác tổ chức; giám sát; sự tham gia của nhân viên; tuyển dụng và lựa chọn; huấn luyện và học tập; trả lương
Một số thành phần của thang đo cũng được tác giả Việt Nam nghiên cứu như Nguyễn Hải Long (2010) tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hãng hàng không quốc gia Việt Nam gồm 8 thành phần: tuyển dụng lao động, xác định công việc, huấn luyện đào tạo, đánh giá tiếp viên, trả công lao động, động viên khuyến khích tiếp viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, quản lý và thu hút tiếp viên vào hoạt động của đơn vị
Trang 20Bảng 1.1 Tổng hợp các thành phần của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Các thành phần thang đo
Các tác giả
Morrison (1996)
Singh (2004)
Pathak, Budhwar , Singh&
Hanas (2005)
Petres
&Simons (2008)
Long (2010)
Triết lý về nguồn nhân lực x
Tuyển chọn x
Xã hội hóa x x
Đào tạo x x x
Đánh giá và phần thưởng x
Quy tắc x
Mô tả công việc x
Đánh giá nhân viên x
Hoạch định nghề nghiệp x x
Thu hút nhân viên x x
Xác định công việc x x
Trả công lao động x x x
Tuyển dụng x x x
Tính linh hoạt/làm việc theo nhóm x
Thăng tiến nội bộ x x
Sự an toàn trong công việc x
Sự tham gia của nhân viên x x
Vai trò của nhân viên x
Cam kết học tập x
Quyền sở hữu của nhân viên x
Trang 21Các thành phần thang đo
Các tác giả
Morrison (1996)
Singh (2004)
Pathak, Budhwar , Singh&
Hanas (2005)
Petres
&Simons (2008)
Long (2010)
Công tác tổ chức x
Giám sát x
Động viên, khuyến khích x
Tuyển dụng và lưa chọn x Như vậy trong các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, mỗi tác giả khác nhau đưa ra những mô hình nghiên cứu khác nhau nhưng nhìn chung đều
có nhiều thành phần giống nhau đó là các yếu tố liên quan đến trả công lao động, tuyển dụng, đào tạo Một số thành phần có tên khác nhau nhưng bản chất giống nhau như “xác định công việc” và “mô tả công việc” hoặc là một phần nhỏ của nhau như “hoạch định nghề nghiệp” và “thăng tiến nội bộ”; “xã hội hóa” và “sự tham gia của nhân viên”…
Dựa trên cơ sở lý thuyết đó cùng với kết quả trao đổi với bộ phận phụ trách công tác nhân sự, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp sử dụng 5 thành phần của Singh (2004): tuyển dụng, phân tích công việc, huấn luyện đào tạo, đánh giá kết quả, trả công lao động Vì 5 yếu tố này được nhiều tác giả sử dụng trong nghiên cứu theo như bảng tổng hợp trên chứng tỏ chúng có vai trò quan trọng trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Ngoài ra nghiên cứu bổ sung thêm 2 thành phần: môi trường làm việc; quan
hệ lao động cho phù hợp với thực tế Do đặc điểm của ngành mà môi trường làm việc của doanh nghiệp khác với phần lớn các doanh nghiệp, nó gắn liền nhiều với yếu tố tự nhiên, vậy lý hơn như làm việc ngoài trời phụ thuộc nhiều vào điều kiện thời tiết và công cụ, phương tiện làm việc trực tiếp: bảo hộ lao động, dụng cụ để khai thác mũ…thô sơ hơn và không được tiện nghi, sạch sẽ như các ngành khác
Trang 22Bên cạnh đó với một tập thể khá đông trung bình gần 1000 người/Nông trường dẫn đến việc quản lý sẽ phức tạp hơn, đòi hỏi phải có cơ chế quản lý, cách thức đối xử công bằng rõ ràng và vai trò của người lãnh đạo trở nên quan trọng để hạn chế các xung đột, mâu thuẫn nội bộ…Bên cạnh đó, là doanh nghiệp nhà nước nên sẽ có đặc thù chung là người lao động có xu hướng gắn bó, làm việc lâu dài tại doanh nghiệp dẫn đến việc hình thành, duy trì và cải thiện các mối quan hệ trong đồng nghiệp, giữa cấp trên với cấp dưới
Nội dung của 7 yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực mà nghiên cứu này
đề cập đến gồm:
Tuyển dụng
Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả (Pfeffer, 1998)
Khi các bộ phận hay đơn vị nào đó cần tuyển thêm người hoặc thiếu nhân lực
hỗ trợ công việc thì ban quản lý ở các bộ phận đơn vị xem xét công việc, chức năng, nhiệm vụ của vị trí cần tuyển Sau đó, gửi phiếu nhu cầu tuyển dụng lên cho Ban lao động tiền lương, Ban lao động tiền lương sẽ tổng hợp các phiếu nhu cầu tuyển dụng từ các cơ quan, đơn vị để tiến hành xét duyệt Trong phiếu nhu cầu tuyển dụng các trưởng bộ phận phải ghi rõ ngành nghề tuyển dụng, số lượng, lý do, hình thức
và thời gian cần tuyển dụng để Ban lao động tiền lương dễ dàng trong việc đưa ra phương án tuyển dụng Đối với lao động trực tiếp tiêu chuẩn về sức khỏe là tiêu chuẩn hàng đầu, tuy nhiên nếu có thêm kiến thức, chuyên môn về trồng trọt và khai thác cao su sẽ tốt hơn Còn đối với các vị trí còn lại tùy theo yêu cầu của công việc
đề ra các tiêu chuẩn phù hợp
Trang 23Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.(Trần Kim Dung, 2011)
Công việc trong Nông trường được mô tả cụ thể đối với từng đối tượng lao động, thông qua những tiêu chuẩn về hiểu biết, kĩ năng và trình độ Công việc bắt buộc phải tuân thủ các quy trình sản xuất và an toàn, quy định cụ thể định mức lao động về thời gian và tốc độ trong khai thác
Huấn luyện đào tạo
Huấn luyện đào tạo là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2011)
Nhân viên gián tiếp mới vào làm việc được hướng dẫn cụ thể, được chỉ đạo, truyền đạt những kỹ năng, kinh nghiệm thực tế Học viên sẽ được làm việc trực tiếp với người có kinh nghiệm trong lĩnh vưc được giao Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm
Đào tạo kĩ năng chuyên môn: đối với nhân viên thuộc khối trực tiếp là các công nhân cạo, chế biến, bảo vệ vườn cây Họ cũng sẽ được học các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm thực tế qua khóa tập huấn, bồi dưỡng, các lớp trung cấp ngắn hạn: tập huấn công nhân khai thác mủ, đào tạo lớp lai ghép cho công nhân xây dựng
cơ bản, bồi dưỡng sơ chế cao su,…Ngoài ra Tổng Công ty còn thuê các giảng viên,
kĩ sư bên ngoài về hướng dẫn cho người lao động nâng cao tay nghề
Đào tạo kĩ thuật an toàn lao động: Tổng công ty tổ chức tập huấn về công tác phòng cháy chữa cháy, các quy định về an toàn lao động giúp cho người lao động chấp hành đúng quy định an toàn lao động và kịp thời xử lý khi có sự cố
Trang 24Đánh giá kết quả
Đánh giá nhân viên là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng và thỏa luận về sự đánh giá đó đối với nhân viên (Nguyễn Thanh Hội, 2002)
Việc đánh giá nhân viên ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thực của người lao động vì kết luận này là cơ sở cho các quyết định thăng tiến, khen thưởng, thuyên chuyển hay cho nhân viên thôi việc đều nằm trong quy trình đánh giá này Ðiều này khiến các nhân viên phải chú trọng điều chỉnh công việc nhiều hơn là chỉ tập trung vào tiền lương
Rõ ràng đánh giá nǎng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì vậy hệ thống này cần được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình, vǎn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả Nhờ đó tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém
Trả công lao động
Thu nhập của người lao động bao gồm: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi Trong đó, tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất
Toàn bộ tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của
họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh trong xã hội Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần
đối với nhân viên
Trang 25Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là tổng thể các yếu tố về tự nhiên, xã hội, kinh tế được biểu hiện thông qua các công cụ và phương tiện lao động, đối tượng lao động, quá trình công nghệ, môi trường lao động và sự sắp xếp, bố trí chúng trong không gian
và thời gian, sự tác động qua lại của chúng trong mối quan hệ với người lao động tại chỗ làm việc, tạo nên một điều kiện nhất định cho con người trong quá trình lao động
an toàn, chăm sóc y tế và bảo hiểm, để người lao động tránh được các tai nạn, rủi
ro và tránh các bệnh nghề nghiệp đảm bảo sức khoẻ cả về thể chất và tinh thần để làm việc lâu dài
Mặc dù, để đảm bảo điều kiện lao động cho người lao động doanh nghiệp sẽ phải chi phí khá lớn để mua sắm trang thiết bị an toàn, để cải thiện môi trường làm việc, để chăm sóc y tế và bảo hiểm để mở các lớp đào tạo, phổ biến về an toàn lao động và y tế công nghiệp Nhưng nếu chủ doanh nghiệp không cung cấp đầy đủ các trang thiết bị an toàn cho người lao động, không thường xuyên kiểm tra xem chúng
có an toàn không, không đảm bảo các tiêu chuẩn cho phép về môi trường làm việc (tiếng ồn, độ ẩm, bụi, ánh sáng, không khí, chất độc hại ) dẫn đến người lao động
có quyền được từ chối các công việc nguy hiểm hoặc nếu làm sẽ gặp tai nạn, bị chết, bị thương tật Hiểu được tầm quan trọng đó, công ty cũng đã thành lập riêng một bệnh viện Suối Tre chuyên khám và chữa bệnh cho người lao động, cũng như tiến hành khám sức khỏe định kỳ để phát hiện và kịp thời giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động
Quan hệ lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa
vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động (quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động) (Trần Kim Dung, 2011)
Trang 26Người lao động là lực lượng lao động chính sản xuất ra của cải vật chất cho
xã hội, làm lợi cho doanh nghiệp Quan hê lao động hài hòa có mối liên kết trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thực tế cho thấy, khi mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động được “cải thiện” thì lợi ích hai bên đều được bảo đảm Đó là việc chấp hành pháp luật, nhiệt tình và trách nhiệm cao trong sản xuất, cống hiến công sức, trí tuệ làm ra sản phẩm chất lượng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Ngược lại, doanh nghiệp phát triển sẽ bảo đảm được việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động; đáp ứng một số đề xuất, kiến nghị chính đáng của họ về tăng lương, tăng
hỗ trợ phụ cấp… Thực tế hoạt động cho thấy, nếu biết phát huy, tập hợp được trí tuệ, đoàn kết của đội ngũ người lao động, gắn lợi ích người lao động và doanh nghiệp thì sẽ tạo động lực cho doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững
1.2 Sự thỏa mãn trong công việc:
1.2.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc
Đã có khá nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc Một định nghĩa đầu tiên được trích dẫn nhiều nhất là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960) cho rằng, đo lường sự thỏa mãn trong công việc theo 2 khía cạnh: mức độ hài lòng chung với công việc và mức độ hài lòng theo các thành phần Vì vậy luận văn chọn cả 2 cách tiếp cận
Hay theo Spector (1997) “Sự thỏa mãn trong công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ”
“Thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động” (Weiss, 1967)
Còn theo Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng sự thỏa mãn trong công việc
là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ
Trang 27“Thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động” (Weiss, 1967)
Như vậy, có thể rút ra được rằng sự thỏa mãn trong công việc là cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình biểu hiện qua thái độ Vì vậy, định nghĩa về sự thỏa mãn của Weiss là đầy đủ và bao quát hơn nên trong đề tài này sử dụng định nghĩa này
1.2.2 Các thành phần, thang đo của sự thỏa mãn trong công việc
Các học thuyết trên đã được các nhà nghiên cứu sau đây xem xét, ứng dụng
để xác định và kiểm định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động Sau đây chúng ta đề cập qua một số nghiên cứu:
Trong nghiên cứu của Smith, Kendal và Hulin (1969), để đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc thông qua 5 thành phần: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương Sau đó Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa là phúc lợi và môi trường làm việc
Hay trong nghiên cứu của Luddy (2005) cũng sử dụng chỉ số JDI để khảo sát
sự thỏa mãn Kết quả nghiên cứu của Luddy cho rằng cả năm nhân tố đều có liên quan đến sự thỏa mãn công việc, tuy nhiên điểm đáng lưu ý là ông đã chia thành 2 loại nhân tố, ngoài nhân tố được gọi là nhân tố tổ chức (JDI) còn có nhân tố cá nhân (nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi và
vị trí công việc) cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn trong công việc
Hay theo cách tiếp cận của Schemerhon (1993), thành phần của sự thỏa mãn công việc gồm 8 yếu tố: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, cơ cấu tổ chức, điều kiện vật chất của môi trường, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, cũng như thăng tiến
Mô hình nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc gồm 10 yếu tố của Foreman Facts (1946): kỷ luật khéo léo, sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, công việc thú vị, được tương tác chia sẻ trong công việc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lương, được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung
Trang 28thành cá nhân với cấp trên, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Và mô hình này cũng đã được nhiều tác giả khác trên thế giới sử dụng cho nghiên cứu của mình
Ở Việt Nam TS Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp Tuy nhiên, ngoài 5 thành phần ban đầu trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố khác là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc
để phù hợp với tình hình cụ thể tại Việt Nam
Như vậy trên cơ sở các thành phần của thang đo JDI và bổ sung thêm các thành phần của các tác giả khác, ta thấy các thành phần của thang đo sự thỏa mãn có nhiều yếu tố tương đồng với các thành phần của thang đo quản trị nguồn nhân lực (Bảng 1.1) Vậy trong nghiên cứu này, sự thỏa mãn trong công việc của người lao động được đo lường thông qua các thành phần của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
1.3 Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn:
Đối với người lao động khi tham gia vào hệ thống, được tiếp xúc với các đồng nghiệp, các hoạt động, các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp…sẽ có những đánh giá riêng của từng người về chính đơn vị mình công tác Thậm chí họ
có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lí, hành vi của
họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Sự đánh giá này có thể tốt hoặc chưa tốt trên từng yếu tố tác động hoặc toàn bộ tổng thể nhưng đều thể hiện thái độ của người lao động đối với những thực tiễn đang diễn ra Như vậy với từng mức độ đánh giá khác nhau thì sự thỏa mãn trong công việc cũng sẽ khác, biểu hiện qua các hành động, thái độ như tăng hoặc giảm năng suất lao động, thái độ hợp tác làm việc, thậm chí sẽ có nhiều trường hợp rời bỏ doanh nghiệp…
Vì vậy nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc cho nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý Hiểu và áp dụng tốt các biện pháp tăng động lực, mức độ thỏa mãn làm việc cho đội ngũ nhân viên hiện có sẽ
Trang 29mang lại những hiệu quả lớn hơn và bền vững hơn việc đầu tư tiền bạc vào các nỗ lực cải thiện công nghệ hay cơ sở hạ tầng Với cách thức quản trị nguồn nhân lực tốt, đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi thị trường
Chính sách quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho các nhà quản trị học biết cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Đối với lao động trong ngành cao su do có những đặc thù về nghề nghiệp, công việc được đánh giá là nặng nhọc, thời gian làm việc kéo dài và đặc biệt phần lớn là lao động có trình độ thấp nên yếu tố về chế độ đãi ngộ sẽ giữ một vai trò hết sức quan trọng để duy trì nguồn nhân lực gắn bó và trung thành với doanh nghiệp Điều đó không có nghĩa là chúng ta phủ nhận vai trò của công tác khác như động viên, quan tâm thỏa đáng đến tâm tư, nguyện vọng của người lao động… những động cơ giúp họ gắn bó với doanh nghiệp là gì?
1.4 Đặc trưng về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành
Phần lớn lao động các doanh nghiệp tuyển chọn là lao động phổ thông thâm dụng lao động, công nghệ chưa tiên tiến Trình độ văn hóa, chuyên môn, nghiệp vụ
và tay nghề của người lao động ơ mức thấp Hầu hết là lao động giản đơn, thô sơ dựa vào kinh nghiệm là chính Lực lượng lao động chất xám không đáng kể
Lực lượng lao động phần lớn là lao động nam vì công việc trong lĩnh vực cao
su khá nặng nhọc, đòi hỏi người lao động phải có sức khỏe tốt để dậy sớm khai thác
mủ cao su và làm việc liên tục nhất là trong những mùa cao điểm
Mặt khác cây cao su là 1 loại cây độc ảnh hưởng tới sức khỏe nên người lao động có xu hướng xin nghỉ hưu trước tuổi đối với nam là 50 tuổi và nữ là 45 tuổi khi đóng đủ 20 năm BHXH
Trang 30Do đặc điểm của ngành sản xuát theo thời vụ nên nhu cầu lao động của doanh nghiệp, việc làm và thu nhập của người lao động không ổn định Các chế độ lương, thưởng, phụ cấp không ổn định phụ thuộc vào mức sản lượng và giá thành phẩm trên thị trường, mức lương không cân bằng giữa những tháng trong năm, đầu năm lương thấp hơn cuối năm vì sản lượng giảm
Điều kiện làm việc của doanh nghiệp tương đối khắc nghiệt: làm việc ngoài trời trong điều kiện nắng mưa của thời tiết; phương tiện bảo vệ cá nhân che chắn toàn thân tạo nên trạng thái lao động không thoải mái khi làm việc; thao tác nghề nghiệp đơn điệu Thời gian làm việc của công nhân trực tiếp là 7/7 ngày
Có sự cạnh tranh trong thu hút lao động của các doanh nghiệp với nhiều chiêu thức khác nhau từ tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi Thời gian gần đây, hiện tượng khan hiếm lao động đã trở thành phổ biến, doanh nghiệp phải tuyển
mộ công nhân ngoài tỉnh Nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tuyển dụng lao động phổ thông cũng không tuyển đủ số lượng
Hầu hết những doanh nghiệp tuyển công nhân chưa qua đào tạo, sau đó tổ chức đào tạo một số ngày ngay tại dây chuyền sản xuất theo kiểu “cầm tay chỉ việc”
và tiếp tục vừa làm vừa học Mặt khác, kỹ năng làm việc của lao động đã qua đào tạo cũng không đáp ứng được yêu cầu của công việc
Do nhận thức của bản thân người lao động: Một bộ phận lao động xác định vào làm việc trong doanh nghiệp chỉ là tạm thời, quan tâm đến việc làm và thu nhập trước mắt, chưa thật sự gắn bó với công việc, với doanh nghiệp vì dễ dàng tìm một doanh nghiệp khác làm việc khi cần đặc biệt sau dịp tết doanh nghiệp có nhu cầu tuyển lao động rất lớn
Như vậy có 4 vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong ngành đang được quan tâm và có thể được đề xuất trong mô hình nghiên cứu như: trả công lao động, môi trường làm việc, tuyển dụng và huấn luyện, đào tạo
Trang 311.5 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
1.5.1 Mô hình nghiên cứu:
Dựa vào cơ sở lý thuyết, các kết quả nghiên cứu trước cùng với đặc trưng về quản trị nguồn nhân lực của ngành và trao đổi với bộ phận phụ trách công tác nhân
sự về thực tiễn công việc tại đơn vị, luận văn đề nghị 7 thành phần: tuyển dụng; phân tích công việc; huấn luyện đào tạo; đánh giá kết quả; trả công lao động; môi trường làm việc; quan hệ lao động
Ngoài ra các nghiên trước được đề cập ở phần trên cũng đã cho thấy sự thỏa mãn của người lao động trong công việc có sự khác biệt theo các đặc điểm cá nhân Các đặc điểm cá nhân cơ bản gồm giới tính, độ tuổi, trình độ, bộ phận làm việc… nhưng trong nghiên cứu này chỉ giới hạn 3 yếu tố: giới tính, độ tuổi và bộ phận làm việc, do trên thực tế công việc khá vất vả nên sức khỏe, thể lực là yếu tố quan tâm hàng đầu vì vậy giới tính khác nhau sẽ có kết quả làm việc khác nhau và sẽ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn Hay các độ tuổi khác nhau thì sức khỏe, mục đích, lối sống,…sẽ khác nhau, vì vậy có thể họ sẽ có quan điểm khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc Trong nghiên cứu này không so sánh sự khác biệt theo trình độ do lực lượng lao động phần lớn trình độ thấp nên không có sự khác nhau nhiều trong tổng thể
Trang 32Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực đến sự thỏa mãn trong công việc
1.5.2 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc với các thành phần của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Trên cơ sở của các nghiên cứu trước, luận văn đưa ra các giả thuyết nghiên cứu như sau:
Phân tích công việc
Huấn luyện – đào tạo
Đánh giá kết quả làm
việc
Trả công lao động
Sự thỏa mãn trong công việc
Trang 33H1: Hệ thống tuyển dụng được đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo
H2: Công tác phân tích công việc được đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo
H3: Công tác huấn luyện đào tạo được đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo
H4: Công tác đánh giá kết quả được đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo
H5: Công tác trả công lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo
H6: Môi trường làm việc được đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo
H7: Quan hệ lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo
1.5.3 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc với các yếu tố cá nhân
Trên cơ sở của các nghiên cứu trước, luận văn đưa ra các giả thuyết nghiên cứu như sau:
Ha: Có sự khác biệt khi đánh giá sự thỏa mãn trong công việc theo giới tính
Hc: Có sự khác biệt khi đánh giá sự thỏa mãn trong công việc theo bộ phận làm việc
Tóm tắt chương 1
Chương này đã trình bày một số định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc cũng như kết quả nghiên cứu trước đây của các tác giả trong và ngoài nước Đồng thời trong chương này cũng đã xác định được 7 thành phần của mô hình nghiên cứu, các giả thuyết về mối quan hệ thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
Trang 34CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 1 đã trình bày lý thuyết và các nghiên cứu trước đây của các tác giả
có liên quan đồng thời xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết Chương hai sẽ trình bày các vấn đề liên quan đến phương pháp nghiên cứu, thang
đo để kiểm định các giả thuyết đề ra Chương này gồm các phần như sau: (1) Quy trình nghiên cứu, (2) Thiết kế nghiên cứu, (3) Phương pháp xử lý số liệu, (4) Thang
đo về thực tiễn QTNNL và sự thỏa mãn
2.1 Quy trình nghiên cứu:
2.1.1 Nghiên cứu định tính:
Phương pháp nghiên cứu này được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu khám phá: nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và thỏa luận với một số người lao động để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát, xây dựng thang đo sơ bộ Phương pháp này được thực hiện thông qua thảo luận nhóm với nội dung được chuẩn bị trước.(Phụ lục 1)
Thành phần tham gia buổi thảo luận: chủ trì đề tài và 8 người gồm có cán bộ quản lý và nhân viên bao gồm cả lao động trực tiếp và gián tiếp
Có khá nhiều ý kiến tham gia, các ý kiến cơ bản nhất trí với những nội dung
dự kiến Trong đó nhiều người quan tâm nhất là vấn đề lương bổng và các phúc lợi
mà họ được hưởng Nhiều ý kiến khác cũng nhấn mạnh đến môi trường làm việc khi làm việc ở doanh nghiệp…
Khi bàn về các yếu tố cá nhân, nhiều ý kiến thể hiện rõ ràng rằng làm việc ở các bộ phận khác nhau thì sự thỏa mãn cũng khác nhau
Qua thảo luận tác giả đã dự thảo thang đo với 29 biến thuộc thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và 4 biến thuộc thành phần sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Như vậy quan nghiên cứu định tính tác giả đã lượng hóa các khái niệm, thiết kế bảng câu hỏi định lượng, tiến hành đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố và thuộc tính
Trang 352.1.2 Nghiên cứu định lượng:
Nghiên cứu đã lựa chọn thang đo Likert 5 mức độ: từ 1 điểm – hoàn toàn phản đối, đến 5 điểm – hoàn toàn đồng ý Mỗi câu là một phát biểu về một nội dung
về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Từ
đó, nhân viên sẽ cho biết đánh giá của mình về mức độ của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn lực, sự thỏa mãn trong công việc của họ
Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 33 câu tương ứng với 33 biến được đánh giá
là có ảnh hưởng đến thực tiển quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn trong công việc, trong đó có 29 biến đo lường các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, 4 biến đo lường sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Các giai đoạn thiết kế bảng câu hỏi:
Bước 1: dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây để tạo nên bảng câu hỏi ban đầu
Bước 2: bảng câu hỏi ban đầu được tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và một số đối tượng khảo sát để điều chỉnh lại cho phù hợp va dễ hiểu
Bước 3: bảng câu hỏi được hoàn chỉnh và khảo sát thử trước khi gửi đi khảo sát chính thức
Như vậy để việc nghiên cứu định lượng đạt kết quả mong muốn, tác giả đã tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và khảo sát thử với 20 nhân viên bằng các yếu tố đã tổng hợp từ thảo luận nhóm nhằm đánh giá mức độ phù hợp của từ ngữ, ý nghĩa của câu hỏi, khả năng cung cấp thông tin của nhân viên, tính phù hợp của các yếu tố Qua đó tác giả đã điều chỉnh các yếu tố nghiên cứu, gồm 29 yếu tố thuộc thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và 4 yếu tố thuộc thành phần sự hài lòng trong công việc của nhân viên Yếu tố bị loại bỏ là yếu tố được nhân viên đánh giá thấp, quá phức tạp
Sau khi điều chỉnh, tác giả đã xây dựng hoàn chỉnh bản câu hỏi nghiên cứu chính thức, phục vụ cho công việc phỏng vấn hàng loạt (phụ lục), gồm:
− Giới thiệu về bản thân, mục đích nghiên cứu và cách trả lời câu hỏi;
Trang 36− Câu hỏi nghiên cứu;
− Thông tin cá nhân người được phỏng vấn
Hình 2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu
2.2 Thiết kế nghiên cứu:
Trong phần thiết kế nghiên cứu này ta sẽ đề cập đến thang đo được sử dụng, cách thức chọn mẫu, công cụ dùng để thu thập thông tin
2.2.1 Mẫu nghiên cứu
Phương pháp chọn mẫu
Để đạt được mục tiêu đề ra, nghiên cứu chọn mẫu phi xác suất thuận tiện Lý
do để lựa chọn phương pháp này vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu cũng như ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần nghiên cứu Theo Cooper và Schindler (1998) phương pháp chọn mẫu
Cơ sở lý thuyết
Thang đo dự kiến
Nghiên cứu sơ bộ bằng kỹ thuật
Kiểm định thang đo, phân tích nhân
tố khám phá và mô hình hình hồi quy
Tổng hợp kết quả đo lường & phân
tích
Kết luận và đề xuất giải pháp
Trang 37phi xác suất vượt trội so với chọn mẫu xác suất ngoài lợi ích trên thì hai tác giả cũng khẳng định nhược điểm lớn nhất của phương pháp chọn mẫu phi xác suất là sự chủ quan trong quá trình chọn mẫu sẽ làm méo mó biết dạng kết quả, do ngẫu nhiên nên có thể chúng không đại diện cho tổng thể Ngoài ra, chọn mẫu xác suất không phải lúc nào cũng đảm bảo tính chính xác và trong một số trường hợp không thực hiện được
Vì đây là nghiên cứu khám phá cùng với phân tích trên, phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện là phù hợp nhất
Kích thước mẫu
Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã lựa chọn đối tượng để thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia là các cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng và công nhân Việc lựa chọn này nhằm mục đích đảm bảo cơ sở lý luận cho việc khảo sát, đồng thời đảm bảo phù hợp với tình hình thực tế và cảm nhận của người lao động
Việc xác định cỡ mẫu bao nhiêu là phù hợp vẫn còn nhiều tranh cãi với nhiều quan điểm khác nhau Có nhà nghiên cứu cho rằng kích thước mẫu tối thiểu phải từ
100 đến 150 (Hair, 1998); có tác giả cho là phải 300 (Norusis, 2005: tr400); cũng
có nhà nghiên cứu cho rằng kích thước mẫu tới hạn phải là 200 (Hoelter, hay Gorsuch)
Một số nhà nghiên cứu không đưa ra con số cụ thể về số mẫu cần thiết mà
đưa ra tỉ lệ giữa số tham số cần ước lượng và số mẫu cần thiết Những quy tắc kinh
nghiệm trong xác định cỡ mẫu cho phân tích EFA là số quan sát ít nhất phải bằng 4
hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố (trích Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc – Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống kê 2008)
Kích thước mẫu phụ thuộc vào việc ta muốn gì từ những dữ liệu thu thập được và mối quan hệ ta muốn thiết lập là gì (Kumar, 2005) Vấn đề nghiên cứu càng
đa dạng thì mẫu nghiên cứu càng lớn hay mẫu nghiên cứu càng lớn thì độ chính xác của kết quả nghiên cứu càng cao
Trang 38Các thang đo trong luận văn có số biến là 33 biến, như vậy mẫu nghiên cứu cần có khoảng 165 người Trên thực tế do doanh nghiệp số lượng lao động quá lớn,
vì vậy để đảm bảo độ tin cậy hơn và cũng dựa vào khả năng tài chính và thời gian nên trong nghiên cứu này sử dụng cỡ mẫu là 300
2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu
Thông tin dữ liệu được thu thập thông qua việc điều tra khảo sát dựa trên bảng câu hỏi chi tiết đã được thiết kế sẵn, gửi trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua bạn
bè, người thân đến đối tượng khảo sát Trong quá trình khảo sát, tác giả đã trao đổi trực tiếp với người được phỏng vấn và người gửi bảng câu hỏi giúp về mục đích nghiên cứu, cách thức trả lời câu hỏi để giải thích cho người trực tiếp trả lời bảng câu hỏi hiểu rõ và cụ thể nội dung
Nhằm đảm bảo tính bảo mật của người trả lời, trên bảng câu hỏi đã thể hiện cam kết chỉ sử dụng thông tin cho mục đích nghiên cứu của đề tài và cũng không yêu cầu cung cấp thông tin của người trả lời
2.2.3 Đối tượng nghiên cứu:
Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã lựa chọn đối tượng để thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia là các cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng và công nhân Việc lựa chọn này nhằm mục đích đảm bảo cơ sở lý luận cho việc khảo sát thông qua ý kiến của cán bộ quản lý, đồng thời đảm bảo phù hợp với tình hình thực
tế và cảm nhận của người lao động
Đối tượng tham gia trong nghiên cứu chính thức là nhân viên văn phòng, công nhân trực tiếp và gián tiếp tại một số Nông trường: Trảng Bom, Dầu Giây, An Viễn, Long Thành
2.3 Phương pháp xử lý số liệu:
Phần mềm SPSS 13.0 được sử dụng để phân tích kết quả các câu hỏi dữ liệu thu thập Sau khi hoàn tất việc kiểm tra gạn lọc các bảng câu hỏi thiếu thông tin hay trả lời theo cùng 1 đáp án cho tất cả câu hỏi… rồi tiếp tục mã hóa, nhập liệu và làm
Trang 39sạch dữ liệu và sử dụng một số phương pháp phân tích trong nghiên cứu, cụ thể như sau:
− Đầu tiên, để đánh giá sơ bộ của thang đo ta đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Croncbach ‘s Alpha để đánh giá sơ bộ tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình Quá trình này giúp loại bỏ các biến rác để chúng không tạo nên các nhân tố giả khi phân tích EFA và chúng ta không có cơ sở để giải thích nó Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng Croncbach’s Alpha từ 0.8 đến gần 1 thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được Và từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng-Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Vì vậy đối với nghiên cứu này thì các biến có hệ số tương quan biến tổng (item-Tổng correlation) nhỏ hơn 0.3 và thành phần thang đó có hệ số Croncbach Alpha nhỏ hơn 0.6 được xem xét loại
− Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy bằng phân tích Croncbach’s Alpha phương pháp phân tích nhân tố EFA sẽ được sử dụng để đánh giá giá trị của thang đo Tuy nhiên trước khi phân tích EFA cần phải xem xét mối quan hệ giữa các biến đo lường bằng kiểm định KMO và Bartlett và để sử dụng EFA đòi hỏi KMO phải lớn hơn 0.5 Tiếp đó, phân tích EFA sẽ kiểm tra và xác định lại các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.4 được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% Nghiên cứu này sử dụng phương pháp trích nhân tố, phép quay Varimax và điểm dừng khi chỉ số Eigenvalue bằng 1
− Khi đảm bảo độ tin cậy về thang đo, phân tích hồi quy sử dụng để kiểm định giả thuyết có hay không sự ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc Và để đảm bảo mô hình hồi quy phù hợp sẽ tiến hành kiểm định các giả thuyết:
• Không có hiện tượng đa công tuyến thông quả hệ số VIF
Trang 40• Phương sai của phần dư không đổi (đồ thị phân tán Scatterplot)
• Các phần dư có phân phối chuẩn (Biểu đồ tần suất Histogram và P-P plot)
• Không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư (kiểm định Durbin-Watson)
− Đồng thời, phân tích Anova được sử dụng để so sánh có hay không sự khác biệt về đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc theo các đặc điểm cá nhân Và giả thuyết có sự khác biệt được chấp nhận khi Sig.t<0.5 (Nguyễn Đình Thọ, 2011)
− Phân tích mô tả để phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát như: giới tính, độ tuổi, …
2.4 Điều chỉnh thang đo
Để xem xét, đánh giá được thái độ của người trả lời thì nghiên cứu có thể lựa chọn hai dạng câu hỏi trong bảng câu hỏi của mình (câu hỏi đóng và mở) Dạng câu hỏi mở là người trả lời tùy theo ý kiến của mình về cảm nhận của họ về sự thỏa mãn trong công việc Với dạng này ta không kiểm soát được câu trả lời của họ và khó có thể lượng hóa hay rút ra kết luận về một vấn đề Với dạng câu hỏi đóng với câu trả lời được thiết kế sẵn, chúng ta sẽ thấy được rõ hơn về đánh giá của người trả lời đối với vấn đề mà mình quan tâm
Đối với đề tài nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc, sử dụng câu hỏi đóng là thuận lợi hơn Ngoài ra vì mục tiêu của đề tài này là tìm hiểu, xác định mức độ thỏa mãn nên việc sử dụng câu hỏi đóng ở dạng thang đo Likert với các lựa chọn: hoàn toàn không đồng ý, không đồng ý, phân vân, đồng ý và hoàn toàn đồng ý Với câu trả lời dưới dạng này, ta sẽ thấy được sự thỏa mãn ờ từng khía cạnh, từng nhân tố trong công việc ở mức độ nhiều hay ít Đồng thời, vì thang đo Likert là thang đo khoảng nên ta có thể sử dụng số liệu thu thập để xử lý, phân tích định lượng để xác định mối quan hệ tương quan, tuyến tính giữa các biến độc lập và phụ thuộc
Như vậy nghiên cứu đánh giá ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động sử dụng thang đo đã có