XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN.PDF

7 1.2 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo công cụ thẻ điểm cân bằng Balance Scorecard - BSC và chỉ số đo lường hiệu suất Key Performance Indicators – K

PHẠM THỊ XUÂN HUỆ

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CB CNV LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013

PHẠM THỊ XUÂN HUỆ

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA

CB CNV LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN THANH HỘI

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013

Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến” là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa công bố ở bất kỳ tài liệu nào khác

Tác giả

Phạm Thị Xuân Huệ

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: 5

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT 5

1.1 Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc 5

1.1.1 Khái niệm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 5

1.1.2 Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc 5

1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến 7

1.2 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo công cụ thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard - BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicators – KPIs): 7

1.2.1 Giới thiệu về BSC và KPI 7

1.2.2 Đánh giá nhân viên dựa trên thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất: 12

1.2.3 Quy trình áp dụng công cụ BCS/KPI vào xây dựng chương trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên: 13

1.2.4 Đánh giá ưu nhược điểm của phương pháp KPI 15

1.3 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại một số công ty 17

1.3.1 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Công ty TNHH bao bì Đông Nam Việt

17

1.3.2 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Tổng công ty Công nghiệp - In bao bì Liksin: 18 1.3.3 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Công ty Cp Kỹ nghệ lạnh (Searefico): 20

PHƯƠNG PHÁP BSC/KPI VÀO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KQTHCV 23

CB CNV CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN 23

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến: 23

2.1.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến 23

2.1.2 Sứ mạng, tầm nhìn Công ty 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự: 27

2.1.4 Một số kết quả hoạt động: 28

2.2 Thực trạng về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Cp Nhựa Tân Tiến 33

2.3 Khả năng triển khai áp dụng BSC/KPI tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến 34

2.3.1 Khảo sát điều kiện áp dụng KPI tại Công ty Cp Nhựa Tân Tiến: 34

2.3.2 Đánh giá khả năng triển khai áp dụng BSC/KPI tại Công ty Cp Nhựa Tân Tiến 34

2.4 Những thuận lợi và khó khăn khi triển khai áp dụng KPI tại Công ty Cp Nhựa Tân Tiến 40

2.4.1 Các yếu tố thuận lợi 40

2.4.2 Các yếu tố khó khăn 40

Chương 3: 43

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CB CNV LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN DỰA TRÊN CÔNG CỤ BSC/KPI 43

3.1 Giai đoạn chuẩn bị 43

3.2 Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI 45

3.2.1 Xây dựng KPI cấp công ty: 46

3.2.2 Xây dựng KPI cấp bộ phận 54

3.2.5 Tổ chức thực hiện đánh giá 64

3.2.6 Thảo luận lại kết quả & hoàn chỉnh tiêu chí đánh giá: 67

3.3 Kiến nghị 68

3.3.1 Chú trọng hoạt động đào tạo và tự đào tạo 69

3.3.2 Hoàn thiện BSC/KPI trong Công ty 69

3.3.3 Xây dựng cơ sở dữ liệu hỗ trợ công tác hoạch định KPI và đánh giá kết quả thực hiện công việc của CB CNV: 70

3.3.4 Cải tiến việc trả lương thưởng gắn liền với kết quả đánh giá công việc 70

3.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 70

KẾT LUẬN 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Cán bộ công nhân viên

yếu

Hình 1.2: Đo lường trong BSC

Hình 1.3: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất có tác dụng

Hình 1.4: Triển khai BSC qua các cấp

Hình 1.5: Các yếu tố nền tảng cho quá trình xây dựng và phát triển hệ thống KPI Hình 1.6: Quy trình xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến

Hình 3.1: Quy trình giai đoạn xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất

Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận

Bảng 2.3: Thống kê số phàn nàn của khách hàng năm 2011, 2012 và 9 tháng đầu năm 2013

Bảng 2.4: Số điểm KPH 5S tại các bộ phận 9 tháng đầu năm 2013

Bảng 2.5: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về việc áp dụng BCS và KPI

Bảng 2.6: Tổng hợp ý kiến khảo sát của lãnh đạo về việc áp dụng BCS và KPI Bảng 3.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố quyết định thành công then chốt của tổ chức với sáu viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng

Bảng 3.2: Các chỉ tiêu KPI Công ty Cp Nhựa Tân Tiến

Bảng 3.3: Mẫu phiếu đánh giá hoàn thành KPIs:

Bảng 3.4: Tiêu chí đánh giá năng lực CB CNV

Bảng 3.5: Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của CB CNV

Bảng 3.6: Kết quả đánh giá hoàn thành KPIs của tổ trưởng Văn Thanh Sơn quý 3/2013

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việc quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp Trong các nguồn lực ấy, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất và có tính quyết định đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Chúng ta đều biết rằng các nguồn lực khác phải thông qua nguồn nhân lực mới phát huy tác dụng, trong khi nguồn nhân lực là nguồn lực duy nhất càng dùng càng phát triển Vì vậy, mỗi doanh nghiệp luôn có chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm lôi kéo nhân tài về phía họ Điều đó dẫn đến tình trạng cạnh tranh về nguồn nhân lực càng ngày càng gay gắt

Trong khi các công ty, tập đoàn đa quốc gia với phong cách làm việc chuyên nghiệp và mức lương hấp dẫn dễ dàng thu hút lao động thì các công ty vừa và nhỏ gặp nhiều khó khăn Vấn đề làm sao giữ chân được người lao động có năng lực để

họ gắn kết với tổ chức trở nên một trong những vấn đề đau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến, tiền thân là xí nghiệp Nhựa Tân Tiến, một doanh nghiệp nhà nước, do đã quen với cách làm từ thời bao cấp nên phương pháp quản lý và đánh giá nhân viên vẫn còn mang nặng “xu hướng bình quân chủ nghĩa” Điều này dẫn đến việc những người làm việc tích cực hiệu quả được đánh giá và trả lương tương tự như những người làm việc kém hiệu quả hơn, thêm vào đó là mức lương, thưởng chưa khuyến khích được lao động nó đã tạo ra “sức ỳ” làm cho năng suất lao động thấp Dầu vậy, một điều may mắn cho Công ty là họ vẫn có được một đội ngũ CB CNV lâu năm, nhiều kinh nghiệm đã gắn bó với Công ty trong một thời gian dài Họ đã quen với cách làm việc trước đây, đi làm cho một công ty đến khi

về hưu, nên với cơ chế đánh giá trên Công ty vẫn duy trì được một đội ngũ CBCNV lâu năm lành nghề

Từ khi Công ty chuyển về khu công nghiệp Nhơn Trạch 3, Ban lãnh đạo Công ty gặp phải bài toán nhân lực khó tìm ra lời giải Lao động đến từ Tp HCM

do ngại đi làm xa nên có xu hướng muốn chuyển công tác Trong khi đó, đội ngũ

lao động nhiều năm kinh nghiệm đã gần đến tuổi nghỉ hưu Việc tuyển bổ sung công nhân lao động cũng gặp nhiều khó khăn do nhu cầu lao động tại khu công nghiệp nhơn trạch 3 rất cao, lao động địa phương không đáp ứng đủ nhu cầu, người lao động có nhiều sự lựa chọn nên họ sẽ chọn những công ty có đãi ngộ tốt để làm việc Về phía Công ty, Ban lãnh đạo luôn than phiền anh em lao động làm việc năng suất thấp và không muốn tăng lương, trong khi CBCNV thì cho rằng với cách trả lương “cào bằng” như vậy thì làm tốt cũng như không tốt nên họ đã không nỗ lực trong công việc và muốn chuyển sang công ty khác Mâu thuẫn này cần được nhanh chóng giải quyết để cải thiện năng suất, và giữ chân đội ngũ nhân viên làm việc tâm huyết với Công ty Vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV làm việc tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến”

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục đích của nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào các nội dung sau:

- Đánh giá các yếu tố thuận lợi và khó khăn của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến khi áp dụng thẻ điểm cân bằng - BSC và chỉ số đo lường hiệu suất- KPI tại Công ty

- Xây dựng BCS/KPIs để đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài tập trung vào công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV làm việc tại Công ty Cp Nhựa Tân Tiến

- Đối tượng khảo sát: CBCNV làm việc tại Công ty Cp Nhựa Tân Tiến

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm:

Nghiên cứu và xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV làm việc tại Công ty Cp Nhựa Tân Tiến

Nghiên cứu nhằm làm cơ sở để tính lương hiệu quả (dựa trên kết quả thực hiện công việc

4 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp thu thập thông tin:

Thông tin thứ cấp: Tác giả đã tìm kiếm thông tin thứ cấp từ các tài liệu nội

bộ của Công ty như sổ tay chất lượng, các quy trình, quy định của Công ty và các sách báo có liên quan đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên để xây dựng cơ sở lý thuyết ở chương 1 và phần giới thiệu về Công ty ở

chương 2

Thông tin sơ cấp: Thu thập thông qua việc khảo sát khả năng áp dụng công

cụ đo lường hiệu suất vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến đối với Ban lãnh đạo Công ty và nhân viên dựa trên bảng câu hỏi

Phương pháp xây dựng giải pháp ứng dụng:

Phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp làm việc nhóm và phương pháp chuyên gia được sử dụng để thực hiện chương 3 Phương pháp tiếp cận từ nhiều góc độ sẽ tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện, từ đó có thể xây dựng được đề xuất ứng dụng sát với thực tế, mang tính khả thi cao

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất

Chương 2: Thực trạng về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty

Cổ phần Nhựa Tân Tiến và phân tích khả năng ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất vào công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của CB CNV tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến

Chương 3: Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của CB CNV làm việc tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến dựa trên công cụ BSC/KPI

1.1.1 Khái niệm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc được hiểu là một hệ thống mục đích, tiêu chuẩn, phương pháp và tiến hành đánh giá chính thức tình hình thực hiện công việc của cá nhân, tập thể (nhóm, tổ, bộ phận) người lao động, gọi chung là của nhân viên trong doanh nghiệp hay tổ chức

1.1.2 Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai

Duy trì động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức

Biểu dương thành tích của nhân viên

Định hướng và thống nhất về khả năng đóng góp của nhân viên, đặt ra chỉ tiêu phù hợp với mục tiêu của tổ chức và bộ phận

Xác định nhu cầu đào tạo: Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của cá nhân và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết

Xem xét tình hình phát triển: Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân phát triển sự nghiệp của mình sau này

Đánh giá nhân viên để nhận được phản hồi của nhân viên: hiểu được nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên, thu thập ý kiến để thay đổi

Mục đích của đánh giá thành tích có thể xoay quanh hai phạm trù cơ bản là: mục tiêu đánh giá và mục tiêu đào tạo và phát triển

Theo tác giả Micheal Beer, Chủ tịch của TruePoint, một công ty tư vấn quản

lý, đồng thời là giáo sư danh dự khoa Quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh

Harvard, mục tiêu đánh giá bao gồm:

- Phản hồi những kết quả hoạt động của nhân viên để họ có thể biết được mình là

ai và đang đứng ở vị trí nào

- Những dữ liệu của đánh giá thành tích có thể được sử dụng cho việc trả lương và quyết định thăng tiến

- Giúp người quản lý thực hiện những quyết định thay thế hoặc cung cấp những

dữ liệu nhằm cảnh báo người lao động về việc không hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình

Mục tiêu đào tạo và phát triển gồm:

- Khuyên nhủ và đào tạo nhân viên để cải thiện việc thành tích và phát triển tiềm năng trong tương lai

- Cam kết phát triển tổ chức thông qua thảo luận cơ hội nghề nghiệp và kế hoạch nghề nghiệp

- Động cơ thúc đẩy nhân viên thông qua việc tiếp nhận và ủng hộ

- Củng cố những mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới

- Phát hiện những vấn đề của cá nhân và tổ chức

Để đạt được các mục đích trên, việc đánh giá thành tích công việc cần phải

có được những kết quả cụ thể sau đây (mục tiêu):

- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm việc

- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định

- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công việc thực tế

- Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý hay không

- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi

- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch nhân lực cho doanh nghiệp

- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau

1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến

- Phương pháp so cặp

- Phương pháp đánh giá theo mục tiêu

- Phương pháp định lượng

- Phương pháp xếp hạng luân phiên

- Phương pháp lưu giữ

- Phương pháp quan sát hành vi

Mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu nhược điểm của nó Việc lựa chọn phương pháp nào để đánh giá tùy thuộc vào mục đích đánh giá, phạm vi đánh giá và đặc thù của mỗi tổ chức Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo BSC và KPI gần giống phương pháp đánh giá theo mục tiêu nhưng điểm khác nhau cơ bản là phương pháp đánh giá theo BSC và KPI nhấn mạnh tính liên kết giữa mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức

1.2 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo công

cụ thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard - BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicators – KPIs):

1.2.1 Giới thiệu về BSC và KPI

1.2.1.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Thẻ điểm cân bằng (BSC) được Robert Kaplan – Trường đại học kinh doanh Harvard và David Norton – Sáng lập viên của công ty tư vấn Công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990 và đã thu được rất nhiều thành công BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức BSC triển khai chiến lược và đánh giá hoàn thành

mục tiêu của doanh nghiệp thông qua bốn nhóm tiêu chí (viễn cảnh): Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển Bốn viễn cảnh trong BSC có mối quan hệ nhân quả với nhau và được mô tả trong hình 1.1

Hình 1.1: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC 1

BSC còn là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và tiêu chí rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý và thực thi chiến lược Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng trong bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Sự cân bằng thể hiện các chỉ số đo lường ở các viễn cảnh không đối nghịch nhau mà bổ sung cho nhau, có mối quan hệ tương

hỗ để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty

Mỗi viễn cảnh có những chỉ số đo lường đặc trưng Đo lường viễn cảnh tài chính sẽ xác định chiến lược của công ty, quá trình hoạt động, và điều hành của công ty có đóng góp vào sự cải thiện của tổ chức hay không Các mục tiêu tài chính

1 Nguồn: Ts Shinichiro Kawaguchi (2009), bài giảng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – chiến lược bằng công cụ BSC (Balance Scorecard), Trung tâm VJCC, Tp HCM

điển hình của một tổ chức là lợi nhuận, suất thu lợi, sự phát triển và giá trị hữu quan… Viễn cảnh khách hàng sẽ bao gồm các đo lường về đầu ra giống như sự thỏa mãn của khách hàng, tỷ lệ khách hàng lặp lại, việc kiếm được khách hàng mới…

Các đo lường được sử dụng trong viễn cảnh quy trình nội bộ sẽ là các nhân

tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn khách hàng và đạt mục tiêu tài chính Các nhân tố trong viễn cảnh của quy trình nội bộ có thể là chất lượng sản phẩm, kỹ năng của nhân viên và năng suất lao động Viễn cảnh học hỏi và phát triển xác định tạo ra

sự phát triển lâu dài dựa trên sự đầu tư về nguồn nhân lực; đo lường viễn cảnh này

có thể là sự thỏa mãn của nhân viên, việc giữ chân nhân viên, số sáng kiến của nhân viên, số nhân viên được đào tạo, thời gian đào tạo…Hình 1.2 thể hiện đo lường theo

4 viễn cảnh:

Hình 1.2: Đo lường trong BSC 2

bằng công cụ BSC (Balance Scorecard), Trung tâm VJCC, Tp HCM

1.2.1.2 Các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs)

Việc đo lường đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số đo

lường hiệu suất (KPI) càng ngày càng được áp dụng rộng rãi trên thế giới

Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI): Là các chỉ số đánh giá kết quả công việc chính, cung cấp thông tin về các yếu tố quyết định để đạt được mục tiêu một cách thành công Các KPI đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc bao gồm các KPI năng suất và các KPI hiệu quả

Các loại chỉ số đo lường hiệu suất: Có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất

Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI) là chỉ số cho biết bạn đã làm được gì với một chỉ tiêu

- Đặc điểm: là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy tổ chức đã đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho biết tổ chức tổ chức cần làm gì để cải thiện kết quả làm được Chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin cho hội đồng quản trị, chúng không liên quan gì đến hoạt động diễn ra hàng

ngày

- Các chỉ số này thông thường sẽ được theo dõi định kỳ hàng tháng hoặc hàng

quý chứ không phải theo dõi hàng ngày

Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì Trong khi đó chỉ số hiệu suất cốt

yếu (KPI) cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể Các chỉ

số hiệu suất cốt yếu biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức Đặc điểm của chỉ số hiệu suất cốt yếu: Nó là các chỉ số phi tài chính được đánh giá thường xuyên (ví dụ như hàng ngày hoặc hàng tuần); chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao Để áp dụng chỉ

số đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh Quan trọng hơn hết, chỉ số hiệu suất cốt yếu đã gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm

Các chỉ số đo lường hiệu suất được triển khai từ BSC Các chỉ số đo lường (KPI, KRI, PI) xác định mục tiêu chiến lược qua các cấp, cụ thể hóa sứ mệnh tầm nhìn và chiến lược công ty; gắn liền với các viễn cảnh chiến lược của công ty, thể hiện trong hình 1.3 dưới đây:

Học hỏi và phát triển

Các quy trình nội

bộ

Sự hài lòng của nhân viên

Môi trường

và cộng đồng

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT

▼ Các chỉ số kết quả cốt yếu ( 10 chỉ số) Các chỉ số hiệu suất ( khoảng 80 chỉ số Các chỉ số hiệu suất cốt yếu ( 10 chỉ số)

Học hỏi và phát triển

Các quy trình nội

bộ

Sự hài lòng của nhân viên

Môi trường cộng đồng

Hình 1.3: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất

có tác dụng 3

Mục đích của việc áp dụng KPI:

- Thông tin về tình trạng thực tế của doanh nghiệp mức độ thực hiện mục tiêu (mức độ thực hiện kế hoạch, mức độ kinh doanh, mức độ hoàn thành công việc )

- Định hướng cải tiến dựa trên sự thực chứ không phải dự đoán

- Giúp ưu tiên những hoạt động cải tiến

- Liên tục kiểm tra tình trạng sức khỏe của hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức

3

David Parmenter, 2007 Các chỉ số đo lường hiệu suất Dịch từ tiếng Anh: Người dịch Nguyễn Thị Kim

Thương, 2009 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

- Kết nối khách hàng với các quá trình nội bộ

- Liên kết mục tiêu cá nhân, mục tiêu phòng ban với mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Đánh giá nhân viên dựa trên thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu

suất:

Thông thường, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có một bảng mô tả công việc Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất để đánh giá hiệu quả của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có điều chỉnh nhất định để đảm bảo công việc của mỗi nhân viên và phòng ban đi đúng hướng, góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược công ty, người ta áp dụng BSC song song với việc áp dụng KPI Trong trường hợp này, mục tiêu chiến lược công ty sẽ được phân bổ xuống từng phòng ban và cá nhân như hình 1.4 sau:

Hình 1.4: Triển khai BSC qua các cấp4

Việc đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo KPI giống như phương pháp đánh giá theo mục tiêu nhưng có sự liên kết giữa năng lực,

4

David Parmenter, 2007 Các chỉ số đo lường hiệu suất Dịch từ tiếng Anh: Người dịch Nguyễn Thị Kim

Thương, 2009 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

thành tích nhân viên với chiến lược của công ty và phòng ban Nói cách khác, các mục tiêu của công ty được triển khai một cách thích hợp đến từng cá nhân Dựa vào các chỉ tiêu kết quả cá nhân đạt được so với các chỉ tiêu đặt ra để đánh giá năng lực

và kết quả công việc nên việc đánh giá mang tính định lượng cao

1.2.3 Quy trình áp dụng công cụ BCS/KPI vào xây dựng chương trình đánh giá

hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên:

1.2.3.1 Các yếu tố nền tảng cho quá trình xây dựng và phát triển hệ thống KPI:

KRI (10) KPI (10)

thích hợp

3 Kết hợp biện pháp đo lường báo cáo, và tăng cường

hiệu suất làm việc

4 Mối liên kết giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng

chiến lược

Hình 1.5: Các yếu tố nền tảng cho quá trình xây dựng và phát triển hệ thống KPI 5

1.2.3.2 Quy trình xây dựng và áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất:

Theo tác giả David Parmenter, quy trình xây dựng và áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất đi theo 12 bước như sau (Mô hình 12 bước):

Bước1: Cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao

Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục

Bước 3: Thiết lập quy trình và hình thành văn hóa “hành động” (Just do it)

cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Tp HCM

Bước 4: Xây dựng một chiến lược phát triển chỉ số hiệu suất cốt yếu tổng quát đến tất cả nhân viên trong tổ chức

Bước 5: Phổ biến hệ thống các chỉ số hiệu suất cốt yếu

Bước 6: Xác định các yếu tố quyết định thành công của tổ chức

Bước 7: Lưu lại các chỉ số đo lường hiệu suất trong cơ sở dữ liệu

Bước 8: Lựa chọn các phép đo lường hiệu suất cấp độ nhóm

Bước 9: Lựa chọn các “Chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục”

Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp

Bước 11: Tạo điều kiện thuận lợi để sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục

Bước 12: Điều chỉnh các chỉ số hiệu suất cốt yếu để đảm bảo tính phù hợp

Cũng tương tự như quy trình xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất của David Parmenter, trong các tài liệu đào tạo của chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng 3, ông Trịnh Minh Tâm, chi cục trưởng chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng 3 đã giới thiệu quy trình gồm có 3 giai đoạn: giai đoạn chuẩn bị, giai đoạn xây dựng và giai đoạn áp dụng & cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất

10 Duy trì và cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất KPI

9 Áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất KPI

8 Tiêu chuẩn hoá hệ thống đo lường hiệu suất

7 Lựa chọn các chỉ số cốt yếu của tổ chức và các chỉ số hiệu suất khác của các cấp độ còn lại trong tổ chức

6 Xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất cấp độ thấp nhất trực thuộc tổ chức

5 Xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức

cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Tp HCM

Tác giả đề xuất áp dụng quy trình xây dựng và áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất gồm 3 giai đoạn theo tài liệu của chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng 3,

Tp HCM Trong phạm vi luận văn, tác giả đề cập đến hai giai đoạn bao gồm giai đoạn chuẩn bị và giai đoạn xây dựng hệ thống Các bước thực hiện sẽ có hiệu chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế và sẽ được trình bày trong chương 3

1.2.4 Đánh giá ưu nhược điểm của phương pháp KPI

1.2.4.1 Ưu điểm:

Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên theo KPI có một số

ưu điểm như:

- Gắn kết các mục tiêu hoạt động với định hướng chiến lược: khi áp dụng BSC, mục tiêu chiến lược được triển khai qua các cấp một cách cụ thể, rõ ràng; các mục tiêu

có sự cân đối giữa bốn viễn cảnh BSC ở từng phòng ban trong dài hạn cũng như

trong ngắn hạn Nhờ đó, các mục tiêu ngắn hạn được kiểm soát để không bị chệch

hướng so với mục tiêu chiến lược của tổ chức

- Giúp công ty phát triển một cách bền vững: khi triển khai việc đo lường thực hiện chiến lược, công ty tập trung vào các yếu tố quyết định thành công then chốt của tổ chức, hướng đến tầm nhìn rõ ràng và lâu dài Nhờ vậy, công ty biết cách ưu tiên phân bổ nguồn lực vào những hoạt động mang lại hiệu quả Hơn nữa, khi tập trung vào cả bốn viễn cảnh, công ty không chỉ quan tâm đến kết quả tài chính mà quan tâm đến các yếu tố tạo ra kết quả tài chính (khách hàng, quy trình nội bộ, đội ngũ nhân viên) nên cơ hội đạt được kết quả tài chính là cao hơn

- Giúp định hướng hành vi một cách có hệ thống qua các quá trình hoạt động của nhân viên trong công ty: khi triển khai các mục tiêu có hệ thống từ trên xuống, các nhân viên sẽ hiểu được sự ảnh hưởng/ đóng góp của họ vào mục tiêu của phòng ban

và công ty như thế nào Nhờ đó, họ biết nỗ lực, chủ động sáng tạo hơn trong công việc

- Cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện công việc của các bộ phận và cá nhân rõ ràng Khi các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

mang tính định lượng ( PI, KPI, KRI) thì công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

- Tốn nhiều thời gian: quá trình hoạch định các chỉ tiêu từ cấp công ty đến cá nhân, thu thập số liệu, thống kê, báo cáo thực hiện đánh giá theo KPIs khá tốn thời gian Nếu như ban lãnh đạo công ty thiếu cam kết, các cấp quản lý và nhân viên không dành đủ thời gian cần thiết thì việc đánh giá KPI sẽ mang tính hình thức, không phát huy được hiệu quả của công tác đánh giá

- Người thực hiện thường cảm thấy khó khăn trong việc gắn kết mục tiêu của tổ chức với chiến lược của công ty

- Đòi hỏi đầu tư nhiều trong đào tạo nhân viên về phương pháp BSC/KPI khi áp dụng BSC/KPI, nhân viên thường chủ động hoạch định KPI của mình dưới sự hỗ trợ của người quản lý trực tiếp Khi hoạch định KPI, nhân viên cần hiểu biết về phương pháp và mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng của cấp cao hơn (nhóm, phòng ban, đơn vị kinh doanh, công ty) Cho nên nếu trình độ nhân viên và sự đầu tư đào tạo còn hạn chế thì khó áp dụng hơn phương pháp BSC/KPI để đánh giá nhân viên hiệu quả

- Có thể những ảnh hưởng đến KPI bị bỏ qua: mức độ hoàn thành mục tiêu KPI là một bài toán có điều kiện, nghĩa là kết quả phụ thuộc vào nguồn lực được đầu tư, sự phối hợp và hỗ trợ bên trong để thực hiện các mục tiêu cũng như sự ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài Nếu quá chú trọng vào kết quả cuối cùng theo KPI, các nhà quản

lý thiếu kinh nghiệm có thể đánh giá phiến diện vì không xem xét đầy đủ điều kiện

và hoàn cảnh ảnh hưởng đến KPI

1.3 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại một số công ty

1.3.1 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Công ty TNHH bao bì Đông Nam Việt 7

Công ty TNHH Bao bì Đông Nam Việt có trụ sở tại Khu Công Nghiệp Mỹ Phước, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương Công ty có khoảng gần 200 công nhân viên, doanh thu năm 2009 khoảng gần 90 tỷ đồng Sản phẩm của công ty là thùng Carton các loại

Từ tháng 2/2010, Công ty bắt đầu áp dụng BSC/KPI với mục đích là nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Quý IV năm 2010, Công ty bắt đầu áp dụng chính thức BSC/KPI vào công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Quá trình triển khai và áp dụng KPI tại công ty TNHH Đông Nam Việt cho thấy những kinh nghiệm sau:

Sự cam kết mạnh mẽ của Ban lãnh đạo Công ty là điều kiện cơ bản để thành công: Sự cam kết của ban lãnh đạo công ty thể hiện qua sự quan tâm tham

gia của TGĐ Công ty trong các buổi họp quan trọng triển khai BSC/KPI Đồng thời, Ban lãnh đạo Công ty đã đưa cam kết thực hiện BSC/KPI cụ thể bằng văn bản, điều này đã tạo niềm tin mạnh mẽ cho toàn thể CBCNV trong Công ty

Thành lập nhóm nhỏ phụ trách BSC và KPI làm lực lượng nòng cốt:

Công ty đã thành lập nhóm nhỏ phụ trách BSC và KPI gồm có Phó giám đốc và 2 trưởng phòng Nhóm này được đào tạo kỹ lưỡng và đóng vai trò như chuyên viên tư vấn nội bộ, hỗ trợ tích cực cho các phòng ban khác Nhờ đó mà quá trình áp dụng BCS/KPI được triển khai tốt hơn

Thảo luận và làm việc nhóm sẽ giúp bổ sung và hoàn thiện BSC/KPI:

Công tác thảo luận nhóm ở Đông Nam Việt được tiến hành theo từng phòng ban với

sự hướng dẫn của phụ trách nhóm và các nhân viên chủ chốt Các nhân viên tham gia đóng góp ý kiến hoạch định mục tiêu, chỉ tiêu của phòng ban mình Qua đó,

Đông Nam Việt tháng 8/2010

nhân viên cũng hiểu được kết quả thực hiện công việc của cá nhân ảnh hưởng như thế nào đến mục tiêu phòng ban và mục tiêu Công ty Nhờ có nhiều ý kiến bổ sung

và phản biện dưới các góc độ khác nhau mà BSC/KPI của phòng ban được hoàn thiện hơn

Phân quyền tạo sự chủ động trong việc thực hiện các mục tiêu: Khi triển

khai BSC/KPI, mô tả công việc mỗi cá nhân được mô tả lại rõ ràng hơn, nhờ vậy

mà nhân viên hiểu rõ trách nhiệm quyền hạn của mình, chủ động xử lý kịp thời các vấn đề có ảnh hưởng đến chỉ số đo lường đặt ra

Xây dựng quy chế đánh giá năng lực và kết quả công việc và cơ sở đánh giá nhân viên: Công ty xây dựng quy chế rõ ràng bao gồm phần đánh giá năng lực

và đánh giá thành tích thay thế cho quy chế xếp loại ABC hàng tháng trước đây Nhân viên hưởng ứng cách làm mới vì kết quả công việc được đo lường chính xác,

từ đó có chế độ đãi ngộ hợp lý hơn

1.3.2 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Tổng công ty Công nghiệp - In bao bì Liksin 8 :

Tổng công ty Công nghiệp - In bao bì Liksin có trụ sở tại 159 Kinh Dương

Vương, Quận 6, Tp HCM Công ty chuyên sản xuất và và cung ứng các sản phẩm

in, bao bì mềm, bao gì giấy và nhãn hàng cao cấp; sản xuất và kinh doanh chế bản phim, mực và hóa chất ngành in, giấy và nguyên liệu giấy Doanh thu Công ty năm

2009 là 931.9 tỷ đồng, lợi nhận sau thuế là 89,7 tỷ đồng

Tổng công ty Liksin đã áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo

lường hiệu suất để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ năm 2010

Tại Tổng công ty Liksin, các bảng KPI được thiết kế rất chi tiết và áp dụng cho từng chức danh như: giám đốc, phó giám đốc sản xuất, trưởng phòng, nhân viên kế toán thanh toán, nhân viên kế toán công nợ, nhân viên marketing, tổ trưởng tổ sản xuất, công nhân (chỉ tiêu cụ thể theo từng tổ sản xuất)… Các bảng chấm KPI được thiết lập dựa trên các nhân tố: kiến thức, kỹ năng, thái độ và kết quả công việc Cụ thể, điểm tối đa nhân viên có thể đạt được là 100, bao gồm 15% số điểm nhằm đánh giá

8Nguồn: tổng hợp từ http://www.sggp.org.vn/doanhnghiepsanphamhangdau/2011/2/250741/ , truy cập ngày 01/06/2013

khả năng chính (năng lực chuyên môn) và 85% cho kết quả công việc dựa trên những đánh giá được số hóa bằng công thức và số liệu cụ thể Ngoài ra, nhân viên

sẽ nhận điểm thưởng nếu có sáng kiến đóng góp cho sự phát triển chung của công

ty Theo bà Lương Thị Thúy Ngân, giám đốc nhân sự Tổng công ty Công nghiệp -

In - Bao bì Liksin, việc áp dụng KPI khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng làm việc, hoàn thành công việc được giao với chất lượng tốt hơn và đảm bảo về thời gian, đánh trúng tâm lý và tạo động lực làm việc cho người lao động Năm 2010, năng suất lao động tại Liksin đã tăng 15%, trung bình sản phẩm hư hỏng do yếu tố con người giảm 20%, sản lượng thành phẩm hộp tăng 41%, thành phẩm nhãn tăng 103%, doanh thu tăng 21,6% (số liệu của đơn vị thành viên Xí nghiệp In Bao bì giấy Liksin) Đó là kết quả rất xứng đáng sau một khoảng thời gian kiên trì thực hiện KPI kết hợp thực hiện hệ thống quản lý tinh gọn LEAN Nếu KPI được nhân rộng, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ ngày càng nâng cao được năng lực cạnh tranh

Ngày 04/01/2013, tại buổi hội thảo do Tổng công ty Liksin tổ chức sau 3 năm áp dụng công cụ BCS/KPI, các thành viên tham dự Hội thảo đều nhất trí rằng, những lợi ích mà phương phác BSC/KPI mang lại cho Liksin trong bối cảnh hiện nay là:

1 Gắn kết định hướng chiến lược Công ty với các mục tiêu hoạt động

2 Đưa ra các mục tiêu một cách cân đối hài hòa giữa các mục tiêu liên quan đến kết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả đó (các mục tiêu trung gian)

3 Giúp công ty phát triển một cách cân đối và bền vững

4 Tránh việc quá chú trọng vào các mục tiêu tài chính

5 Giúp định hướng hành vi nhân viên một cách có hệ thống, phù hợp và luôn hướng đến thỏa mãn bạn hàng

6 Có cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân một cách định lượng và công bằng

Các thành viên của công ty cũng thống nhất kinh nghiệm áp dụng thành công KPI tại Liksin nhờ vào các yếu tố:

1 Cam kết và thực hiện cam kết của lãnh đạo cấp cao

2 Tổng công ty sẽ tập trung vào thực hiện và duy trì các yếu tố thành công then chốt

3 Tuân thủ “Quy tắc 10/80/10”

4 Thực hiện “Văn hóa hành động”

5 Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu các chỉ số đo lường KPIs

6 Xây dựng hệ thống báo cáo và xử lý thông tin BSC/KPIs

7 Linh hoạt trong vận dụng các viễn cảnh chiến lược cho gần gũi với con người Liksin

1.3.3 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Công ty Cp Kỹ nghệ lạnh (Searefico) 9 :

Công ty Cổ phần Kỹ nghệ lạnh (Searefico) có trụ sở tại 149 B Trương Định, Quận 3, Tp HCM Searefico chuyên cung cấp các sản phẩm trong lĩnh vực lạnh công nghiệp và dịch vụ cơ điện công trình Doanh thu công ty năm 2009 là 400 tỷ đồng, lợi nhận trước thuế là 52 tỷ đồng

Năm 2005, Searefico thực hiện việc tái cấu trúc và sang năm 2006 HĐQT của Công ty bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận Một năm sau đó, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống đến cấp trưởng phòng Theo ông Lê Tấn Phước, Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico, khi áp dụng công cụ đo lường BSC, việc giao chỉ tiêu kế hoạch đã trở nên cụ thể và có thể đo lường được mức độ thực hiện Kết quả thực hiện được gắn với quỹ thưởng nên chế độ thưởng trở nên công bằng hơn Khi cấp dưới tự kiểm soát được công việc của mình theo những mục tiêu, chỉ tiêu đã cam kết thì cấp trên sẽ bớt bận rộn Cũng theo ông, ưu điểm của BSC là giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, vì làm cân bằng các mục tiêu phát triển “Chẳng hạn khi doanh nghiệp bỏ tiền ra để đào tạo nhân viên, nhằm chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai, chỉ tiêu tài chính bị giảm điểm số nhưng sẽ được cân bằng lại ở chỉ tiêu học hỏi

01/06/2013

- phát triển Theo cách tính điểm của BSC, chỉ tiêu tài chính cho thấy lợi nhuận trước mắt nhưng ba chỉ tiêu còn lại sẽ là lợi nhuận lâu dài”, ông Phước giải thích

Việc ứng dụng BSC ở Searefico cũng đã trải qua không ít khó khăn Theo Công ty, có hai nguyên nhân chính khiến khó khăn xảy ra: việc không ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu Công ty; nhân viên chưa thông thuộc cách thực hiện Có những khi mục tiêu các bộ phận đạt yêu cầu nhưng mục tiêu chung của Công ty thì lại không đạt Khi đó, các phòng ban phải ngồi lại

để thống nhất các chỉ tiêu cho từng bộ phận; đưa ra các yêu cầu chung; chia nhỏ chi phí, doanh thu, lợi nhuận cho từng phòng ban Chẳng hạn, phòng hành chính thì chỉ tiêu về lợi nhuận có thể nhẹ hơn các phòng ban khác

Kinh nghiệm triển khai BSC ở Searefico cho thấy, thống nhất một công thức tính chỉ tiêu thì mới dẫn đến sự đồng nhất “thành tích” từ các phòng ban, từ đó mục tiêu chung của Công ty mới đạt được Bên cạnh đó, một cách tính BSC càng chi tiết

từ tổng giám đốc xuống các giám đốc bộ phận, trưởng phòng ban, kết hợp với hành động cụ thể hàng tháng, hàng quý, tiến độ công việc triển khai và kiểm soát công việc triển khai thì càng mau có kết quả cụ thể

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp BSC/KPI là đánh giá dựa vào các chỉ tiêu đo lường định lượng (chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI), chỉ số đo lường kết quả cốt yếu (KRI) và chỉ số đo lường hiệu suất (PI))

theo 4 viễn cảnh chiến lược của thẻ điểm cân bằng (BSC) Bốn viễn cảnh đó là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Các KPI gắn với 4 viễn cảnh này được xây dựng từ cấp Công ty, phân bổ xuống đơn vị phòng ban và cá nhân một cách thích hợp Các KPI cá nhân được làm căn cứ để đánh giá năng lực và thành tích của nhân viên

Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI ở một số công ty như Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh (Searefico), Tổng công ty Liksin, Công ty TNHH Đông Nam Việt cho thấy quá trình áp dụng KPI có nhiều thuận lợi nhưng cũng có những khó khăn nhất định Tuy nhiên, điều nổi bật chung nhất là các công ty áp dụng BSC/KPI đều đánh giá cao lợi ích của phương pháp này

Sau khi nghiên cứu khái quát cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo BSC và KPI ở chương 1, trong chương 2, tác giả sẽ nêu lên thực trạng về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần nhựa Tân Tiến và phân tích khả năng áp dụng phương pháp BSC/KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV làm việc tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến

Chương 2:

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KQTHCV TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN VÀ PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP BSC/KPI VÀO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KQTHCV

CB CNV CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN 2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến:

2.1.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến

Thông tin chung về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến:

o Tên Công ty: Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến

o Trụ sở chính: 27 Đồng Khởi, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh

Quá trình hình thành và phát triến:

- Lịch sử hình thành Công ty:

Công ty chuyên sản xuất ống uPVC, HDPE có uy tín trên thị trường từ 35 năm qua,

trải qua các thời kỳ sau đây:

+ Từ 1978 – 1986: Là Công ty hợp doanh Nhựa Tân Tiến II thuộc Xí nghiệp Liên Hiệp Nhựa

+ Từ tháng 03/1992 đến tháng 07/1992: Công ty Hợp doanh Nhựa thuộc Liên hiệp

- Lĩnh vực hoạt động và sản xuất kinh doanh:

+ Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm ống và phụ tùng uPVC, HDPE, vật tư ngành nước

+ Về mặt sản xuất, mặt hàng chủ lực hiện nay của Công ty là ống nhựa uPVC cứng các loại, từ 20 đến 450 mm và ống nhựa HDPE các loại từ 20 đến 500mm chất lượng cao cung cấp cho ngành cấp nước, xây dưng, dân dụng, bưu điện, điện lực, dẫn gas của Thành phố Hồ Chí Minh và khắp các tỉnh thành trong cả nước

+ Với phương châm “Bền vững với thời gian” Ban giám đốc Công ty đã tâp trung đầu tư thiết bị hiện đại của châu Âu để sản xuất ống uPVC, ống HDPE đa dạng về chủng loại và chất lượng cao

+ Ống nhựa uPVC của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến đứng vào hàng đầu trong lĩnh vực ống PVC của Thành phố Hồ Chí Minh và cả nước với chất lượng tốt, ổn định, uy tín, giao hàng đúng hẹn Riêng ống HDPE Công ty Cổ phần Nhựa Tân

Tiến là đơn vị đầu tiên cung cấp ống HDPE kích cỡ lớn chất lượng cao thay thế

hàng nhập khẩu cho thị trường từ tháng 2/2001

- Quá trình sản xuất chính và các phương tiện

Sản phẩm ống uPVC cứng và ống HDPE được sản xuất trên dây chuyền đùn

ống đồng bộ của hãng CINCINNATI MILACRON Austria (Áo), hãng KRAUSS

MAFFEI (Đức) và hãng AMUT (Italy) Đây là 3 dây chuyền hiện đại sử dụng kỹ

thuật số cho phép cập nhật và kiểm soát chặt chẽ các thông số kỹ thuật thông qua

màn hình điều khiển Vì vậy sản phẩm bảo đảm tính đồng bộ về qui cách và chất

lượng sản phẩm Công ty đáp ứng các yêu cầu nghiêm ngặt của tiêu chuẩn Việt Nam

và Quốc tế

Công ty đã chính thức đăng ký chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn và đã được

trung tâm chứng nhận phù hợp (Quacert) cấp giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn:

* Các tiêu chuẩn đối với ống PVC: AS 1477: 2006/ AS 1477: 1999; ISO 4422:

1990 / TCVN 6151: 1996; BSEN 1452 – 2 :2000, BS 3505 : 1968

* Các tiêu chuẩn đối với ống HDPE có các tiêu chuẩn: ISO

4427-2:2007/TCVN 7305 -2: 2008; DIN 8074: 1999

Bên cạnh đó, Công ty luôn sản xuất sản phẩm theo yêu cầu khách hàng nhằm

thỏa mãn tối đa yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước

Quy trình sản xuất

Sản phẩm sản xuất chính của Công ty là ống nhựa uPVC và ống nhựa HDPE

Quy trình sản xuất ống nhựa uPVC và HDPE được trình bày trong phụ lục 01

2.1.2 Sứ mạng, tầm nhìn Công ty

Sứ mạng:

Sứ mạng của Công ty là cung cấp sản phẩm chất lương tốt nhất với phong

cách phục vụ tận tình nhất Thể hiện qua khẩu hiệu: “Bền vững với thời gian”

Tầm nhìn:

Tầm nhìn của Công ty là “Chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất ống

uPVC, HDPE” Để thể hiện tầm nhìn này, Công ty tập trung vào các lĩnh vực mà

Công ty ưu tiên tham gia đó là sản xuất ống uPVC, HDPE

Giá trị của công ty:

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự:

Cơ cấu tổ chức của Công ty Cp Nhựa Tân Tiến như sau:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần nhựa Tân Tiến 10

Phòng Hành chính bán hàng

Giám đốc HCNS

Phòng Hành chính nhân

sự

Phòng tài chính kế toán

Phòng sản xuất

Phòng

kỹ thuật

Phòng đảm bảo chất lượng

Kho Đại diện lãnh đạo

Về nhân sự, Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên nhiều năm kinh nghiệm Bảng 2.1 thể hiện thống kê nhân sự của Công ty

Bảng 2.1: Bảng thống kê nhân sự Công ty Cổ phần nhựa Tân Tiến 11

Năm 2012, do tình hình khó khăn chung của thế giới và tại Việt Nam, ngành xây dựng bị giậm chân tại chỗ Doanh thu và lợi nhuận của Công ty sụt giảm đáng

Bảng 2.1: Doanh Thu và lợi nhuận 12

(9 tháng đầu năm)

Sản lượng tiêu thụ là chỉ số quan trọng, nó quyết định doanh thu chính của công ty:

Bảng 2.2: Sản lượng tiêu thụ ống nhựa uPVC và HDPE 13

(9 tháng đầu năm)

12 Nguồn: báo cáo HTQLCL tháng 9 năm 2013 của công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013)

Về yếu tố khách hàng, số lượng phàn nàn của khách hàng và kết quả thăm dò

ý kiến của khách hàng là hai yếu tố quan trọng đối với hầu hết các công ty Riêng tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến, các khiếu nại của khách hàng phần nhiều liên quan đến số lượng giao hàng:

Bảng 2.3: Thống kê số phàn nàn của khách hàng năm 2011, 2012

Kết quả thăm dò ý kiến của khách hàng: Đối tượng khách hàng chính của Công ty là các công ty cấp nước Thành phố HCM và các tỉnh Đây là khách hàng lâu năm của Công ty và chiếm 80 % doanh thu của Công ty Hàng năm, Công ty gửi phiếu thăm dò phản ảnh của khách hàng về chất lượng sản phẩm cũng như phong cách phục vụ của nhân viên Kết quả khảo sát 2012 cho thấy 95 % khách hàng đánh giá chất lượng ở mức cao nhất (rất tốt), tuy nhiên có đến 20 % khách hàng chỉ đánh

giá điểm khá cho mục giá cả Như vậy Công ty cần có chính sách giá cả hợp lý hơn

để thu hút khách hàng Để làm được điều đó, công tác chống lãng phí công ty phải được thực hiện tốt nhằm giảm tối đa chi phí sản xuất, tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm

Tỷ lệ sản phẩm không phù hợp được tính bằng khối lương sản phẩm không đạt phát sinh trong quá trình sản xuất/tổng khối lượng nguyên liệu sử dụng Tỷ lệ này đánh giá khả năng kiểm soát chất lượng từ khâu nguyên liệu, máy móc, vận hành thiết bị, tỷ lệ này đồng thời cũng chịu sự chi phối của đơn hàng, nếu đơn hàng dài thì tỷ lệ SP KPH sẽ thấp hơn Tại thời điểm hiện tại, tỷ lệ này đang ở mức khá cao (7.12 % đối với PVC và 11 % đối với ống HDPE) Đây cũng là chỉ tiêu quan trọng mà Công ty nên quan tâm và có biện pháp kiểm soát

Một chỉ tiêu liên quan đến môi trường làm việc và vệ sinh nhà xưởng đó là điểm 5S Công ty đã triển khai hoạt động 5S từ năm 2010 Tuy nhiên, công ty chỉ áp dụng ở mức độ tuyên truyền, phổ biến nhưng chưa chấm kết quả thi đua theo từng

tổ Do đó, kết quả thực hiện hoạt động 5S chưa được đánh giá một cách định lượng

Từ năm 2013, công ty bắt đầu áp dụng hình thức chấm điểm 5S cho các tổ

Bảng 2.4: Số điểm KPH 5S tại các bộ phận 9 tháng đầu năm 2013 15