Sau khi phân tích kết quả khảo sát ý kiến của lãnh đạo và CBCNV về việc áp dụng BCS/KPI vào xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, tác giả đã đề xuất thành lập nhóm dự án KPI với tiêu chí: phải chọn những thành viên chủ chốt, ít nhất là 3 người có đủ kiến thức, kinh nghiệm và khả năng hướng dẫn áp dụng cho các bộ phận khác vào nhóm dự án BSC/KPI. Theo đề xuất trên, Tổng giám đốc đã chọn vị Phó tổng giám đốc kiêm đại diện lãnh đạo làm trưởng nhóm, 2 thành viên bao gồm chuyên trách HTQLCL và tác giả (Trưởng phòng đảm bảo chất lượng).
Công việc thứ hai trong giai đoạn chuẩn bị là tác giả đã đề xuất và được lãnh đạo phê duyệt đó là mời chuyên gia tư vấn thuộc trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 3 đến Công ty đào tạo 2 ngày về công cụ thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cho nhóm dự án KPI và các trưởng phó bộ phận trong Công ty. Sau đó, nhóm dự án KPI và trưởng phó bộ phận tiến hành đào tạo lại cho nhân viên trực thuộc bộ phận mình. Các nội dung đào tạo bao gồm:
- Đào tạo tổng quát về BCS/KPI: Các khái niệm cơ bản, lợi ích của việc áp dụng, các viễn cảnh của BSC, các yếu tố thành công then chốt, các loại chỉ số đo lường KPI, cơ sở dữ liệu và đo lường KPI…
- Đào tạo về xây dựng mô tả công việc theo BSC/KPI:
- Khái niệm về mô tả công việc theo KPI, cách xây dựng mô tả công việc cá nhân từ BSC/KPI bộ phận
BSC/KPI
Tổ chức truyền thông nội bộ: Song song với các hoạt động trên, tác giả đã kết hợp với công đoàn, đoàn thanh niên tổ chức truyền thông nội bộ nhằm phổ biến chương trình xây dựng KPI và thực hiện “văn hóa hành động”:
- Gửi mail thông báo đến các bộ phận đồng thời dán lên bảng thông báo kế hoạch xây dựng KPI của Công ty.
- Dán lên bảng thông tin nội bộ những tài liệu đào tạo KPI và một số bài báo viết về kinh nghiệm áp dụng KPI tại một số doanh nghiệp.
Vai trò của tác giả trong dự án BSC/KPI:
- Đề xuất xây dựng dự án BSC/KPI.
- Tìm kiếm tài liệu phục vụ cho công tác của dự án.
- Tổng kết kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại một số công ty. - Khảo sát điều kiện áp dụng dự án BSC/KPI tại Công ty.
- Lên kế hoạch và tổ chức các buổi hội thảo xác định các yêu tố thành công then chốt của tổ chức, xây dựng KPI cấp công ty và bộ phận.
- Đề xuất quy trình xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, thiết kế biểu mẫu liên quan (mẫu phân tích công việc theo BSC/KPI, phiếu đánh giá hoàn thành KPIs, mẫu cấu trúc cơ sở dữ liệu cho các chỉ số đo lường hiệu suất …)
- Tổ chức truyền thông nội bộ cho dự án xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của Công ty.
- Cùng các trưởng phó bộ phận xây dựng KPI bộ phận và KPI cá nhân.
- Chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng “Quy chế đánh giá kết quả thực hiện công việc của CB CNV Công ty dựa trên BSC và KPI”.
- Chịu trách nhiệm chính trong việc tổ chức đánh giá giá thử và tổ chức họp tổng kết, rút kinh nghiệm sau khi đợt đánh giá thử, hoàn thiện quy chế đánh giá.
Trong giai đoạn xây dựng hệ thống, sau khi tham khảo ý kiến của ban lãnh đạo, trưởng phó bộ phận, tác giả đề xuất hiệu chỉnh quy trình giai đoạn xây dựng KPI như sau:
Hình 3.1:Quy trình giai đoạn xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất16
16 Nguồn: Đề xuất của tác giả
Bước 1: Xây dựng BSC/KPI cấp công ty:
Bước 3: Xây dựng KPI cá nhân
Bước 2: Xây dựng BSC/KPI tại các phòng ban:
Bước 4: Thiết lập tiêu chí và quy chế đánh giá
Bước 5: Tổ chức thực hiện đánh giá thử & đánh giá kết quả đạt được:
Bước 6: Thảo luận lại về kết quả đánh giá, duyệt quy chế đánh giá.
Bước 7: Báo cáo kết quả đánh giá và lưu hồ sơ Kênh
thông
tin
phản
thực hiện của nhân viên chỉ bắt đầu ở bước 3. Nhưng để đảm bảo tính kết nối giữa các chỉ tiêu Công ty đưa ra với yêu cầu công việc của nhân viên, tác giả đã xây dựng quy trình đi từ việc xây dựng KPI cấp công ty.
3.2.1. Xây dựng KPI cấp Công ty:
Ban lãnh đạo Công ty chịu trách nhiệm chính trong việc lập BSC cấp công ty. Trưởng các phòng ban tham gia vào quá trình thảo luận góp ý, hoàn thiện KPI cấp công ty.
3.2.1.1 Kỹ thuật xây dựng BSC/KPI cấp Công ty:
Theo hình 3.1 về quy trình xây dựng BSC/KPI đi từ việc xây dựng KPI cấp công ty. Kỹ thuật xây dựng BSC/KPI cấp công ty đi từ những nội dung chính sau: - Lãnh đạo cao nhất rà soát sứ mệnh tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của công ty.
Hiện nay, sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của công ty đến năm 2020 đã xác định (Xem chương 2, phụ lục 02).
- Tác giả đã dự thảo mẫu xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức gửi đến tất cả thành viên tham dự hội thảo để có công tác chuẩn bị. Tác giả đề xuất Lãnh đạo cao nhất công ty chủ trì hội thảo mở rộng tham dự từ cấp phó phòng trở lên để phổ biến sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của Công ty và thảo luận để xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức. Sau hội thảo, tác giả tổng hợp các ý kiến thảo luận và cùng ban lãnh đạo cao nhất duyệt lại nội dung trước khi ban hành. Việc kiểm tra nội dung dựa trên các tiêu chí:
- Có sự hài hòa đầy đủ ở các viễn cảnh chiến lược của công ty - Có sự gắn kết với các yếu tố thành công của công ty
- Các chỉ số cụ thể, đo lường được
3.2.1.2 Xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức:
Việc xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức là yếu tố cần thiết khi xây dựng BSC/KPI cấp tổ chức. Các yếu tố thành công then chốt của tổ chức phụ thuộc vào các đặc tính của từng tổ chức với các đặc điểm như sau:
- Các yếu tố thành công then chốt của tổ chức xác định tình trạng sức khỏe của tổ chức
của tổ chức
- Các yếu tố thành công then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức
- Các yếu tố thành công then chốt định hướng nhân viên trong tổ chức phải hành động như thế nào để nhất quán với sứ mệnh, tầm nhìn của tổ chức
Để xác định các yếu tố thành công then chốt của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến, đầu tiên nhóm dự án KPI đã tham khảo tài liệu chiến lược trong tổ chức và rút ra một số yếu tố thành công then chột của tổ chức. Sau đó nhóm dự án KPI đã cùng ban lãnh đạo Công ty, trưởng các bộ phận thảo luận để chọn 07 yếu tố thành công then chốt của tổ chức dựa trên mẫu xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức (phụ lục 05). Kết quả các yếu tố quyết định thành công then chốt của Công ty được xác định như sau:
1. Tận dụng tối đa nguồn lực 2. Cân đối nguồn vốn
3. Giảm lãng phí
4. Giao hàng đầy đủ và đúng hạn
5. Mức độ hài lòng của khách hàng chủ chốt tăng 6. Có danh tiếng và thân thiện với môi trường 7. Giữ được nhân viên chủ chốt
Các yếu tố thành công then chốt đã xác định không chỉ thể hiện được một viễn cảnh mà nó đã thể hiện được hầu hết các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng. Bảng 3.1 minh họa việc kiểm tra ảnh hưởng của 07 yếu tố thành công then chốt của tổ chức đến 06 viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng:
Bảng 3.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố quyết định thành công then chốt của tổ chức với sáu viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng
Yếu tố quyết định thành công then chốt của tổ chức Tài chính Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của nhân viên Học hỏi và phát triển Quy trình nội bộ Môi trường/ cộng đồng
Tận dụng tối đa nguồn lực
√ √ √ √
Cân đối nguồn vốn √ √ √ √
Có danh tiếng và thân thiện với môi trường
√ √ √ √ √ Giảm lãng phí √ √ √ √ √ √ Giao hàng đầy đủ và đúng hạn √ √ Có khả năng √ √ Mức độ hài lòng của khách hàng chủ chốt tăng √ √ √ √ √
Giữ được nhân viên chủ chốt
√ √ √ √ √
Việc cuối cùng sau khi xác định các yếu tố quyết định thành công then chốt của tổ chức, ban dự án KPI tiến hành thông báo nội dung này đến tất cả CBCNV trong công ty, bao gồm tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên.
3.2.1.3 BSC/KPI cấp Công ty
Áp dụng phương pháp xây dựng KPI như đã đề cập, tác giả đã cùng ban lãnh đạo công ty và trưởng các bộ phận thảo luận để xây dựng BSC công ty. Các chỉ tiêu viễn cảnh sự hài lòng của nhân viên được gộp chung với viễn cảnh học hỏi và phát
trong viễn cảnh khách hàng.
BSC/KPI Công ty bao gồm các thước đo hiệu suất về bốn khía cạnh của thể điểm cân bằng tài chính (F), về khách hàng (C), về quy trình nội bộ (I), học hỏi và phát triển thể hiện các nội dung mà Công ty cần tập trung để thể hiện tầm nhìn “chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất ống uPVC, HDPE”
Các phép đo lường hiệu suất theo các viễn cảnh chiến lược được thể hiện thông qua các chỉ tiêu đo lường cụ thể (Bảng 3.2). Các phép đo lường hiệu suất có mối quan hệ chặt chẽ với các yếu tố thành công then chốt của tổ chức. Ví dụ như một trong những yếu tố xác định là giao hàng đầy đủ và đúng hạn được cụ thể hóa trong chỉ số hiệu suất tỷ lệ giao hàng đúng hạn (Số hợp đồng được giao hàng đúng hạn/tổng số hợp đồng). Đây là một chỉ tiêu thuộc viễn cảnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng. Thước đo này sẽ góp phần quan trọng trong việc thực hiện chiến lược Công ty.
Sau đây là BSC/KPI của Công ty với các chỉ tiêu được xây dựng trong 3 năm (2013-2015). Các chỉ tiêu này phải đảm bảo tính SMART (cụ thể, đo lường được, khả thi, có ý nghĩa và có thời hạn). Ngoài việc hướng đến tương lai, các chỉ tiêu này cũng có tham chiếu các số liệu thống kê trong quá khứ để đảm bảo tính khả thi.
Bảng 3.2: Các chỉ tiêu BSC/KPI Công ty CP Nhựa Tân Tiến
Mục tiêu
chiến lược
Chỉ tiêu đo lường Mục tiêu Chu kỳ đo Biện pháp chủ yếu
2013 2014 2015
Viễn cảnh tài chính
F1: Đảm bảo lợi nhuận
ROE (lợi nhuận /vốn CSH
> 11 % > 17 % > 22 % Năm -Kiểm soát chi phí, giảm
lãng phí trong sản xuất. -Kiểm soát giá nguyên liệu đầu vào và giá bán.
F2. Đảm bảo cân đối nguồn vốn Vòng quay tài sản lưu động (Tài sản lưu động/ nợ ngắn hạn) 1 < CSTT < 2 1 < CSTT<2 1 < CSTT<2 Quý -Thiết lập hệ thống định mức công nợ. F3:Tận dụng tối đa nguồn lực
Hiệu suất huy động máy móc thiết bị (thời gian sử dụng máy móc thực tế/ tổng thời gian)
65% 70% 75% Tháng -Có kế hoạch bảo trì và triển
khai bảo trì hợp lý -Hợp lý trong công tác tổ chức sản xuất theo hệ thống kéo Viễn cảnh khách hàng Tăng doanh thu Doanh thu khách hàng mới/ tổng doanh thu. 10 % > 20 % > 30% Tháng -Định hướng xây dựng
chiến lược công ty, kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm.
-Thông qua công tác tiếp thị hàng tháng.
Tỷ lệ tăng doanh thu hàng năm
(Doanh thu năm n/
môi trường. -Thành lập nhóm nghiên cứu phát triển. Gia tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng
Số khiếu nại của khách hàng / tổng số lần giao hàng
< 3% < 2.5 % < 2% Tháng -Đo lường sự thỏa mãn của
khách hàng và có biện pháp cải tiến các chỉ số hài lòng -Kiểm soát kế hoạch sản xuất, kiểm soát chất lượng sản phẩm và giao hàng Số hợp đồng được giao hàng đúng hạn/tổng số hợp đồng ≥ 85% ≥ 90% ≥ 95 % Tháng Mức độ hài lòng của khách hàng ≥ 85 % ≥ 90 % ≥ 95 % Năm Quy trình nội bộ I1: Xây dựng và duy trì áp dụng hệ thống ISO 9001: 2008, đăng ký công bố hợp chuẩn các sản phẩm đang sản xuất. Nhận giấy chứng nhận của các đơn vị đánh giá độc lập Đánh giá chứng nhận: Đạt Giám sát định kỳ: Đạt Giám sát định kỳ: Đạt 9 tháng/lần
-Cung cấp nguồn lực, tạo
điều kiện cho hoạt động của
các phòng ban
I2: Xây dựng và duy trì hệ
Hoàn tất việc xây dựng BSC/KPI vào 100% vào tháng Tỷ lệ nhân viên đạt loại Tỷ lệ nhân viên đạt loại khá trở lên ít
Quý Giám sát việc thực hiện
đúng kế hoạch
giá nội bộ nhất 60 % Đào tạo về đánh giá KQTHCV theo BSC/KPI I3: Giảm lãng phí trong sản xuất Tỷ lệ giảm phế phẩm trong sản xuất ống uPVC 10 % 1 5% 17 % Tháng -Tổ chức họp trao đổi định kỳ về các biện pháp giảm phế phẩm, tiêu hao nguyên vật liệu hoặc khi có phát sinh phế phẩm cao bất thường. Tỷ lệ giảm phế phẩm trong sản xuất ống HDPE 15 % 17 % 19% Tháng
Tỷ lệ giảm tiêu hao nguyên vật liệu/tấn sản phẩm ống nhựa uPVC
15 % 17 % 20 % Tháng
Tỷ lệ giảm tiêu hao nguyên vật liệu/tấn sản phẩm ống nhựa HDPE 17% 18% 20% Tháng I4: Khuyến khích sáng
kiến cải tiến
Tỷ lệ SKCT được áp dụng
60 % 70 % 80 % Năm -Các bộ phận đăng ký sáng
kiến cải tiến hàng năm -Lập kế hoạch và triển khai thực hiện
Học hỏi và phát triển
T1: Đào tạo
kỹ năng
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch đào tạo năm
80% 90% 100% Năm -Lập kế hoạch, xây dựng
chương trình đào tạo nội bộ và bên ngoài
nghiệp vụ cho nhân viên
-Đánh giá hiệu lực của hoạt động đào tạo T2. Tuyển dụng Số ngày tuyển dụng (Ngày ký hơp đồng tuyển dụng trừ ngày yêu cầu tuyển dụng)
≤ 25 ngày ≤ 15 ngày ≤ 15 ngày Quý -Phòng HCNS cập nhật các
yêu cầu tuyển dụng của các bộ phận và lên KH tuyển dụng trong ngày
-Thực hiện đúng quy định về việc đào tạo công nhân mới. T3: Chính sách lương thưởng cho người lao động % tăng thu nhập bình quân đầu người
15 % 15 % 15 % Năm -Xây dựng và điều chỉnh
chính sách lương thưởng cho nhân viên
-Xét nâng lương hàng năm
T4: Sự hài lòng của nhân viên
Tỷ lệ nhân viên hài lòng/ tổng nhân viên được khảo sát
70% 80 % 85% Năm -Thiết kế phiếu khảo sát sự
hài lòng của nhân viên
-Triển khai thăm dò sự hài
lòng của nhân viên 1
năm/lần
Tỷ lệ nghỉ việc của
nhân viên chủ chốt
hàng năm
≤ 5% ≤ 5% ≤ 5% 6 tháng
/lần
-Xây dựng chính sách nhân
sự hợp lý
-Có chính sách đãi ngộ phù
hợp đối với nhân viên chủ
chốt. Đào tạo kỹ năng lãnh
đạo cho nhân viên chủ chốt
Sau khi xây dựng KPI cấp công ty, ban dự án KPI cùng trưởng bộ phận đã cùng đưa ra BSC/KPI cấp bộ phận. Dưới đây là các chỉ tiêu BSC/KPI của phòng sản xuất:
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu KPI của phòng sản xuất
Mục tiêu chiến
lược Chỉ tiêu đo lường
Mục tiêu Chu kỳ đo Biện pháp chủ yếu
2013 2014 2015
Viễn cảnh tài chính
F3: Tận dụng tối đa nguồn lực
Thời gian sử dụng máy móc thực tế/ tổng thời gian)
65% 70% 75% Tháng -Có kế hoạch bảo trì và
