Công ty TNHH Bao bì Đông Nam Việt có trụ sở tại Khu Công Nghiệp Mỹ Phước, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương. Công ty có khoảng gần 200 công nhân viên, doanh thu năm 2009 khoảng gần 90 tỷ đồng. Sản phẩm của công ty là thùng Carton các loại.
Từ tháng 2/2010, Công ty bắt đầu áp dụng BSC/KPI với mục đích là nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. Quý IV năm 2010, Công ty bắt đầu áp dụng chính thức BSC/KPI vào công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Quá trình triển khai và áp dụng KPI tại công ty TNHH Đông Nam Việt cho thấy những kinh nghiệm sau:
Sự cam kết mạnh mẽ của Ban lãnh đạo Công ty là điều kiện cơ bản để thành công: Sự cam kết của ban lãnh đạo công ty thể hiện qua sự quan tâm tham gia của TGĐ Công ty trong các buổi họp quan trọng triển khai BSC/KPI. Đồng thời, Ban lãnh đạo Công ty đã đưa cam kết thực hiện BSC/KPI cụ thể bằng văn bản, điều này đã tạo niềm tin mạnh mẽ cho toàn thể CBCNV trong Công ty.
Thành lập nhóm nhỏ phụ trách BSC và KPI làm lực lượng nòng cốt:
Công ty đã thành lập nhóm nhỏ phụ trách BSC và KPI gồm có Phó giám đốc và 2 trưởng phòng. Nhóm này được đào tạo kỹ lưỡng và đóng vai trò như chuyên viên tư vấn nội bộ, hỗ trợ tích cực cho các phòng ban khác. Nhờ đó mà quá trình áp dụng BCS/KPI được triển khai tốt hơn.
Thảo luận và làm việc nhóm sẽ giúp bổ sung và hoàn thiện BSC/KPI:
Công tác thảo luận nhóm ở Đông Nam Việt được tiến hành theo từng phòng ban với sự hướng dẫn của phụ trách nhóm và các nhân viên chủ chốt. Các nhân viên tham gia đóng góp ý kiến hoạch định mục tiêu, chỉ tiêu của phòng ban mình. Qua đó,
7 Nguồn: Tổng hợp từ chia sẻ của ông Cao Hồng Quang – Chủ tịch HĐTV kiêm Giám đốc Công ty TNHH Đông Nam Việt tháng 8/2010
nhân viên cũng hiểu được kết quả thực hiện công việc của cá nhân ảnh hưởng như thế nào đến mục tiêu phòng ban và mục tiêu Công ty. Nhờ có nhiều ý kiến bổ sung và phản biện dưới các góc độ khác nhau mà BSC/KPI của phòng ban được hoàn thiện hơn.
Phân quyền tạo sự chủ động trong việc thực hiện các mục tiêu: Khi triển khai BSC/KPI, mô tả công việc mỗi cá nhân được mô tả lại rõ ràng hơn, nhờ vậy mà nhân viên hiểu rõ trách nhiệm quyền hạn của mình, chủ động xử lý kịp thời các vấn đề có ảnh hưởng đến chỉ số đo lường đặt ra.
Xây dựng quy chế đánh giá năng lực và kết quả công việc và cơ sở đánh giá nhân viên: Công ty xây dựng quy chế rõ ràng bao gồm phần đánh giá năng lực và đánh giá thành tích thay thế cho quy chế xếp loại ABC hàng tháng trước đây. Nhân viên hưởng ứng cách làm mới vì kết quả công việc được đo lường chính xác, từ đó có chế độ đãi ngộ hợp lý hơn.