Cơ cấu tổ chức của Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến như sau:
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần nhựa Tân Tiến10
10 Nguồn: Phòng nhân sự Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến
Tổng giám đốc
Giám đốc khi doanh
Phòng bán hàng dự án Phòng bán hàng đại lý Phòng Hành chính bán hàng Giám đốc HCNS Phòng Hành chính nhân sự Phòng tài chính kế toán
Kế toán trưởng Giám đốc nhà máy
Phòng sản xuất Phòng kỹ thuật Phòng đảm bảo chất lượng Kho Đại diện lãnh đạo
Bảng 2.1 thể hiện thống kê nhân sự của Công ty.
Bảng 2.1: Bảng thống kê nhân sự Công ty Cổ phần nhựa Tân Tiến11
STT Phòng ban Số người Ghi chú
1 Ban lãnh đạo 5 Chủ tịch hội đồng quản trị,
Thường trực 3 Phòng B2B 5 4 Phòng B2C 8 5 Phòng SO 4 6 Phòng HCNS 4 7 Phòng kế toán 7 8 Nhà máy (P.SX, Phòng QA, Phòng KTPT, kho, Các tổ sản xuất, tổ giao hàng, tổ xử lý phế phẩm. 92 Cộng 125 2.1.4 Một số kết quả hoạt động:
Khi hoạch định các KPI, KRI, PI theo BSC, các căn cứ quan trọng là tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của công ty. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần căn cứ các chỉ tiêu trong quá khứ cũng như khả năng cung cấp nguồn lực để thiết lập các chỉ tiêu mang tính khả thi. Sau đây là một số kết quả hoạt động của Công ty:
Năm 2012, do tình hình khó khăn chung của thế giới và tại Việt Nam, ngành xây dựng bị giậm chân tại chỗ. Doanh thu và lợi nhuận của Công ty sụt giảm đáng kể.
Đến năm 2013, doanh thu công ty đã tăng trở lại đạt mục tiêu đề ra.
Bảng 2.1: Doanh Thu và lợi nhuận Chỉ tiêu 2011 2012 2013 (9 tháng đầu năm) 1. Doanh thu sản phẩm ống nhựa uPVC và HDPE 111 86 83
2. Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng)
8,5 2,5 7,2
Sản lượng tiêu thụ là chỉ số quan trọng, nó quyết định doanh thu chính của công ty:
Bảng 2.2: Sản lượng tiêu thụ ống nhựa uPVC và HDPE13
Chỉ tiêu 2011 2012 2013 (9 tháng đầu năm) 1. Sản lượng tiêu thụ ống nhựa uPVC (Tấn) 1540,92 1337,4 927,2 2. Sản lượng tiêu thụ ống nhựa HDPE (Tấn) 695,04 432,72 676,1
Từ bảng 2.2, Tương tự như doanh thu, sản lượng tiêu thụ ống nhựa trong năm 2012 hướng giảm so với năm 2011. Đến năm 2013, tình hình có chuyển biến khả quan hơn, sản lượng tiêu thụ ống HDPE 9 tháng đầu năm 2013 tăng 56 % so với cả năm 2012. Bảng 2.2 cũng cho thấy, xu hướng sử dụng ống nhựa HDPE có chiều hướng tăng; trong khi đó, xu hướng sử dụng ống nhựa PVC có khuynh hướng giảm dần.
12Nguồn: báo cáo HTQLCL tháng 9 năm 2013 của công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013)
ý kiến của khách hàng là hai yếu tố quan trọng đối với hầu hết các công ty. Riêng tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến, các khiếu nại của khách hàng phần nhiều liên quan đến số lượng giao hàng:
Bảng 2.3: Thống kê số phàn nàn của khách hàng năm 2011, 2012 và 9 tháng đầu năm 201314
Năm Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Tổng kết
2011 Số lượng 2 4 3 6 15 Chất lượng 1 0 1 0 2 2012 Số lượng 5 3 4 4 16 Chất lượng 1 0 1 0 2 2013 Số lượng 3 2 2 Chất lượng 1 0 0
Bảng 2.3 cho thấy, Công ty gặp một vài khiếu nại khách hàng về số lượng giao hàng. Theo thống kê, thông thường các sản phẩm có quy cách nhỏ và giao với số lượng lớn thỉnh thoảng sẽ thiếu một vài sản phẩm khi giao hàng. Thông tin này được khách hàng ghi nhận vào phiếu xuất kho và lần giao hàng kế tiếp Công ty sẽ giao bù. Tuy chưa chính thức nhận phàn nàn cũng như văn bản khiếu nại từ khách hàng nhưng Công ty cần chú trọng chỉ số này nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Đây là chỉ tiêu KPI quan trọng cần phân bổ vào bộ phận giao hàng và kho để kiểm soát việc giao hàng tốt hơn.
Kết quả thăm dò ý kiến của khách hàng: Đối tượng khách hàng chính của Công ty là các công ty cấp nước Thành phố HCM và các tỉnh. Đây là khách hàng lâu năm của Công ty và chiếm 80 % doanh thu của Công ty. Hàng năm, Công ty gửi phiếu thăm dò phản ảnh của khách hàng về chất lượng sản phẩm cũng như phong cách phục vụ của nhân viên. Kết quả khảo sát 2012 cho thấy 95 % khách hàng đánh giá chất lượng ở mức cao nhất (rất tốt), tuy nhiên có đến 20 % khách hàng chỉ đánh
để thu hút khách hàng. Để làm được điều đó, công tác chống lãng phí công ty phải được thực hiện tốt nhằm giảm tối đa chi phí sản xuất, tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm.
Tỷ lệ sản phẩm không phù hợp được tính bằng khối lương sản phẩm không đạt phát sinh trong quá trình sản xuất/tổng khối lượng nguyên liệu sử dụng. Tỷ lệ này đánh giá khả năng kiểm soát chất lượng từ khâu nguyên liệu, máy móc, vận hành thiết bị, tỷ lệ này đồng thời cũng chịu sự chi phối của đơn hàng, nếu đơn hàng dài thì tỷ lệ SP KPH sẽ thấp hơn. Tại thời điểm hiện tại, tỷ lệ này đang ở mức khá cao (7.12 % đối với PVC và 11 % đối với ống HDPE). Đây cũng là chỉ tiêu quan trọng mà Công ty nên quan tâm và có biện pháp kiểm soát.
Một chỉ tiêu liên quan đến môi trường làm việc và vệ sinh nhà xưởng đó là điểm 5S. Công ty đã triển khai hoạt động 5S từ năm 2010. Tuy nhiên, công ty chỉ áp dụng ở mức độ tuyên truyền, phổ biến nhưng chưa chấm kết quả thi đua theo từng tổ. Do đó, kết quả thực hiện hoạt động 5S chưa được đánh giá một cách định lượng. Từ năm 2013, công ty bắt đầu áp dụng hình thức chấm điểm 5S cho các tổ.
Bảng 2.4: Số điểm KPH 5S tại các bộ phận 9 tháng đầu năm 201315
Bộ phận Quý 1 Quý 2 Quý 3
Tổ Sản xuất 1 7 6 5 Tổ Sản xuất 2 6 5 4 Tổ Sản xuất 3 6 4 3 Kho 5 3 3 Tổ Xử lý phế phẩm 4 3 3 Tổ giao nhận 5 4 3
Bảng 2.4 cho thấy kết quả 5S của 9 tháng đầu năm 2013. Thông thường, bình quân mỗi tháng mỗi bộ phận có 1 – 2 điểm KPH phát hiện khi kiểm tra 5S. Nếu thực hiện tốt công tác 5S, không chỉ khắc phục được điểm KPH tại các bộ phận, các
đây sẽ là công cụ hỗ trợ đắc lực cho hoạt động cải tiến của Công ty.
Định hướng mục tiêu dài hạn và chiến lược:
Công ty Cp. nhựa Tân Tiến đã xây dựng mục tiêu dài hạn đến năm 2020. Các mục tiêu này cũng là căn cứ để xây dựng KPI các cấp. Riêng mục tiêu trong năm 2013 như sau:
1.Tăng doanh thu tăng ít nhất 20% 2.Giảm lãng phí: cụ thể là:
- Tiêu hao nguyên vật liệu/tấn thành phẩm ống PVC giảm 15 % so với năm 2012 - Giảm tỉ lệ phế phẩm ống PVC 10 % so với năm 2012
- Tiêu hao nguyên vật liệu/tấn thành phẩm ống HDPE giảm 17 % so với năm 2012 - Giảm tỷ lệ phế phẩm HDPE 15 % so với năm 2012
3. Thu nhập của người lao động tăng 15%/năm
4. Duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008, duy trì chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn sản phẩm ống nhựa uPVC và HDPE
Chiến lược phòng ban chức năng:
- Phòng Kinh doanh: chiến lược về giá: tập trung vào việc giảm giá thành, linh hoạt trong giá bán
- Phòng HCNS: Do đội ngũ chủ chốt của công ty đa phần là những người đã làm việc trên 10 năm tại công ty. Họ là những người có nhiều kinh nghiệm và có nhiều tình cảm với Công ty. Chiến lược của Công ty là giữ chân đội ngũ chủ chốt và tập trung quy hoạch đội ngũ kế nhiệm, cải tiến chính sách lương thưởng cũng như công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
- Phòng tài chính kế toán: tập trung vào việc đa dạng hóa nguồn đầu tư tài chính, tranh thủ nguồn vốn lãi suất thấp
- Phòng đảm bảo chất lượng: đảm bảo không có khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm ống nhựa uPVC, HDPE
Cp. Nhựa Tân Tiến
Là một công ty tiền thân là công ty nhà nước, Công ty đã áp dụng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc truyền thống là phương pháp lưu giữ và phương pháp quan sát hành vi. Phương pháp này bộc lộ một số hạn chế nhất định trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Lãnh đạo rất dễ dẫn đến định kiến đối với nhân viên cho nên đã không đánh giá được toàn diện kết quả thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới của mình.
Việc đánh giá nâng bậc nhân viên không thực hiện theo hình thức tổ chức thi nâng bậc mà nâng bậc theo thâm niên. Điều này đã không khuyến khích được lao động nỗ lực trong việc học tập nâng cao tay nghề. Một số trường hợp được nâng lương bất thường do quyết định của lãnh đạo mà không qua hình thức thi đua khen thường. Điều này làm một số nhân viên cảm thấy không hài lòng vì cho rằng cấp trên quyết định nâng lương theo cảm tính.
Bên cạnh đó, Công ty cũng áp dụng phương pháp bình quân chủ nghĩa khi quyết định khen thưởng. Vào đợt đánh giá hàng năm, phòng hành chính nhân sự phân bổ 20 % cá nhân được khen thưởng tính trên đầu người cho từng phòng ban. Ví dụ: Phòng HCNS có 4 người thì chỉ tiêu phân bổ là 1 người được khen thưởng. Tổ sản xuất 1 có 10 người thì phân bổ 2 người được khen thưởng.
Trên đây, tác giả điểm qua một số hoạt động chính trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty. Kết quả cho thấy, công tác này bộc lộ nhiều hạn chế. CBCNV trong công ty không nhận ra được những tiến bộ và những sai sót của mình trong công việc. Họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo.
Trước thực trạng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của Công ty chưa thực sự là nguồn khích lệ động viên nhân viên nỗ lực hoàn thành mục tiêu, tác giả đã đề xuất với ban lãnh xây dựng và áp dụng công cụ BCS/KPI vào việc xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV trong Công ty.
Tiến
2.3.1 Khảo sát điều kiện áp dụng KPI tại Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến:
Để tìm hiểu kỹ hơn điều kiện áp dụng KPI tại Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến, tác giả đã khảo sát ý kiến của lãnh đạo và nhân viên Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến. Mục đích khảo sát là nhằm có cơ sở đề xuất giải pháp hỗ trợ triển khai thuận lợi. Thang đo khảo sát là thang đo Likert 5 mức.
Đối với nhân viên, các nội dung khảo sát tập trung vào thực trạng mô tả công việc, hoạch định và thực hiện mục tiêu phòng ban/ cá nhân, việc thu thập dữ liệu, thực hiện đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá nhân viên cũng như sự hiểu biết của nhân viên về BCS/KPI, và quan điểm của nhân viên đối với việc ủng hộ BCS/ KPI. Cụ thể có 20 câu hỏi khảo sát, thể hiện ở phụ lục 03
Đối với ban lãnh đạo, khảo sát các điều kiện liên quan đến BCS/KPI tập trung vào các vấn đề như: cam kết của lãnh đạo, quan điểm của ban lãnh đạo về BCS/KPI cũng như ý kiến về hiện trạng đánh giá nhân viên. Cụ thể có 20 câu hỏi khảo sát, thể hiện ở phụ lục 04.
Việc tổ chức khảo sát thực hiện thông qua việc gửi phiếu khảo sát cho CBCNV làm việc tại Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến, đối với công nhân sản xuất tác giả đã tiến hành phỏng vấn và điền vào bảng câu hỏi khảo sát. Cỡ mẫu gồm 30 nhân viên các bộ phận và 5 thành viên trong hội đồng quản trị và ban giám đốc Công ty
Về phương pháp chọn mẫu: Đối với nhân viên, chọn mẫu ngẫu nhiên từ danh sách nhân sự của Công ty. Đối với ban lãnh đạo: Chọn mẫu thuận tiện gồm những lãnh đạo có mặt tại Công ty trong thời gian khảo sát. Thời gian khảo sát và thu thập dữ liệu là 3 tuần. Thời gian nhập và xử lý dữ liệu trong 1 tuần
2.3.2 Đánh giá khả năng triển khai áp dụng BSC/KPI tại Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến Tiến
Sau khi tiến hành gửi phiếu khảo sát, tác giả tiến hành phân tích dữ liệu bằng phương pháp thống kê tổng hợp. Do việc khảo sát mang tính đơn giản, chủ yếu là lấy trung bình các ý kiến nên chỉ sử dụng phần mềm excel để nhập liệu và xử lý dữ
tượng khảo sát về hiện trạng liên quan đến áp dụng BSC/KPI.
Kết quả khảo sát cho thấy số phiếu hợp lệ đối với nhân viên là 30/30 và đối với ban lãnh đạo là 5/5, tác giả đã tổng hợp được kết quả thăm dò ý kiến trong bảng 2.5 và 2.6 dưới đây. Cột điểm trung bình trong bảng tổng hợp được tính trên cơ sở tổng số điểm của các mẫu khảo sát được chia cho tổng số mẫu. Bằng cách so sánh điểm số trung bình có được với điểm số tối đa, chúng ta có thể thấy được quan điểm chung của đối tượng được khảo sát về nội dung khảo sát
Bảng 2.5: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về việc áp dụng KPI
TT Nội dung Tổng
điểm
Điểm trung bình
1 Tôi đã có bảng mô tả công việc rõ ràng (mức độ rõ ràng) 43 1,43
2 Công việc của tôi có tiêu chuẩn (yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, …) cụ thể ( mức độ cụ thể)
43 1,43
3 Các mục tiêu/ chỉ tiêu công việc của tôi được giao cụ thể (mức độ cụ thể)
45 1,50
4 Tôi tham gia xây dựng các mục tiêu/ chỉ tiêu của phòng ban/bộ phận mình (mức độ tham gia)
40 1,33
5 Tôi hiểu rõ mục tiêu của công ty cũng như mục tiêu của phòng ban/ bộ phận tôi đang công tác ( Mức độ hiểu)
54 1,80
6 Tôi có thể tự hoạch định mục tiêu công việc của mình dựa vào mục tiêu của bộ phận và mô tả công việc (Mức độ đồng ý với phát biểu này)
67 2,23
7 Người quản lý trực tiếp hỗ trợ tích cực cho tôi trong việc hoạch định mục tiêu công việc của mình (Mức độ đồng ý phát biểu này)
77 2,57
8 Tôi có đủ quyền hạn cần thiết để hoàn thành công việc của mình
75 2,50
10 Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện nay được dựa trên các chỉ tiêu rõ ràng (mức độ đồng ý với phát biểu này)
43 1,43
11 Nhìn chung, việc đánh giá nhân viên hiện nay là công bằng (Mức độ đồng ý với phát biểu này)
43 1,43
12 Tôi ủng việc đánh giá nhân viên phải mang tính định lượng (cụ thể, đo lường được) (Mức độ đồng ý với phát biểu này)
99 3,30
13 Hiện nay, trước khi cấp trên đánh giá, tôi tự đánh giá công việc của mình (Mức độ đồng ý với phát biểu này)
51 1,70
14 Tôi thấy khó khăn trong việc thu thập thông tin, dữ liệu để đánh giá công việc của mình (Mức độ đồng ý với phát biểu này)
109 3,63
15 Tôi rất tin tưởng ( tính chính xác, công bằng) vào việc đánh giá của cấp quản lý đối với tôi (Mức độ đồng ý với phát biểu này)
99 3,30
16 Kết quả đánh giá của cấp quản lý đối với tôi được cấp quản lý phản hồi và giải thích thỏa đáng (Mức độ đồng ý với phát biểu này)
54 1,80
17 Kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện nay gắn liền với trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên (Mức độ đồng ý với phát biểu này)
75 2,50
18 Tôi đã được đào tạo về phương pháp thẻ điểm cân bằng (Mức