Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn công thương

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO VÀ TẠO TRƯƠNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ----------------------------- HỒ THÀNH LONG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO VÀ TẠO TRƯƠNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ----------------------------- HỒ THÀNH LONG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Hướng nghề nghiệp Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN THANH HỘI Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi. Tất cả các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố tại bất kỳ tài liệu nào khác. TPHCM, ngày tháng năm 2015 Tác giả HỒ THÀNH LONG MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh muc từ viết tắt Danh mục các bảng biểu Danh mục các hình PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1 1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................ 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 2 4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................ 3 5. Kết cấu nội dung nghiên cứu ...................................................................................... 3 CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC........................................................................................... 4 1.1. Khái niệm hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc ...................................... 4 1.2. Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ................................ 5 1.3. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc ..................... 7 1.3.1. Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá ............................................................. 7 1.3.1.1. Xác định các tiêu chí đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bảng mô tả công việc: ......................................................................................................................... 7 1.3.1.2. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc: ................... 7 1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp ......................................................... 9 1.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc ........................................................................................................................ 11 1.3.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá ................................ 12 1.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên ....................................................................................................................... 12 1.4. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................ 12 1.4.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên ...................................................................... 12 1.4.2. Phương pháp so sánh cặp .................................................................................... 13 1.4.3. Phương pháp bảng điểm ..................................................................................... 14 1.4.4. Phương pháp lưu giữ ............................................................................................ 15 1.4.5. Phương pháp quan sát hành vi ............................................................................. 15 1.4.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu .................................................................... 16 1.4.7. Phương pháp phân tích định lượng ...................................................................... 17 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG......................................................................................................... 20 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương...................................... 20 2.1.1. Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương ........................... 20 2.1.2. Tầm nhìn định hướng phát triển ngân hàng TMCP SGCT trong giai đoạn 2013-2017 ...................................................................................................................... 21 2.1.2.1. Kế hoạch hoạt động kinh doanh ...................................................................... 21 2.1.2.2. Kế hoạch quản trị nguồn nhân lực .................................................................. 22 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của NH TMCP Sài Gòn Công Thương............ 23 2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực .................................................................................... 24 2.2. Thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương ..................................................................... 27 2.2.1. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện đang áp dụng tại Ngân hàng TMCP SGCT ................................................................................. 27 2.2.1.1 Mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của Ngân hàng TMCP SGCT.................................................................................................................. 27 2.2.1.2 Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên của Ngân hàng TMCP SGCT ............................................................................................... 28 2.2.2. Thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương ....................................................................................... 30 2.2.2.1. Thiết kế bảng khảo sát ...................................................................................... 31 2.2.2.2. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo ................................................................ 32 2.2.2.3. Kết quả đánh giá thực trạng cảm nhận của nhân viên đối với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc ...................................................................................... 38 2.2.3. Kết luận về thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương............................................................................... 44 2.2.3.1. Thành tựu đạt được ........................................................................................... 44 2.2.3.2. Những vấn đề cần giải quyết............................................................................. 45 CHƯƠNG 3 – ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG ............................................................. 46 3.1. Mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương ..................... 46 3.2. Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương ..................................................................... 47 3.2.1. Nhận định lại tầm quan trọng, mục đích của hệ thống đánh giá và công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................................................................. 47 3.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV ............... 48 3.2.2.1. Căn cứ kết quả khảo sát ý kiến một số lãnh đạo tại NH TMCP SGCT ............ 48 3.2.2.2. Căn cứ vào ưu điểm của phương pháp phân tích định lượng khi áp dụng vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương ..................................................................... 49 3.2.3. Kiến nghị giải pháp dựa trên thực trạng của đánh giá hệ thống .......................... 49 3.2.3.1. Thiết lập lại các tiêu chí trong hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................................................................................................................... 49 3.2.3.2. Nâng cao năng lực và tính chuyên nghiệp của người đánh giá......................... 54 3.2.3.3. Nâng cao hiệu quả cách đánh giá ...................................................................... 55 3.2.3.4. Giải pháp đối với lãnh đạo nhằm nâng cao sự công bằng trong kết quả đánh giá ............................................................................................................................... 56 3.2.3.5. Xem xét quy trình đánh giá và nâng cao các công cụ hỗ trợ đánh giá.............. 56 3.3. Các giải pháp, kiến nghị mang tính lâu dài ............................................................. 57 3.3.1. Xây dựng văn hóa đánh giá nghiêm túc, hiệu quả ............................................ 57 3.3.2. Hoàn thiện cơ chế lương, thưởng ...................................................................... 57 3.3.3. Xây dựng đội ngũ nhân sự có năng lực ............................................................. 58 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC VIẾT TẮT CBNV Cán bộ nhân viên CBQL Cán bộ quản lý CT chỉ tiêu ĐH Đại học HĐQT Hội đồng quản trị HĐLD Hợp đồng lao động KH Khách hàng KQ Kết quả LĐPT Lao động phổ thông NV Nhân viên NH Ngân hàng NH TMCP SGCT Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương Saigonbank Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương TCTD Tổ chức tín dụng TMCP Thương mại cổ phần TPCHM Thành phố Hồ Chí Minh DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp ................................ 13 Bảng 1.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp bảng điểm ................................................................................................................. 14 Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của NH TMCP SGCT đến năm 2014 ...... 23 Bảng 2.2: Phân loại lao động tại thời điểm 31/12/2013 và 31/12/2014 ................... 25 Bảng 2.3: Tình hình nhân viên tuyển dụng và nghỉ việc tại NH TMCP SGCT ...... 26 Bảng 2.4: Thang đo và mã hóa thang đo.................................................................. 31 Bảng 2.5. Kết quả phân tích nhân tố ........................................................................ 33 Bảng 2.6: Kiểm định Cronbach alpha ...................................................................... 36 Bảng 2.7. Thống kê tính rõ ràng và chặt chẽ các tiêu chí đánh giá ......................... 38 Bảng 2.8. Thống kê quy trình và quy định............................................................... 39 Bảng 2.9. Thống kê năng lực và tính chuyên nghiệp của người đánh giá ............... 40 Bảng 2.10. Thống kê cách đánh giá của người đánh giá ......................................... 40 Bảng 2.11. Thống kê đánh giá cảm nhận kết quả từ cấp trên .................................. 42 Bảng 2.12. Thống kê công cụ hỗ trợ đánh giá ......................................................... 43 Bảng 2.13.Thống kê kết nối quyền lợi nhân viên với tập thể từ kết quả đánh giá... 43 Bảng 2.14. Đánh giá chung của nhân viên về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc .................................................................................................................. 43 Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh của NH TMCP SGCT năm 2015-2017 ............. 46 Bảng 3.2. Bảng tổng hợp ý kiến khảo sát các Quản lý về việc lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại NH TMCP SGCT ............. 48 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu .............................................................. 16 Hình 3.1: Lợi ích của phân tích công việc ............................................................... 50 1 1. Lý do chọn đề tài Nguồn nhân lực được xem là nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh cao và hội nhập sâu rộng, sự gia tăng về vốn và tiến bộ khoa học kĩ thuật không làm giảm đi vai trò của nguồn nhân lực, mà nó còn là chìa khóa tạo ra sự cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức khó có thể đạt được mục tiêu đặt ra. Một trong những công cụ rất quan trọng đối với một tổ chức trong việc quản trị nguồn nhân lực là hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. Đây là công cụ quan trọng được nhiều nhà nghiên cứu tin tưởng bởi không những giúp cho các nhà quản lý thực hiện được những mục tiêu nhân sự mà còn giúp cải thiện quá trình thực hiện công việc của nhân viên (DeCarlo và Leigh, 1996). Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho doanh nghiệp có cơ sở đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học hơn. Điều này có nghĩa là chúng ta có bằng chứng rõ ràng nhằm bố trí, tuyển dụng nhân sự phù hợp hơn nhằm tránh lãng phí việc sử dụng nhân lực trong quá trình họat động của doanh nghiệp (Thomas và Brezt, 1995). Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam ra đời từ tháng 10/1987, trải qua hơn 27 năm hình thành và phát triển, qui mô hoạt động của NH TMCP Sài Gòn Công Thương đã phát triển rộng khắp trên cả nước với 33 chi nhánh, 51 phòng giao dịch và 05 quỹ tiết kiệm, tỷ lệ thuận với sự phát triển đó là sự tăng của đội ngũ nhân sự ngân hàng. Và để đảm bảo hiệu quả hoạt động, gia tăng chất lượng dịch vụ ngân hàng tiếp tục phát triển bền vững, ổn định trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt trong lĩnh vực ngân hàng trong những năm gần đây cũng như những áp lực về doanh số, lợi nhuận từ cổ đông; Ông Nguyễn Phước Minh, chủ tịch Hội đồng quản trị ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương (đại diện Thành Uỷ TPHCM tại ngân hàng) cho biết định hướng hoạt động ngân hàng giai đoạn 2014-2017 sẽ tập trung vào nhiều nhóm công 2 việc trong đó chú trọng kiện toàn đội ngũ nhân sự, hoàn thiện chính sách nhân sự một mặt động viên, khuyến khích nhân viên đang làm việc mặt khác thu hút nhân sự bên ngoài đến với ngân hàng. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên một trong những công cụ vô cùng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên hiện nay lại ít được sử dụng và chưa thực sự hoàn chỉnh từ qui trình đến qui định...tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương. Vì vậy, đề tài tập trung nghiên cứu "Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Công Thương". Hi vọng đề tài sẽ giúp cho lãnh đạo ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương có được các thông tin, giải pháp hữu ích để hoàn thiện hơn hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng, hướng đến mục tiêu phát triển bền vững. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài tập trung đánh giá thực trạng và vấn đề của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương. Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương. 3. - Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương. - Phạm vi nghiên cứu: • Về không gian: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu trong phạm vi Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương. Dữ liệu khảo sát lấy từ cán bộ nhân viên tại Hội sở và các chi nhánh ở TPHCM của ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương. • Về thời gian: dữ liệu thứ cấp nghiên cứu từ năm 2011 đến 2014. Dữ liệu khảo sát được thực hiện trong thời gian từ tháng 02 đến tháng 04 năm 2015. 3 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu là phân tích định tính và định lượng: thực hiện thu thập dữ liệu thứ cấp, kết hợp với dữ liệu sơ cấp để tiến hành thống kê, phân tích về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương. Thu thập dữ liệu thứ cấp gồm: sách, báo, tạp chí, các báo cáo thường niên, các qui trình, qui định tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, các đề tài nghiên cứu có liên quan, các bài viết trên website.... Thu thập dữ liệu sơ cấp gồm: quan sát, phỏng vấn lấy ý kiến cá nhân của các cấp quản lý và nhân viên để làm cơ sở đề xuất các giải pháp. 5. Kết cấu nội dung nghiên cứu Chương 1: Cơ sở lý luận – Chương này sẽ trình bày một số vấn đề cơ bản về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như: khái niệm, mục đích, qui trình, các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Chương 2: Thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương. Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương. Phần kết Kết luận: Tóm lược các nội dụng chính và hạn chế của nghiên cứu. 4 – 1.1. Khái niệm hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc Đánh giá là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của nó (Trần Xuân Cầu, 2002). Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động (Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2006). Kết quả thực hiện công việc là mức độ hoàn thành công việc của người lao động trong một giai đoạn nào đó (Paul R.Niven, 2002). Đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình, mức độ hoàn thành công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2006). Như vậy, đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm cả một tiến trình có tính hệ thống, tức là nó phải được thực hiện theo qui trình, trình tự, bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với nhau, đó là: các tiêu chuẩn, tiêu chí thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn đã định và thông tin phản hồi giữa người lao động với bộ phận quản lý. Không những mang tính hệ thống, đánh giá kết quả thực hiện công việc còn đòi hỏi tính chính thức, nghĩa là việc đánh giá phải có mục đích rõ ràng, kế hoạch được xây dựng chi tiết theo một trình tự đồng bộ và chặt chẽ và phải được tiến hành một cách công khai. Đánh giá công việc và đánh giá kết quả thực hiện công việc là hai khái niệm khác nhau, đối tượng của đánh giá công việc là một công việc cụ thể nào đó, còn đối tượng của đánh giá kết quả thực hiện công việc là con người trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ của họ. 5 Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm toàn bộ quy trình đánh giá, phương pháp đánh giá, các tiêu chuẩn công việc, các biểu mẫu đánh giá… được sử dụng chính thức và công khai để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong một tổ chức. Hệ thống đánh giá là nền tảng cho tiến trình của tổ chức trong việc tuyển dụng, xem xét lương, thưởng, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp của người lao động…(Scheryer, 2005) Trong môi trường cạnh tranh cao, quá trình thay đổi, phát triển diễn ra liên tục, các tổ chức dành rất nhiều thời gian, công sức, nhân lực và những nguồn tài chính để thiết lập hệ thống đánh giá kết quả cũng như đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên để đánh giá quá trình đạt được các mục tiêu chiến lược. Mỗi tổ chức sẽ tự chọn phương pháp và xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá kết quả phù hợp với tình hình hoạt động của mình như: phương pháp bảng điểm, phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO), phương pháp phân tích định lượng … 1.2. Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nhân sự. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên. Đây là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác. Theo Trần Kim Dung (2013) thì mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như sau: - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên: mọi nhân viên đều muốn biết cấp trên nhìn nhận hiệu quả công việc của họ ra sao. Vì vậy, cần phải thường xuyên cho nhân viên biết kết quả đánh giá về hiệu quả công việc của họ, dù là tích cực hay tiêu cực đều có ý nghĩa rất quan trọng. Nhờ đó nhân viên có thể biết được những điểm cần khắc phục về kỹ năng, kiến thức và cả thái độ. Công việc đánh giá càng diễn ra thường xuyên liên tục càng tốt, để qua đó nhân viên biết được chính xác vị trí của mình, đồng thời cấp quản lý cũng thể hiện được sự quan tâm đối với nhân viên thay vì chỉ thu thập thông tin mà không có phản hồi hoặc chỉ phản hồi vào một thời điểm cuối kỳ nào đó. Nếu việc phản hồi thường xuyên đã có tác động tốt thì 6 cuộc họp chính thức về việc đánh giá nhân viên sẽ không chứa nhiều điều bất ngờ đối với nhân viên. - Kích thích, động viên nhân viên: thông qua quá trình đánh giá, nhân viên biết được tổ chức luôn ghi nhận những đóng góp của mình cho tổ chức, từ đó giúp cho nhân viên có tinh thần trách nhiệm, nổ lực và sáng tạo trong công việc để thực hiện công việc tốt hơn. - Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức… - Phát triển nhân viên: việc đánh giá kết quả thực hiện công việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo lại, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp. - Truyền thông, giao tiếp: hệ thống đánh giá kết quả làm cơ sở cho những cuộc theo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời, phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định hướng nghề nghiệp. - Tuân thủ quy định pháp luật: hệ thống đánh giá kết quả là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật. - Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp: các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công … Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân. Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá thấp mình, những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an tâm khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả 7 thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. 1.3. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc Một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm ba yếu tố cơ bản: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc, và sự phản hồi thông tin. Các doanh nghiệp thường có nhiều cách đánh giá khác nhau, phần lớn doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo nội dung, trình tự sau: 1.3.1. Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá 1.3.1.1. Xác định các tiêu chí đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bảng mô tả công việc: Phân tích và bảng mô tả công việc là việc đầu tiên cần phải làm của mọi nhà Quản trị nhân sự, là cơ sở cho những công tác quản lý (McNeil, 2004). Để xác định được tiêu chí đánh giá công việc cho việc đo lường mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phải nắm và hiểu được công việc của nhân viên. Phân tích công việc giúp nhà quản trị xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp nhân viên biết được công việc mình phải làm, và căn cứ vào nội dung bảng mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định được mục tiêu, định lượng công việc của nhân viên để đạt được các mục tiêu đề ra. Căn cứ vào phân tích công việc và bảng mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên, từ đó đưa ra thang điểm đánh giá phù hợp. 1.3.1.2. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc: Theo Trần Kim Dung (2013) thì các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART: 8 - Tiêu chí đánh giá phải cụ thể, chi tiết (Specific): các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt. - Tiêu chí đành giá phải đo lường được (Measurable): các tiêu chí đánh giá phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán. - Tiêu chí phải phù hợp với thực tiễn (Attainable/Achievable): các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý. - Tiêu chí đánh giá có thể tin cậy được (Relevant): các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó. - Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc (Time-Bound): tiêu chí đánh giá xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định. Thông thường, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai thành phần: Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. Ví dụ: vị trí trưởng phòng kinh doanh của công ty có thể được đánh giá theo các tiêu thức sau: Kết quả tài chính: Doanh số Tỷ lệ lợi nhuận Tỷ lệ nợ quá hạn/doanh số Phát triển thị trường, khách hàng Báo cáo nghiên cứu thị trường Hiệu quả của chương trình khuyến mãi Thị phần Đánh giá của khách hàng Phát triển mạng lưới đại lý, cửa hàng Đánh giá của chính quyền, địa phương 9 Doanh số sản phẩm mới Đào tạo và phát triển nhân viên trong phòng và bản Thân Đào tạo và phát triển nhân viên trong phòng Đào tạo bản thân Quy trình làm việc: thiết lập quy trình làm việc (bán hạn, chăm sóc khách hàng…). 1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được khẳng định là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Theo More và công sự (1999), ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, tiếp thị, sản xuất, hành chính… mặc dù vậy về bản chất thì phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể chia làm 3 nhóm: - Đánh giá dựa vào phẩm chất/đặc điểm tính cách nhân viên: Phương pháp đánh giá dựa vào phẩm chất hay đặc điểm tính cách nhân viên được dùng cho việc đánh giá nhằm xác định mức độ liên quan giữa các phẩm chất với công việc của nhân viên đó. Các phẩm chất của nhân viên trong công việc như tính độc lập, tính sáng tạo, kỹ năng lãnh đạo... được thể hiện như thế nào trong công việc. Phương pháp đánh giá theo phẩm chất của nhân viên có ưu điểm dễ sử dụng, tuy nhiên vì chỉ tập trung đánh giá về phẩm chất của nhân viên nên nếu việc đánh giá không được xây dựng một cách cẩn thận trên cơ sở phân tích công việc sẽ dễ rơi vào các nhược điểm sau: Không rõ ràng, rất dễ có sai lệch khi đánh giá Dễ thiên vị Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả thực hiện công việc Không hữu ích cho tư vấn với người lao động Không hữu ích cho việc khen thưởng và đề bạt 10 - Đánh giá dựa trên hành vi: xác định thái độ, tính cách, nhận thức và sự tiếp thu học hỏi ảnh hưởng như thế nào đến kết quả thực hiện công việc. Ưu điểm: Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện nghiêm túc. Rất hữu ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi. Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt. Nhược điểm: Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện. Có thể rất tốn kém để phát triển. Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm. - Đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc: Ưu điểm: Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá. Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị. Tạo ra sự linh hoạt. Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo. Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức. Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt. Nhược điểm : Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách Không khuyến khích sự hợp tác Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ. 11 1.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc Đánh giá công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau (Trần Kim Dung, 2013): ! Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên (cấp trên hai bậc). Ví dụ: trưởng phòng kinh doanh và tổ trưởng kinh doanh cùng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh. Điều này tránh được sự thiên vị từ phía một cán bộ quản lý và tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm được áp lực cho Trưởng phòng phải đánh giá quá nhiều nhân viên trong phòng. ! Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá: Những đồng nghiệp cùng làm chung công việc một tổ/đội hoặc đồng nghiệp ngang chức thường xuyên có liên lạc trong công việc sẽ tham gia đánh giá về mực độ hợp tác, hỗ trợ trong công việc. Điều này khuyến khích tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. ! Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh đạo, sự phân công công việc và mức độ hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao. ! Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ tận tụy đối với khách hàng (nếu có), sử dụng đối với công việc có giao tiếp nhiều với bên ngoài của nhân viên kinh doanh, tiếp thị, bán hàng,… hoặc khách hàng bên trong là các bộ phận trong tổ chức (đối với công việc của nhân viên hành chính, nhân sự…) ! Tự đánh giá người lao động tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo quy định. Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phường pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, những người làm 12 công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá. 1.3.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Theo Trần Kim Dung (2013), thông thường, khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá kết quả chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. 1.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao, tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo cho các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu thêm nhân viên cần hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Thời gian dành cho trao đổi mục tiêu, cách thức, chương trình hành động, kế hoạch hành động mới nên nhiều thời gian hơn đánh giá kết quả công việc đã thực hiện. 1.4. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 1.4.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc… và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh. Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người 13 xuất sắc nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất (Trần Kim Dung, 2013). Nhận xét: Đây là phương pháp đánh giá khá đơn giản, dễ áp dụng nhiều ở những doanh nghiệp nhỏ, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng. Trong những doanh nghiệp có quy mô lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng Phương pháp này đơn giản. 1.4.2. Phương pháp so sánh cặp Theo Trần Kim Dung (2013), phương pháp này cũng giống như phương pháp xếp hạng luân phiên nhưng có phần chính xác hơn. Người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp với những yêu cầu chính, và cho điểm theo nguyên tắc: người được đánh giá tốt hơn hẳn được 4 điểm, được đánh giá là tốt hơn được 3 điểm, hai người ngang nhau thì cho 2 điểm, người bị đánh giá là yếu hơn sẽ cho 1 điểm, người kém hơn hẳn thì nhận điểm 0. Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau. Ví dụ: theo Bảng 1.2, nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất. Bảng 1.1: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp A A B C D 1 0 1 B 3 1 1 C 4 3 4 D 3 1 0 Tổng hợp 10 5 1 6 14 1.4.3. Phương pháp bảng điểm Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm…(tham khảo Bảng 1.1) Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí cũng có thể khác nhau tùy theo quan điểm của giám đốc điều hành. Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam (Trần Kim Dung, 2013). Đây là phương pháp đơn giản dễ áp dụng, tuy nhiên dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa. Bảng 1.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp bảng điểm PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN Họ tên của nhân viên: Công việc: Bộ phận: Các yếu tố Khối lượng công việc hoàn thành Chất lượng thực hiện công việc Điểm đánh giá Tốt Khá Trung trình Yếu Tốt Khá Trung trình Yếu Tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong Tốt Khá Trung trình Yếu Tổng hợp kết quả Tốt Khá Trung trình Yếu Giải thích 15 1.4.4. Phương pháp lưu giữ Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục chưa. Phương pháp lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2013). 1.4.5. Phương pháp quan sát hành vi Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra (Trần Kim Dung, 2013). Ví dụ, những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu ăn trong một khách sạn loại trung bình gồm có: Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn. Trình bày các món ăn đẹp, tạo mùi vị thơm ngon. Không làm lãng phí thực phẩm. Chuẩn bị sẵn cho bữa ăn sau. Vệ sinh, bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn. Ưu điểm: thấy rõ được các hành vi của nhân viên, giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát). Nhược điểm: xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc, đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua, người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình. 16 1.4.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất năm 1954, với phương pháp này, nhân viên tự viết thiết lập mục tiêu (ví dụ: chi phí sản xuất, doanh số, lợi nhuận...) thông qua thảo luận với cấp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở đánh giá. Trong phương pháp MBO, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng. Xác định mục tiêu của tổ chức Xác định mục tiêu của bộ phận Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân Phát triển kế hoạch hành động Thực hiện Phân tích, điều chỉnh mục tiêu Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu: Chương trình quản trị theo mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân. Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn. Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu: 17 Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian. Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được, do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc. Nhân viên thích đặt ra những mục tiêu thấp để dễ hoàn thành. 1.4.7. Phương pháp phân tích định lượng Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm. Trình tự thực hiện như sau: Bước 1: Xác định được các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc. Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, hành vi,... Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc bị cho nghỉ việc. Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá. Ví dụ, đối với công việc của người thư ký giám đốc sẽ thường có các yêu cầu sau: Chuyên môn nghiệp vụ: Biết sử dụng thành thạo các dụng cụ văn phòng và biết cách soạn thảo tài liệu, văn bản hợp đồng. Khả năng giao dịch với khách hàng và đối ngoại tốt. Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ tài liệu, chuyển đúng đối tượng cần thiết. Biết tổ chức, sắp xếp công việc một cách khoa học. Hành vi: Trung thực, đáng tin cậy. Tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn gàng, chính xác, đúng giờ, thanh lịch. Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc 18 Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: Xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10. Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể cho nhân viên. Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên. Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu. Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Có thể áp dụng các phương pháp sau đây để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc: Sắp xếp thứ tự và cho điểm. So sánh cặp và cho điểm. Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức: n ∑ KixGi Gt/b = 1 Ki Trong đó: Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên n: số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc (xem bước 1) Ki: điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2. 19 Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc sau: Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển. Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau: Nếu Gt/b ≥ 8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc. Nếu 7 ≤ Gt/b < 8,5: nhân viên được đánh giá là khá. Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7: nhân viên được đánh giá là đạt yêu cấu. Nếu Gt/b < 5,5: nhân viên được đánh giá là yếu. Lưu ý: Với cùng một loại công việc, tại các đơn vị, doanh nghiệp khác nhau, có thể sẽ có sự khác nhau về số lượng, nội dung các yêu cầu tiêu chuẩn và điểm trọng số của các yêu cầu khác nhau trong thực hiện công việc. Phương pháp định lượng đánh giá nhân viên có một số ưu điểm nhược điểm giống như phương pháp quản trị theo mục tiêu. Ưu điểm: Định lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho các doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên. Giúp cho nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên. Giúp cho nhân viên hiểu được những ưu điểm, nhược của họ trong quá trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, cố gắng rèn luyện phấn đấu tốt hơn. Nhược điểm: căn bản của phương pháp định lượng là tốn thời gian để đánh giá. Tóm tắt chương Trong chương I, tác giả nêu lên một số vấn đề cơ bản về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như khái niệm, mục đích, trình tự, các phương pháp đánh giá…đây sẽ là cơ sở để tác giả đi tiếp trình bày cho các chương sau. 20 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương. 2.1.1. Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương a. Thông tin khái quát: Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Sài gòn Công Thương (tên gọi tắt: Saigonbank). Vốn điều lệ: 3.080.000.000.000 đồng. Trụ sở chính: 2C Phó Đức Chính, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh. Website: www.saigonbank.com.vn b. Quá trình hình thành: Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Công Thương được thành lập theo giấy phép hoạt động số 0034/NH-GP của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ngày 04 tháng 05 năm 1993, giấy phép thành lập số 848/GP-UB của Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh ngày 26/7/1993 và giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 059074 do Sở kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp lần đầu ngày 04/08/1993, thay đổi lần thứ 26 ngày 27/8/2013. Sự ra đời của ngân hàng TMCP SGCT là một bước đột phá của Thành Ủy, Ủy Ban Nhân Dân Thành phố Hồ Chí Minh về việc triển khai thực hiện Nghị quyết của Đảng về đổi mới cơ chế quản lý kinh tế, chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơ chế hạch toán kinh doanh Xã hội chủ nghĩa, đặc biệt trong hoạt động ngân hàng. NH TMCP SGCT là Ngân Hàng thương Mại Cổ Phần Việt Nam đầu tiên được thành lập trong hệ thống Ngân Hàng Cổ Phần tại Việt Nam, ra đời ngày 16/10/1987, trước khi có Luật Công ty và Pháp lệnh Ngân hàng. Sau hơn 26 năm thành lập, Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Công Thương đã tăng vốn điều lệ từ 650 triệu đồng lên 3.080 tỷ đồng. Qui mô hoạt động phát triển rộng khắp trên cả nước với 33 chi nhánh, 51 phòng giao dịch và 05 quỹ tiết kiệm. Ngành nghề kinh doanh: NH TMCP SGCT hoạt động trong ngành tài chính ngân hàng, trong đó các 21 nghiệp vụ kinh doanh chính như sau: Huy động vốn ngắn, trung, dài hạn với các hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, chứng chỉ tiền gửi. Tiếp nhận vốn đầu tư và phát triển, vay vốn các tổ chức tín dụng khác. Cho vay ngắn, trung, dài hạn, chiết khấu thương phiếu, cổ phiếu và giấy tờ có giá. Hùn vốn và liên doanh. Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng. Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, thanh toán quốc tế. Huy động vốn từ nước ngoài và dịch vụ ngân hàng khác trong quan hệ với nước ngoài khi được Ngân hàng Nhà nước cho phép. Mua bán, chế tác gia công vàng. Dịch vụ cầm đồ. Phát hành thẻ nội địa. 2.1.2. Tầm nhìn định hướng phát triển ngân hàng TMCP SGCT trong giai đoạn 2013-2017 Đứng trước những khó khăn, thách thức ngày càng lớn trong hoạt động của ngân hàng, Ông Nguyễn Phước Minh, Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương (đồng thời là người đại diện của Thành Ủy TPHCM tại ngân hàng TMCP SGCT) đã đề ra định hướng hoạt động ngân hàng giai đoạn 2013-2017, sẽ tập trung vào những nhóm công việc trọng tâm sau: 2.1.2.1. Kế hoạch hoạt động kinh doanh a. Thay đổi cơ cấu tổ chức/kênh phân phối hướng về khách hàng Định hướng ngân hàng trong thời gian tới là ngân hàng bán lẻ nên cơ cấu tổ chức cần phải được điều chỉnh hướng về khách hàng, đặc biệt là đối với khách hàng cá nhân, đa dạng hóa các sản phẩm cung ứng cùng với những tiện ích dành cho khách hàng. b. Xây dựng thương hiệu Ngân hàng Là ngân hàng cổ phần đầu tiên với lịch sử hơn 26 năm hoạt động và phát triển – đây là niềm tự hào và sự trân trọng. Việc quảng bá thương hiệu ngân hàng TMCP SGCT cần được quan tâm đúng mức, cần được tiến hành trên nhiều kênh truyền thông khác nhau và được thực hiện thường xuyên, liên tục để khách hàng nắm bắt thông tin, nhận biết thương hiệu ngân hàng. 22 c. Tăng cường và phát huy vai trò kiểm toán nội bộ Tăng cường và nâng cao chất lượng nghiệp vụ kiểm toán, kiểm soát, thực hiện giám sát từ xa, phát hiện mầm mống rủi ro để xử lý kịp thời không chỉ do phòng kiểm toán nội bộ tại hội sở thực hiện mà còn được thực hiện bởi các phòng chức năng từ hội sở đến chi nhánh/phòng giao dịch ngay khi nghiệp vụ phát sinh cho đến khi kết thúc nghiệp vụ với khách hàng. d. Khai thác hệ thống công nghệ Với hệ thống công nghệ đã được đàu tư hoàn chỉnh từ cuối năm 2008, tiếp tục phát huy và khai thác hết các tính năng ưu việt của công nghệ mới để đáp ứng yêu cầu nhanh, chính xác trong công tác quản lý. 2.1.2.2. a. Kế hoạch quản trị nguồn nhân lực Thay đổi cơ chế hoạt động, kiện toàn đội ngũ nhân sự từ Hội sở đến chi nhánh/phòng giao dịch Với mục tiêu hoạt động là hướng đến việc đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Ngân hàng sẽ nghiêm khắc trong việc thay đổi các nhân sự quản lý yếu kém, thiếu tinh thần trách nhiệm bằng chính sách thưởng phạt công minh; bổ sung các nhân sự mới có đạo đức, năng lực, trình độ, năng động từ các nguồn nội bộ và bên ngoài để tạo sức bật và sinh khí mới trong họat động ngân hàng. Bên cạnh việc qui định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm của từng cấp sẽ kèm theo chế độ, chính sách đãi ngộ hợp lý, mang tính cạnh tranh để không chỉ khuyến khích đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại nâng cao năng suất và hiệu quả công việc mà còn thu hút được nguồn nhân sự bên ngoài đến với ngân hàng. b. Phát huy vai trò các tổ chức chính trị đoàn thể Tăng cường vai trò lãnh đạo của Đảng trong hoạt động, chú trọng rèn luyện đạo đức, tác phong của người cán bộ ngân hàng; đồng thời nâng cao vai trò của tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên trong việc lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của người lao động để có những đóng góp, kiến nghị giúp ban lãnh đạo kịp thời điều chỉnh trong công tác nhân sự. 23 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của NH TMCP Sài Gòn Công Thương Trong bối cảnh chung của nền kinh tế, hoạt động của ngân hàng TMCP SGCT như sau: STT Chỉ tiêu 1 Tổng nguồn vốn 2 Tổng huy động vốn 3 Tổng dư nợ cho vay Lợi nhuận trước thuế Năm 2011 15.365 11.776 11.183 403 Năm 2012 14.853 10.970 10.861 393 Đơn vị: tỷ đồng Năm 2013 Năm 2014 14.685 15.823 10.932 12.068 10.670 11.232 228 230 Nguồn: Báo cáo thường niên 2014 của NH TMCP SGCT Tổng nguồn vốn: đến 31/12/2014 tổng nguồn vốn đạt là 15.823 tỷ đồng, tăng 7,75% so với năm 2013. Nguồn vốn năm 2014 tăng là nhờ sự tăng lên của vốn huy động và dư nợ cho vay. Vốn huy động: đến 31/12/2014, tổng huy động vốn đạt 12.068 tỷ đồng, tăng 10,36% so với đầu năm, đạt 103,64% chỉ tiêu kế hoạch năm 2014, chiếm 76,27% trên tổng nguồn vốn. Trong đó, vốn thị trường 1 (vốn huy động từ doanh nghiệp và khu dân cư) chiếm 98,17% trên tổng nguồn vốn huy động và tăng 9,63% so với đầu năm. Thành công trong công tác huy động vốn năm 2014 là toàn hệ thống đã có nhiều nỗ lực để tăng trưởng nguyồn vốn huy động theo hướng bền vững, từng bước điều chỉnh cân đối nguồn vốn - sử dụng vốn, bao gồm cả cân đối hợp lý về kỳ hạn trong toàn hệ thống để nâng cao chất lượng hoạt động, bảo đảm an toàn thanh khoản của ngân hàng. Hoạt động cho vay: đến 31/12/2014, tổng dư nợ cho vay là 11.232 tỷ đồng, tăng 5,27% so với cuối năm 2013, chiếm 70,99% trên tổng nguồn vốn, đạt 100,29% kế hoạch năm 2014. Trong đó, nợ xấu (nợ nhóm 3-5) chiếm 2,08% tổng dư nợ, giảm 0,16% so với năm 2013. Trong năm 2014, mặc dù còn tồn tại nhiều khó khăn nhưng nhìn chung hoạt động tín dụng vẫn đảm bảo an toàn, nằm trong tầm kiểm soát; cơ cấu tín dụng được điều chỉnh theo hướng tập trung cho các lĩnh vực sản xuất kinh 24 doanh; kiểm soát được an toàn chất lượng tín dụng; đối với các khoản nợ xấu đã thực hiện trích lập dự phòng rủi ro theo qui định. Hoạt động thanh toán đối ngoại: doanh số thanh toán đối ngoại năm 2014 là 313 triệu USD, tăng 3,84% so với năm 2013, đạt 94,70% chỉ tiêu kế hoạch năm 2014. Trong dó, doanh số thanh toán xuất khẩu đạt 206,81 triệu USD, doanh số thanh toán nhập khẩu là 103,29 triệu USD. Hoạt động kế toán thanh toán trong nước: Tổng doanh số thanh toán trong nước năm 2014 là 60 ngàn tỷ đồng, tăng 9,09% so với năm 2013. Hoạt động góp vốn liên doanh: đến năm 2014, vốn góp liên doanh của ngân hàng TMCP SGCT là 118,2 tỷ đồng vào các đơn vị: Ngân hàng Bản Việt, Khách sạn Sài Gòn Hạ Long, Công ty Chuyển mạch Tài chính Quốc Gia (Banknetvn), Quỹ bảo lãnh tín dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ,... lợi nhuận thu được từ hoạt động góp vốn liên doanh năm 2014 là 4,63 tỷ đồng. Hoạt động kinh doanh thẻ: số thẻ đa năng phát hành mới trong năm 2014 là 27,303 thẻ, đạt 68,26% kế hoạch năm 2014, giảm 27.27% so với năm 2013 với số dư huy động từ thẻ cuối năm 2014 là 178,09 tỷ đồng và số dư cho vay thấu chi qua thẻ đạt 19,22 tỷ đồng. Kể từ khi phát hành thẻ đến nay, NH TMCP SGCT đã tổng phát hành 303.515 thẻ. Kết quả hoạt động kinh doanh: lợi nhuận trước thuế năm 2014 là 230 tỷ đồng, vượt 15% kế hoạch năm 2013. Các chỉ số tài chính của ngân hàng TMCP SGCT năm 2014: Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn cổ phần (ROE) : 7,47% Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản (ROA) : 1,35% Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn để cho vay trung dài hạn: 31,86% Tỷ lệ khả năng chi trả trong 7 ngày làm việc tiếp của các loại ngoại tệ quy đổi ra VND là 1,38 lần. 2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực Số lượng lao động và cơ cấu lao động: tính đến thời điểm 31/12/2014, tổng số lao động của ngân hàng TMCP SGCT là 1.555 người, được phân loại như sau: 25 Bảng 2.2: Phân loại lao động tại thời điểm 31/12/2013 và 31/12/2014 Chỉ tiêu Theo giới tính Nam Nữ Trình độ chuyên môn Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Khác (LĐPT, dưới 12) Theo độ tuổi Dưới 30 Từ 30 đến 40 Từ 40 đến 50 Trên 50 Theo đơn vị kinh doanh Tại Hội sở Các đơn vị sự nghiệp khác 31/12/2013 Số lượng Tỷ lệ (%) 1.506 100 741 49,2 765 50,8 1.506 100 35 2,3 956 63,5 97 6,4 109 7,2 309 20,5 1.506 100 789 52,4 485 32,2 157 10,4 75 5,0 1.506 100 200 13,28 1.306 86,72 31/12/2014 Số lượng Tỷ lệ (%) 1.555 100% 759 48,81% 797 51,25% 1.555 100% 37 2,38% 1018 65,47% 97 6,24% 103 6,62% 300 19,29% 1.555 100% 829 53,31% 510 32,80% 138 8,87% 78 5,02% 1.555 100% 229 14,73% 1.326 85,27% Nguồn: Phòng nhân sự ngân hàng TMCP SGCT Nhận xét chung: tính đến 2014, qui mô nhân sự của ngân hàng TMCP SGCT được đánh giá là khá khiêm tốn so với các ngân hàng khác ở Việt Nam, từ những năm 2007-2008, nhiều ngân hàng có qui mô tương đương ngân hàng TMCP SGCT nhưng nay đã phát triển mạnh hơn gấp đôi thậm chí gấp nhiều lần, một phần là do sự phát triển mạnh về qui mô hoạt động (mở rộng chi nhánh, phòng giao dịch), một phần là nhờ chính sách và khả năng quản lý nhân sự ngày càng tốt, như: ngân hàng An Bình khoảng 2.630 nhân sự, ngân hàng VIB khoảng 3.349 nhân sự, HDBank với 4.397 nhân sự, ngân hàng Đông Á khoảng 5.133 nhân sự; các ngân hàng lớn như Á Châu 9.905 nhân sự cao gấp 6,6 lần, ngân hàng Sacombank 11.888 nhân sự cao gấp 7,9 lần. ! Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn: Hầu hết, CBNV tại ngân hàng TMCP SGCT có trình độ từ cao đẳng trở lên, chiếm tỷ lệ 71,7%. Có 6,62% CBNV trình độ trung cấp, đây là những CBNV thuộc 26 diện biên chế của ngân hàng, là những người có nhiều kinh nghiệm đa số được đào tạo tại được đào tạo tại Học Viện Ngân hàng và gắn bó lâu năm tại ngân hàng. Lao động phổ thông chiếm 19,29% bao gồm CBNV thuộc các bộ phận như: kho quỹ, bảo vệ, lái xe, tạp vụ... ngân hàng TMCP SGCT chưa sử dụng dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp, tất cả nhân viên bảo vệ, lái xe và tạp vụ đều được tuyển dụng chính thức vào ngân hàng. ! Cơ cấu lao động theo độ tuổi: CBNV tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương có tỷ lệ lao động dưới 30 tuổi khá cao, trên 53,31%/tổng số lao động tại ngân hàng. Theo thông tin từ phòng hành chánh-nhân sựcho biết hàng năm, ngân hàng TMCP SGCT luôn tìm kiếm, tuyển dụng bổ sung thêm những CBNV trẻ được đào tạo tại các trường đại học có tiếng trong nước như: ĐH Kinh Tế, ĐH Ngân Hàng, ĐH Ngoại Thương… Những CBNV trong độ tuổi từ 30-40 tuổi chiếm tỷ lệ khoảng 32,80%, từ 40-50 tuổi chiếm khoảng 8,87%, từ trên 50 tuổi chiếm khoản 5,02%, đây là những người có kinh nghiệm, gắn bó lâu năm và đa phần là những người có vị trí, chức vụ kiểm soát, quản lý trở lên. ! Cơ cấu lao động theo đơn vị kinh doanh: Hiện nay, ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương có 01 Hội sở, 01 trung tâm thẻ, 01 công ty quản lý nợ và khai thác tài sản và mạng lưới gồm 33 chi nhánh, 51 phòng giao dịch và 05 quỹ tiết kiệm. Tại Hội sở có 12 phòng chức năng với tổng số nhân sự vào khoảng 229 người, gồm: Phòng kế toán giao dịch, Kế toán tài chính, Nguồn vốn, Thẩm định, Tín dụng, Tài trợ thương mại, Ngân quỹ, Công nghệ thông tin, Kế hoạch, Tổ chức hành chánh, Pháp chế, Kiểm toán nội bộ. Tình hình tuyển mới và nghỉ việc: Bảng 2.3: Tình hình nhân viên tuyển dụng và nghỉ việc tại NH TMCP SGCT Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Tổng số CBNV 1376 1.450 1.506 1.555 Tuyển dụng mới 110 70 40 54 CBNV nghỉ việc 36 14 10 5 27 Qua số liệu cho thấy, tình hình nghỉ việc của CBNV tại ngân hàng TMCP SGCT khá thấp và giảm dần, năm 2014 chỉ có 5 CBNV nghỉ việc, phòng hành chánh cho biết thì năm 2014, CBNV nghỉ việc lại là những người làm việc khá lâu năm (trên 3 năm) tại ngân hàng, thuộc các phòng kế toán, tín dụng và pháp chế, lý do nghỉ là chuyển sang các ngân hàng khác. 2.2. Thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương 2.2.1. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện đang áp dụng tại Ngân hàng TMCP SGCT Từ khi thành lập cho đến năm 2001, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP SGCT ít được chú trọng, vì công việc chủ yếu được thực hiện theo sự phân công và hướng dẫn của người đi trước, nhân viên không bắt buộc phải thực hiện theo mục tiêu, kế hoạch kinh doanh đề ra. Cuối mỗi năm mọi người trong cùng phòng/bộ phận sẽ ngồi lại và cùng đánh giá, bỏ phiếu bầu xếp loại lẫn nhau, các tiêu chí đánh giá chủ yếu về việc chấp hành nội qui cơ quan, qui định, chủ trương pháp luật, ít liên quan đến công việc kinh doanh, do đó việc đánh giá thường có xu hướng “dĩ hòa vi quý”, mọi người đều tốt. Vào ngày 21/6/2001, ngân hàng Nhà nước ra Quyết định số 805/2001/QĐNHNN về việc yêu cầu mỗi ngân hàng phải có “Quy chế thi đua khen thưởng trong ngành Ngân hàng”. Theo đó, ngày 10/9/2001, ngân hàng TMCP SGCT ra quyết định số 77/QĐ-SGCTNH về việc ban hành các quy định về đánh giá kết quả thực hiện công việc, thi đua khen thưởng trong hệ thống Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, quyết định có hướng dẫn về cách đánh giá kết quả thực hiện công việc, xếp loại thi đua và tiêu chuẩn khen thưởng cho CBNV. Một số nội dung chính của quy định như sau: 2.2.1.1 Mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của Ngân hàng TMCP SGCT Quy định về đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngân hàng TMCP SGCT cho rằng “trên cơ sở cụ thể hóa các hình thức, đối tượng, tiêu chuẩn thi đua trong 28 ngành ngân hàng, nhằm khuyến khích cá nhân, tập thể người lao động liên tục phấn đấu nâng cao chất lượng, hiệu quả kinh doanh và uy tín ngân hàng TMCP SGCT. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBNV nhằm làm cơ sở để xét khen thưởng các danh hiệu thi đua đối với cá nhân, tập thể và được thực hiện theo mỗi năm một lần vào cuối năm….” Như vậy, mục đích chính của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP SGCT chủ yếu là để làm cơ sở xét thi đua, khen thưởng cuối năm. Các kết quả đánh giá này sau mỗi kỳ sẽ được phòng Hành chánh lưu trữ, và gần như không được sử dụng cho các mục đích khác như để xem xét cho việc bổ nhiệm, điều động, huấn luyện, đào tạo … 2.2.1.2 Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên của Ngân hàng TMCP SGCT a. Về xác định tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Thực tế tại ngân hàng TMCP SGCT, nhân viên khi vào làm việc không được trãi qua các khóa đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ một cách bài bản, mà chủ yếu do sự điều động của cấp trên và do những người đi trước hướng dẫn lại. Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc còn chưa rõ ràng. Cụ thể, nhân viên được đánh giá dựa vào 3 tiêu chí sau: Hoàn thành tốt nhiệm vụ (50 điểm): ! Hoàn thành công việc (thường xuyên, đột xuất) được phân công theo yêu cầu về thời gian, chất lượng (45 điểm). ! Đạt yêu cầu về học tập nâng cao trình độ về chính trị, nghiệp vụ, ngoại ngữ (5 điểm) Ý thức tổ chức kỷ luật tốt (40 điểm): ! Chấp hành chủ trương, chính sách pháp luật của Nhà nước, địa phương (5 điểm) ! Chấp hành thể chế của ngành, quy trình nghiệp vụ hiện hành của NH TMCP SGCT (10 điểm). ! Chấp hành nội quy lao động về: lệnh điều động phân công theo yêu cầu công tác (10 điểm), thái độ phục vụ khách hàng lịch sự chính xác (10 điểm), đoàn kết, phối hợp hỗ trợ đồng sự vì công việc chung của cơ quan (5 điểm). 29 Tham gia phong trào thi đua do NH TMCP SGCT, do ngành, địa phương phát động (10 điểm). Nhận xét: Nhìn chung, các tiêu chí đánh giá đưa ra khá chung chung, chưa cụ thể, ví dụ: Tiêu chí hoàn thành tốt nhiệm vụ là phải hoàn thành tốt công việc được phân công, nhưng thực tế lại không có các văn bản, mẫu biểu mô tả, phân tích công việc để xác định thế nào là hoàn thành tốt công việc; hay như việc đạt yêu cầu về học tập nâng cao trình độ về chính trị, ngoại ngữ được xếp vào việc hoàn thành tốt công việc xem ra chưa phù hợp. Do đó, việc dựa vào các tiêu chí này để đánh giá chính xác được năng lực, hiệu quả làm việc của nhân viên là rất khó. b. Về phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc tại NH TMCP SGCT NH TMCP SGCT sử dụng phương pháp bảng điểm để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Nhưng hệ thống đánh giá này còn mang tính hình thức, các tiêu chí đặt ra khá mơ hồ, khó xác định, do đó trong quá trình đánh giá nhân viên đa số các phòng ban và chi nhánh làm cho có, và kết quả thường là mọi người đều tốt. c. Về xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc Việc đánh giá sẽ được tiến hành khách quan, công khai, Trưởng phòng, Ban (Hội sở), Giám đốc chi nhánh là người chịu trách nhiệm về tính xác thực, kịp thời đối với thành tích cá nhân tập thể được đề nghị khen thưởng. Việc chấm điểm thực hiện hàng tháng, vào cuối tháng căn cứ vào nội dung, thang điểm cụ thể cá nhân tự chấm điểm nộp cho lãnh đạo trực tiếp để tổ chức họp, đánh giá xếp loại cho từng người và gửi báo cáo về Hội đồng thi đua chậm nhất vào ngày 5 mỗi tháng. d. ! Thông báo cho nhân viên về nội dụng, phạm vi đánh giá: Về mức độ tiêu chuẩn thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc: NH TMCP SGCT phân thành 3 mức độ: • Từ 81-100 điểm được xếp loại A: hoàn thành tốt công việc và có ý thức chấp hành tốt kỷ luật tại NH TMCP SGCT. 30 • Từ 61-80 điểm bị xếp loại B: chưa hoàn thành tốt công việc hoặc ý thức kỷ luật không tốt tại NH TMCP SGCT. • Dưới 60 điểm xếp loại C: không hoàn thành công việc được giao hoặc ý thức kỷ luật kém, vi phạm kỷ luật nhiều lần, gây thiệt hại đến NH TMCP SGCT. ! Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên: vào cuối năm căn cứ vào việc xếp loại hàng tháng để xét thưởng, CBNV nào được 10 tháng A trở lên được hưởng 100% mức thưởng; 03 tháng B và 09 tháng A, hoặc 01 tháng C và 11 tháng A thì chỉ được nhận 50% mức thưởng, từ 04 tháng B trở lên hoặc 02 tháng C trở lên sẽ không được thưởng. e. Về thực hiện đánh giá kết quả và xác định mục tiêu mới cho nhân viên Theo qui định thì trước ngày 05 hàng tháng các Phòng ban Hội sở và các chi nhánh phải cho nhân viên tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình sau đó lãnh đạo cho tiến hành họp để đưa ra kết quả đánh giá về công việc của từng nhân viên. Tuy nhiên, thực tế tại NH TMCP SGCT, chỉ những phòng ban tại Hội sở thực việc đánh giá kết quả hàng tháng theo qui định, còn lại đa số các chi nhánh khoảng 03 tháng thậm chí 06 tháng mới gửi danh sách xếp loại các nhân viên lên phòng Hành chánh để tổng hợp, đa số các nhân viên được xếp loại A, trừ những nhân viên vi phạm kỷ luật hoặc quá yếu kém. Do việc đánh giá chỉ mang tính hình thức, chỉ tiêu công việc chưa rõ ràng nên việc xác định mục tiêu mới cho nhân viên gần như không có. 2.2.2. Thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương Để thực hiện đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá của nhân viên, tác giả thực hiện theo các bước cơ bản gồm: Thiết kế bảng hỏi Thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi đối với CBNV làm việc tại NH TMCP SGCT về thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng liệu Đánh giá thực trạng Kiến nghị giải pháp. Làm sạch và Phân tích dữ 31 2.2.2.1. Thiết kế bảng khảo sát Để thiết kế bảng hỏi đánh giá hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên NH TMCP SGCT tác giả dựa trên tài liệu của Trần Kim Dung (2013) và nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Thơm (2013). Đồng thời, để bảng hỏi chính xác và gắn với thực tiễn tại ngân hàng NH TMCP SGCT thì tác giả phải hiệu chỉnh sao cho phù hợp sau khi tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong phòng nhân sự của ngân hàng. Các biến quan sát được đo bằng thang do Likert 5 điểm với các mức độ như sau: (1) Hoàn toàn không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Bình thường, (4) Đồng ý, (5) Hoàn toàn đồng ý. Bảng câu hỏi khảo sát chính thức được sử dụng tham khảo tại Phụ lục 1. Khi thu thập dữ liệu, tổng số mẫu khảo sát đã gửi đi là 200 bảng, thu về là 190 bảng, sau khi loại bỏ 13 bảng không đạt yêu cầu thì còn lại 177 bảng sử dụng được, đạt tỉ lệ 88,50%. Thang đo và các biến quan sát được thể hiện chi tiết trong bảng sau: Bảng 2.4: Thang đo và mã hóa thang đo Các thang đo Mã hóa Tính rõ ràng và chặt chẽ các tiêu chí đánh giá 1. Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc luôn rõ ràng, khách quan 2. Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc có liện hệ chặt chẽ với tiêu chí đánh giá của phòng ban 3. Thang điểm đánh giá hoàn toàn chuẩn để quy định cụ thể các mức đánh giá tốt hay xấu đối với kết quả thực hiện công việc 4. Quy định rõ trọng số của các tiêu chí trong các chỉ tiêu công việc Quy trình và quy định rõ ràng của việc đánh giá Q1 5. Quy trình thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc phù hợp 6. Quy định và nguyên tắc trong đánh giá kết quả tập thể là phù hợp 7. Quy định và nguyên tắc trong đánh giá kết quả cá nhân là phù hợp Năng lực và tính chuyên nghiệp của người đánh giá Q5 Q6 Q7 8. Các quy chế đánh giá minh bạch rõ ràng 9. CBQL có kỹ năng đánh giá chuyên nghiệp 10. CBQL đủ uy tín và năng lực cần thiết để đánh giá Q8 Q9 Q10 Q2 Q3 Q4 32 11. CBQL có đầy đủ thông tin để đánh giá 12. CBQL đủ thời gian định kỳ để thực hiện đánh giá hiệu quả công việc Cách đánh giá của người đánh giá 13. CBQL không cả nể, không ngại phê bình 14. CBQL luôn có quan điểm độc lập trước hoàn cảnh cá nhân của nhân viên 15. CBQL đánh giá đầy đủ yêu tố, không chú trọng vào chỉ một yếu tố nào 16. CBQL không định kiến bất kỳ ai khi đánh giá 17. CBQL không theo chủ nghĩa bình quân khi đánh giá Sự tin tưởng kết quả từ cấp trên 18. Tin rằng kết quả đánh giá là công bằng 19. Công tác đánh giá luôn thực hiện định kỳ 20. Cấp trên đánh giá hiệu của nhân viên dựa trên mục tiêu đăng ký của nhân viên 21. Cấp trên luôn quan tâm hiểu biết công việc của nhân viên Công cụ hỗ trợ đánh giá 22. Dễ dàng trong lưu trữ và theo dõi kết quả 23. Ngân hàng có đầy đủ phần mềm, công cụ hỗ trợ đánh giá Sự gắn kết quyền lợi nhân viên và tập thể từ kết quả đánh giá 24. Cơ cấu tổ chức phân công công việc phù hợp để đánh giá chính xác công việc 25. Kết nối giữa kết quả cá nhân và tập thể 26. Kết quả đánh giá gắn với quyền lợi, chế độ của nhân viên Hiệu quả của hệ thống đánh giá nói chung 27. Nhìn chung tôi hài lòng với hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc 28. Hệ thống đánh giá giúp ích cho tôi nâng cao hiệu quả làm việc 29. Hệ thống đánh giá giúp tôi cố gắng thực hiện công việc mình tốt hơn Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 Q24 Q25 Q26 Q27 Q28 Q29 2.2.2.2. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo ! Phân tích nhân tố khám phá: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập hợp nhiều biến quan sát có mối tương quan với nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu. 33 Khi thang đo đạt độ tin cậy, các biến quan sát sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá EFA với các yêu cầu sau: • Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) ≥ 0.5 với mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett có giá trị Sig ≤ 0.05 • Hệ số tải nhân tố (Factor loading) ≥ 0.5. Có thể xem xét với mức 0.4 • Chấp nhận thang đo khi tổng phương sai trích ≥ 50% và hệ số Eigenvalue >1 • Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố phải lớn hơn 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố. Khi phân tích EFA với thang đo các thành phần, tác giả sử dụng phương pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay Varimax và điểm dừng trích các yếu tố có Eigenvalue >1. Dưới đây là bảng kết quả phân tích nhân tố sau khi chạy lại lần thứ ba. Kết quả phân tích nhân tố lần cuối cùng đã loại hai biến quan sát là câu số 8 “Các quy chế đánh giá minh bạch rõ ràng” và câu 24 “Cơ cấu tổ chức phân công công việc phù hợp để đánh giá chính xác công việc”. Bảng 2.5. Kết quả phân tích nhân tố Biến quan sát CBQL không cả nể, không ngại phê bình CBQL không theo chủ nghĩa bình quân khi đánh giá CBQL không định kiến bất kỳ ai khi đánh giá CBQL luôn có quan điểm độc lập trước hoàn cảnh cá nhân của nhân viên CBQL đánh giá đầy đủ yêu tố, không chú trọng vào chỉ một yếu tố nào Công tác đánh giá luôn thực hiện định kỳ Cấp trên đánh giá hiệu của nhân viên dựa trên mục tiêu đăng ký của nhân viên Cấp trên luôn quan tâm hiểu biết công việc của nhân viên Tin rằng kết quả đánh giá là công bằng Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc có liện hệ chặt chẽ với tiêu chí đánh giá của phòng ban Quy định rõ trọng số của các tiêu chí trong các chỉ tiêu công việc 1 2 3 .973 .913 .893 .878 .867 .955 .937 .918 .888 .953 .891 Nhân tố 4 5 6 7 8 34 Thang điểm đánh giá hoàn toàn chuẩn để quy định cụ thể các mức đánh giá tốt hay xấu đối với kết quả thực hiện công việc Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc luôn rõ ràng, khách quan CBQL có kỹ năng đánh giá chuyên nghiệp CBQL đủ uy tín và năng lực cần thiết để đánh giá CBQL đủ thời gian định kỳ để thực hiện đánh giá hiệu quả công việc CBQL có đầy đủ thông tin để đánh giá Hệ thống đánh giá giúp ích cho tôi nâng cao hiệu quả làm việc Nhìn chung tôi hài lòng với hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc Hệ thống đánh giá giúp tôi cố gắng thực hiện công việc mình tốt hơn Quy trình thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc phù hợp Quy định và nguyên tắc trong đánh giá kết quả cá nhân là phù hợp Quy định và nguyên tắc trong đánh giá kết quả tập thể là phù hợp Dễ dàng trong lưu trữ và theo dõi kết quả Ngân hàng có đầy đủ phần mềm, công cụ hỗ trợ đánh giá Kết nối giữa kết quả cá nhân và tập thể Kết quả đánh giá gắn với quyền lợi, chế độ của nhân viên .870 .869 KMO Phương sai trích Sig của Bartlett’s Test .923 .900 .850 .819 .920 .853 .851 .917 .860 .791 .898 .866 .923 .915 0.518 86.995% 0.000 Kết quả phân tích cuối cùng với các tất cả các biến sau khi loại các biến trong kiểm định trước cho thấy giá trị KMO = 0.516 > 0.5 và kiểm định Bartlett Test có giá trị Sig = 0.000 nên phân tích nhân tố là phù hợp. Kết quả xoay nhân tố cho thấy có 8 nhân tố hình thành với điểm dừng trích ở nhân tố thứ 8 có Eigenvalue > 1 và phương sai giải thích là 86.995%, kết quả này là rất tốt. Kết quả này cho thấy 8 nhân tố được hình thành giải thích được 86.995% sự biến thiên của tập dữ liệu. Với 8 nhân tố được hình thành, mỗi nhân tố được cấu thành như sau: • Nhân tố thứ nhất bao gồm các biến từ câu 13 đến câu 17, nó thể hiện cách đánh giá của người đánh giá. 35 • Nhân tố thứ hai gồm các biến từ câu 18 đến câu 21, nó thể hiện sự tin tưởng kết quả từ cấp trên. • Nhân tố thứ ba gồm các biến các câu 1 đến câu 4, nó thể hiện tính rõ ràng và chặt chẽ các tiêu chí đánh giá. • Nhân tố thứ tư gồm các biến từ câu 9 đến câu 12, thể hiện năng lực và tính chuyên nghiệp của người đánh giá. • Nhân tố thứ năm gồm các biến từ câu 27 đến câu 29, thể hiện hiệu quả của hệ thống đánh giá nói chung. • Nhân tố thứ sáu gồm các biến từ câu 5 đến câu 7, thể hiện quy trình và quy định rõ ràng của việc đánh giá. • Nhân tố thứ bảy gồm các biến thuộc câu 22 và 23, thể hiện công cụ hỗ trợ đánh giá. • Nhân tố cuối cùng gồm các biến 25 và 26, nó thể hiện sự gắn kết quyền lợi nhân viên và tập thể từ kết quả đánh giá. ! Kiểm định Cronbach’s alpha Các thang đo được kiểm định độ tin cậy bằng công cụ Cronbach Alpha. Hệ số của Cronbach Alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau, giúp loại đi những biến và thang đo không phù hợp. “Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu” (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Đồng thời, việc đánh giá thang đo có tin cậy hay không cũng phụ thuộc vào hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation), thông thường giá trị này phải trên 0.3 (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Từ đó, tác giả kiểm định độ tin cậy của thang đo dựa trên cơ sở các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên. 36 Dưới đây là kết quả kiểm định Cronbach alpha của từng nhân tố được phân tích trong phân tích phía trên. Bảng 2.6: Kiểm định Cronbach alpha Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến Tính rõ ràng và chặt chẽ các tiêu chí đánh giá 1. Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc luôn rõ ràng, khách quan 114.124 5.903 .766 .930 2. Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc có liện hệ chặt chẽ với tiêu chí đánh giá của phòng ban 114.068 4.799 .934 .873 3. Thang điểm đánh giá hoàn toàn chuẩn để quy định cụ thể các mức đánh giá tốt hay xấu đối với kết quả thực hiện công việc 113.559 5.208 .812 .916 4. Quy định rõ trọng số của các tiêu chí trong các chỉ tiêu công việc 114.689 5.182 .839 .906 Cronbach alpha = 0.929 Quy trình và quy định rõ ràng của việc đánh giá 5. Quy trình thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc phù hợp 62.260 1.824 .887 .708 6. Quy định và nguyên tắc trong đánh giá kết quả tập thể là phù hợp 62.090 1.973 .675 .900 7. Quy định và nguyên tắc trong đánh giá kết quả cá nhân là phù hợp 62.542 1.952 .726 .852 Cronbach alpha = 0.874 Năng lực và tính chuyên nghiệp của người đánh giá 9. CBQL có kỹ năng đánh giá chuyên nghiệp 94.068 4.356 .868 .847 10. CBQL đủ uy tín và năng lực cần thiết để đánh giá 93.616 4.209 .848 .853 11. CBQL có đầy đủ thông tin để đánh giá 94.124 4.732 .673 .915 37 12. CBQL đủ thời gian định kỳ để thực hiện đánh giá hiệu quả công việc 93.446 4.489 .759 .885 Cronbach alpha = 0.904 Cách đánh giá của người đánh giá 13. CBQL không cả nể, không ngại phê bình 14. CBQL luôn có quan điểm độc lập trước hoàn cảnh cá nhân của nhân viên 15. CBQL đánh giá đầy đủ yêu tố, không chú trọng vào chỉ một yếu tố nào 16. CBQL không định kiến bất kỳ ai khi đánh giá 17. CBQL không theo chủ nghĩa bình quân khi đánh giá 130.169 9.426 .971 .915 128.362 9.445 .827 .939 128.531 9.717 .795 .944 128.814 9.185 .837 .937 128.870 9.408 .855 .933 Cronbach alpha = 0.946 Sự tin tưởng kết quả từ cấp trên 18. Tin rằng kết quả đánh giá là công bằng 97.627 8.352 .869 .964 19. Công tác đánh giá luôn thực hiện định kỳ 97.345 7.582 .958 .938 20. Cấp trên đánh giá hiệu của nhân viên dựa trên mục tiêu đăng ký của nhân viên 96.271 7.258 .920 .951 21. Cấp trên luôn quan tâm hiểu biết công việc của nhân viên 97.571 7.844 .903 .954 Cronbach alpha = 0.964 Công cụ hỗ trợ đánh giá 22. Dễ dàng trong lưu trữ và theo dõi kết quả 23. Ngân hàng có đầy đủ phần mềm, công cụ hỗ trợ đánh giá 31.751 .691 .796 . 30.395 .493 .796 . Cronbach alpha = 0.880 Sự gắn kết quyền lợi nhân viên và tập thể từ kết quả đánh giá 25. Kết nối giữa kết quả cá nhân và tập thể 26. Kết quả đánh giá gắn với quyền lợi, chế độ của nhân viên 31.582 .668 .793 . 30.282 .482 .793 . Cronbach alpha = 0.878 Hiệu quả của hệ thống đánh giá nói chung 27. Nhìn chung tôi hài lòng với hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc 28. Hệ thống đánh giá giúp ích cho tôi nâng cao hiệu quả làm việc 29. Hệ thống đánh giá giúp tôi cố gắng thực hiện công việc mình tốt hơn 60.395 2.538 .862 .850 59.944 2.790 .806 .896 60.113 2.648 .820 .885 Cronbach alpha = 0.915 38 Phân tích cho nhân tố đầu tiên, ta nhận thấy Cronbach alpha của thang đo này bằng 0.929 > 0.6 và có hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến quan sát đều lớn hơn 0.3, do đó thang đo này đạt độ tin cậy và các biến đều được sử dụng trong các bước phân tiếp theo. Phân tích cho nhân tố thứ hai, ta nhận thấy sau khi loại đi biến thứ 8 trong EFA thì Cronbach alpha của thang đo này bằng 0.874 > 0.6 và có hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến quan sát đều lớn hơn 0.3, do đó thang đo này đạt độ tin cậy và các biến đều được sử dụng trong các bước phân tiếp theo. Tương tự cho các phân tích đối với nhân tố còn lại ta nhận thấy sau khi loại trừ biến thứ 24 thì giá trị Cronbach alpha của các nhân tố đều lớn hơn 0.6 và hệ số tương quan biến tổng hiệu chỉnh là lớn hơn 0.3. Vì vậy, các biến quan sát đều được sử dụng cho các nghiên cứu tiếp theo. 2.2.2.3. Kết quả đánh giá thực trạng cảm nhận của nhân viên đối với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc Để phân tích đối với phần này tác giả đánh giá dựa trên giá trị trung bình và các tỷ lệ phần trăm. ! Tính rõ ràng và chặt chẽ các tiêu chí đánh giá Bảng 2.7. Thống kê tính rõ ràng và chặt chẽ các tiêu chí đánh giá CÂU 1 CÂU 2 CÂU 3 CÂU 4 Trung bình 2.8023 2.8079 2.8588 2.7458 Độ lệch chuẩn .73112 .87733 .86428 .85133 Bé nhất 1.00 1.00 1.00 1.00 Lớn nhất 4.00 4.00 4.00 4.00 Từ kết quả phân tích trên ta nhận thấy các đánh giá câu 1 “Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc luôn rõ ràng, khách quan”, câu 2 “Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc có liện hệ chặt chẽ với tiêu chí đánh giá của phòng ban”, câu 3 “Thang điểm đánh giá hoàn toàn chuẩn để quy định cụ thể các mức đánh giá tốt hay xấu đối với kết quả thực hiện công việc” và câu 4 “Quy định rõ trọng số của các tiêu chí trong các chỉ tiêu công việc”. Tất cả các ý kiến này đều có sự đồng ý thấp, với điểm trung bình cao nhất là câu 3 là 2.8588. Kết quả tỷ lệ phần trăm trong phần phụ lục kết quả cũng cho thấy mức độ đồng ý và hoàn toàn đồng ý của nhân 39 viên luôn chỉ dao động khoảng 20%, còn lại tập trung chủ yếu ở mức bình thường và không đồng ý. Như vậy rõ ràng, nhân viên rất đánh giá rất thấp các ý kiến trên hay nói cách khác thì các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thể hiện không rõ ràng. Thực tế như đã trình bày ở phần 2.2.1.2, các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là chưa rõ ràng, còn mang tính chung chung. Các tiêu chí như huy động vốn, cho vay, thanh toán quốc tế... hay các tiêu chí liên quan đến năng lực và thái độ như: khả năng tổ chức và sắp xếp công việc khoa học, khả năng giả quyết các vấn đề phát sinh.... không được qui định cụ thể, rõ ràng cho trong hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc nhân viên trong ngân hàng. ! Quy trình và quy định của việc đánh giá Bảng 2.8. Thống kê quy trình và quy định CÂU 5 CÂU 6 CÂU 7 Trung bình 3.1186 3.1356 3.0904 Độ lệch chuẩn .71711 .77879 .75586 Bé nhất 2.00 2.00 2.00 Lớn nhất 4.00 5.00 5.00 Kết quả cho thấy câu 5 “Quy trình thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc phù hợp, câu 6 “Quy định và nguyên tắc trong đánh giá kết quả tập thể là phù hợp” và câu 7 “Quy định và nguyên tắc trong đánh giá kết quả cá nhân là phù hợp” được đánh giá ở mức điểm dao động quanh giá trị 3 (tức giá trị bình thường). Đồng thời, kết quả phụ lục cho thấy mức độ đồng ý của các ý kiến này là tương đối thấp, với mức tỷ lệ phần trăm dao động khoảng 30%. Kết quả này cho thấy thực trạng là quy trình hay quy định đánh giá chưa được nhân viên cho là phù hợp. NH TMCP SGCT chưa coi trọng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, việc đánh giá chỉ mang tính hình thức, chưa có một quy trình đánh giá cụ thể, rõ ràng. Việc đánh giá chủ yếu do nhân viên tự đánh giá sau đó cấp trên sẽ có nhận xét, đánh giá riêng. Quy trình và quy định đánh giá hiệu quả làm việc tại ngân hàng này có cảm giác chưa thực sự khách quan vì sự không rõ ràng trong việc đánh giá từ cấp trên và sự e ngại trong việc tự đánh giá của từng cá nhân. ! Năng lực và tính chuyên nghiệp của người đánh giá 40 Bảng 2.9. Thống kê năng lực và tính chuyên nghiệp của người đánh giá Trung bình Độ lệch chuẩn Bé nhất Lớn nhất CÂU 9 3.1017 .75442 2.00 4.00 CÂU 10 3.1469 .80545 2.00 5.00 CÂU 11 3.0960 .78829 2.00 5.00 CÂU 12 3.1638 .79146 2.00 5.00 Kết quả đánh giá phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của người đánh giá. Nếu người đánh giá có năng lực, tính chuyên nghiệp cao thì sự khách quan, sự chính xác trong đánh giá sẽ được nhân viên cảm nhận rõ ràng hơn. Kết quả phân tích cho thấy, tấ cả bốn biến “CBQL có kỹ năng đánh giá chuyên nghiệp”, “CBQL đủ uy tín và năng lực cần thiết để đánh giá”, “CBQL có đầy đủ thông tin để đánh giá” và “CBQL đủ thời gian định kỳ để thực hiện đánh giá hiệu quả công việc” được đánh giá không cao cũng không thấp, giá trị trung bình dao động quanh mốc điểm 3. Kết quả từ phụ lục cũng cho thấy, mức độ đồng ý các ý kiến này dao động từ 32% đến 35%, đây là tỷ lệ tương đối thấp. Kết quả này cũng cho thấy nhân viên thực sự không đánh giá cao năng lực cũng như tính chuyên nghiệp của người đánh giá mình, cũng như không quá tin tưởng vào thông tin mà người đánh giá có được để đánh giá nhân viên. ! Cách đánh giá của người đánh giá Bảng 2.10. Thống kê cách đánh giá của người đánh giá Trung bình Độ lệch chuẩn Bé nhất Lớn nhất CÂU 13 CÂU 14 3.1017 3.2825 .76191 .85903 2.00 2.00 5.00 5.00 CÂU 15 3.2655 .83435 2.00 5.00 CÂU 16 3.2373 .89834 2.00 5.00 CÂU 17 3.2316 .84444 2.00 5.00 Cách đánh giá cũng là yếu tố quan trọng mà nhân viên xem xét để tin tưởng vào kết quả đánh giá hay không. Kết quả cho thấy, câu 13 “CBQL không cả nể, không ngại phê bình” có điểm trung bình là 3.1017 - thấp nhất trong 5 ý kiến trên. Trong khi các ý kiến từ câu 14 đến câu 17 tương ứng là “CBQL luôn có quan điểm độc lập trước hoàn cảnh cá nhân của nhân viên”, “CBQL đánh giá đầy đủ yêu tố, không chú trọng vào chỉ một yếu tố nào”, “CBQL không định kiến bất kỳ ai khi đánh giá” và “CBQL không theo chủ nghĩa bình quân khi đánh giá” có mức đánh 41 giá cao hơn nhưng cũng chỉ dao động điểm trung bình khoảng 3.23 đến 3.28. Kết quả phụ lục làm rõ hơn, khi mức độ đồng ý trở lên chỉ chiếm khoảng 35% đến 38%. Như vậy, rõ ràng cách đánh giá của người đánh giá thực sự vẫn là vấn đề đáng lo ngại. Sau đây là một số lo ngại được rút ra từ kết quả này: Khi được hỏi: Cán bộ quản lý không cả nể, không ngại phê bình hay không thì số nhân viên đồng ý với ý kiến này là thấp, điều này cho thấy tại NH TMCP SGCT vẫn có hiện tượng này. Đây là vấn đề thường thấy ở các doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung. Nó hình thành từ chính lợi ích cá nhân cũng như sự bao che cho nhau trong quá trình làm việc. Chính việc này sẽ làm cho nhân viên không sợ mình bị phê bình hay đánh giá sau này nếu có vi phạm hoặc làm việc thiếu tích cực. Khi được hỏi: CBQL luôn có quan điểm độc lập trước hoàn cảnh cá nhân của nhân viên hay không, câu trả lợi nhận được đa số ở mức trung bình trở xuống, tức nhân viên cho rằng CBQL chưa hoàn toàn có quan điểm độc lập trước hoàn cảnh cá nhân khi đánh giá. Điều này thể hiện sự thiếu nhất quán trong đánh giá khi gặp trường hợp nhân viên có hoàn cảnh khác mọi người. Đây có thể là sự nhân từ của người đánh giá, ví dụ họ cảm thấy nhân viên mình sẽ bị chuyển qua vị trí làm việc với thu nhập thấp hơn nếu người đánh giá đánh giá chính xác. Hay đơn giản là sự thiếu nhất quán trong việc phê bình nhân viên cũng làm cho nhân viên không tin tưởng hay thậm chí là họ không coi trọng việc đánh giá. Lỗi thiên kiến: Đây là lỗi mà người đánh giá chỉ nhìn vào một số khía cạnh nào đó, có nghĩa là họ không nhìn rõ được đầy đủ các thông tin của người bị đánh giá. Thực tế tại NH TMCP SGCT cũng không là ngoại lệ, đôi khi một nhân viên hoàn thành rất tốt chỉ tiêu cho vay, đây là thời điểm cho vay rất là quan trọng, trong khi đó các chỉ tiêu khác nhân viên này đều không tốt. Nhưng người đánh giá nhiều khi họ chỉ nhìn vào kết quả cho vay để đánh giá chung hiệu quả làm việc. Chính điều này làm cho nhân viên khác cảm giác sự thiên kiến sẽ làm sai lệch kết quả đánh giá. 42 Tính định kiến trong đánh giá: Sự định kiến trong đánh giá rất khó để được phát hiện, đặc biệt tại NH TMCP SGCT, tuy nhiên, nhân viên họ cũng có thể cảm nhận được thông qua quá trình làm việc với tương quan với kết quả đánh giá. Lỗi bình quân: Đây là lỗi mà người đánh giá hay mắc phải tại ngân hàng TMCP SGCT mọi người thường được đánh giá theo hướng bình quân, nghĩa là ai cũng như nhau hoặc mọi người đều tốt. Chính điều này khiến nhiều nhân viên giỏi cảm thấy bất mãn khi cống hiến nhiều cho ngân hàng nhưng lại ít được ghi nhận, trong khi đó có những trường hợp lơ là, làm việc thiếu hiệu quả nhưng vẫn được đánh giá tốt. Đây là nguyên nhân cốt lõi làm cho nhân viên thiếu động lực trong công việc, năng suất lao động của ngân hàng giảm sút, những người tài giỏi sẽ ra đi chọn môi trường làm việc mới. ! Đánh giá cảm nhận kết quả từ cấp trên Bảng 2.11. Thống kê đánh giá cảm nhận kết quả từ cấp trên Trung bình Độ lệch chuẩn Bé nhất Lớn nhất CÂU 18 3.1977 .89213 1.00 5.00 CÂU 19 3.2260 .96813 2.00 5.00 CÂU 20 3.3333 1.05887 2.00 5.00 CÂU 21 3.2034 .96141 2.00 5.00 Các ý kiến được đánh giá bao gồm: “Tin rằng kết quả đánh giá là công bằng”, “Công tác đánh giá luôn thực hiện định kỳ”, “Cấp trên đánh giá hiệu quả của nhân viên dựa trên mục tiêu đăng ký của nhân viên”, “Cấp trên luôn quan tâm hiểu biết công việc của nhân viên”. Đánh giá kết quả của cấp trên đánh giá mình là rất quan trọng đối với ngân hàng. Theo kết quả từ bảng trên và kết quả ở phụ lục kết quả cho thấy, nhân viên không thực sự đánh giá cao về sự kết quả đánh giá công bằng giữa nhân viên, cũng như xem xét chi tiết kết quả nhân viên với mục tiêu đăng ký của họ, đồng thời họ cũng không đánh giá cao cấp trên quan tâm hiểu biết rõ công việc của nhân viên. 43 ! Công cụ hỗ trợ đánh giá Bảng 2.12. Thống kê công cụ hỗ trợ đánh giá CÂU 22 Trung bình Độ lệch chuẩn Bé nhất Lớn nhất CÂU 23 3.0395 .70196 2.00 4.00 3.1751 .83111 2.00 5.00 Đối với công cụ hỗ trợ, kết quả cho thấy các ý kiến như: “Dễ dàng trong lưu trữ và theo dõi kết quả”, “Ngân hàng có đầy đủ phần mềm, công cụ hỗ trợ đánh giá” không được đánh giá cao. Thực tế cho thấy, công cụ hỗ trợ công tác đánh giá như phần mềm, thiết bị....của ngân hàng TMCP SGCT vẫn chưa đầy đủ cũng như lưu trữ, theo dõi kết quả đánh giá cũng không được ngân hàng công bố rõ ràng. ! Sự kết nối quyền lợi nhân viên và tập thể từ kết quả đánh giá Bảng 2.13.Thống kê kết nối quyền lợi nhân viên với tập thể từ kết quả đánh giá CÂU 25 CÂU 26 Trung bình 3.0282 3.1582 Độ lệch chuẩn .69437 .81732 Bé nhất 2.00 2.00 Lớn nhất 4.00 5.00 Kết quả đánh giá các ý “ Kết nối giữa kết quả cá nhân và tập thể” và “Kết quả đánh giá gắn với quyền lợi, chế độ của nhân viên” không được đánh giá cao. Nhân viên cảm nhận rằng, kết quả đánh giá này không gắn nhiều với quyền lợi của họ, và chưa có sự tương quan mật thiết giữa cá nhân và tập thể. Tại NH TMCP SGCT, hầu như việc đánh giá chỉ nhằm mục đích xác định khen thưởng trong các dịp Lễ, Tết. Ngoài mục đích này ra, thì lợi ích khác không gắn liến rõ ràng với kết quả đánh giá. ! Đánh giá chung về hiệu quả hệ thống đánh giá Bảng 2.14. Đánh giá chung của nhân viên về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc CÂU 27 CÂU 28 CÂU 29 Trung bình 2.9831 3.0282 3.0113 Độ lệch chuẩn .88211 .83550 .87249 Bé nhất 1.00 1.00 1.00 Lớn nhất 5.00 5.00 5.00 44 Đánh giá chung về hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên dựa trên các ý kiến sau “Nhìn chung tôi hài lòng với hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc” , “Hệ thống đánh giá giúp ích cho tôi nâng cao hiệu quả làm việc” và “Hệ thống đánh giá giúp tôi cố gắng thực hiện công việc mình tốt hơn”. Kết quả cho thấy nhân viên không thực sự đánh giá cao về kết quả đánh giá, họ không quá hài lòng cũng như cảm nhận động cơ làm việc được gây nên bởi kết quả đánh giá. Do các qui định về đánh giá kết quả được ban hành chủ yếu phục vụ cho việc xét thưởng và để đầy đủ theo yêu cầu của Ngân hàng Nhà nước, nên hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc mang tính sơ sài, không giúp ích nhiều cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Thực sự đối với nhân viên ngân hàng TMCP SGCT, họ thực sự cần hoàn thành các chỉ tiêu đạt ra, hay là các khoản tiền lương, thưởng hơn là một kết quả đánh tốt, bởi vì giữa các nhân viên trong cùng phòng ban thì sự chênh lệch về kết quả đánh giá ít có sự khác biệt do tính bình quân trong đánh giá. Do vậy, động cơ làm việc vì kết quả bảng đánh giá sẽ giảm đi. 2.2.3. Kết luận về thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương 2.2.3.1. Thành tựu đạt được Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương đã đáp ứng được theo yêu cầu trong quyết định số 805/20014/QĐ-NHNN ngày 21/6/2001, v/v: “Ban hành quy chế thi đua khen thưởng trong ngành Ngân hàng”. Căn cứ vào đó để làm cơ sở cho việc đánh giá chung về kết quả thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có chính sách về thi đua, xét thưởng. Hệ thống đánh giá kết quả tại NH TMCP SGCT đã xây dựng từ lâu và không có sự điều chỉnh cho phù hợp với tình hình kinh doanh hiện nay, nhưng trong quá trình hoạt động, ngân hàng luôn có định hướng về việc tái cơ cấu, hoàn chỉnh trong vấn đề nhân sự, tình hình nhân sự trong NH TMCP SGCT đang dần được trẻ hóa, trình độ chuyên môn cao, có khả năng thích ứng công việc tốt và dễ định hướng đào 45 tạo, đặc biệt là các vấn đề về nhân sự, cụ thể là hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. 2.2.3.2. Những vấn đề cần giải quyết Dựa vào tài liệu, các quyết định, qui định về đánh giá kết quả thực hiện công việc đồng thời kết hợp với khảo sát cảm nhận của nhân viên tại ngân hàng TMCP SGCT về việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngân hàng. Tác giả nhận thấy một số vấn đề còn hạn chế cần giải quyết trong hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại NH TMCP SGCT như sau: ! Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa cụ thể, rõ ràng do đó việc đánh giá kết quả thực hiện công việc còn nhiều cảm tính. ! Năng lực của người đánh giá nên được quan tâm, không phải vì họ không có chuyên môn ngân hàng mà vì đánh giá hiệu quả làm việc cần phải có tính chuyên nghiệp và cần được đào tạo. ! Cách đánh giá nhân viên vẫn cón nhiều vấn đề xảy ra, tính e ngại, cả nể, ngại phê bình; tính thiên kiến; tính bình quân trong đánh giá làm cho hiệu quả đánh giá chưa thực sự cao. ! Thiếu công cụ, phần mềm hỗ trợ theo dõi trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Nguyên nhân của các hạn chế: ! NH TMCP SGCT sử dụng Phương pháp bảng điểm cho hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, phương pháp này tuy đơn giản dễ áp dụng nhưng có nhiều nhược điểm như: việc đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa. ! Ban lãnh đạo ngân hàng còn xem nhẹ, chưa nhận định một cách đúng đắn mục đích cũng như tầm quan trọng của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. Do đó, hệ thống đánh giá được xây dựng khá sơ sài từ các tiêu chí cho đến qui trình đánh giá. 46 CHƯƠNG 3 – ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG 3.1. Mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương Tầm nhìn của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương trong giai đoạn 2014-2017 là phát triển hoạt động kinh doanh theo hướng đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, luôn hướng về khách hàng, đặc biệt là các khách hàng cá nhân, sẽ xây dựng NH TMCP SGCT trở thành một ngân hàng bán lẻ có thương hiệu xứng đáng với niềm tự hào và trân trọng là ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam với lịch sử hơn 26 năm hoạt động và phát triển. Từng bước kiện toàn đội ngũ nhân sự, xây dựng những chính sách đãi ngộ hợp lý, mang tính cạnh tranh để không chỉ khuyến khích đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại nâng cao năng suất và hiệu quả công việc mà còn thu hút được nguồn nhân sự bên ngoài đến với ngân hàng... mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ có thương hiệu lớn trong cả nước, qui mô ngày càng mở rộng, hoạt động an toàn, hiệu quả. Các mục tiêu kế hoạch kinh doanh cụ thể của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương trong giai đoạn 2015-2017 như sau: Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh của NH TMCP SGCT năm 2015-2017 STT Chỉ tiêu 2015 2016 2017 1 Tổng nguồn vốn 18.204 19.478 20.842 2 Vốn điều lệ 4000 4.500 5.000 3 Tổng nguồn vốn huy động, trong đó: 13.556 14.505 15.520 3.1 - Tiền gửi của khách hàng 12.804 13.700 14.659 3.2 - Tiền gửi và vay TCTD khác 575 615 658 3.3 - Vốn tài trợ đầu tư ủy thác 177 190 203 4 Tổng dư nợ cho vay 12.808 13.704 14.664 5 Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ (%) < 5% < 5% < 5% 6 Lợi nhuận trước thuế 463 491 520 7 LN sau thuế/Vốn cổ phần (ROE) (%) 8,68 8,18 7,8 8 LN sau thuế/Tổng TS (ROA) (%) 1,91 1,89 1,87 9 Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu > 15% > 15% > 15% 10 Tỷ lệ khả năng chi trả (lần) >1 >1 >1 Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn được sử dụng 11 < 30% < 30% < 30% cho vay trung dài hạn (%) 12 Tỷ lệ góp vốn mua cổ phần (%) < 40% < 40% < 40% Nguồn: Kế hoạch kinh doanh ngân hàng giai đoạn 2015-2017 47 Với phương châm luôn bám sát mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của Chính phủ, mục tiêu và các giải pháp lớn về điều hành chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà Nước, do đó định hướng hoạt động của NH TMCP SGCT khá thận trọng và chỉ duy trì tốc độ tăng trưởng hợp lý, cân đối hiệu quả nguồn vốn - sử dụng vốn, khống chế tỷ lệ nợ xấu trong giới hạn quy định nhằm đảm bảo hoạt động an toàn, hiệu quả. Tổng tài sản tăng trưởng bình quân 7%/năm, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu luôn ở mức trên 15%. Từ mục tiêu chiến lược của ngân hàng nói chung, công tác quản trị nguồn nhân lực nói riêng, cùng với những phân tích thực trạng về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, theo tác giả Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương cần có những công cụ và phương pháp quản trị hiệu quả để đạt được mục tiêu đề ra, trong đó việc xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hoàn chỉnh, khoa học, phù hợp với thực tiễn hoạt động tại NH TMCP SGCT là một trong công cụ quản lý nhân sự hiệu quả nhất. Việc đánh giá giá đúng năng lực không những giúp ngân hàng có những chính sách lương thưởng, phân công giao việc đúng năng lực, giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp, có chính sách đào tạo, huấn luyện… mà còn giúp ngân hàng tạo được danh tiếng từ đó thu hút được nguồn nhân sự bên ngoài đến với ngân hàng. Với những vấn đề đã nêu ra, với mục đích hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, tác giả đề xuất một số giải pháp và kiến nghị dưới đây. 3.2. Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương 3.2.1. Nhận định lại tầm quan trọng, mục đích của hệ thống đánh giá và công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc Việc hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc là rất quan trọng, do đó ban lãnh đạo cấp cao ngân hàng cần lập một nhóm dự án do phòng nhân sự làm chủ trì. Để nhóm dự án làm việc một cách hiệu quả, ngân hàng cần phải nhận định được lại mục đích của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công 48 việc, ngoài nhằm mục đích xét thi đua khen thưởng còn vì các mục đích như: cung cấp thông tin phản hồi để nhân viên hoàn thành tốt mục tiêu kinh doanh đề ra; kích thích động viên nhân viên vì được đánh giá đúng năng lực; lập kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương khen thưởng, thuyên chuyển… 3.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV 3.2.2.1. Căn cứ kết quả khảo sát ý kiến một số lãnh đạo tại NH TMCP SGCT Tác giả đã thực hiện phỏng vấn trực tiếp một số cán bộ lãnh đạo thuộc các phòng ban Hội sở và một số chi nhánh của Saigonbak tại TPHCM. Quá trình trao đổi như sau: tác giả đưa ra 8 phương pháp đánh giá kết quả như đã nêu trong phần lý thuyết, trình bày những ưu điểm, nhược điểm của từng phương pháp và cùng với người phỏng vấn đối chiếu lại lý thuyết với phương pháp đánh giá của NH TMCP SGCT, đồng thời đề xuất chọn phương pháp phân tích định lượng được xem là phương pháp phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm để áp dụng cho hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại NH TMCP SGCT. Kết quả khảo sát ý kiến tham khảo Phụ lục 2. Theo ý kiến thu thập ở trên, tác giả rút ra bảng tổng hợp ý kiến về việc lựa chọn phương pháp phân tích định lượng của những người được phỏng vấn như sau: Bảng 3.2. Bảng tổng hợp ý kiến khảo sát các Quản lý về việc lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại NH TMCP SGCT Ý kiến Đồng ý Không đồng ý Không rõ Tổng cộng Số người góp ý 11 01 02 14 Tỷ lệ 78,6 % 7,1 % 14,3 % 100% Theo kết quả khảo sát thì đa số người phỏng vấn (chiếm 78,6%) đều đồng ý với việc hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả theo phương pháp phân tích định lượng, do tác giả đề xuất. 49 3.2.2.2. Căn cứ vào ưu điểm của phương pháp phân tích định lượng khi áp dụng vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương ! Giúp cho nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của ngân hàng đối với nhân viên. Thông qua việc hoàn thiện hệ thống đánh giá, ưu điểm này giúp cho NH TMCP SGCT định lượng cụ thể mục tiêu mà nhân viên phải hoàn thành từ đó khắc phục được hạn chế là việc đánh giá bị xem là cảm tính, chưa gắn liền với hoạt động kinh doanh của ngân hàng. ! Giúp cho nhân viên hiểu được những ưu điểm, nhược của họ trong quá trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, cố gắng rèn luyện phấn đấu tốt hơn. Nhờ định lượng được công việc mà nhân viên biết được mình có hoàn thành tốt công việc không và hoàn thành được tới mức độ nào. ! Định lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho các ngân hàng có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên. Việc đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên rất quan trọng, giúp ngân hàng có những chính sách công bằng trong khen thưởng, bổ nhiệm, đào tạo lại, thuyên chuyển hoặc thậm chí cho nghỉ việc... 3.2.3. Kiến nghị giải pháp dựa trên thực trạng của đánh giá hệ thống 3.2.3.1. Thiết lập lại các tiêu chí trong hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc Việc xây dựng được các tiêu chí đánh giá sao cho đáp ứng được nguyên tắc SMART là một trong những công việc đầu tiên và cốt lõi để ngân hàng hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Ngân hàng TMCP SGCT nên thiết lập lại các tiêu chí công việc sao cho cụ thể, chi tiết, rõ ràng hơn cho từng bộ phận nghiệp vụ khác nhau, từ tiêu chí cho nhân viên tín dụng, nhân viên kế toán, thanh toán quốc tế, thẩm định, ngân quỹ... Để thiết lập được tiêu chí thực hiện công việc hiệu quả, phù hợp với, ngân hàng phải thực hiện phân tích công và xây dựng bảng mô tả công việc thật tốt. Để thực hiện được điều này, ban lãnh đạo cấp cao ngân hàng cần lập một nhóm dự án do phòng nhân sự làm chủ trì. 50 a. Thực hiện phân tích công việc: Phân tích công việc là công cụ rất hữu ích cho mọi tổ chức trong việc cải tổ hoặc thay đổi cơ cấu tổ chức, nó giúp nhà quản trị xác định được các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Lợi ích của việc sử dụng thông tin trong phân tích công việc trong quản trị nguồn nhân lực được thể hiện theo hình dưới đây: Hình 3.1: Lợi ích của phân tích công việc Phân tích công việc Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc Tuyển dụng, Đào tạo, huấn Đánh giá nhân Xác định giá Trả công, khen chọn lựa luyện viên trị công việc thưởng Để phân tích công việc một cách chính xác, phòng nhân sự cần thu thập đầy đủ các thông tin về công việc; có nhiều phương pháp để thu thập thông tin như: phương pháp phỏng vấn, phương pháp bảng câu hỏi, phương pháp quan sát, phương phương pháp nhật ký hàng ngày. Trong đó phương pháp phỏng vấn là khả thi, chính xác và nhanh chóng, phòng nhân sự chỉ cần lập một cuộc họp bao gồm các giám đốc, các quản lý nghiệp vụ trực tiếp tại các phòng ban Hội sở và các chi nhánh là có thể thu thập được thông tin nhanh chóng, vì hơn ai hết các nhà quản lý là những người nắm rõ yêu cầu nghiệp vụ, tiêu chuẩn trong công việc nhất. Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc như sau: ! Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như: chế độ lương bổng, khen thưởng, các yếu tố về vệ sinh, an toàn lao động, những rủi ro trong quá trình làm việc... ! Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tại nơi làm việc như: các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong công việc, cách thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp công việc với các nhân viên khác, cách xử lý số liệu, sự cố... ví dụ: nhân viên kế toán với nhân viên tín dụng có sự phối hợp với 51 nhau trong công việc như thế nào, có thường xảy ra mâu thuẫn không, hoặc giao dịch viên khi bị khách hàng phàn nàn, la mắng sẽ xử lý ra sao... ! Thông tin về kỹ năng, phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình độ học vấn, kiến thức, kỹ năng công việc, tuổi tác, ngoại hình, tham vọng... ! Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm các qui định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc. b. Xây dựng bảng mô tả công việc Dựa vào bảng phân tích công việc đã thu thập được, phòng nhân sự nên lập ra các mẫu bảng mô tả công việc cụ thể cho từng phòng ban, từng chức năng nhiệm vụ cụ thể. Do có nhiều phòng ban, nhiều công việc khác nhau nên không có biểu mẫu thống nhất cho bảng mô tả công việc. Các nội dung chủ yếu trong bảng công việc bao gồm (xem thêm Phụ lục 3: Mẫu bảng mô tả công việc): ! Thông tin chung để nhận diện công việc: tên công việc, chức danh, nhân viên thực hiện, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc. ! Tóm tắt công việc chính, mục đích công việc, các trách nhiệm và quyền hạn, điều kiện làm việc. ! Các yêu cầu đối với người thực hiện công việc như trình độ, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm... ! Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: ghi rõ mối quan hệ của người thực hiện công việc với những đối tượng khác ở bên trong và bên ngoài. c. Xác định các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc Để xác định các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả và phù hợp với đặc thù hoạt động của từng phòng, ban trong ngân hàng, nhóm dự án của Phòng nhân sự cần thực hiện tốt các bước phân tích công việc và xây dựng được bản mô tả công việc như đã nêu trên. Qua tham khảo tài liệu của Trần Kim Dung, 2013, đồng thời dựa vào qui định hiện nay về đánh giá kết quả thực hiện công việc của NH TMCP SGCT và để phù hợp với phương pháp phân tích định lượng đã chọn, tác giả đề xuất xác định lại thành 03 tiêu chí công việc theo từng tỷ trọng cụ thể (tỷ trọng này được đưa ra tùy 52 theo mức độ quan trọng của từng tiêu chí từng thời điểm) gồm: 1) tiêu chí về kết quả hoàn thành công việc, 2) tiêu chí về kỹ năng, năng lực xử lý công việc, 3) tiêu chí về ý thức tổ chức kỷ luật (tham khảo Phụ lục 4 - Mẫu đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên) ! Về đánh giá kết quả hoàn thành công việc (tỷ trọng Gi%): dựa vào chỉ tiêu, kế hoạch kinh doanh do cấp quản lý giao cho để đánh giá mức độ hoàn thành công việc trong năm; Ví dụ: đối với nhân viên kinh doanh có các chỉ tiêu huy động, cho vay, thanh toán quốc tế, xử lý nợ xấu, lợi nhuận, duy trì phát triển thị trường, quản lý hồ sơ, qui trình nội bộ… ! Kỹ năng, năng lực xử lý công việc (tỷ trọng Gi%): • Khả năng tổ chức và sắp xếp công việc một cách khoa học (Ki): lập kế hoạch, tổ chức và thực hiện các công việc được giao, trình tự giải quyết các công việc để đảm bảo thời gian làm việc được phân phối hiệu quả nhất, khoa học nhất, công việc giao cho nhân viên luôn hoàn thành đúng hạn. Bảo quản sắp xếp hồ sơ gọn gàng ngăn nắp, dễ dàng tìm kiếm khi cần, cất giữ hồ sơ đúng nơi qui định đảm bảo an toàn cho hồ sơ. • Khả năng giải quyết các vấn đề phát sinh (Ki): có trách nhiệm đối với bất kì vấn đề phát sinh trong công việc, nhận biết đánh giá được công việc nào là quan trọng, không quan trọng và vấn đề nào cần giải quyết trước. • Có sáng kiến, giải pháp tích cực để giải quyết công việc (Ki): đánh giá và xác định được những khó khăn hoặc vấn đề xảy ra, chỉ ra nguyên nhân và đưa ra các giải pháp xử lý tốt nhất. • Quan hệ đồng nghiệp (Ki): phối hợp tốt với các phòng ban khác, hợp tác, làm việc và trao đổi thông tin tốt với đồng nghiệp, sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp khi gặp khó khăn. • Học tập và phát triển: Tham dự đầy đủ các khóa đào tạo do NH tổ chức và tự nâng cao kiến thức chuyên môn. ! Ý thức tổ chức kỷ luật (tỷ trọng Gi%): 53 • Tuân thủ nội quy của ngân hàng (Ki): tuân thủ giờ làm việc (đi, về, nghỉ trưa đúng giờ, nghỉ có xin phép...), tuân thủ các quy định, hướng dẫn, nội qui của ngân hàng. • Tuân thủ nghiêm túc sự quản lý và sắp xếp công việc do lãnh đạo cấp trên giao. (Ki) • Tinh thần trách nhiệm trong công việc (Ki): ý thức trách nhiệm tốt trong công việc, luôn có tinh thần hoàn thành công việc một cách tốt nhất d. Cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân Việc đánh giá kết quả thực hiện nên được tiến hành từng quý (31/03, 30/06, 30/09, 31/12); Nhân viên tự đánh giá, sau đó gửi cho cán bộ quản lý trực tiếp trong vòng 10 ngày sau khi kết thúc quý đó, rồi tiếp đến là đánh giá của cán bộ quản lý cấp trên 2 bậc. Điểm tổng hợp trung bình về kết quả thực hiện công việc của nhân viên (Gt/b) sẽ được tính theo công thức: Gt/b % = ΣKi x Gi Ngoài ra, để khuyến khích mọi người quan tâm đến kết quả cuối cùng của tập thể và nâng cao tinh thần làm việc đồng đội, quan tâm, chia sẻ, giúp đỡ nhau, thì sau khi đánh giá kết quả thực hiện cuả nhân viên, kết quả cuối cùng nên được tính bao gồm kết quả hoàn thành mục tiêu của tập thể, với các mức trọng số khác nhau tùy thuộc vai trò của cá nhân đó trong tập thể. Có thể thực hiện kết nối kết quả cá nhân với kết quả tập thể theo công thức sau: Kết quả cá nhân = A% x CT tập thể + B% x CT cá nhân Trong đó: • CT tập thể là: kết quả hoàn thành chỉ tiêu của tập thể • CT cá nhân là: kết quả hoàn thành chỉ tiêu của cá nhân (Gt/b) • A% là: trọng số của kết quả hoàn thành chỉ tiêu tập thể. • B % là trọng số hoàn thành chỉ tiêu cá nhân. • A% + B % = 100% 54 Ví dụ: một phòng tín dụng của chi nhánh X gồm 05 nhân viên tín dụng, giả sử trọng số của kết quả hoàn thành chỉ tiêu tập thể (A%) là 20%, trọng số hoàn thành chỉ tiêu cá nhân (B%) là 80%. Vào cuối kỳ đánh giá có nhân viên K phòng tín dụng hoàn thành khá tốt chỉ tiêu công việc được giao và đạt điểm cá nhân (CT cá nhân) là 83 điểm, nếu chỉ dựa vào điểm số này nhân viên K sẽ được xếp loại A. Tuy nhiên, những người còn lại chưa hoàn thành tốt chỉ tiêu, khiến cho chỉ tiêu tập thể của phòng tín dụng chỉ đạt 70 điểm. Khi đó kết quả cuối cùng của nhân viên K là: 20% x 70 điểm + 80% x 83 điểm = 80 điểm, với điểm số sau khi kết nối với kết quả của tập thể thì nhân viên K chỉ còn 80 điểm, trong khi mức điểm thấp nhất để được loại A là 81 điểm. Như vậy, công thức cho thấy việc hoàn thành chỉ tiêu tập thể hay không có ảnh hưởng đến việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân, từ đó khuyến khích mọi người nâng cao tinh thần làm việc đồng đội, quan tâm, chia sẻ, giúp đỡ nhau để sao cho cả tập thể hoàn thành được kế hoạch. 3.2.3.2. Nâng cao năng lực và tính chuyên nghiệp của người đánh giá ! Nâng cao kỹ năng đánh giá Kết quả thực trạng cho thấy năng lực của người đánh giá chính là yếu tố mà nhân viên cảm giác không đánh giá cao. Thực tế cho thấy, việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên không hề dễ dàng, bởi vì người đánh giá chịu sự tác động rất nhiều mối quan hệ. Vì vậy, người đánh giá cần phải có nhiều kinh nghiệm cũng như kiến thức nhằm giải quyết các vấn đề trong công tác đánh giá. Do đó, sự cần thiết của việc mở các khóa ngắn hạn hoặc các chuyên đề nhằm trao đổi các kỹ năng đánh giá cho người quản lý là thực sự mang lại nhiều hiệu quả trong việc phân loại tốt nhân viên của ngân hàng. Đối với các khóa học hay các buổi trao đổi chuyên đề theo quan điểm cá nhân của tác giả, với kinh nghiệm nhiều năm làm việc tại ngân hàng thì các kỹ năng mà ngân hàng cần quan tâm nhằm giải quyết các vấn đề gặp phải trong đánh giá đó là: kỹ năng giao tiếp; kỹ năng phát hiện các tác nhân và cuối cùng là kỹ năng giải quyết vấn đề. 55 ! Người được chọn đánh giá Theo kết quả phân tích thì nhân viên ngân hàng TMCP SGCT không đánh giá cao cũng không đánh giá thấp uy tín của người đánh giá mình. Chính vì vậy, nên có một giải pháp nâng cao uy tín của người đánh giá. Vì vậy, phòng nhân sự hay quản lý các chi nhánh/phòng ban nên chọn người có uy tín- thường là trưởng các phòng ban để thực hiện đánh giá. Còn nếu là một cuộc khảo sát mang tính không thường xuyên thì người đánh giá phải là người có nhiều nhân viên tin cậy, uy tín và mẫu mực. 3.2.3.3. Nâng cao hiệu quả cách đánh giá ! Cung cấp thông tin cũng như thời gian định kỳ cho người đánh giá Việc đánh giá hiện nay vẫn còn một số bất cập như người đánh giá hoàn toàn không có đày đủ thông tin để đánh giá nhân viên, vấn đề này có thể do các nguyên nhân khách quan và chủ quan. Tuy nhiên, để hạn chế vấn đề này thì các phòng ban liên quan nên cung cấp đầy đủ thông tin được đánh giá cho người đánh giá. Đồng thời, cần có sự sắp xếp nhân sự hợp lý và lên kế hoạch rõ ràng nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá. ! Hạn chế tình trạng cả nể và ngại phê bình trong đánh giá Việc hạn chế tình trạng này rất khó để giải quyết trong thời gian ngắn. Chính vì vậy, giải quyết bằng cách nào và hiệu quả hay không phụ thuộc nhiều vào sự thiết lập các mối quan hệ trong phòng ban. Đồng thời, cần có sự hỗ trợ từ cấp cao hôn trong việc đánh giá, đây như là cách để người bị đánh giá giảm áp lực lên người đánh giá trực tiếp họ. ! Người đánh giá không theo chủ nghĩa bình quân Đây là vấn đề khá khó khăn để giải quyết triệt để. Tuy nhiên, cần có sự phối hợp giữa cấp cao hơn với người đánh giá, cần thiết có các buổi trao đổi và yêu cầu thể hiện tính nghiêm túc trong đánh giá nhằm đủ sức răn đe những người làm việc không hiệu quả và tạo động lực cho những người có năng suất làm việc cao. ! Tránh các định kiến trong đánh giá Sự định kiến của người đánh giá với bất kỳ nhân viên nào cũng làm cho kết quả đánh giá trở nên vô nghĩa. Vì vậy, người đánh giá cần có các buổi trao đổi với 56 nhân viên trước khi đánh giá nhằm khẳng định sự khách quan trong đánh giá. Đồng thời, chính bản thân người đánh giá cũng phải ý thức được trách nhiệm của việc đánh giá, không có tình trạng dựa trên các định kiến cá nhân để đánh giá hiệu quả làm việc. Ngoài ra, cấp trên cần quan tâm giúp đỡ nhân viên trong quá trình công tác cũng như các hoạt động khác có liên quan, điều này giúp cho nhân viên không có cảm nhận tiêu cực về người đánh giá. 3.2.3.4. Giải pháp đối với lãnh đạo nhằm nâng cao sự công bằng trong kết quả đánh giá ! Cần làm cho nhân viên trong ngân hàng tin rằng kết quả trên là hợp lý và công bằng giữa các nhân viên. Vì vậy, cấp trên cần khuyến khích nhân viên cùng hỗ trợ, chủ động và tham gia tích cực trong việc đánh giá. ! Việc đánh giá nên thực hiện thường xuyên và định kỳ, lúc này nếu nhân viên làm tốt sẽ có khen thưởng. Điều này giúp cho họ cảm nhận rằng họ được đánh giá thường xuyên và cần nỗ lực nhiều hơn và họ có thể được khen thưởng nếu họ nỗ lực ! Người đánh giá cần xem xét đầy đủ các thông tin đánh giá, quan trọng nhất là chỉ tiêu của nhân viên. Cần có sự xem xét kỹ giữa kết quả làm việc và chỉ tiêu mà họ đăng ký hoặc được giao chỉ tiêu. Người đánh giá không nên đánh đồng kết quả làm việc giữa các nhân viên hay có sự so sánh giữa họ với nhau. 3.2.3.5. Xem xét quy trình đánh giá và nâng cao các công cụ hỗ trợ đánh giá ! Do chưa chú trọng cũng như chưa có hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hoàn chỉnh, nên ngân hàng TMCP SGCT chỉ mới có qui định về đánh giá kết quả thực hiện công việc mà chưa ban hành qui trình hướng dẫn đánh giá rõ ràng, hiện nay vẫn chủ yếu do mỗi phòng ban, chi nhánh tự tổ chức thực hiện đánh giá theo mỗi cách riêng. Vì vậy, ngân hàng cần xem xét ban hành qui trình đánh giá cụ thể rõ ràng và phổ biến thống nhất, rộng rãi cho từng phòng ban, từng chi nhánh. ! Ngoài ra, nâng cao các công cụ phần mềm hỗ trợ đánh giá kết quả và thông báo kết quả cũng khá quan trọng. Đối với nhân viên, công cụ phần mềm hỗ trợ sẽ 57 giúp họ theo dõi được quá trình thực hiện công việc của mình và đảm bảo được việc đánh giá là công bằng cũng như khách quan. 3.3. Các giải pháp, kiến nghị mang tính lâu dài 3.3.1. Xây dựng văn hóa đánh giá nghiêm túc, hiệu quả Phòng nhân sự nên có những buổi huấn luyện đào tạo về đánh giá kết quả thực hiện công việc để phổ biến rộng rãi các qui định, qui chế về việc đánh giá, thi đua khen thưởng cho mọi CBNV trong ngân hàng. Thường xuyên cập nhật tình hình về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của các phòng ban, các chi nhánh, một mặt để các đơn vị nghiêm túc trong việc thực hiện công tác đánh giá xét loại, một mặt để tìm hiểu những vướng mắc và có sự điều chỉnh kịp thời những bất cập trong hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. Đề nghị lãnh đạo các chi nhánh quan tâm nhiều hơn trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc với mục đích cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên cho nhân viên vừa để đánh giá nhân viên trong quá trình hoàn thành mục tiêu vừa thể hiện được sự quan tâm, gần gũi, chia sẻ với nhân viên về những băn khoăn của họ, lắng nghe thấu hiểu họ... thông qua hệ thống đánh giá kết quả cần xây dựng chế độ thưởng phạt công minh. Khi nhân viên nỗ lực hết sức và hoàn thành tốt công việc họ phải được công nhận và khen thưởng, nhằm khích lệ tinh thần làm việc. Ngược lại, đối với nhân viên mắc lỗi khi phê bình thì nên kín đáo, khiển trách tế nhị hoặc sẵn sàng rộng lượng với những sai sót nhỏ, và cuối cùng là khích lệ họ cố gắng hơn. 3.3.2. Hoàn thiện cơ chế lương, thưởng Hiện tại, cơ chế tiền lương, thưởng tại NH TMCP SGCT chưa gắn liền với hệ thống đánh giá công việc, còn nhiều bất cập, mang tính chất cào bằng, nhân viên thuộc các phòng khác nhau (ví dụ: nhân viên kế toán với nhân viên tín dụng) được trả như nhau, không phân biệt mức độ đóng góp cho tổ chức ra sao, mức lương được xét tăng theo định kỳ 03 năm/lần. Cơ chế tiền lương hiện tại chưa tương xứng với năng lực và kết quả thực hiện công việc (ví dụ: có trường hợp bảo vệ, tài xế lái xe lương lại cao hơn cả trưởng phòng kinh doanh của một chi 58 nhánh), không có cơ chế tăng lương hay thưởng cho những nhân viên có năng lực, có đóng góp và có thành tích vượt trội. Điều này dễ làm cho nhân viên bất mãn chuyển sang ngân hàng khác, hoặc tiếp tục làm nhưng không có động lực làm việc, hiệu quả công việc không cao. Ngân hàng có thể xây dựng hệ thống lương theo vị trí công tác và kết quả thực hiện công việc. Trong đó, lương theo vị trí công tác được xây dựng căn cứ vào trình độ học vấn và kinh nghiệm, mức độ quan trọng yêu cầu cho vị trí đó. Ví dụ: nhân viên tín dụng, thanh toán quốc tế thường có trình độ học vấn, khả năng giao tiếp, tìm kiếm khách hàng, có mức độ đóng góp nhiều cho ngân hàng thì mức lương cần phải khác hơn so với nhân viên ngân quỹ hoặc một giao dịch viên vị trí công việc chỉ đòi hỏi sự cẩn thận, tính tình vui vẻ, thành thạo máy tính khi tiếp xúc với khách hàng. Ngoài ra, cần phải xây dựng hệ thống lương thưởng gắn liền với hệ thống kết quả thực hiện công việc để cán bộ nhân viên ngân hàng hiểu được quyền lợi và nghĩa vụ của mình khi thực hiện tốt công việc. 3.3.3. Xây dựng đội ngũ nhân sự có năng lực Để xây dựng đội ngũ nhân sự có năng lực, ngân hàng cần thực hiện một số công tác sau: ! Chuẩn hóa đội ngũ đầu vào từ khâu tuyển dụng, chọn những ứng viên thực sự có năng lực phù hợp với vị trí tuyển dụng. ! Thành lập đội ngũ chuyên trách trong việc đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên mới vào. ! Có các khóa đào tạo, huấn luyện các kỹ năng về quản lý, đánh giá nhân viên dành cho cấp quản lý. Tóm tắt Chương Từ những thực trạng của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, tác giả đã đề xuất một số kiến nghị, giải pháp để khắc phục các hạn chế còn tồn tại. Các kiến nghị, giải pháp gồm: Kiến nghị ban lãnh đạo NH TMCP SGCT cần nhận định lại mục đích và tầm quan trọng của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Thực 59 hiện khảo sát các cấp quản lý về việc lựa chọn phương pháp sử dụng để đánh giá nhân viên. Các đề xuất mang tính cấp thiết hiện nay là thiết lập lại tiêu chí đánh giá công việc, đưa ra các bước để xác định tiêu chí để đánh giá công việc và cách thức đánh giá, ngoài ra còn có các đề xuất như chọn người đánh giá cũng như nâng cao năng lực của người đánh giá là rất quan trọng. Đồng thời kiến nghị sao cho cách đánh giá sẽ cố gắng hạn chế các khuyết điểm như: tính định kiến, chủ nghĩa bình quân,....Đề xuất một số giải pháp mang tính lâu dài như xây dựng văn hóa đánh giá nghiêm túc hiệu quả, xây dựng đội ngũ nhân sự có năng lực, hoàn thiện cơ chế tiền lương. 60 Đề tài hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương là một đề tài mang tính thiết thực, có tính áp dụng thực tiễn cao vào công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng. Đề tài đã trình bày được khái niệm, mục đích, nội dung, trình tự, tiêu chí cơ bản, các phương pháp đánh giá... làm cơ sở để phân tích thực trạng và đưa ra kiến nghị, đề xuất cho việc hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương. Thông qua tham khảo các tài liệu về qui trình, qui định về đánh giá kết quả thực hiện công việc đồng thời thực hiện khảo sát về cảm nhận của nhân viên về việc đánh giá kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng, tác giả đã nêu lên thực trạng của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại NH TMCP SGCT như các tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, quy trình đánh giá để từ đó nêu lên những hạn chế còn tồn tại trong công tác đánh giá của NH TMCP SGCT. Từ thực trạng công tác đánh giá và tham khảo ý kiến các cấp quản lý có uy tín tại ngân hàng, tác giả đưa ra những kiến nghị, đề xuất mang tính nền tảng, cơ bản để hoàn thiện dần hệ thống đánh giá của Ngân hàng TMCP SGCT, có thể làm cơ sở cho việc hoàn thiện phương pháp đánh giá hiện tại. Đồng thời đưa ra một số giải pháp mang tính lâu dài khi thực hiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như xây dựng văn hóa đánh giá nghiêm túc hiệu quả, chuẩn hóa đội ngũ nhân sự thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo..., hoàn thiện cơ chế tiền lương. Việc xây dựng được một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên một cách chính xác, khoa học là vô cùng cần thiết, những không phải là một việc đơn giản. Nó đòi hỏi sự quyết tâm đổi mới, nâng cao hiệu quả hoạt động của ban lãnh đạo ngân hàng. Để thiết lập hệ thống đánh giá mang tính khả thi cần có sự nghiên cứu đầy đủ, đúng hướng và tham khảo ý kiến tư vấn của các chuyên gia, cùng với sự phối hợp thật tốt giữa các phòng ban và các đơn vị trực thuộc nhằm đảm bảo cho việc đánh giá có thể áp dụng rộng rãi trong toàn hệ thống. 61 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI Tác giả đã nỗ lực trong việc thực hiện nghiên cứu này. Tuy nhiên không thể tránh khỏi những hạn chế: Nghiên cứu này thực hiện chủ yếu bằng việc trao đổi, khảo sát với một số nhà quản lý và các cán bộ nhân viên NH TMCP SGCT thuộc khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Nên có thể chưa đánh giá được hết thực trạng cũng như chưa thể đưa ra đầy đủ những kiến nghị, đề xuất đáp ứng được việc hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngân hàng. Tác giả đề xuất phương sử dụng phương pháp phân tích định lượng và được sự đồng ý của đa số các quản lý mà tác giả phỏng vấn, tuy nhiên do thời gian và khả năng có hạn nên phần giải pháp tác giả chỉ đưa ra những kiến nghị, đề xuất mang tính cơ sở, nền tảng chưa thể đi chi tiết cụ thể cho từng bộ phận, từng phòng ban tại ngân hàng. Phương pháp khảo sát thu thập thông tin sơ cấp chỉ dừng lại ở mức thống kê mô tả, chưa thực hiện kiểm định dữ liệu và các thông tin định lượng khác. TÀI LIỆU THAM KHẢO A. Tài liệu Tiếng Việt 1. Báo cáo thường niên Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương các năm 2011, 2012, 2013. 2. Bùi Thị Phương Linh, 2011. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn TP Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh Tế Thành phồ Hồ Chí Minh. 3. Đồng Thị Thanh Phương và cộng sự, 2012. Quản trị doanh nghiệp. Thành phồ Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. 4. Ken Langdon & Christina Osborne, 2004. Cẩm nang quản lý: Đánh giá năng lực nhân viên. Dịch thừ tiếng Anh. Người dịch: Hoàng Ngọc Tuyến – Lê Ngọc Phương Anh, 2004. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà Xuất Bản Tổng Hợp. 5. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu với SPSS. Thành phố Hồ Chí Minh, Nhà xuất bản: Hồng Đức. 6. Nguyễn Đình Thọ và cộng sự, 2011. Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh. Thành phố Hồ Chí Minh, Nhà xuất bản: Lao động xã hội. 7. Nguyễn Kiều Ngân, 2012. Ảnh hưởng của quản lý tri thức đến sự thỏa công việc: Nghiên cứu người lao động có trình độ đại học trong các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh Tế Thành phồ Hồ Chí Minh. 8. Nguyễn Thị Thơm, 2013. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Công Thương Chi nhánh Bình Dương. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh Tế Thành phồ Hồ Chí Minh. 9. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2006. Giáo trình Quản trị nhân lực. Thành phố Hà Nội: Nhà Xuất Bản Lao Động – Xã Hội. 10. Paul R.Niven, 2002. Thẻ điểm cân bằng. dịch từ tiếng Anh. Người dịch: Trần Phương – Thu Hiền, 2009. Thành phồ Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp. 11. Quyết định số 77/QĐ-SGCTNH ngày 10/9/2001 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về việc ban hành Quy chế thi đua khen thưởng trong ngành Ngân hàng. 12. Quyết định số 805/2001/QĐ-NHNN ngày 21/6/2001 của Thống đốc Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương về việc ban hành Quy định về công tác đánh giá kết quả làm việc, thi đua và khen thưởng trong hệ thống Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương. 13. Trần Kim Dung, 2013. Quản trị nguồn nhân lực. Tái bản lần thứ 8, có sửa đổi và bổ sung. Thành phồ Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp. 14. Trần Xuân Cầu, 2002. Giáo trình Phân tích lao động xã hội. Thành phố Hà Nội: Nhà Xuất Bản Lao Động – Xã Hội. 15. Văn Hồ Đông Phương, 2009. Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên tại Ngân hàng Á Châu. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh Tế Thành phồ Hồ Chí Minh. B. Tài liệu tiếng Anh 1. Richard P. Bagozzi, 2006. The role of social and self-conscious emotions in the regulation of business-to-business relationships in salesperson-customer interactions. University of Michigan, Ann Arbor, Michigan, USA. C. Các trang website 1. http://ieit.edu.vn/vi/dich-vu/tu-van-bsc-kpi/item/232-bai-viet-so-12-ve-bscva-kpi-co-so-ly-thuyet-ve-the-diem-can-bang-nguon-goc-va-su-phat-triencua-the-diem-can-bang 2. http://p5media.vn/quan-tri-nhan-su/cac-khai-niem-ly-thuyet/cac-phuongphap-danh-gia-nhan-vien 3. http://vieclamonline.com.vn/jobs/ConsultantRecruit/default.aspx?Id=981&S creenId=110 4. http://voer.edu.vn/m/cong-tac-danh-gia-thuc-hien-cong-viec-trong-mot-tochuc/2a43e17a 5. http://www.quantri.vn/post/details/4320-cac-phuong-phap-danh-gia-congviec PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP SGCT Các tiêu chí đánh giá 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc luôn rõ ràng, khách quan Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc có liện hệ chặt chẽ với tiêu chí đánh giá của phòng ban Thang điểm đánh giá hoàn toàn chuẩn để quy định cụ thể các mức đánh giá tốt hay xấu đối với kết quả thực hiện công việc Quy định rõ trọng số của các tiêu chí trong các chỉ tiêu công việc Quy trình thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc phù hợp Quy định và nguyên tắc trong đánh giá kết quả tập thể là phù hợp Quy định và nguyên tắc trong đánh giá kết quả cá nhân là phù hợp Các quy chế đánh giá minh bạch rõ ràng CBQL có kỹ năng đánh giá chuyên nghiệp CBQL đủ uy tín và năng lực cần thiết để đánh giá CBQL có đầy đủ thông tin để đánh giá CBQL đủ thời gian định kỳ để thực hiện đánh giá hiệu quả công việc CBQL không cả nể, không ngại phê bình CBQL luôn có quan điểm độc lập trước hoàn cảnh cá nhân của nhân viên Hoàn Hoàn toàn Không Bình Đồng toàn không đồng thường ý đồng đồng ý ý ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15 CBQL đánh giá đầy đủ yêu tố, không chú trọng vào chỉ một yếu tố nào 16 CBQL không định kiến bất kỳ ai khi đánh giá 17 CBQL không theo chủ nghĩa bình quân khi đánh giá 18 Tin rằng kết quả đánh giá là công bằng 19 Công tác đánh giá luôn thực hiện định kỳ Cấp trên đánh giá hiệu của nhân viên 20 dựa trên mục tiêu đăng ký của nhân viên 21 Cấp trên luôn quan tâm hiểu biết công việc của nhân viên 22 Dễ dàng trong lưu trữ và theo dõi kết quả 23 Ngân hàng có đầy đủ phần mềm, công cụ hỗ trợ đánh giá Cơ cấu tổ chức phân công công việc 24 phù hợp để đánh giá chính xác công việc 25 Kết nối giữa kết quả cá nhân và tập thể 26 Kết quả đánh giá gắn với quyền lợi, chế độ của nhân viên 27 Nhìn chung tôi hài lòng với hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc 28 Hệ thống đánh giá giúp ích cho tôi nâng cao hiệu quả làm việc 29 Hệ thống đánh giá giúp tôi cố gắng thực hiện công việc mình tốt hơn 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Phụ lục 2: Bảng khảo sát ý kiến một số lãnh đạo về việc lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại NH TMCP SGCT STT Đơn vị Chức vụ 1 Phòng hành Trưởng chánh Hội sở phòng 2 Phòng thẩm định Hội sở Trưởng phòng 3 Phòng tín dụng Hội sở Trưởng phòng 4 Phòng kế toán Hội sở Phó phòng 5 Chi nhánh Giám Ý kiến Phương pháp bảng điểm được xây dựng từ lâu, vào thời điểm đó ngành ngân hàng không chịu sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Do đó hệ thống đánh giá kết quả không đặt nặng việc hoàn thành chỉ tiêu công việc. Nên có sự hoàn thiện lại hệ thống đánh giá theo phương pháp phân tích định lượng, sao cho ưu tiên hơn (tỷ trọng cao hơn) về việc hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh - Ngân hàng chưa có các tiêu chỉ, mô tả phân tích công việc một cách cụ thể - Nên cải thiện cho hoàn chỉnh, đầy đủ hơn theo phương pháp phân tích định lượng - Hệ thống đánh giá công việc hiện tại của ngân hàng quá sơ sài, không giúp ích nhiều trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, cũng như không đáp ứng được các mục đích của một hệ thống đánh giá. - Đồng ý áp dụng phương pháp phân tích định lượng, nhưng việc xây dựng phải gắn liền với hoạt động kinh doanh của ngân hàng - Nên có những tiêu chí cụ thể trong việc đánh giá - Đồng ý với phương pháp phân tích định lượng - Không quan tâm nhiều đến các Đồng ý phân tích định lượng Đồng ý Đồng ý Đồng ý Đồng ý Đồng ý Bình Hòa đốc 6 Phó giám đốc 7 Giám đốc Chi nhánh Tân Bình 8 Trưởng phòng tín dụng Giám đốc 9 Chi nhánh Tân Định Phó giám đốc 10 11 Chi nhánh Bến Nghé Quyền giám đốc phương pháp đánh giá - Chọn phương pháp hiện tại hoặc mới đều được miễn sao giúp ích cho công việc kinh doanh của ngân hàng Nên thuê công ty tư vấn để xây dựng lại toàn bộ hệ thống đánh giá Ít quan tâm đến các phương pháp đánh giá. Chủ yếu quản lý bằng kinh nghiệm - quan tâm nhiều đến việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên - Phương pháp đánh giá hiện tại chưa phù hợp với tình hình hiện nay, nên xây dựng các tiêu chí đánh giá cụ thể, xem xét lại các trọng số cho phù hợp theo phân tích định lượng Không rõ Không rõ Đồng ý - Rất quan tâm đến các phương pháp đánh giá vì hiểu rõ mục đích và tầm quan trọng của nó trong công việc - Phương pháp đánh giá hiện tại Đồng ý chưa phù hợp với tình hình hiện nay, nên xây dựng các tiêu chí đánh giá cụ thể, xem xét lại các trọng số cho phù hợp theo phân tích định lượng Phương pháp đánh giá hiện tại của ngân hàng chỉ mang tính áng chừng, không đặt nặng việc hoàn Đồng ý thành kế hoạch kinh doanh Cần xây dựng lại theo phương pháp phân tích định lượng Mỗi đơn vị phù hợp với mỗi phương pháp khác nhau. Dựa trên khung qui định hiện tại của ngân Không đồng hàng, mỗi chi nhánh có thể tự xây ý dựng hệ thống đánh giá riêng. Chi nhánh thấy phương pháp 12 Chi nhánh Bà Chiểu Trưởng phòng tín dụng 13 14 Giám đốc Phòng giao dịch Gò Vấp Trưởng PGD quản trị theo mục tiêu sẽ tiện lợi hơn ! Hoạt động kinh doanh của ngân hàng đã có nhiều thay đổi so với trước. Ngân hàng nên có những chính sách điều chỉnh trong quản lý nhân sự cho phù hợp ! Đồng ý với việc hoàn chỉnh lại theo phương pháp phân tích định lượng Đồng ý với việc hoàn chỉnh lại phương pháp đánh giá theo phương pháp phân tích định lượng. Đồng thời phải có các chính sách phù hợp về lương thưởng đồng ý rằng PP đánh giá của ngân hàng còn mơ hồ, chưa cụ thể, cần phải hoàn thiện lại theo phương pháp phân tích định lượng Đồng ý Đồng ý Đồng ý Phụ lục 3: Mẫu bản mô tả công việc cho ngân hàng TMCP SGCT Đơn vị: Địa chỉ: Điện thoại: Fax: BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Tên người phụ trách công việc: Bộ phận: Cấp trên trực tiếp: Họ tên: Chức vụ: Chức danh: Phòng ban/chi nhánh: Quản lý/giám sát (nếu có): Số nhân viên trực thuộc: Trực tiếp: ………… Gián tiếp: ………… Phòng Nhân sự điền thông tin: Mã nhân viên: Hệ số lương: Loại HĐLĐ: Lý đo soạn thảo: (soạn thảo mới, đánh giá lại công việc, sửa đổi, cập nhật) Người phê duyệt: Ngày phê duyệt: Chức danh: Ngày có hiệu lực: CÔNG VIỆC CHÍNH 1. ......................................................................................................................................... 2. ......................................................................................................................................... 3. ......................................................................................................................................... ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC 1. Được trang bị dụng cụ văn phòng đầy đủ 2. Giờ hành chính: làm việc tại văn phòng để hoàn thành các công việc và làm việc ngoài văn phòng để giao dịch các cơ quan chức năng có liên quan 3. Có thể làm ngoài giờ 4. Phương tiện đi lại tự túc 5. … QUYỀN HẠN Được quyền - Liên hệ với các phòng ban, đơn vị khi có nhu cầu công việc - Làm việc theo đúng qui định, qui trình ngân hàng - Các quyền khác… Những quyết định phải lấy ý kiến cấp trên - Xét duyệt hồ sơ - cung cấp số liệu ra bên ngoài - Các vấn đề phát sinh khác… YÊU CẦU ĐỐI VỚI NGƯỜI THỰC HIỆN Trình độ: 1. Kỹ năng, năng lực: 2. Kinh nghiệm: 3. Phẩm chất, tính cách: MỐI QUAN HỆ TRONG CÔNG VIỆC MỤC ĐÍCH Quan hệ bên trong Hướng dẫn hoặc Với tất cả các bộ phận có liên quan trong ngân hàng hỗ trợ công việc Quan hệ bên ngoài Thực hiện công Các cơ quan chức năng, các tổ chức khác có liên quan việc được giao PHẦN LƯU GỬI VÀ DUYỆT NGÀY DUYỆT: HỌ TÊN NGƯỜI DUYỆT: CHỨC VỤ NGƯỜI DUYỆT: Phụ lục 4: Mẫu đánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ (DÀNH CHO NHÂN VIÊN) ĐỢT ĐÁNH GIÁ: đợt___ năm ____ I. THÔNG TIN CƠ BẢN Họ tên người được đánh giá: Phòng ban/bộ phận: Họ tên quản lý trực tiếp: Chức vụ: Đơn vị: Ngày vào SGCT: Thang điểm áp dụng Thang điểm đánh giá: từ 1-100. Cụ thể như sau: Các mức độ thực hiện công việc Xếp loại A: Hoàn thành tốt công việc, tuân thủ qui định của ngân hàng Xếp lọai B: chưa hoàn thành tốt công việc Xếp loại C: thường xuyên không hoàn thành công việc được giao II. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ Điểm 81-100 61-80 [...]... trung đánh giá thực trạng và vấn đề của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương 3 - Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân. .. qui định tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương Vì vậy, đề tài tập trung nghiên cứu "Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Công Thương" Hi vọng đề tài sẽ giúp cho lãnh đạo ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương có được các thông tin, giải pháp hữu ích để hoàn thiện hơn hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng, hướng... công khai Đánh giá công việc và đánh giá kết quả thực hiện công việc là hai khái niệm khác nhau, đối tượng của đánh giá công việc là một công việc cụ thể nào đó, còn đối tượng của đánh giá kết quả thực hiện công việc là con người trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ của họ 5 Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm toàn bộ quy trình đánh giá, phương pháp đánh giá, các tiêu chuẩn công việc, ... công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương Phần kết Kết luận: Tóm lược các nội dụng chính và hạn chế của nghiên cứu 4 – 1.1 Khái niệm hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc Đánh giá là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu... thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc Một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm ba yếu tố cơ bản: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc, và sự phản hồi thông tin Các doanh nghiệp thường có nhiều cách đánh giá khác nhau, phần lớn doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo nội dung, trình tự sau: 1.3.1 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá 1.3.1.1... tác giả đi tiếp trình bày cho các chương sau 20 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG 2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương 2.1.1 Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương a Thông tin khái quát: Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Sài gòn Công Thương (tên gọi tắt: Saigonbank) Vốn điều lệ: 3.080.000.000.000... Gòn Công Thương 2.2.1 Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện đang áp dụng tại Ngân hàng TMCP SGCT Từ khi thành lập cho đến năm 2001, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP SGCT ít được chú trọng, vì công việc chủ yếu được thực hiện theo sự phân công và hướng dẫn của người đi trước, nhân viên không bắt buộc phải thực hiện theo mục tiêu, kế... các cấp quản lý và nhân viên để làm cơ sở đề xuất các giải pháp 5 Kết cấu nội dung nghiên cứu Chương 1: Cơ sở lý luận – Chương này sẽ trình bày một số vấn đề cơ bản về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như: khái niệm, mục đích, qui trình, các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Chương 2: Thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của... 2002) Đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình, mức độ hoàn thành công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2006) Như vậy, đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm cả một tiến trình có tính hệ thống, tức là nó phải được thực. .. hàng phải có “Quy chế thi đua khen thưởng trong ngành Ngân hàng Theo đó, ngày 10/9/2001, ngân hàng TMCP SGCT ra quyết định số 77/QĐ-SGCTNH về việc ban hành các quy định về đánh giá kết quả thực hiện công việc, thi đua khen thưởng trong hệ thống Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, quyết định có hướng dẫn về cách đánh giá kết quả thực hiện công việc, xếp loại thi đua và tiêu chuẩn khen thưởng cho CBNV ... trung đánh giá thực trạng vấn đề hệ thống đánh giá kết thực công việc nhân viên Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương Từ đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá kết thực công việc nhân... HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG 46 3.1 Mục tiêu chiến lược Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương 46 3.2 Hoàn. .. chuyển sang ngân hàng khác 2.2 Thực trạng hệ thống đánh giá kết thực công việc nhân viên Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương 2.2.1 Hệ thống đánh giá kết thực công việc nhân viên áp dụng Ngân hàng TMCP