xây DỰNG hệ THỐNG ĐÁNH GIÁ kết QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC của vận ĐỘNG VIÊN tại TRUNG tâm HUẤN LUYỆN kỹ THUẬT THỂ THAO KHÁNH hòa

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC TẬP LUYỆN VÀ THI ĐẤU CỦA VẬN ĐỘNG VIÊN TẠI TRUNG TÂM HUẤN LUYỆN KỸ THUẬT THỂ THAO KHÁNH HÒA 2.1.Giới

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

HUỲNH NGUYỄN MINH TRÍ

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA VẬN ĐỘNG VIÊN

TẠI TRUNG TÂM HUẤN LUYỆN KỸ THUẬT THỂ THAO

KHÁNH HÒA

Chuyên ngành: Kinh tế

Mã số: 60.31.13

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS PHẠM PHI YÊN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan các nội dung của luận văn này được hình thành và phát triển từ những quan điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS Phạm Phi Yên

Các số liệu và kết quả trong luận văn tốt nghiệp này là hoàn toàn trung thực

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Huỳnh Nguyễn Minh Trí

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ

HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực …………

1.2 Tổng quan về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.3.1 Phương pháp xếp hạng

1.3.2 Phương pháp phân loại

1.3.3 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

1.6 Cần thực hiện phỏng vấn sau đánh giá

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC TẬP LUYỆN VÀ THI ĐẤU CỦA VẬN ĐỘNG VIÊN TẠI TRUNG TÂM HUẤN LUYỆN KỸ THUẬT THỂ THAO KHÁNH HÒA

2.1.Giới thiệu về Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Khánh Hòa

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, nhân sự của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Khánh Hòa: 2.1.3 Các hoạt động của ngành Thể thao Khánh Hòa

2.1.4.Tình hình hoạt động của Thể thao Khánh Hòa trong những năm qua

2.2.Thực trạng công tác quản trị Nguồn nhân lực tại Trung tâm Huấn luyện

Kỹ thuật Thể thao Khánh Hòa

2.2.1.Quy trình tuyển dụng

2.3 Phân tích thực trạng đánh giá kết quả công việc của Vận động viên tại Trung tâm Huấn luyện Kỹ thuật Thể thao Khánh Hòa

2.3.1 Phân tích tiêu chuẩn đánh giá công việc tại Trung Tâm

2.3.2 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc tập luyện và thi đấu của vận động viên tại Trung tâm

2.3.3 Phân tích công tác phản hồi thông tin sau đánh giá

2.3.4.Phân tích tình hình tạo động lực cho vận động viên

CHƯƠNG III : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẬP LUYỆN VÀ THI ĐẤU CỦA VẬN ĐỘNG VIÊN TẠI TRUNG TÂM HUẤN LUYỆN KỸ THUẬT THỂ THAO KHÁNH HÒA

3.1.Tổ chức phân tích công việc để xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

3.1.1.Trình tự tiến hành phân tích công việc

3.1.2.Những thông tin cần có trước khi phân tích công việc tập luyện và thi đấu 3.1.3.Các phương pháp thu thập thông tin

3.2.Áp dụng phương pháp định lương để đánh giá công việc cho Vận động viên

3.2.1.Cần xác định rõ mục tiêu đánh giá

3.2.2.Trình tự đánh giá Vận động viên

3.2.3.Nội dung đánh giá Vận động viên

3.2.4.Phương pháp đánh giá

3.3.Hoàn thiện việc phản hồi thông tin sau đánh giá

3.3.1.Trình tự tổ chức phản hồi thông tin cho Vận động viên

3.3.2.Các hình thức phản hồi cần áp dụng với Vận động viên

3.4.Cần tránh những lỗi trong đánh giá công việc tập luyện và thi đấu của Vận động viên

3.5.Áp dụng những giải pháp hỗ trợ Vận động viên sau đánh giá nhằm nâng cao thành tích Vận động viên

3.5.1.Cần cử Vận động viên đi tập huấn và đào tạo nước ngoài

3.5.2.Thường xuyên tạo điều kiện cho Vận động viên tham gia các giải trong nước

và nước ngoài để tăng tính cọ sát và kinh nghiệm thi đấu

3.5.3.Cần thưởng những kỳ phép đặc biệt sau các kỳ thi đấu

3.5.4.Hỗ trợ, động viên cho Vận động viên nâng cao trình độ học vấn

3.6.Tạo động lực trong tập luyện và thi đấu cho Vận động viên

3.7.Một số kiến nghị

KẾT LUẬN

Trong suốt 34 năm hình thành và phát triển, ngành Thể thao Khánh Hòa đã

có những bước đi, những chiến lược linh hoạt, phát huy tối đa nội lực cũng như phù hợp với sự phát triển của đất nước của ngành trong từng giai đoạn

Trong những năm đầu của thập kỷ 20, ngành thể thao Khánh Hòa đã phát huy những thành tựu đạt được ở giai đoạn trước, tiếp tục đưa phong trào thể thao phát triển toàn diện, vững chắc Giai đoạn 2001 - 2007 thể thao Khánh Hòa đã đóng góp 38 lượt vận động viên thi đấu chính thức tại 4 kỳ SEA Games, đạt 25 huy chương, trong đó có 9 huy chương vàng Các môn thể thao thế mạnh của tỉnh hiện nay như: Điền kinh, Bóng bàn, Quần vợt, Võ thuật, Bóng đá… luôn đứng nhất, nhì, ba toàn quốc

Để đạt được những thành tích trên, phải kể đến những đóng góp lớn lao của đội ngũ cán bộ nhân viên toàn ngành và đặc biệt sự nổ lực để đạt những thành tích của các vận đông viên Hàng năm, dù đã rất cố gắng nhưng do nhiều yếu tố khách quan công tác quản trị nguồn nhân lực chưa thật hoàn hảo với những gì mà đội ngũ cán bộ, huấn luyện viên, vận động viên cống hiến, vẫn còn mang tính cào bằng Đứng trước những thách thức của giai đoạn phát triển mới, trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực, ngành Thể thao Khánh Hòa cần hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của mỗi cán bộ, công chức, huấn luyện viên, vận động viên thật khoa học, thật chính xác … từ đó làm tiền đề cho các chính sách phát triển nhân viên sau này Đó chính là lý do khiến tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của vận động viên tại Trung tâm Huấn luyện kỹ thuật thể thao Khánh Hòa”

2 Mục tiêu đề tài

Đề tài sẽ đi vào phân tích và thiết lập một chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm dựa trên hai yếu tố bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Trên cơ sở đó xây dựng những tiêu chuẩn cụ thể, rõ ràng để tạo thành một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ giúp cả vận động viên và huấn luyện viên có sự nhìn nhận đúng mức về kết quả thực hiện

công việc của từng cá nhân, từ đó có các biện pháp khuyến khích, động viên đúng mức, kịp thời, công bằng; đồng thời hệ thống cũng cung cấp các dữ liệu nền tảng

để hoạch định các chương trình đào tạo, huấn luyện phù hợp

3 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Xây dựng những căn cứ để đánh giá cụ thể, minh bạch, công bằng đối với vận động viên Là cơ sở tạo dựng niềm tin, khát khao cống hiến của vận động viên, giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Trung tâm từ đó góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của Trung tâm – ngành Thể thao Khánh Hòa

4 Phạm vi nghiên cứu

Vì điều kiện thời gian cũng như phạm vi của một luận văn thạc sỹ, đề tài chỉ đưa ra phương pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tập luyện và thi đấu của vận động viên tại bộ môn Điền kinh của Trung tâm làm chuẩn mực, trên cơ sở đó để triển khai cho các bộ môn khác trong Trung tâm

6 Bố cục luận văn

Ngoài phần dẫn nhập và kết luận, luận văn bao gồm các chương sau :

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và hệ thống đánh giá

kết quả thực hiện công việc

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá công việc tập luyện và

thi đấu của vận động viên tại Trung tâm Huấn luyện kỹ thuật thể thao Khánh Hòa

Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tập

luyện và thi đấu của vận động viên tại Trung tâm Huấn luyện kỹ thuật thể thao Khánh Hòa

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẬP

LUYỆN VÀ THI ĐẤU CỦA VẬN ĐỘNG VIÊN

 Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực

 Vai trò, ý nghĩa của Quản trị nguồn nhân lực

 Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực

 Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tập luyện và thi đấu của vận động viên

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ

HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực - HRM

1.1.1 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực (HRM) là giải quyết mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức và giúp thỏa mãn các nhu cầu của người lao động

Thế kỷ 21 với triết lý “con người là tài sản quý giá” vai trò của HRM cũng được nâng lên tầm cao mới, không chỉ dừng lại trong vai trò chuyên gia về quản trị

“administrative expert” mà đã trở thành một đối tác chiến lược trong kinh doanh

“strategic partner” Để thực hiện được vai trò đối tác kinh doanh, người làm HRM không còn đơn thuần làm các công việc có mang tính chất hỗ trợ hoạt động của các

bộ phận trong công ty mà phải là người nắm được các chiến lược phát triển của công ty, biết cách triển khai các chính sách nhân sự phù hợp với chiến lược kinh doanh góp phần thúc đẩy hoạt động của công ty

1.1.2 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực

Tất cả các hoạt động của HRM đều nhằm thực hiện bốn chức năng chính đó

là : Thu hút - Phát triển - Khen thưởng, Động viên - và Duy trì nguồn nhân lực của

tổ chức

Có thể tóm tắt nội dung của 4 chức năng chính như sau :

1 Thu hút : Là tập hợp về mặt số lượng và chất lượng các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc

2 Phát triển : Là tạo điều kiện để nâng cao trình độ và năng lực của nhân viên để nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng ngày càng cao hơn

3 Khen thưởng - Động viên: Là có những chính sách khuyến khích phù hợp

4 Duy trì nguồn nhân lực: Là tạo ra môi trường làm việc phù hợp làm cho nhân viên gắn bó với công việc, gắn bó với tổ chức

Nếu xem thời gian người lao động gắn bó với tổ chức là một chu kỳ và nếu chia chu kỳ đó thành 4 giai đoạn: Gia nhập - Học hỏi - Làm việc (gắn bó) - Rời bỏ

- ta có sơ đồ sau:

1.1.3 Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực

Khi đã chọn được đúng người thì vai trò của HRM là phải tạo điều kiện để người lao động gắn bó với tổ chức, tạo ra được những điều kiện tốt nhất để người lao động phát huy, ứng dụng tối đa năng lực, kiến thức của mình trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao

Thu hút

Đào tạo Phát triển Duy trì

Khen thưởng Động viên

Tác động trực tiếp

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa các chức năng của QTNNL

Để làm được điều đó phải xây dựng được mối liên kết trong các chức năng của HRM tạo thành một hệ thống sao cho đầu ra của yếu tố này sẽ là đầu vào của yếu tố kia, chúng tác động, tương hỗ lẫn nhau trong quá trình hoạt động nhằm đạt mục tiêu cao nhất của HRM “đúng người, đúng việc, đúng thời điểm và phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức”

Xuất phát từ chiến lược kinh doanh của công ty, bộ phận HRM cần tiến hành phân tích SWOT để xác định nhu cầu nhân lực cho từng giai đoạn :

- Có bao nhiêu công việc cần thiết để đáp ứng nhu cầu hoạt động của tổ chức

- Số lượng nhân viên cho từng vị trí

Phân tích công việc

Tuyển dụng

Đào tạo

Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Khen thưởng - Động viên

- Các kỹ năng cần thiết của người lao động ở từng vị trí công việc

Từ kết quả của quá trình Hoạch định nguồn nhân lực, bộ phận HRM sẽ phối hợp hoạt động của các chức năng : Tuyển dụng - Đào tạo - Khen thưởng - Duy trì nhằm đảm bảo đáp ứng nhu cầu, đúng thời điểm, đảm bảo chất lượng và phát huy tối đa năng lực hoạt động của nguồn nhân lực

1.2 Tầm quan trọng của đánh giá kết quả thực hiện công việc trong quản trị NNL

Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần phải xây dựng những tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá Từ sơ đồ (1.1) ta có thể thấy được việc đánh giá kết quả thực hiện công việc có vai trò khá quan trọng trong hoạt động HRM của tổ chức Kết quả của quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ là đầu vào tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc thực hiện các chức năng còn lại của HRM Kết quả đánh giá công việc của nhân viên là cơ sở để khen thưởng, động viên nhân viên Nếu khen thưởng đúng mức độ công lực của người lao động là cơ

sở để duy trì đội ngũ lao động của công ty Ngoài ra đánh giá đúng kết quả làm việc của nhân viên sẽ là căn cứ chính xác cho việc định biên biên chế và có chính sách tuyển dụng phù hợp Như vậy nhiệm vụ của bộ phận HRM là phải xây dựng cho được một hệ thống đánh giá kết quả công việc thực sự khoa học, chính xác và khách quan

Hệ thống này thường được thiết lập bởi 3 yếu tố cơ bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Phân tích, đo lường sự thực hiện công việc; Thông tin phản hồi kết quả đánh giá

Trong đó, tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu cầu cần thiết để hoàn thành công việc Tiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp lý sao cho có thể đo lường và đánh giá được mức độ thực hiện công việc của người lao động

Đo lường kết quả thực hiện công việc trước hết chính là việc xác định cái gì cần được đo lường trong sự thực hiện công việc của người lao động, sau đó xem xét sử dụng tiêu thức nào để đo lường

Từ đó xây dựng được một công cụ đo lường thông qua các phương pháp đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với bản chất công việc và mục đích đánh giá Kết quả đo lường thực hiện công việc được thể hiện thông qua một con

số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực hiện công việc của người lao động

Thông tin phản hồi kết quả đánh giá là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh giá, nó thường được thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá Việc thu thập, cung cấp thông tin phản hồi được thực hiện thông qua buổi nói chuyện, cuộc thảo luận giữa người đánh giá và người được đánh giá Nội dung cuộc thảo luận thông báo cho người được đánh giá về tình hình thực hiện công việc của họ trong chu kỳ đánh giá, tiềm năng phát triển trong tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc

1.2.1 Tầm quan trọng của hệ thống tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc

Để tồn tại và phát triển trong thế giới cạnh tranh ngày càng gay gắt, mỗi tổ chức phải thường xuyên nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình thể hiện qua kết quả hoàn thành công việc của từng cá nhân và toàn tổ chức - đó chính là chìa khóa

để đạt được lợi thế cạnh tranh Việc đo lường kết quả hoàn thành công việc của từng cá nhân và cả tổ chức sẽ cho phép nhà quản lý kiểm tra được mức độ phù hợp của các mục tiêu Trong ngắn hạn, kết quả đánh giá sẽ cho phép nhà quản lý nắm chắc về tính hợp lý của việc tồn tại các vị trí công việc hiện hữu, những phẩm chất cần thiết của người lao động, các chương trình đào tạo cũng như các phần thưởng,

để động viên nhân viên nhằm thực hiện được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Thực hiện việc đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ cho phép nhà quản lý đánh giá một cách khách quan mức độ đóng góp của mỗi người vào kết quả kinh doanh của tổ chức Trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc phải loại

bỏ chủ nghĩa quân bình Những cá nhân có kết quả đánh giá thấp cần được tạo cơ hội và được cung cấp các hỗ trợ cần thiết để thực hiện tốt hơn công việc được giao Nếu sau một thời gian kết quả vẫn không được cải thiện thì các biện pháp như thay đổi công việc, giáng chức hoặc biện pháp cuối cùng là sa thải cần phải được thực hiện Đương nhiên, đối với những cá nhân có những nỗ lực trong thực hiện tốt công việc được giao cần có sự ghi nhận và khen thưởng xứng đáng

1.2.2 Đối tượng của đánh gía thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó Bởi vậy, đối tượng không phải là năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng của người lao động mà

đó chính là sự thực hiện công việc của người lao động Trong thực tế, nhiều tổ chức, cá nhân gọi đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là đánh giá nhân cách Cách gọi đó vô tình đã gây ra ngộ nhận về bản chất của đánh giá thực hiện công việc là đánh giá con người chứ không phải là đánh giá quá trình thực hiện công việc Xác định đối tượng đánh giá đúng đắn sẽ dễ dàng cho việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, so sánh với tiêu chuẩn đặt ra, và quá trình thảo luận kết quả đánh giá

1.2.3 Mục tiêu của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Một trong những mục tiêu quan trọng của quá trình thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc đó là mục tiêu phát triển nhân viên Kết quả của quá trình đánh giá sẽ cho phép người lao động phát triển những điểm mạnh và có kế hoạch khắc phục những điểm yếu Người quản lý trực sẽ có trách nhiệm trong việc thực hiện các hỗ trợ cần thiết Để làm được điều này, hệ thống đánh giá phải đáng tin cậy và năng động

1.2.4 Mục đích của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nhân sự Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên Đây là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác

Đánh giá thực hiện công việc nhằm các mục đích chính sau: đánh giá thực hiện công việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, tạo động lực cho người lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp Tóm lại doanh nghiệp có thể thực hiện các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc, nhưng đều hướng tới một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức

1.2.5 Những yếu tố chính trong hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Những yếu tố chính trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc :

- Xác định các mục tiêu chiến lược từ tầm nhìn của doanh nghiệp

- Xác định các mục tiêu đánh giá của các phòng ban, cá nhân xuất phát từ việc phân bổ các chỉ tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

- Sử dụng các tiến trình cốt lõi để xem xét mức độ đóng góp của các nhóm chức năng, các cá nhân vào việc đạt mục tiêu kinh doanh

- Cần tạo được sự kết nối giữa kết quả đánh giá với các chương trình phát triển nhân viên, các chính sách khen thưởng nhằm tạo động lực, tăng cường những hoạt động phù hợp

Quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện bởi người quản lý trực tiếp Tuy nhiên quá trình trên có thể được phối hợp với người thực hiện công việc đó với điều kiện như sau:

- Người thực hiện công việc biết rõ trách nhiệm và mục tiêu của công việc được đánh giá

- Người đánh giá có đủ thời gian quan sát quá trình thực hiện công việc của người được đánh giá

- Người đánh giá có đủ kiến thức để phân biệt những biểu hiện của thái độ làm việc hiệu quả và không hiệu quả

Do đó, người lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp, khách hàng đều có thể cung cấp thông tin cho quá trình đánh giá Trên thực tế, đối với các công việc yêu cầu tính khách quan như dịch vụ khách hàng, chất lượng dịch vụ cần sử dụng những nguồn thông tin đa dạng trong quá trình thu thập dữ liệu đánh giá

1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.3.1 Phương pháp xếp hạng

Đây là phương pháp đơn giản và lâu đời nhất Phương pháp này so sánh mức độ hoàn thành của từng cá nhân và được lãnh đạo trực tiếp xếp hạng từ tốt nhất đến xấu nhất Phương pháp này đòi hỏi người lãnh đạo trực tiếp là người hiểu thấu đáo công việc của mọi nhân viên dưới quyền và có khả năng so sánh các công việc cùng một lúc

Phương pháp xếp hàng chỉ phù hợp với các đơn vị có số lượng nhân viên ít

và cùng làm những công việc có sự tương đồng cao, nhưng dễ bị sai lệch do đánh giá theo cảm tính

1.3.2 Phương pháp phân loại

Phương pháp này chia ra các mức độ hoàn thành công việc cụ thể : Tốt, Khá, Trung Bình, Yếu, Kém Mức độ hoàn thành công việc của người lao động được so sánh với mức độ chuẩn

Cải tiến phương pháp phân loại ta có phương pháp phân bổ nguồn lực Ở phương pháp này một tỷ lệ phần trăm cố định sẽ được xác định đối với mỗi mức

độ Ví dụ : 5% Tốt, 15% Khá, 60% Trung bình, 15% Yếu, 5% Kém Có những lý

lẽ mạnh mẽ ủng hộ sử dụng phương pháp này bởi nó đã khắc phục được nhược điểm của nhà quản lý khi đánh giá quá cao, quá thấp hoặc trung bình kết quả thực hiện công việc nhân viên Hơn nữa, phương pháp này sẽ buộc nhà quản lý phải cân nhắc kỹ kết quả của mỗi nhân viên trong quá trình đánh giá

Tuy nhiên phương pháp này cũng gặp phải sự phản đối đáng kể do việc phân chia theo mức độ với những tỷ lệ nhất định sẽ tạo những rào cản hạn chế những nỗ lực cố gắng của những người thuộc cùng một mức vì dù có cố gắng họ cũng khó

có thể vượt lên mức cao hơn vì tỷ lệ qui định, hạn chế việc động viên nhân viên

1.3.3 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề :

- Sự phối hợp giữa lãnh đạo và nhân viên đối với việc xác định mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được

- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

Ưu điểm của phương pháp quản trị theo mục tiêu :

- Tạo điều kiện cho nhân viên có hướng phấn đấu một cách tự nguyện, không bị áp đặt từ cấp trên

- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

Nhược điểm của phương pháp quản trị theo mục tiêu:

- Khi mục tiêu đặt ra không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian

- Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc

- Nhân viên thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

1.3.4 Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp này sử dụng một danh sách những biểu hiện mong muốn thể hiện việc hoàn thành tốt công việc được giao Người lao động sẽ được nhà quản lý trực tiếp đánh giá mức độ hoàn thành công việc dựa trên tần suất thực hiện những biểu hiện trên dựa trên thức đo 5 bậc : từ (1) không bao giờ, đến (5) là thường xuyên Sau đó cộng tổng điểm của các biểu hiện

Đối tượng đánh giá : Vận động viên Điền kinh

1 Luôn siêng năng trong tập luyện

2 Luôn tuân thủ chiến thuật do Huấn luyện viên đề ra

3 Tinh thần thi đấu cao

4 Tinh thần tập thể, đồng đội cao

5 Quan tâm sâu sắc đến thành tích

1.3.5 Phương pháp phê bình lưu giữ:

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được so sánh đối chiếu với kỳ đánh giá tiếp theo Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa, tránh tình trạng định kiến, thấy rõ những chuyển biến tích cực của nhân viên

Phương pháp phê bình lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, bớt tránh sai lầm trong thực hiện công việc

PHIẾU ĐÁNH GIÁ VẬN ĐỘNG VIÊN

Họ tên Vận động viên :

Bộ môn :

Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích

Khối lượng công việc tập

tập luyện và thi đấu

phong trong tập luyện và thi

Nếu kết quả làm việc của một nhân viên kém nhân viên khác thì cho điểm 1

Sau khi so sánh ta cộng số điểm của nhân viên đó so với nhân viên khác Nhân viên nào có tổng số điểm cao hơn thì nhân viên đó làm tốt hơn

1.3.7 Phương pháp tường thuật: (Phương pháp đánh giá bằng tường thuật)

Là phương pháp đánh giá nhân viên không chỉ bằng điểm đánh giá mà với từng nội dung đánh giá được nhà quản lý ghi rõ những lời nhận xét, có so sánh với

kỳ trước, với mục tiêu, với nhân viên khác và nêu rõ nguyên nhân của sai sót, điều kiện thực hiện công việc… với phương pháp này đòi hỏi người quản lý tốn nhiếu thời gian hơn, nhưng nhân viên sẽ nhận được nhiều thông tin hơn

1.3.8 Phương pháp phân tích định lượng

1.3.8.1 Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe … Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc bị cho nghỉ việc Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá

1.3.8.2 Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ : xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Mức kém là không thể chấp nhận được có thể cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10 Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể cho nhân viên

1.3.8.3 Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc

Phương pháp 1 :

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu Có

thể áp dụng các phương pháp sau để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc :

- Sắp xếp thứ tự và cho điểm

- So sánh cặp và cho điểm

1.3.8.4 Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức :

n

l

t / b

Ki Gi G

n : Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc

Ki : Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i

Gi : Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i

Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau :

- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ

bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác

- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau :

 Nếu Gt/b  8.5 nhân viên được đánh giá là xuất sắc

 Nếu 7  Gt/b  8.5 nhân viên được đánh giá là khá

 Nếu 5.5  Gt/b < 7.0 nhân viên được đánh giá là trung bình

 Nếu Gt/b < 5.5 nhân viên được đánh giá là yếu

Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung về thực hiện công việc

1.3.9 Phương pháp phối hợp

Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của phương pháp mẫu tường thuật phê bình và cho điểm Trình tự thực hiện như sau:

Xác định các điểm mấu chốt và rắc rối trong công việc

Chia các điểm mấu chốt và rắc rối thành nhiều nhóm nhỏ Mỗi nhóm là một đại lượng

Với mỗi đại lượng cần được đánh giá chia theo nhiều mức khác nhau, phân loại từ mức kém nhất đến mức tốt nhất Ở mỗi mức có minh họa giải thích bằng điểm mấu chốt hoặc rắc rối trong thực hiện công việc

Ưu điểm của phương pháp này là: Tiêu chuẩn đánh giá được chọn lọc chính xác, rõ ràng, dễ hiểu Cung cấp thông tin nhận xét, đánh giá về người thực hiện công việc nhanh chóng Các đại lượng đánh giá độc lập với nhau và phù hợp với thực tế

1.4 Cần kết hợp đánh giá thành tích tĩnh và đánh giá thành tích động của nhân viên:

Để có một hệ thống kiểm soát kết quả thực hiện công việc hiệu quả thì việc đánh giá thành tích phải dựa trên cơ sở đánh giá động Điều đó có nghĩa là quá trình đánh giá phải chú trọng đến sự phát triển của người lao động và dựa trên việc xây dựng những mục tiêu mới chứ không chỉ đơn giản chỉ là các nhận xét về kết quả thực hiện công việc Những đặc điểm nổi bật của hệ thống này là “hiệu quả, tin cậy và đủ chứng cớ”

Một đặc trưng của phương pháp đánh giá thành tích tĩnh là chú trọng đến quá trình thực hiện trong quá khứ trong khi phương pháp đánh giá thành tích động lại chú trọng đến việc xác định cho người lao động thấy mục tiêu phát triển trong tương lai

Hệ thống đánh giá thành tích động đặc trưng bởi 3 tính chất :

- Xác định mục tiêu

- Phản hồi quá trình thực hiện

- Cải tiến quá trình thực hiện

Muốn có phản hồi tốt phải có thước đo tốt Việc phản hồi là cần thiết vì nó

sẽ giúp người lao động thấy được kết quả thực hiện công việc trong hiện tại từ đó

có cơ sở xác định các mục tiêu trong tương lai Việc xác định mục tiêu sẽ là không cần thiết nếu như không có phương pháp đo lường kết quả đạt được Nếu biết cách thiết lập, mục tiêu rõ ràng sẽ trở thành một công cụ mạnh mẽ thúc đẩy mọi người thực hiện tốt công việc của mình

Động cơ và phương pháp thực hiện công việc của người lao động sẽ được cải thiện nếu họ hiểu và được chỉ rõ những mục tiêu cần đạt được Do đó :

- Việc xác định được những chỉ tiêu đánh giá cụ thể sẽ khiến người lao động làm việc có hiệu quả hơn là bảo họ “hãy làm tốt hết sức của mình”

- Mục tiêu cần có những thách thức phải vượt qua để đạt được chứ không nên quá đơn giản

- Người lao động được tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu sẽ có xu hướng thực hiện công việc tốt hơn là đơn thuần nhận mục tiêu áp đặt từ nhà quản

1.5 Những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình đánh giá kết quả công việc của nhân viên:

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng có 3 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến kết quả của quá trình đánh giá :

- Sự am hiểu của nhà quản lý về công việc của nhân viên

- Mức độ hỗ trợ của nhà quản lý

- Mối quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên trong quá trình phỏng vấn

Thiếu một trong ba yếu tố trên sẽ có những tác động không tốt đến kết quả của quá trình đánh giá

1.6 Cần thực hiện phỏng vấn sau đánh giá:

Phỏng vấn sau đánh giá nhằm kiểm tra lại kết quả đánh giá, tìm hiểu để hiểu rõ nguyên nhân của sai sót, cùng với nhân viên tìm biện pháp khắc phục, hoặc khai thác được kinh nghiệm đối với nhân viên làm tốt công việc Qua phỏng vấn sẽ tạo điều kiện để nhân viên cam kết khắc phục sai sót, cam kết hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra

Để có kết quả phỏng vấn tốt, các nhà quản lý cần chuẩn bị các bước sau :

- Xem lại bảng mô tả công việc để chắc rằng chúng vẫn còn phù hợp Kiểm tra sự phù hợp giữa yêu cầu của bản mô tả công việc với những kỹ năng, kiến thức, năng lực của người lao động

- Đọc lại bản đánh giá kết quả thực hiện công việc gần nhất để nhớ lại những điểm chính cần cải thiện và những lĩnh vực quan trọng

- Kiểm tra lại quá trình thực hiện công việc thực tế của người lao động

- Tham khảo ý kiến của những người lãnh đạo khác có liên quan, phối hợp trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên

- Thông báo cho người lao động thời điểm của cuộc đánh giá sắp tới để họ

có sự chuẩn bị cần thiết (Hoàn thành bản tự đánh giá kết quả thực hiện, xem lại

bản mô tả công việc, xem xét kết quả thực hiện, suy nghĩ về hướng phát triển trong tương lai)

- Liệt kê những điểm chính trong quá trình thảo luận Cũng nên đề nghị người lao động thực hiện điều này Điều đó sẽ giúp cho buổi thảo luận sẽ đạt được mục đích chung chứ không chỉ đơn giản là buổi nhận xét của nhà quản lý

- Cần lựa chọn thời điểm phỏng vấn để chắc chắn không bị gián đoạn Khi buổi phỏng vấn bị gián đoạn thường xuyên sẽ khiến nhân viên cảm nhận được việc đánh giá là không quan trọng

Một số điểm cần lưu ý trong khi phỏng vấn :

- Khi phê phán phải chú ý đến sự việc, vấn đề không phê phán cá nhân

- Không sử dụng buổi phỏng vấn như một phương tiện để xúc phạm cá nhân

- Cần khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình phỏng vấn Không nên biến buổi phỏng vấn thành buổi độc thoại của nhà quản lý

- Những mục tiêu cần cải tiến cần được thiết lập rõ ràng, cụ thể, có khả năng định lượng

- Không sử dụng quyền lực vị trí trong buổi phỏng vấn Cùng xây dựng mục tiêu chứ không phải chỉ trích mới có thể đạt được kết quả phỏng vấn tốt

Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên

Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ cho phép xem xét kết quả thực hiện của người lao động đồng thời lên kế hoạch cho những hoạt động trong tương lai Đây là một hệ thống động với những yêu tố quan trọng như : khả năng phát triển

cá nhân, thiết lập những tiêu chuẩn thực hiện và xây dựng hệ thống phản hồi hiệu quả Đây là một hệ thống giành cho tất cả các cấp quản lý chứ không đơn thuần là

hệ thống quản lý của phòng quản lý nhân sự, đồng thời hệ thống này cũng là một công cụ quan trọng trong việc tạo ra động lực phát triển của nhân viên

CHƯƠNG II :

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH

GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC TẬP LUYỆN VÀ THI ĐẤU CỦA

VẬN ĐỘNG VIÊN TẠI TRUNG TÂM HUẤN LUYỆN

KỸ THUẬT THỂ THAO KHÁNH HÒA

 Giới thiệu tổng quát về TT Huấn luyện KTTT

 Thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại TT

 Nhận xét chung về công tác quản trị NNL tại TT

 Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tập luyện và thi đấu của vận động viên tại TT

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC TẬP LUYỆN VÀ THI ĐẤU CỦA VẬN ĐỘNG VIÊN TẠI TRUNG TÂM HUẤN LUYỆN KỸ THUẬT THỂ THAO KHÁNH HÒA

2.1.Giới thiệu về Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Khánh Hòa:

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Thực hiện Nghị định 13/CP của Chính phủ; Quyết định 777/QĐ-UB ngày 28 tháng 3 năm 2008 của Ủy ban nhân dân tỉnh về việc thành lập Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch thuộc Ủy nhân dân tỉnh, Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch là cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh, tham mưu và giúp Ủy ban nhân dân cấp tỉnh thực hiện chức năng quản lý nhà nước về: văn hóa, thể dục, thể thao, du lịch và gia đình

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, nhân sự của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Khánh Hòa:

Về cơ cấu tổ chức của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch, gồm tập thể lãnh đạo Sở gồm 01 Giám đốc và 04 phó Giám đốc Sở, 8 phòng tham mưu quản lý nhà nước và 11 đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Tổng biên chế hành chính và sự nghiệp toàn ngành có 484 cán bộ, công chức, viên chức và người lao động Giám đốc Sở

đã lãnh đạo, điều hành, quản lý; phân công nhiệm vụ từng thành viên trong Ban Giám đốc phù hợp với từng lĩnh vực chuyên môn phụ trách

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Khánh Hòa

2.1.3 Các hoạt động của ngành Thể thao Khánh Hòa:

2.1.3.1 Hoạt động Thể thao quần chúng:

Thể dục thể thao quần chúng là loại hình hoạt động thể dục thể thao nhằm mục đích củng cố và tăng cường sức khỏe, phát triển thể lực cho đại đa số quần chúng nhân dân, để từ đó mỗi người đóng góp hiệu quả nhất vào sự nghiệp xây dựng và bảo vệ tổ quốc Trên cơ sở đó, phong trào Thể dục thể thao quần chúng bao gồm tất cả các đối tượng tham gia tập luyện các môn thể thao một cách có hệ thống để tăng cường sức khỏe, nâng cao thể lực, phát triển toàn diện

GIÁM ĐỐC SỞ

P KẾ HOẠCH – TÀI CHÍNH

P

NGHIỆP

VỤ THỂ THAO

P

NGHIỆP

VỤ VĂN HÓA

P

NGHIỆP

VỤ DU LỊCH

VĂN

PHÒNG

PHÒNG

TỔ CHỨC

PHÒNG THANH TRA

P QUI HOẠCH

THỂ THAO

T.TÂM XÚC TIẾN

DU LỊCH

T.TÂM DỊCH VĂN HÓA

T.TÂM ĐIỆN ẢNH

T.TÂM QUẢN

LÝ DI TÍCH

VÀ DLTC

BẢO TÀNG TỈNH

THƯ VIỆN TỈNH

TẠP CHÍ VĂN HÓA THỂ THAO

& DL

NHÀ HÁT NGHỆ THUẬT

TT

ĐOÀN

CA MÚA NHẠC HẢI ĐĂNG

PHÓ

GIÁM

ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

2.1.3.2 Hoạt động Thể thao thành tích cao:

Thể dục thể thao thành tích cao là loại hình hoạt động thể dục thể thao nhằm mục đích thi đấu, tranh tài tại các cuộc thi đấu trong và ngoài nước Giữa thể thao quần chúng và thể thao thành tích cao luôn có tác dụng bổ trợ nhau.Thể thao quần chúng là của mọi người, là nơi tạo ra nguồn nhân lực cho thể thao thành tích cao và thể thao thành tích cao chính là sự khẳng định kết quả phấn đấu, rèn luyện của thể thao quần chúng, là động lực thúc đẩy thể thao quần chúng phát triển

2.1.4.Tình hình hoạt động của Thể thao Khánh Hòa trong những năm qua:

Nhận thức vị trí, vai trò, tầm quan trọng của thể dục thể thao trong giai đoạn phát triển hiện nay của đất nước, được sự quan tâm tận tình của tập thể lãnh đạo Tỉnh ủy, Ủy ban nhân dân tỉnh, các doanh nghiệp cũng như sự phối hợp chặt chẽ của các ban ngành đoàn thể - sự chỉ đạo sâu sát, có hiệu quả của tập thể lãnh đạo

và sự nổ lực của cán bộ, công chức, viên chức toàn Ngành thể thao tỉnh những năm qua đã gặt hái được những thành tựu to lớn góp phần quan trọng vào sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh - xứng đáng là một trong chín Trung tâm thể dục, thể thao mạnh của cả nước với những thành tích, tên tuổi vận động viên đã trở thành niềm tự hào của thể thao Việt Nam trên đấu trường khu vực và quốc tế

Phong trào thể thao quần chúng ngày càng phát triển rộng khắp và mạnh mẽ

ở mọi địa bàn và trở thành nhu cầu luyện tập thường xuyên của đại bộ phận quần chúng nhân dân trong tỉnh Những hoạt động thể thao ở cơ sở đã thu hút đông đảo các tầng lớp tham gia ở mọi lứa tuổi khác nhau, tạo được không khí vui tươi phấn khởi – góp phần nâng cao sức khoẻ cộng đồng – Nhờ đẩy mạnh phong trào thể thao quần chúng, tính đến nay toàn tỉnh có 267.573 người tham gia luyện tập thể thao thường xuyên, chiếm 23, 47 % dân số toàn tỉnh và trên 30 môn thể thao Tại các kỳ Đại hội thể dục thể thao toàn quốc đoàn Khánh Hòa luôn là một trong những đoàn xếp đầu bảng về thành tích các môn thi đấu và dành nhiều thứ hạng cao, tiêu biểu như môn Điền kinh, Bóng bàn, Quần vợt, Bóng đá…

Phong trào thể thao trong trường học phát triển mạnh ở các cấp – 100% các trường học đều đưa chương trình rèn luyện thể dục, thể thao, nâng cao thể chất cho

học sinh, là nơi phát hiện, tạo nguồn phát triển vận động viên tài năng cho thể thao thành tích cao

Phong trào thể dục, thể thao trong lực lượng vũ trang, cán bộ công nhân viên chức toàn tỉnh có sự phát triển không ngừng, từng bước đi vào hoạt động có

nề nếp và đã trở thành nhu cầu luyện tập thường xuyên nhằm nâng cao sức khỏe và hiệu quả trong công tác

Thể thao thành tích cao: Khánh Hòa được xem là một trung tâm thể thao có thành tích cao của cả nước góp phần đem lại chiến thắng cho Khánh Hòa và Việt Nam tại các giải thi đấu mang tầm quốc tế và khu vực tiêu biểu như: vận động Đoàn Kiến Quốc hai lần tham dự thế vận hội, vận động viên Trần Thị Lan Thanh, Đoàn Trọng Nghĩa, Phạm Đình Khánh Đoan, Đoàn Thị Trúc Vân, Phạm Thị Thu Lan, Diệp Bảo Minh… có 26 lượt Vận động viên tham gia các kỳ Seagames đạt 35 huy chương các loại - Vận động viên Ngô Văn Kiều đã đóng góp thành tích xuất sắc cùng đội bóng chuyền Sanest Khánh Hoà lần đầu tiên cùng đội đạt chức vô địch các đội mạnh toàn quốc năm 2008 - hai cầu thủ Tấn Tài, Quang Hải đã tỏa sáng trong đội tuyển bóng đá quốc gia tại giải AFF - 2008 và đạt cúp vô địch Đông Nam Á Đi lên từ phong trào này, toàn tỉnh có trên 50 vận động viên đạt huy chương tại các giải vô địch quốc gia, khu vực và quốc tế, hàng năm có khoảng 30 vận động viên phong cấp kiện tướng, 50 vận động viên cấp I và đạt trên 400 huy chương các loại hàng năm Với những thành tích nói trên nhiều năm liền thể thao Khánh Hòa luôn là đơn vị dẫn đầu khối thi đua cấp Bộ, Ngành và được nhà nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng nhất

Những thành quả mà thể thao Khánh Hòa đạt được trong những năm qua đều xuất phát từ phong trào thể thao quần chúng, thể thao thành tích cao và công tác xã hội hóa thể thao là nguồn động viên cổ vũ, tạo điều kiện vững chắc cho thể thao Khánh Hòa trên bước đường tiến tới chinh phục những mục tiêu mới cao hơn trong tương lai, khẳng định tên tuổi vị thế của Khánh Hòa trong nền thể thao quốc gia và khu vực

2.2.Thực trạng công tác quản trị Nguồn nhân lực tại Trung tâm Huấn luyện Kỹ thuật Thể thao Khánh Hòa:

Trung tâm Huấn luyện Kỹ thuật Thể thao Khánh Hòa là một đơn vị hạch toán phụ thuộc, trực thuộc Sở Thể dục Thể thao trước đây và là Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch hiện nay Trung tâm Huấn luyện Kỹ thuật Thể thao Khánh Hòa là đơn vị hoạt động thể thao thành tích cao, có nhiệm vụ phát hiện, đào tạo các vận động viên để làm lực lượng nồng cốt cho đội tuyển tỉnh và đội tuyển quốc gia

Hiện nay Trung tâm có 197 Vận động viên, 35 Huấn luyện viên, trong đó có

28 Vận động viên Kiện tướng, 22 vận động viên cấp I Đây chính là lợi thế rất lớn

về nguồn nhân lực của Trung tâm trong hoạt động thi đấu thể thao đỉnh cao

2.2.1.Quy trình tuyển dụng:

Để có cơ sở cho việc đánh giá kết quả tập luyện và thi đấu của Vận động viên, cần nắm vững chất lượng tuyển dụng đầu vào của Trung tâm Do đó quy trình tuyển dụng là rất quan trọng, là bước khởi đầu cho việc đánh giá chất lượng thực hiện công việc tập luyện và thi đấu của Vận động viên

2.2.1.1.Lập kế hoạch tuyển dụng:

Hàng năm mục tiêu chung của Trung tâm sẽ được cụ thể hóa xuống các bộ môn thành kế hoạch đào tạo phát triển Dựa trên yêu cầu công việc, Trưởng bộ môn xây dựng nhu cầu tuyển vận động viên chuyển phòng hành chính Phòng hành chính cân nhắc giữa mục tiêu của các bộ môn với yêu cầu bổ sung vận động viên

để xét lại nhu cầu vận động viên từ các bộ môn hình thành nhân sự toàn Trung tâm Kế hoạch nhân sự của Trung tâm sẽ được Giám đốc Trung tâm phê duyệt và bảo vệ tại Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Nếu kế hoạch được chấp thuận sẽ trở thành chỉ tiêu tuyển dụng năm của Trung tâm Trường hợp kế hoạch không chấp thuận ở bộ môn nào thì phải quay lại quá trình xem xét nhu cầu vận động viên ở bộ môn đó để điều chỉnh chỉ tiêu cho phù hợp

2.2.2.2 Quy trình tuyển dụng

Sau khi nhận được chỉ tiêu tuyển dụng từ Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch, phòng Hành chính sẽ tiến hành lên kế hoạch triển khai tuyển dụng trong năm cho từng bộ môn Nội dung kế hoạch bao gồm :

- Thời gian tuyển dụng

- Vận động viên cần tuyển

- Số lượng cần tuyển

- Yêu cầu đối với ứng viên

- Các nguồn thu hút ứng viên

Có kế hoạch tuyển dụng cho từng đợt, phòng Hành chính tiến hành thu hút ứng viên, sàng lọc hồ sơ, tổ chức thi Sau đây là tổ chức thi tuyển vận động viên bộ môn Bóng đá:

Bước 1 : Kiểm tra và tuyển chọn ban đầu:

- Thông báo rộng rãi (trên báo, đài) tuyển chọn năng khiếu bóng đá nghiệp

dư lứa tuổi 12 và 13 Các em muốn dự tuyển chọn nộp đơn và giấy khai sinh

- Tổ chức kiểm tra đầu vào, nội dung kiểm tra gồm :

+ Chạy 30m xuất phát

+ Bật xa tại chỗ

+ Tăng bóng

+ Thi đấu

- Chọn các em biết điều khiển bóng khéo léo trong thi đấu (các test khác lấy

số liệu ban đầu để đánh giá sau này)

- Những em đạt yêu cầu tổ chức khám sức khỏe, loại ngay các em không đủ sức khỏe Số đạt yêu cầu phân ra các lớp, mỗi lớp từ 18 đến 20 học sinh

- Tổ chức tập 1 tuần 4 buổi mỗi buổi từ 60 phút - 90 phút

- Hàng tháng học sinh được trợ cấp 01 đôi giày bata, 01 đôi giày móng; 01

bộ đồ tập

- 3 tháng 1 lần kiểm tra (kiểm tra 2 lần) loại các em phát triển chậm, lười biếng và có thói hư tật xấu

Bước 2 : (Bắt đầu vào đầu năm sau) Duy trì tập nghiệp dư

- Kiểm tra 10 test, lấy số liệu ban đầu về chuyên môn và số liệu chiều cao, cân nặng, mạch đập Nội dung kiểm tra gồm 4 test cũ thêm 6 test mới là : chạy 3 x 30m, chạy 500m nằm sấp chống tay, dẫn bóng, ném bóng, đá bóng đi xa

- Duy trì thời gian tập nghiệp dư này từ 18 đến 24 tháng Trong quá trình này cần theo dõi 3 mặt để xếp loại tốt, khá, trung bình, yếu kém

+ Tính tích cực, tự giác, ý chí trong tập luyện và thi đấu

+ Phẩm chất đạo đức ý thức tổ chức kỷ luật

+ Độ tăng tiến về thành tích

- Loại dần các em yếu kém về 3 mặt trên

Bước 3 : Tuyển chính thức:

- Lứa tuổi 14 - 15 tuổi trong phạm vi toàn tỉnh vào đầu tháng 6

- Kiểm tra 10 test đối chiếu với bảng điểm

- Học sinh trúng tuyển chính thức vào trường phải đáp ứng được những yêu cầu sau :

+ Tổng điểm tối thiểu là 50 điểm

+ Điểm thi đấu tối thiểu 7 điểm

+ Nhận xét tổng hợp 3 mặt qua thời gian tập nghiệp dư xếp loại khá

- Căn cứ vào số lượng học sinh được tuyển theo kế hoạch lấy các em điểm

từ trên xuống dưới (không lấy các em không đủ tổng số điểm 50) Nếu có cùng số điểm thì ưu tiên cho các em theo thứ tự

1 Có tốc độ tốt (điểm test dẫn bóng, chạy 30m)

Phương thức lựa chọn sẽ lấy điểm từ cao xuống

Các ứng viên đạt yêu cầu sẽ được mời khám sức khỏe và hoàn tất thủ tục tuyển dụng để bước vào Trung tâm

Đánh giá một cách tổng quát qui trình tuyển dụng của Trung tâm có đủ các bước cần thiết của một quy trình tuyển dụng tuy nhiên nếu đi vào chi tiết thì quy trình trên bộc lộ một số thiếu sót như sau :

- Việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng và phân bổ chỉ tiêu tuyển dụng còn mang nhiều cảm tính, tiến độ thực hiện chậm: có những năm đến tháng 5 Trung tâm vẫn chưa nhận được chỉ tiêu tuyển dụng từ Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch

- Do việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng còn thiếu cơ sở khoa học nên ngay

cả các Trưởng bộ môn khi đưa ra các yêu cầu tuyển dụng cũng chưa hình dung hết

được mục đích; những nhiệm vụ chính cần thực hiện dẫn đến các yêu cầu tuyển dụng đưa ra cũng rất chung chung chủ yếu tập trung vào các yếu tố : Độ tuổi, chiều cao; mà thiếu hẳn các yêu cầu về năng khiếu, sự linh hoạt, tố chất, sức khỏe, tính tình

Nguyên nhân căn bản của những hạn chế trên chủ yếu là do hệ thống phân tích công việc tập luyện và thi đấu của Trung tâm còn chung chung chưa cụ thể Chưa nêu rõ được mục tiêu của từng bộ môn cũng như các yêu cầu về năng lực cần thiết để thực hiện Để có được đầu vào có chất lượng cho công tác tuyển dụng thì quá trình phân tích công việc tại Trung tâm phải được thực hiện khoa học, thống nhất, mỗi Trưởng phó bộ môn phải nhận thấy được vai trò quan trọng của mình trong việc xác định nhiệm vụ, yêu cầu đối với từng lứa tuổi do mình quản lý