tiểu luận triển khai bán hàng _ QTKD_ ĐHQGTPHCM.docx

tiểu luận triển khai bán hàng _ QTKD_ ĐHQGTPHCM

CHƯƠNG 8: TRIỂN KHAI BÁN HÀNG

GVHD: Nguyễn Khánh Trung Nhóm 9

n

TP Hồ Chí Minh, ngày 4 tháng 5 năm 2011

MỤC LỤC

I PHÂN BỔ CHỈ TIÊU BÁN HÀNG 6

1 CÁC DẠNG CHỈ TIÊU KINH DOANH: 6

1.1 Chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở kết quả: 6

1.2 Chỉ tiêu kinh doanh về lượng bán hàng tương đối: 6

1.1.1 Chỉ tiêu kinh doanh trên cở sở khách hàng: 7

1.1.2 Chỉ tiêu kinh doanh về tài chính: 8

1.3 Chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở hành vi cư xử: 9

2 MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC LẬP CHỈ TIÊU KINH DOANH: 10

2.1 Kiểm soát: 10

2.2 Khuyến khích: 10

2.3 Đánh giá: 11

3 ĐỀ RA CHỈ TIÊU VÀ THI HÀNH: 11

3.1 Chính sách chung và mức độ chiến lược: 11

3.1.1 Lựa chọn loại chỉ tiêu: 11

3.1.2 Xác định tầm quan trọng tương đối của từng loại chỉ tiêu kinh doanh được sử dụng: .12

3.2 Trách nhiệm của giám đốc bán hàng cơ sở: 13

3.2.1 Kết quả: 13

3.2.2 Hành vi: 13

4 CÁC QUY ĐỊNH TRONG LẬP CHỈ TIÊU KINH DOANH: 14

4.1 Cái gì tạo nên một chương trình chỉ tiêu kinh doanh tốt? 14

4.1.1 Thích hợp: 14

4.1.2 Khả năng thực thi: 14

4.1.3 Dễ hiểu: 15

4.1.4 Tính đầy đủ: 15

4.2 Sự tham gia của lực lượng bán hàng vào việc thiết lập chỉ tiêu bán hàng: 15

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: 16

II TUYỂN DỤNG BỔ SUNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 17

1 KHÁI NIỆM 17

2 XÁC ĐỊNH LƯỢNG TUYỂN DỤNG BỔ SUNG 17

3 CÁC YÊU CẦU TUYỂN DỤNG 18

4 CÁC NGUỒN TUYỂN DỤNG 22

4.1 Nguồn từ nội bộ công ty 22

4.2 Các nguồn ngoài công ty 24

4.2.1 Các trường đào tạo 24

4.2.2 Các đối thủ và doanh nghiệp tương tự nhau 24

4.2.3 Nhà cung cấp/ Khách hàng 24

4.3 Các nguồn khác 25

5 QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG 26

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: 27

III ĐÀO TẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 27

1 CHƯƠNG TRÌNH ĐẠO TẠO HỘI NHẬP 27

1.1 Giới thiệu công ty 27

1.2 Văn hóa công ty 28

1.3 Giá trị cốt lõi: 28

1.4 Các chính sách đãi ngộ: 29

1.5 Con đường thăng tiến: 30

1.6 Các kỹ năng thực hành khác 30

2 CHƯƠNG TRÌNH HUẤN LUYỆN VÀ ĐÀO TẠO CHUYÊN BIỆT 30

2.1 Kiến thức về sản phẩm của công ty 30

2.2 Kiến thức về khách hàng hiện tại và tương lai 30

2.3 Thị trường đối thủ cạnh tranh 32

2.4 Lập kế hoạch bán hàng theo tuần, tháng, quý và năm 32

2.4.1 Lập kế hoạch bán hàng theo tuần 33

2.4.2 Lập kế hoạch bán hàng theo tháng 33

2.4.3 Lập kế hoạch bán hàng theo quý 34

2.4.4 Lập kế hoạch bán hàng theo năm 34

2.5 Lập kế hoạch chăm sóc và phát triển khách hàng 35

2.5.1 Nguyên nhân cần huấn luyện nhân viên bán hàng kỹ năng lập kế hoạch chăm sóc và phát triển khách hàng 35

2.5.2 Cách thức đào tạo 37

2.6 Tiến trình bán hàng 37

2.6.1 Phát hiện triển vọng và xác định phẩm chất 38

2.6.2 Lên kế hoạch thực hiện 38

2.6.3 Tiếp cận 39

2.6.4 Thực hiện chính thức 39

2.6.5 Xử lý các phản đối 39

2.6.6 Kết thúc việc bán 40

2.6.7 Xử lý tiếp theo 40

2.6.8 Đánh giá 40

2.7 Các bảng biểu báo cáo 41

Báo cáo bán hàng hàng ngày 41

Báo cáo bán hàng theo tuần 41

Báo cáo bán hàng theo tháng 41

3 CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO CHUYÊN SÂU VỀ KỸ NĂNG BÁN HÀNG 42

3.1 Kỹ năng làm việc nhóm 42

3.1.1 Khái niệm nhóm: 42

3.1.2 Lợi ích của việc làm việc nhóm 42

3.1.3 Các kỹ năng cơ bản để làm việc nhóm một cách hiệu quả 43

3.1.4 Những đặc điểm của nhóm hiệu quả 44

3.1.5 Tình huống kỹ năng làm việc nhóm trong bán hàng 44

3.2 Kỹ năng trưng bày sản phẩm 46

3.2.1 Tầm quan trọng của trưng bày sản phẩm 46

3.2.2 Các bước trưng bày sản phẩm 47

Một số tiêu chí phân khu hàng hóa: 48

3.2.3 Các nguyên tắc cơ bản trong trưng bày sản phẩm 49

3.2.4 Ví dụ về trưng bày hàng hóa tại siêu thị Big C 50

3.3 Các kỹ thuật thăm dò khai thác thông tin khách hàng 51

3.3.1 Tầm quan trọng của việc thăm dò khai thác thông tin khách hàng 51

3.3.2 Các kỹ thuật thăm dò khai thác thông tin khách hàng: 52

3.3.2.1 Lắng nghe 52

3.3.2.2 Đặt câu hỏi 52

3.3.2.3 Thăm dò thông qua quan sát ngôn ngữ hình thể của khách hàng 54

3.3.2.4 Sử dụng ngôn ngữ cơ thể của bản thân để biểu lộ tình cảm 57

3.4 Kỹ năng thuyết phục 57

3.4.1 Khái niệm thuyết phục 57

3.4.2 Một số yêu cầu khi thuyết phục 57

3.4.3 Các kỹ năng thuyết phục 58

Tạo ấn tượng tốt khi mới tiếp xúc 60

Lắng nghe khách hàng nói 60

Phân tích nhu cầu, tìm điểm chung 60

Tạo sự lôi cuốn: 61

Dự đoán phản đối 61

3.4.4 Các bước trong quá trình thuyết phục 61

3.4.5 Một số tình huống thuyết phục khách hàng 62

3.5 Kỹ năng báo giá 64

3.5.1 Yêu cầu đối với người bán hàng 64

3.5.2 Các phương pháp báo giá 65

Phương pháp cộng 65

Phương pháp trừ: 65

Phương pháp nhân: 65

Phương pháp chia 66

Phương pháp so sánh 66

Phương pháp chênh lệch 66

3.5.3 Một số phản ứng của khách hàng trong quá trình báo giá 67

3.5.3.1 Tại sao giá các anh/chị đưa ra lại quá cao như vậy? Tôi thấy còn cao hơn ở một số nơi khác 67

3.5.3.2 Khách hàng sẽ tự hỏi: Tại sao giá lại rẻ như vậy? Từ đó dẫn đến hoài nghi, do dự trong quyết định mua hàng 68

3.6 Kĩ năng xử lý xung đột 68

3.6.1 Yêu cầu đối với nhân viên bán hàng 68

3.6.1.1 Yêu cầu chung 68

3.6.1.2 Yêu cầu trong tình huống ứng xử cụ thể 68

3.6.2 Nguyên tắc xử lý xung đột 69

3.6.3.1 Xác định xung đột đúng 70

3.6.3.2 Hiểu rõ xung đột 70

3.6.3.3 Kiểm tra xác nhận lại 70

3.6.3.4 Tiến hành xử lý 71

3.7 Kĩ năng kết thúc bán hàng 74

3.7.1 Nguyên tắc hướng dẫn việc kết thúc bán hàng 75

3.7.2 Dấu hiệu để kết thúc quá trình bán hàng 76

3.7.3 Các phương pháp kết thúc quá trình bán hàng 76

3.8 Kĩ năng tạo quan hệ trong quá trình bán hàng 80

3.8.1 Yêu cầu đối với nhân viên 80

3.8.2 Một số phương pháp để tạo mối quan hệ với khách hàng 80

D ANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: 82

IV TRIỂN KHAI CÁC CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN VÀO THỰC TIỄN 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: 86

V BÁO CÁO BÁN HÀNG 86

1 KHÁI NIỆM 86

2 PHÂN LOẠI 86

2.1 Báo cáo bán hàng hàng ngày: 87

2.2 Báo cáo bán hàng theo tuần: 87

2.3 Báo cáo bán hàng theo tháng 88

2.4 Báo cáo bán hàng theo quý: 91

2.5 Báo cáo bán hàng tổng hợp (năm): 93

VI PHỐI HỢP HÀNH ĐỘNG CÙNG CÁC PHÒNG BAN KHÁC TRONG TỔ CHỨC.98 1 BỘ PHẬN MARKETING 98

2 SẢN XUẤT 100

3 KHO VẬN 101

4 NHÀ CUNG CẤP 102

5 TÀI CHÍNH 102

6 CÁC BỘ PHẬN LIÊN QUAN KHÁC 103

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: 103

VII NHẬN ĐỊNH TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI BÁN HÀNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 104

1 NHẬN ĐỊNH TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI BÁN HÀNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở

VIỆT NAM HIỆN NAY 104

2 NHẬN ĐỊNH TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI BÁN HÀNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP LỚN Ở VIỆT

NAM HIỆN NAY 109

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: 112

CH ƯƠNG 8: TRIỂN KHAI BÁN HÀNG NG 8: TRI N KHAI BÁN HÀNG ỂN KHAI BÁN HÀNG

I PHÂN B CH TIÊU BÁN HÀNG Ổ CHỈ TIÊU BÁN HÀNG Ỉ TIÊU BÁN HÀNG

1 Các dạng chỉ tiêu kinh doanh:

Định nghĩa:

Chỉ tiêu kinh doanh (hay chỉ tiêu bán hàng) được thể hiện như một phần hoặc tỷ lệtrong tổng số chỉ tiêu bán hàng của công ty, được phân bổ cho một khu vực, nhóm bánhàng, một nhân viên bán hàng,… phải thực hiện trong một giai đoạn Chỉ tiêu kinh doanh

được chia thành 2 nhóm: chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở kết quả và chỉ tiêu kinh doanhtheo cơ sở hành vi cư xử.1

1.1 Chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở kết quả:

Chỉ tiêu này thường hướng thẳng tới các mục đích tài chính tức thời của công ty

Có 3 loại chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở kết quả: khối lượng hàng bán, khách hàng, và tàichính

Chỉ tiêu kinh doanh về lượng hàng bán tương đối là một phần trong mục đích báncủa công ty ở khu vực cho giai đoạn bán tiếp theo, được xác định như một hệ số (tỷ lệ)hoặc mục tiêu bán hàng chung của một công ty được phân bổ cho một khu vực nhất địnhnào đó, nói cách khác, chỉ tiêu về lượng bán hàng tương đối chính là một phần trong tổnglượng bán hàng của công ty được phân bổ cho một khu vực, có thể được thể hiện bằngsản lượng hoặc là doanh số bán hàng Ví dụ như: một số công ty sản xuất sản phẩm tiêudùng thì chỉ tiêu về lượng bán hàng được thể hiện bằng doanh số (bằng tiền) vì danh mụcsản phẩm rộng và thường xuyên thay đổi những danh mục sản phẩm đó để mở rộng thâmnhập thị trường, bên cạnh đó, những công ty có danh mục sản phẩm ít thay đổi thì chỉtiêu lượng bán hàng thường được thể hiện bằng số lượng

tiêu bán máy tính bảng Samsung Galaxy Tab : 16 cửa hàng do Samsung Vina chỉ địnhđược giao chỉ tiêu 100 máy/cửa hàng, trong đó: 50 máy đầu tiên được bán với giá 9,99triệu đồng/máy, 50 máy còn lại được bán với giá 10,99 triệu đồng Được biết, cửa hàngnào cũng bán hết số máy trong ngày Đây là chương trình bán hàng khuyến mãi doSamsung Việt Nam tổ chức tại sáu thành phố lớn: Hà Nội, TP.HCM, Hải Phòng, CầnThơ, Nha Trang và Đà Nẵng Vào cuối năm 2010

1

James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

2Trọng Hiền-SGTT,Một số mặt hàng cao cấp vẫn bán chạy, chay.html ,18/03/2011

http://www.rosa.vn/tin-tuc-su-kien/tin-thi-truong/mot-so-mat-hang-cao-cap-van-ban-1.1.1 Chỉ tiêu kinh doanh trên cở sở khách hàng:

Là một phần trong tổng lượng bán hàng của công ty phải thực hiện đối với mộtnhóm khách hay một khách hàng Những chỉ tiêu này thường thể hiện mục tiêu củadoanh nghiệp Ví dụ như: nếu doanh nghiệp có mục tiêu thâm nhập thị trường thì sẽ tăng

số lượng khách hàng, còn nếu mục tiêu là tăng sự thâm nhập thị trường thì sẽ tăng lượngbán hàng cho một khách hàng

tiền huy động từ các đối tượng khách hàng khác nhau, tổng số tín dụng cung cấp cho thịtrường,… Đây là một ví dụ về ngân hàng Techcombank về các chỉ tiêu kế hoạch được đặt

ra cho toàn ngân hàng trong năm 2008 và kết quả đạt được so với kế hoạch và so với năm2007

3 Một số chỉ tiêu đặt ra cho Techcombank năm 2008, http://finance.vietstock.vn/vi/Stock/Techcombank ,18/03/2011.

Đơn vị: triệu đồng

1.1.2 Chỉ tiêu kinh doanh về tài chính:

Là chỉ tiêu kinh doanh được xác lập dựa trên các chỉ tiêu tài chính, các chỉ tiêu tàichính đó là:

Là những chỉ tiêu lập ra cho lợi nhuận sau thuế, lợi nhuận trên tài sản sử dụng(ROAM=lợi nhuận/tổng tài sản), hoặc thu nhập còn lại (RI= lãi gộp-chi phí bán hàng trựctiếp-khoản phải thu-hàng tồn kho)

“Chỉ tiêu kinh doanh xác định cho tổng lãi gộp, nhằm đảm bảo mức độ lợi nhuậnphải đạt được, loại chỉ tiêu này giúp cho doanh nghiệp tránh được tình trạng các nhânviên bán hàng chỉ tập trung bán những loại mặt hàng dễ bán mà không quan tâm đến sảnphẩm tạo ra lợi nhuận cao.”4

Đây được xem là loại chỉ tiêu phổ biến nhất liên quan tới mặt tài chính, là chỉ tiêu

mà công ty xác định giới hạn chi phí cho các nhân viên bán hàng (thông thường là tronglĩnh vực tiếp khách, đi lại, giải trí…), tức là giới hạn về ngân sách mà người bán khôngđược vượt qua

Chỉ tiêu theo hành vi cư xử, đôi khi còn được gọi chỉ tiêu hoạt động, cho thấy rằng, cónhững hành vi nhất thiết một nhân viên cần phải thi hành, chúng có thể không tạo ra kếtquả bán hàng ngay tức thời Quan niệm rằng việc thực hiện các hoạt động cần thiết sẽ

4 Ths Tôn Thất Hải- Ts Hà Thị Thùy Dương(2009), Quản trị bán hàng, Đại học Mở TPHCM.

quyết định sau cùng các khoản tăng doanh số và lợi nhuận Chỉ tiêu kinh doanh theo hành

vi được xét theo qui định số các hoạt động cần thực hiện trong một thời gian cụ thể như:

Đối với chỉ tiêu hoạt động có hai vấn đề quan trọng nổi lên Thứ nhất, chúng chỉ

đo lường số lượng công sức bỏ ra, chứ không đo lường chất lượng Thứ hai, nhân viênbán hàng cần phải ghi ra các hoạt động này bằng cách sử dụng một thủ tục báo cáo riêngbiệt Điều này có nghĩa công việc giấy tờ cho cả giám đốc và nhân viên sẽ nhiều hơn

“Tương tự, sự quyến rũ để “lừa đảo” của nhân viên có thể cao, nó có thể phá vỡ nặng nềmối quan hệ qua lại giữa giám đốc và nhân viên.” 5

Dạng chỉ tiêu thông dụng nhất là dựa trên khối lượng bán.Trong thực tiễn các công tythường sử dụng nhiều dạng chỉ tiêu bởi vì không có một loại riêng biệt nào được áp dụngthành công cho tất cả các trách nhiệm của nhân viên bán hàng khu vực

2 Mục đích của việc lập chỉ tiêu kinh doanh:

Chỉ tiêu kinh doanh có thể có ba mục đích chính: kiểm soát, khuyến khích và để đánhgiá

5 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

2.1 Kiểm soát:

Giám đốc bán hàng không thể sử dụng hết thời gian để quan sát, kiểm soát cáchoạt động của nhân viên bán hàng.Các chỉ tiêu được thiết lập tốt sẽ là công cụ kiểm soát,hướng dẫn làm việc là tạo nguồn cảm hứng cho nhân viên của Giám đốc bán hàng

Các chỉ tiêu bán hàng, hoạt động và tài chính có thể được sử dụng trong đánh giá

công ty được nghiên cứu ở cả hai ngành công nghiệp sản xuất và dịch vụ đã sử dụng cácđơn vị đo có liên quan tới bán hàng trong đánh giá lực lượng bán hàng nhưng lại sử dụngtương đối ít các chỉ số có liên hệ với hoạt động6, thậm chí các tiêu chuẩn liên quan tới lợinhuận lại càng ít hơn Các chỉ tiêu kinh doanh được đề ra cho từng nhân viên bán hàng vàsau đó sự thực hiện được kiểm tra và so sánh với các chỉ tiêu kinh doanh đó Các nhânviên bán hàng không đạt được chỉ tiêu có thể nhận được sự quan tâm nhiều hơn của nhàquản trị Ví dụ, nếu mỗi nhân viên có chỉ tiêu bán hàng năm là 100.000 đô la tính cả khốilượng phân phối trong một năm, được chia ra theo quý là 25.000 đô là làm cho giám đốc

6 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

đánh giá tính liên tục trong thực hiện của từng nhân viên Những người không đạt đượcchỉ tiêu quý có thể được cấp quản trị cao hơn hướng dẫn và động viên, hoặc có thể là kỷluật tùy theo mức độ.

3 Đề ra chỉ tiêu và thi hành:7

Bộ phận điều hành hay bán hàng có trách nhiệm đối với việc xác định chỉ tiêu bánhàng cần phải lựa chọn loại chỉ tiêu để sử dụng và xác định tầm quan trọng có liên quancủa các loại chỉ tiêu kinh doanh ấy

3.1.1 Lựa chọn loại chỉ tiêu:

Quyết định sử dụng chỉ tiêu kinh doanh, hoạt động hay tài chính phụ thuộc vàochính các yếu tố như mục đích lâu dài của hãng, đặc tính của thị trường và của sản phẩm,chu kỳ mua của khách hàng, tính linh hoạt của hệ thống kế toán và thu thập dữ kiện vàđặc tính của lực lượng bán hàng

Các ví dụ sau đây nêu lên các trường hợp cụ thể xác định loại chỉ tiêu kinh doanhtốt nhất:

toán trong các báo cáo thường kỳ tổng quát của một khu vực Không có khả năng

đó, các chỉ tiêu tài chính có nghĩa rằng các hành vi trực tiếp của nhân viên bánhàng không thể tin cậy được

vụ và hỗ trợ bổ sung, chỉ tiêu hoạt động có thể thích hợp hơn chỉ tiêu bán hàng

hơn tính bằng tiền khi giá cả hay thay đổi và ngoài sự kiểm soát của nhân viên haycủa công ty

7 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

3.1.2 Xác định tầm quan trọng tương đối của từng loại chỉ tiêu kinh doanh được

Quyết định này coi như một hãng sử dụng nhiều loại chỉ tiêu kinh doanh, hãng nàycần phải quyết định tính toán chúng như thế nào Sự đề ra những suy xét trước này là mộtquyết định quản trị tất yếu được cả cấp quản trị cao nhất hoặc cấp cơ sở thực hiện trên cơ

sở chiến lược của công ty và kinh nghiệm điều hành

Ví dụ: nếu một công ty đang cố gắng tạo một phần thị trường thông qua phát triển cáckhách hàng mới, thì sau đó một chỉ tiêu kinh doanh về khối lượng hàng bán theo kháchhàng mới sẽ được đề ra trên cơ sở năng lực ở từng khu vực Nếu chiến lược chung là xâydựng sự thâm nhập trong khách hàng đang có, thì sau đó chỉ tiêu về khối lượng bán trựctiếp sẽ là tối cao

Xác định trình độ của từng chỉ tiêu ở từng khu vực Một khi công ty đã quyết định

sử dụng loại chỉ tiêu và tính quan trọng của chúng, số lượng thực tế cần phải được phân

bổ đến từng khu vực và nhân viên theo từng loại chỉ tiêu được sử dụng – Kết quả hoặchành vi

3.2.1 Kết quả:

Giả định chỉ tiêu kết quả là tổng số bán, một phương pháp mà một giám đốc

Có thể áp dụng là bắt đầu từ tỷ lệ tăng bán hàng được dự báo của công tygiao cho khu vực này vào năm tới và áp dụng nó tương tự với các đơn vị trong khuvực đó.Một phương pháp khác là phép tương đồng đối với phương pháp từ dưới lêncủa dự báo bán hàng

8 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

Giám đốc bán hàng bắt đầu từ lượng bán hàng dự kiến tăng của công ty chokhu vực Sau đó anh (chị) ta làm việc với từng nhân viên để phân tích từng khoảnsản phẩm để xác định rõ khối lượng bán hàng tăng mà nhân viên đó có thể đạtđược Sau đó tổng số khối lượng bán được so sánh với chỉ tiêu của khu vực, nếucon số không đạt, người giám đốc lại lặp lại quá trình này cho tới khi tổng số lượngbán của các đơn vị bằng chỉ tiêu của khu vực Nếu như công ty sử dụng phươngpháp dự báo từ dưới lên, thường giám đốc cấp trên sửa lại dự báo của khu vực đểđạt được các mục đích và chiến lược chung.

3.2.2 Hành vi:

Công việc đề ra một chỉ tiêu hành vi đòi hỏi những kiến thức chuyên sâu và chínhxác về vai trò quan trọng của các hành vi đối với một hoạt động có kết quả của bất kỳ khuvực nào Hơn nữa, giám đốc và nhân viên cũng cần phải thích hợp với các chỉ tiêu hành

vi này để thiết lập các yêu cầu của một khu vực Thông thường các công ty sẽ đề ra cácchỉ tiêu tổng quát và cho phép giám đốc và nhân viên trình bày tỉ mỉ các sự khác biệtriêng của khu vực

Đề ra một hệ thống chỉ tiêu kinh doanh, thi hành và đánh giá chúng là một quá trìnhvận hành không đơn giản.Một loạt các quy định trực tiếp tác động đến tính hiệu quả củachỉ tiêu và đến phương pháp mà lực lượng bán hàng thi hành chúng

4.1 Cái gì tạo nên một chương trình chỉ tiêu kinh doanh tốt?

Một chương trình chỉ tiêu kinh doanh được coi là tốt nếu trong đó các chỉ tiêuđược đề ra thích hợp, có khả năng thực thi, dễ hiểu và đầy đủ

9 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

4.1.1 Thích hợp:

Các chỉ tiêu kinh doanh không dựa vào các số liệu khoa học hoặc không thích ứngvới các trách nhiệm của nhân viên bán hàng hoặc với các mục tiêu của công ty có thể, ởmức tồi tệ nhất, làm “nản lòng” lực lượng bán hàng Còn ở mức tốt nhất là chúng bỏ qua

Ví dụ: nếu một công ty hàng năm có một chỉ tiêu về số lượng lần gọi bán trong ngày, nócần được xem xét kỹ để xác định nếu mức độ các lần gọi hoặc ý tưởng của một chỉ tiêutiếp được đề ra trong môi trường bán hàng hiện tại

4.1.2 Khả năng thực thi:

Vấn đề bàn luận ở đây là có cần các chỉ tiêu về giá trị cao nhất để đánh giá mức độhoàn thành của từng người hoặc rào chắn thực sự là tất cả các nhân viên đều muốn đạt chỉtiêu kinh doanh với sức lực bình thường Các chỉ tiêu cao có thể được coi như mộtkhuyến khích mạnh đối với các nhân viên và tăng cường sự tín nhiệm của giám đốc trongkhả năng thực hiện các chỉ tiêu của nhân viên Nhưng nếu chỉ tiêu quá cao, các nhân viên

có thể sẽ không cố gắng bởi vì họ tin rằng chỉ tiêu là mục đích không thể đạt được hoặc

họ có thể gian dối để đạt được chỉ tiêu kinh doanh Có sự thỏa hiệp rằng các chỉ tiêu kinhdoanh nên cao nhưng có thể đạt được với hao phí lao động có chất lượng

Một nghiên cứu so sánh một số các khu vực bán hàng cho thấy các khu vực tốtnhất là các khu vực có cả giám đốc và nhân viên với các mục đích cao.Như vậy, sự xácđịnh chỉ tiêu kinh doanh ở các mức độ cao cho nhân viên cũng đòi hỏi người giám đốcphải tạo ra một môi trường mà ở đó các mục đích cao được coi là chỉ tiêu.Các môi trườngthực hiện cao này cũng là đặc trưng của dạng quản trị hỗ trợ cộng với sự đề ra mục đíchnhóm mạnh

4.1.3 Dễ hiểu:

Nguyên tắc “Hãy giữ cho đơn giản” tuy cũ nhưng luôn luôn phù hợp với mộtchương trình chỉ tiêu Nếu một hệ thống chỉ tiêu quá phức tạp thì lực lượng bán hàng sẽ

không hiểu nó và một số lượng lớn các nhân viên có thể sẽ bỏ qua chúng Hãy thiết lậpchỉ tiêu với sự lôi cuốn nhân viên hoặc sự tham gia tích cực của họ, hoặc xác định mộtcách rõ ràng từng thành phần và giải thích ý nghĩa của họ và sự ảnh hưởng của chúng tớinhân viên về mặt tài chính hoặc trong những hoạt động hàng ngày của họ.

4.1.4 Tính đầy đủ:

Một chương trình chỉ tiêu bán hàng tốt sẽ bao trùm tất cả các tiêu chuẩn được sửdụng để hướng dẫn, kiểm soát và đánh giá lực lượng bán hàng.Nếu có một khía cạnhkhông được chỉ tiêu bán hàng đề cập tới giống như các khía cạnh khác, tất nhiên mộtnhân viên sẽ nhận thức rằng công ty không tin rằng nó quan trọng.Có thể nhân viên này

sẽ không bỏ nhiều công sức quan tâm tới khía cạnh đó

Như đã nêu ra trước đây, các công ty thông báo sự áp dụng tích cực hình thứctham gia các quá trình dự báo của các nhân viên bán hàng Phương pháp tương tự cách từdưới lên được áp dụng trong đề ra chỉ tiêu bán hàng có khoảng 56% các công ty đượcnghiên cứu liên kết với nhân viên bán hàng trong quá trình đề ra hạn chỉ tiêu Ý kiếnchung là các nhân viên sẽ đệ trình các đánh giá mang tính chất định kiến trong các dự báo

và chỉ tiêu nếu sự trả công của họ bị giới hạn vào các đánh giá đó Tuy nhiên, một cuộckhảo sát thi hành bán hàng cho thấy, họ không trải qua những định kiến này Thực tế, cómột công ty phát hiện ra rằng các nhân viên đã có một cam kết lớn hơn đối với các chỉtiêu của họ khi họ tham gia vào xác định các chỉ tiêu bán hàng.Tất cả các tình huống nàycho thấy chỉ tiêu được đề ra bởi hai phía giám đốc và nhân viên, chứ không phải bởi mộtnhóm các lực lượng bán hàng

10 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

Trong nhiều môi trường bán hàng, các chỉ tiêu kinh doanh là một thành phần chủchốt trong quản trị lực lượng bán hàng có hiệu quả Các chỉ tiêu có thể là các mục tiêucủa chương trình quản trị theo mục tiêu Chúng có thể giúp cải thiện khả năng sinh lờicủa khu vực và của công ty nhờ hướng các cố gắng của nhân viên tới bán các sản phẩm

có tổng số thu nhập cao hơn Cuối cùng, chúng tạo cơ sở để một kế hoạch trả công bánhàng tích cực có thể được thi hành

Như vậy, đề ra chỉ tiêu kinh doanh không phải là một khoa học chính xác Nhưngbắt đầu từ dự báo bán hàng và đánh giá các yếu tố tác động trong các đơn vị, các chỉ tiêubán hàng và hạn ngạch hoạt động hiện thực có thể được qui định cho từng nhân viên vàtừng đơn vị Tầm quan trọng đặc biệt của các chỉ tiêu trong việc thiết kế các chương trìnhtrả công và đánh giá thực hiện của nhân viên cho thấy chúng cần được các giám đốc bánhàng thiết lập một cách kỹ lưỡng để áp dụng có hiệu quả

Danh mục tài liệu tham khảo:

1 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức

2 Ths Tôn Thất Hải- Ts Hà Thị Thùy Dương(2009), Quản trị bán hàng, Đại học

Tuyển dụng bán hàng: là một chuỗi những hoạt động được tạo ra để sắp xếp những

11 Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật.

Mục tiêu của giai đoạn tuyển dụng là tuyển dụng được những nhân viên có chuyênmôn nhất định phù hợp với những vị trí nhất định.12

2 Xác định lượng tuyển dụng bổ sung

Công thức ước tính độ lớn lực lượng bán hàng:

A= ( k * T ) / V 13

K: Số lượng khách hàng của mỗi loại

T: Tần số viếng thăm mong muốn của mỗi loại khách hàng

V: Số lượng viếng thăm trung bình mỗi NVBH có thể thực hiện được trong mộtngày (cho loại khách hàng đó)

Việc xác định số nhân viên bán hàng cần thiết sẽ cần được tiến hành khi công tychuẩn bị triển khai một chiến dịch bán hàng mới, hoặc là khi mở rộng quy mô bán hànghiện tại Cách xác định độ lớn lực lượng bán hàng trên đây đã được trình bày kỹ trongchương 4_ phân tích lực lượng bán hàng Vấn đề chúng tôi muốn nhắm đến ở đây đó là,sau khi xác định được số lượng nhân viên bán hàng công ty cần, chúng ta sẽ xác địnhđược số nhân viên còn thiếu cần tuyển thêm Số nhân viên cần tuyển dụng thêm sẽ bằng

số nhân viên công ty cần trừ đi số nhân viên hiện tại

3 Các yêu cầu tuyển dụng

Trước khi đưa ra các yêu cầu đối với các ứng viên nhà tuyển dụng phải phân tíchcông việc, xây dựng được bản mô tả công việc.Tiếp tới là chuyển bản mô tả công việcthành bản yêu cầu công việc

Bảng phân tích công việc là một bản đánh giá các hoạt động, các nhiệm vụ và cáctrách nhiệm liên quan trong một công việc cụ thể nào đó Đây là công việc mà quản trị

viên bán hàng, người đương chức hay khách hàng sẽ làm

12 Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật.

13 Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật.

“Bản mô tả công việc: là bảng mô tả sơ lược về công việc, các chức năng cần thiết,

có thể được tham khảo từ người đương chức trước đó Nếu nó không còn phù hợp nữa thìcần phải thay đổi Nếu vị trí cần tuyển dụng là một công việc hoàn toàn mới thì phải dựatrên cơ sở phân tích công việc đó để tạo ra bản mô tả công việc phù hợp Bản mô tả nênbao gồm những tiêu chí sau:

 Yêu cầu thể chất và trí tuệ, kinh nhiệm cần thiết của công việc

Sau khi đã có bảng mô tả công việc, chúng ta tiến hành chuyển bảng mô tả côngviệc sang các yêu cầu cụ thể đối với ứng viên Các yêu cầu đưa ra cho các ứng viên cóthể chia ra làm 3 nhóm:

hàng, hoặc thực hiện một quy trình nhất định, kỹ năng giao tiếp với khách hàng,

kỹ năng thuyết phục khách hàng… Những kỹ năng nào cần thiết để làm công việcđó?

môn, kinh nhiệm?

tinh thần làm việc tập thể…phù hợp với môi trường làm việc Ví dụ, nhân viên bánhàng thì phải hòa đồng, là người dễ gây được thiện cảm…

14

Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng( 2006), Nhà xuất bản trẻ, Trang 11.

Để công việc chuyển nội dung của bảng mô tả công việc sang các yêu cầu đối vớiứng viên trở nên đơn giản hơn, chúng ta tiến hành trả lời 4 câu hỏi sau:

1 “Người được tuyển dụng cần phải làm gì để hoàn thành tốt nhiêm vụ?

2 Điều quan trọng nhất mà người phải tuyển dụng phải làm là gì?

3 Những vấn đề mà người được tuyển dụng phải giải quyết là gì?

4 Doanh nghiệp mong muốn những kết quả công việc gì từ người được tuyểndụng?” 15

Dưới đây là một ví dụ điển hình cho phần lý thuyết đã được phân tích ở trên: tuyểndụng vị trí đại diện bán hàng

Bản mô tả công việc:16

Tên công việc: đại diện bán hàng

sẽ tiếp xúc Xác định các khách hàng tiềm năng, tiếp xúc với các khách hàng này

và các khách hàng được giao khác

16

Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), Nhà xuất bản trẻ.

 Nhận và giải quyết các vấn đề mà khách hàng quan tâm.

việc bán hàng

Kiến thức và kỹ năng:

Trình độ và kinh nhiệm:

Yếu tố cá nhân:

17

Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), Nhà xuất bản trẻ.

Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều doanh nghiệp không chú trọng đến việc xác địnhmột cách cụ thể nội dung công việc cần tuyển dụng cho lắm Điều này đặc biệt đúng đốivới các doanh nghiệp có quy mô nhỏ Chế độ tuyển dụng của họ linh hoạt hơn, đôi khi họchỉ cần sử dụng các mối quan hệ cac nhân để tìm ra những người có kỹ năng và phẩmchất phù hợp với vị trí cần tuyển Và câu hỏi thường được sử dụng trong trường hợp này

là “bạn có biết ai có thể…?” 18

Dưới đây là một ví dụ thực tế về một thông báo tuyển dụng của công ty BKAV (địa

chỉ: tòa nhà BKAV khu đô thị Yên Hòa, Cầu giấy, Hà Nội)

Mô tả Công việc: Gọi điện thoại chăm sóc khách hàng và tư vấn bán hàng qua điện thoại Yêu cầu:

 Tính tình cầu thị, trung thực, hòa đồng, nhiệt huyết, trách nhiệm với công việc

kiếm thông tin, liên lạc qua Internet (mail, chat…)

+ BHXH + thưởng doanh số + hỗ trợ xăng xe)

Hồ sơ bằng: Tiếng Việt

Cấp bậc: Nhân viên

Ngành nghề: Bán hàng,Marketing

Nơi làm việc: Hà Nội

18 Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), Trang3,Nhà xuất bản trẻ.

19

Việc làm - tuyển 25 điện thoại viên – công ty BKAV, http://www.vietnamworks.com/jobseekers/jobdetail.php?jobid=290018&a=fromsearch , 25/03/2011.

Loại hình công việc: Toàn thời gian cố định

4.1 Nguồn từ nội bộ công ty

Những nhân viên hiện tại của công ty là đối tượng tuyển dụng có tiềm năng sử dụngngay Hình thức dễ thấy của nguồn tuyển dụng này là việc điều chuyển nhân viên từcác bộ phận khác sang bộ phận bán hàng

đã có những gắn bó với công ty, đã quen cách làm việc trong doanhnghiệp, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệphơn Theo đó, họ sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việcnhất là trong giai đoạn khi mới bắt đầu với vị trí công việc mới

những nhận xét chính xác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làmviệc của người được tuyển

trong doanh nghiệp, kích thích nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo vàhiệu quả hơn

không vui vì mất đi một nhân viên đã được huấn luyện

tuyển nhân viên từ bên ngoài ít hiểu biết về công ty, một bên là tuyển trựctiếp người trong công ty Như vậy, hậu quả sẽ xảy đến khi người đượctuyển qua bộ phận bán hàng không hòa nhập được với môi trường mớihoặc không hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.Vị trí cũ chịu ảnh hưởng

20 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

mất mát, vị trí mới không hoàn thành Và kết quả là thiệt hại cho cả công

ty và cá nhân người nhân viên đó

pháp tuyển mộ sau21:

thông báo trên bản tin, gửi thông báo qua thư điện tử đến tất cả nhân viêntrong tổ chức ) Đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyểnngười, bao gồm các thông tin về nhiệm vụ của công việc, các yêu cầu vềtrình độ cần tuyển mộ, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp tuyển dụng

trong tổ chức

năng” được lưu trữ trong hồ sơ nhân viên của tổ chức Bảng “Danh mụccác kỹ năng” thương bao gồm: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục vàđào tạo, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liênquan đến phẩm chất cá nhân của người cần tuyển mộ

4.2 Các nguồn ngoài công ty

4.2.1 Các trường đào tạo

Đối với nguồn này, các nhân viên bán hàng được tuyển dụng hay lựa chọn từ cáctrường đại học, cao đẳng, Nguồn này phù hợp với công việc bán hàng đòi hỏi có kiếnthức kỹ thuật, kiến thức chuyên môn Các trường được lựa chọn để tuyển dụng dựa trênnhiều những yếu tố khác nhau, ví dụ như: danh tiếng của trường, kết cấu chương trìnhgiảng dạy, yếu tố văn hóa hay dân tộc,…Các công ty có thể liên hệ, liên kết thườngxuyên với các trường đào tạo.Tuy nhiên, đối với nguồn tuyển dụng này, các công tytuyển dụng buộc phải chấp nhận một thực tế là đa phần các sinh viên mới ra trườngthường thiếu kinh nghiệm thực tế.Mà kinh nghiệm lại là yếu tố rất cần thiết cho công việcbán hàng

21

Thực trạng công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp ở một số địa phương, tuyen-dung-tai-cac-doanh-nghiep-o-mot-so-dia-phuong-.37219.html , 23/03/2011.

http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/de-an-thuc-trang-cong-tac-4.2.2 Các đối thủ và doanh nghiệp tương tự nhau

Đối với dạng nguồn này, các nhân viên bán hàng được tuyển từ công ty các đối thủcạnh tranh hoặc tuyển từ các doanh nghiệp không phải là đối thủ nhưng môi trường bánhàng tương tự nhau

Nguồn tuyển dụng này có lợi thế đặc biệt, đó là nhân viên được thuê có thể mang đikiến thức, kinh nghiệm, thậm chí là cả khách hàng khi chuyển từ công ty này sang công

ty khác Mặc dù vậy nhưng họ cũng có thể mang đi theo mình những thói quen, nhữngthực hành cũ mà nó không phù hợp với hoàn cảnh hay chính sách của công ty hiện tại.Hơn thế nữa, theo một cách nghĩ thiếu chút tích cực thì có thể họ đã mang theo cả “lòngtrung thành đã từng thay đổi” của mình đến công ty

4.2.3 Nhà cung cấp/ Khách hàng

Khách hàng và nhà cung cấp cũng là một nguồn đáng kể của những nhân viên cókinh nghiệm Tuy nhiên cũng cần thận trọng khi sử dụng nguồn này, vì khách hàng khiđứng ở vai trò là nhân viên bán sẽ biết được chênh lệch giá bán và có thể dẫn đến mấtthiện cảm với công ty Còn nếu tuyển từ phía nhà cung cấp, một mặt họ đem đến cho tanhững thông tin về nguồn cung ứng có lợi hơn, vì họ đã từng hoạt động ở lĩnh vực cungứng Nhưng cũng vì thế mà họ nắm bắt được kết cấu phí đầu vào của sản phẩm, đồng thờilại nắm rõ về giá thành bán ra Hệ quả của việc này nhìn trên phương diện không tíchcực, thì có thể dẫn đến những hạch sách từ phía nhà cung ứng của công ty, do họ nhìnnhận được mức lợi mà công ty thu được Hoặc cũng có thể việc công ty tuyển nhân viênbán hàng từ phía nhà cung cấp nhằm tận dụng lợi thế của họ, lại vô tình làm yếu đi chấtlượng cung cấp từ phía nhà cung ứng của công ty

4.3 Các nguồn khác

Như đã trình bày ở trên, công ty có thể tuyển dụng nhân viên bán hàng từ nhiềunguồn khác nhau như nguồn nội bộ, từ phía đối thủ, từ các trường đào tạo,…Tuy nhiên,bên cạnh những nhóm đối tượng thuộc vào các dạng nguồn như vậy cũng còn rất nhiềunhững cá nhân, những người cần việc làm khác không thuộc các dạng nguồn nêu trên Họ

có thể hoàn toàn phù hợp với công việc, cũng như những vị trí mà công ty muốn tuyển

Để khai thác nguồn nhân lực “vãng lai” này, công ty có thể sử dụng các hình thức chiêutuyển như: quảng cáo trực tiếp, cung cấp những thông tin về nhu cầu tuyển dụng qua báo,đài; tham gia tuyển dụng ở hội chợ việc làm; liên hệ với các văn phòng làm việc và tưvấn bán hàng,… Riêng đối với văn phòng làm việc và tư vấn bán hàng, nó cũng có thểđược xem như một nguồn tuyển dụng đối với doanh nghiệp.Ở đây, những người dự tuyển

đã qua chọn lọc, kiểm tra năng lực và công ty sẽ nhận được sự tư vấn, tiến cử những đốitượng nào vào vị trí nào là phù hợp

làm việc

 Người được tuyển sẽ làm tăng thêm tính sáng tạo, kỹ năng và kinhnghiệm cho bộ phận mà họ làm việc

của doanh nghiệp, các tư tưởng cốt lõi, văn hóa và phong cách làm việccủa doanh nghiệp Do vậy cần phải có chương trình hòa nhập giúp đỡnhững người mới được tuyển dụng

5 Quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng nhìn chung cũng giống với thuyển dụngthông thường Nhưng có một số điểm khác biệt hơn là do tính chất riêng có của lĩnh vựcbán hàng Ví dụ, các yêu cầu về ngoại hình, phong cách, quy cách ứng xử, kỹ năng giaotiếp, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng xử lý tình huống,…Các công ty thường tuyển thêmnguồn nhân lực cho mình thông qua 2 hình thức: tuyển dụng chính thức và không chínhthức

Hình thức tuyển dụng chính thức: Một Quy trình tuyển dụng chính thức được các

nhà tuyển dụng đưa ra thông thường gồm 8 bước: “(1) sàn lọc hồ sơ xin việc; (2) trắc

nghiệm; (3) phỏng vấn sơ bộ; (4) phỏng vấn sâu; (5) kiểm tra lý lịch: (6) quyết định

nhằm mục đích giảm rủi ro trong tuyển dụng, giảm nguy cơ tuyển những nhân viênkhông phù hợp và bỏ qua những ứng viên thích hợp

Hình thức tuyển dụng không chính thức: là những hình thức tuyển dụng không theo

quy trình trên Tức các nhà quản trị bán hàng sẽ tìm kiếm những ứng viên sáng giá chonhững vị trí mà trong tương lai có thể bị khuyết hay nhân viên đang ở vị trí đó chưa đápứng được yêu cầu của công ty Công việc này diễn ra trong suốt quá trình hoạt động của

bộ phận bán hàng chứ không nhất thiết phải chờ đến kỳ tuyển dụng của công ty Nhữngnhà quản trị bán hàng phải thường xuyên giữ liên lạc với các ứng viên để tuyển dụngngay khi công ty cần Đây cũng là một hình thức được dung phổ biến ở những công ty cóquy mô nhỏ Tuyển dụng theo sự giới thiệu trên cơ sở tận dụng các mối quan hệ

Danh mục tài liệu tham khảo:

1 Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), nhà

xuất bản trẻ

2 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

3 http://tailieu.vn

4 http://www.vietnamworks.com

5 Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật.

III ĐÀO T O L C L ẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG ỰC LƯỢNG BÁN HÀNG ƯỢNG BÁN HÀNG NG BÁN HÀNG

1 Chương trình đạo tạo hội nhập

cần nắm rõ những nội dung nền tảng của công ty để không bị lệch ra khỏi hướng đicủa công ty Những nền tảng đó gồm:

22 Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật.

1.1 Giới thiệu công ty

(năm nào, tiền thân) và mục đích, hướng phát triển của công ty đối với xãhội

cho đến thời điểm hiện tại

ban của công ty

doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinhdoanh tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó.” - PGS TS Dương

Thị Liễu (2006), Bài giảng văn hóa kinh doanh.

- Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp

23

: PGS TS Dương Thị Liễu (2006), Bài giảng văn hóa kinh doanh.

o Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúpphân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

o Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanhnghiệp

o Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế

- Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp

o Một doanh nghiệp có nền văn hóa tiêu cực có thể là doanh nghiệp

mà cơ chế quản lý cứng nhắc, độc đoán, hệ thống quản lý quan liêugây ra sợ hãi trong nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ hoặc chốngđối giới lãnh đạo

Là một châm ngôn hay một nguyên tắc cơ bản hay một mục tiêu cao cả và chủ chốt nhất của doanh nghiệp, nó không thay đổi theo thời gian, là nguyên nhân cho sự tồn tại của công ty

của chúng tôi là nhằm bảo tồn, gìn giữ và phát triển đời sống con người Haycủa Ford: Điều kỳ diệu ở công ty Ford là việc đặt lợi nhuận đằng sau con người

và sản phẩm

Là những chính sách nhằm nâng cao đời sống nhân viên về cả mặt vật chất

và tinh thần, mỗi khi nhân viên hoàn thành một mục tiêu nào đó cho công ty Hiểu được nhu cầu của nhân viên là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng cơ chế đãi ngộ thỏa đáng, đáp ứng những nguyện vọng của nhân viên trong khả năng tối đacho phép

- Lợi ích vật chất trực tiếp: Lương + thưởng (tết, quý), hoa hồng

24: PGS TS Dương Thị Liễu (2006), Bài giảng văn hóa kinh doanh.

25 : 25/2/2011, “Các chính sách đãi ngộ phổ biến” – quantritructuyen.com

- Lợi ích vật chất gián tiếp, vô hình: Chế độ phúc lợi về xe, nhà ở, đồngphục, bảo hiểm, nghỉ phép…

- Sự hài lòng về tâm lý của người lao động, môi trường làm việc an toàn,thân thiện, không chán…

- Thị trường lao động

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp, giá cả sinh hoạt

- Năng suất lao động chung

- Vị trí của các bên khi đàm phán hợp đồng lao động

- Đòi hỏi của công việc

- Năng lực, kỹ năng của người lao động

- Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về quản trị nhân sự - Và các quyđịnh pháp luật về lương, thưởng và các lợi ích khác

1.5 Con đường thăng tiến:

Là hướng phát triển bản thân mỗi nhân viên trong doanh nghiệp Cho nên doanh nghiệp cần có các chính sách thăng tiến để khuyến khích sự nhiệt tình trong công việc của nhân viên

Ví dụ: công ty có chính sách nếu ai đạt được doanh số bán ra sẽ được tăng bậc

1.6 Các kỹ năng thực hành khác: photo, fax, sắp xếp giấy tờ, soạn thảo văn

bản… Nhân viên cũng nên có đủ cách kỹ năng này

2 Chương trình huấn luyện và đào tạo chuyên biệt

Nhân viên bán hàng phải có kiến thức về sản phẩm mà mình muốn đưa tới khách hàng Người bán hàng phải hiểu rõ sản phẩm mình đang bán Những ưu việt cũng như những hạn chế ở từng thị trường khác nhau khi đem so sánh với

những hãng cạnh tranh Quan trọng không kém là người bán hàng cũng phải biếtthật rõ sản phẩm của công ty cạnh tranh.Kiến thức về sản phẩm gồm: công dụng,các đặc trưng kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiến hành, các yếu điểm và sai sót…

Ví dụ như với xe máy Honda thì điều cần thiết với nhân viên bán hàng ở đây là phải nắm vững những điểm mạnh của dòng xe máy Honda so với các hãng khác như là: tiết kiệm nhiên liệu với công nghệ phun xăng điện tử, phụ tùng dễ thay thế Bên cạnh đó cũng phải nắm rõ những điểm không phải là thế mạnh của hãng so với các đối thủ khác như là về kiểu dáng lẫn màu sắc vẫn thiếu tính cạnh tranh, giá cả còn cao, máy xuống nhanh, lên ga chậm

- Khách hàng hiện tại:Là những khách hàng đang tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ

của công ty ta

- Khách hàng tương lai của một loại sản phẩm, dịch vụ của công ty mình là

những khách hàng chưa tiêu dùng 1 loại sản phẩm, dịch vụ nào đó của công ty mình và

có khả năng tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ đó trong tương lai

phải hiểu rõ người tiêu thụ một cách tường tận như nhu cầu, sở thích, tính cách, sự ảnhhưởng… là bước đầu tiên đảm bảo cho hàng hóa/dịch vụ được tiêu thụ tốt Chỉ khi biết rõcác khách hàng là ai, họ mong muốn những gì và điều gì sẽ khích lệ họ mua sắm, thìnhân viên bán hàng mới có thể chuẩn bị được một kế hoạch bán hàng hiệu quả Phân biệtgiữa “mong muốn” và “nhu cầu” Mọi người có thể không nhất thiết phải mua sắm những

gì họ cần, nhưng họ chắc chắn sẽ mua những gì họ muốn Ví dụ, một ai đó đến cửa hàng

để mua một đôi quần lửng họ cần nhưng rồi rời nhà hàng với một chiếc áo và một đôigiày mới? Hay về những bà nội trợ thường ngày đi vào siêu thị mua một ít sữa và trứng

26 Kế hoạch marketing 7 bước-1 ngày, bc-1-ngay-&catid=85%3Abai-vit-v-tip-th&lang=en , 26/03/2011

http://www.mtc.edu.vn/index.php?option=com_content&view=article&id=122%3Ak-hoch-marketing-7-nhưng rồi đi ra với bánh pizza, bánh quy bơ và nhiều bánh kẹo khác Mọi người sẽ muanhững gì họ muốn (thậm chí cả khi tiền bạc eo hẹp!), chứ không phải những gì họ cần

- Để thực sự biết rõ khách hàng, nhân viên bán hàng cần đặt ra cho bản thân mộtvài câu hỏi như sau

nào (tại các siêu thị, trên web, hay giao hàng tại nhà)?

quyết định mua hàng của họ (vợ hay chồng, con cái, các đại lý bán hàng, các nhà quản trị

dự án hay thư kí,nhân viên bán hàng của đối thủ cạnh tranh, )?

tìm ở đâu (trên báo chí, truyền hình, truyền thanh, )?

phòng tránh bệnh tật; trở nên giàu có; trở nên nổi tiếng; cuộc sống thoải mái hơn; )

- Nhân viên bán hàng phải có những hiểu biết về đối thủ cạnh tranh để biết đượcđiểm mạnh của đối thủ nằm ở đâu ? Chất lượng sản phẩm, ở mức giá cả, địa điểm kinhdoanh hay ở dịch vụ hậu mãi? Đối thủ cạnh tranh có đáp ứng tối đa các nhu cầu củakhách hàng không? Khách hàng không thích điều gì ở đối thủ cạnh tranh? Họ mongmuốn những gì ở đối thủ cạnh tranh? Tại sạo họ không mua sắm sản phẩm/dịch vụ củabạn? Không chỉ có thế hiểu rõ các phát triển về công nghệ, các xu hướng phát triển củađối thủ cũng là một yếu tố quan trọng với nhân viên bán hàng Chẳng hạn như nếu bạn lànhân viên bán hàng của Yamaha thì bạn cần phải biết về Honda, họ có công nghệ phunxăng điện tử giúp tiết kiệm nhiên liệu ở hầu hết các dòng xe, hướng phát triển của Hondatrong tương lai theo hướng thân thiện với môi trường Tuy nhiên hiện nay chất lượng xecủa hãng Honda đang đi xuống trầm trọng, và bị cho là không xứng đáng với giá bán của

nó Biết rõ được đối thủ cạnh tranh kết hợp với xem xét chính bản thân mình giúp nhân

viên bán hàng có thể đưa ra những cách thức bán hàng hợp lý, hấp dẫn hơn so với đối thủnhằm lôi kéo khách hàng về phía công ty mình.

- Kế hoạch là một tập hợp những hoạt động được sắp xếp theo lịch trình, có thờihạn, nguồn lực, ấn định những mục tiêu cụ thể và xác định biện pháp tốt nhất… để thựchiện một mục tiêu cuối cùng đã được đề ra Một kế hoạch được chuẩn bị kĩ lưỡng từ chitiết đến tổng quan và được cập nhật, chỉnh sửa thường xuyên sẽ giúp bạn có những bước

đi cụ thể và đánh giá được chất lượng của các công việc mình làm trên đường thực hiện

dự án của mình Chính vì vậy mà một nhân viên bán hàng cần phải biết lập kế hoạch chomình Quá trình lập kế hoạch gồm có:

thực hiện, người thực hiện, ghi chú (yêu cầu kết quả)

tuần hoặc làm trong tuần sau)

27 Kỹ năng lập kế hoạch- Cách lập lộ trình đi đến thành công , lo-trinh-di-den-thanh-cong_280.html ,26/03/2011.

http://www.mywork.vn/tin-tuc/Ky-nang-lam-viec/ky-nang-lap-ke-hoach-cach-lap-2.4.2 Lập kế hoạch bán hàng theo tháng 28

thực hiện, người thực hiện

tháng hoặc làm trong tháng sau)

2.4.3 Lập kế hoạch bán hàng theo quý

thực hiện, người thực hiện

28 Kỹ năng lập kế hoạch- Cách lập lộ trình đi đến thành công lo-trinh-di-den-thanh-cong_280.html ,26/03/2011.

http://www.mywork.vn/tin-tuc/Ky-nang-lam-viec/ky-nang-lap-ke-hoach-cach-lap Các công việc chưa xác định được lịch (nhưng phải làm trongquý hoặc làm trong quý sau)

đặt trọng tâm vào công tác nào và đánh giá công việc cuối năm)

2.5.1 Nguyên nhân cần huấn luyện nhân viên bán hàng kỹ năng lập kế hoạch

chăm sóc và phát triển khách hàng

Chiến lược hiện tại và triển vọng phát triển của một công ty thành công hay

lược chăm sóc khách hàng sẽ không thể thực hiện tốt được nếu như công ty không

có đội ngũ bán hàng được huấn luyện tốt

29 Kỹ năng lập kế hoạch- Cách lập lộ trình đi đến thành công lo-trinh-di-den-thanh-cong_280.html ,26/03/2011.

http://www.mywork.vn/tin-tuc/Ky-nang-lam-viec/ky-nang-lap-ke-hoach-cach-lap-30 Tại sao phải huấn luyện nhân viên, nhan-vien.html , 13/3/2011.

www.ketnoisunghiep.vn/ky-nang-huan-luyen-ky-nang-dao-tao-nguoi-khac/3254-tai-sao-phai-huan-luyen-Thuật ngữ “chăm sóc khách hàng” thường được hiểu một cách không đầy

đủ là sự chào đón nhiệt tình đối với khách hàng của các nhân viên bán hàng Tuynhiên tiếp xúc với khách hàng chỉ là một phần trong chiến lược chăm sóc kháchhàng của doanh nghiệp Theo nghĩa tổng quát nhất, chăm sóc khách hàng (haydịch vụ khách hàng – Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệpphải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ kháchhàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để

nghiệp, năng động là một trong những lợi thế quan trọng của hầu hết các công ty

Họ là những người trực tiếp làm hài lòng khách hàng và xây dựng hình ảnh tốt đẹp

là thành phần hữu hình của sản phẩm, gồm mức độ chất lượng, kiểu dáng, tênhiệu, bao bì, đặc điểm; (3) Sản phẩm gia tăng (augmented product) là những dịch

vụ hay ích lợi bổ sung của sản phẩm, ví dụ như là những chỉ dẫn, bảo hành, dịch

vụ sau mua, giao hàng32 Trong đó cấp độ 3 chính là vũ khí cạnh tranh của công

ty Các dịch vụ chăm sóc khách hàng của cấp độ này sẽ ngày càng phong phú cùngvới mức độ cạnh tranh trên thị trường Cạnh tranh hiện nay không chỉ là cạnhtranh về sản phẩm mà công ty làm ra tại nhà máy của mình mà về cả các dịch vụgóp phần làm cho sản phẩm hoàn chỉnh hơn trong mắt người tiêu dùng Một phầntrong những dịch vụ đó chính là làm tốt công tác chăm sóc khách hàng

31 Ba yếu tố thỏa mãn khách hàng trong dịch vụ, thoa-mankhachhangtrongdichvuchamsockhachhang&catid=45:ky-nang-marketing-ban-hang&Itemid=109 , 13/3/2011.

www.skills.vietnamlearning.vn/index.php?option=com_content&view=article&id=78:3-yeu-to-32 Phan Đình Quyền tháng (7/2010), Giáo trình Nguyên Lý Marketing, Trang 145, NXB Đại học quốc gia TP HCM

Trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì bất cứ doanh nghiệpnào cũng đủ khả năng để cung cấp cho khách hàng về mặt chất lượng, sự thuậntiện, hay định vị cá nhân…Một điều hiển nhiên rằng nếu sản phẩm dịch vụ đượccung cấp rộng rãi trên thị trường với cùng một mức giá, cùng một chất lượng, thìyếu tố chăm sóc khách hàng trở nên rất quan trọng Khi đó khách hàng sẽ chọn sảnphẩm nào mà khi đến mua khách hàng được chào đón niềm nở, ân cần, chu đáo…tức là khách hàng sẽ chọn sản phẩm nào có công tác chăm sóc khách hàng tốt hơn.

Ngoài việc chăm sóc các khách hàng hiện tại, công ty cũng cần đồng thờigiữ mối quan hệ với khách hàng, lập kế hoạch phát triển khách hàng trong tươnglai, nhằm đem lại nguồn doanh thu ngày càng cao cho doanh nghiệp

2.5.2 Cách thức đào tạo

Tổ chức đào tạo tập trung, giúp nhân viên hiểu rõ tầm quan trọng củaviệc phát triển và chăm sóc khách hàng Và khi lập kế hoạch, tức là có sựchuẩn bị chu đáo từ trước thì sẽ nhanh chóng đạt được những kết quả công tymong đợi, chăm sóc tốt những khách hàng hiện tại, phát triển khách hàng tiềmnăng của công ty ngày càng đông đảo hơn

Kết hợp báo cáo lý thuyết với tổ chức các hoạt động theo nhóm giúpnhân viên có cơ hội thực tập kỹ năng lập kế hoạch chăm sóc và phát triểnkhách hàng với đồng nghiệp, học hỏi trực tiếp từ các đồng nghiệp, hoàn thiệnkhả năng của đội ngũ nhân viên

Huấn luyện nhân viên việc lập ra các kế hoạch chăm sóc và phát triểnkhách hàng cụ thể cho từng tháng, từng quý, từng đối tượng khách hàng….Thể hiện mục tiêu rõ ràng trong từng giai đoạn Sau đó tiến hành đánh giá kếtquả đạt được sau mỗi tháng, mỗi quý

Công ty cần phải đào tạo nhân viên, giúp nhân viên nắm rõ các giai đoạntrong tiến trình bán hàng Khi nhân viên hiểu rõ được tiến trình bán hàng, và thông

qua quá trình tiếp xúc với khách hàng, nhận biết được khách hàng đang ở giai đoạnnào thì sẽ vận dụng linh hoạt những kiến thức đã được huấn luyện, giúp cho quátrình bán hàng diễn ra suôn sẻ và đạt kết quả : bán được hàng và làm khách hàngthỏa mãn.

Hình 2.1:

Đây là nền tảng của quá trình bán hàng, thậm chí nhân viên điều khiển phầncòn lại của quá trình bán hàng một cách hoàn hảo thì vẫn có khả năng bị bỏ phíhoặc kết quả không thành công nếu triển vọng không thích đáng Nhân viên thànhcông nhất là người lành nghề trong đánh giá các khách hàng tương lai, nên nhân

33 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

34 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

Gia

i đo ạn 1 : C hu

ẩn

bị

1 N hận d iệ

n v

à x

ác địn

h

ph

ẩm ch

ất tư ơn

g la i

2 L ên kế h oạch th

ực hiệ n

Gia

i đo ạn 2 : T iến

hàn

h t hực hiệ n

3 T iế

p c ận

4 T hự

c h iệ

n c hín

h t hứ c

5 N hận cá

c p hản đ ối

6 K

ết th

úc bán h àn g

Gia

i đ oạn 3:

H oàn ng đồ hợp nh thà

7 X

ử lý

8 Đ ánh gi á

viên cần đầu tư nhiều thời gian và sức lực để học tập các kinh nghiệm dự đoán Để

có được danh sách các khách hàng có triển vọng người nhân viên bán hàng cần tiếnhành 3 bước: Lập một danh sách những người có thể trở thành khách hàng triểnvọng; xác định phẩm chất những người hàng đầu; đánh giá những người có triểnvọng

Ở giai đoạn này nhân viên bán hàng tiến hành một chiến lược và kế hoạch

để chuyển đổi người có triển vọng thành một khách hàng Sản phẩm càng đắt tiền

và càng phức tạp thì giai đoạn này càng cần tỉ mỉ hơn

Thu thập thông tin và phân tích: trực tiếp từ người có triển vọng hoặc giántiếp qua những người bạn, người thân của người có triển vọng, qua các nhân viên,các khách hàng hoặc những người cung cấp…

Lựa chọn chiến lược và lên kế hoạch:

Các cấu trúc thực hiện:

+ Khuyến khích đáp ứng: người bán cố gắng hướng người có triểnvọng tới quyết định cuối cùng là “đồng ý mua” thong qua một loạt các câu hỏiđược thiết kế mà trong đó người có triển vọng được hướng tới trả lời “có” ở mỗicâu

+ Bán theo cách thức: KH được hướng dẫn một cách logic từ trạngthái tâm lý này sang trạng thái tiếp theo, từ A (attention) – I (interest) – D (desire) –

A (action)

+ Nhu cầu – lợi ích: nhân viên bán hàng xác định nhu cầu của KH, sau

đó nhân viên cung cấp các thông tin về các lợi ích của sản phẩm có liên hệ đến nhucầu của KH, sản phẩm như là một giải pháp để thỏa mãn các nhu cầu của KH

+ Bán hàng theo tư vấn: nhân viên bán hàng như một nhà tư vấn cho

KH, với mục tiêu thiết lập mối quan hệ hai bên cùng có lợi, win – win, dựa trênnhững lợi ích mà sản phẩm có thể mang đến cho KH là nhiều nhất

35 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.