Tái cơ cấu Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam

Vì vậy, vấn đề tái cơ cấu tổ chức cần được nghiên cứu và ứng dụng một cách triệt để hơn, cụ thể hơn về mô hình, cách thức tiếp cận và sự đổi mới toàn diện trong quản lý và đáp ứng tốt n

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NÔNG HOÀI CHÂU

TÁI CƠ CẤU TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN

XÂY LẮP DẦU KHÍ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NÔNG HOÀI CHÂU

TÁI CƠ CẤU TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN

XÂY LẮP DẦU KHÍ VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế

LỜI CẢM ƠN

Luận văn tốt nghiệp cao học được hoàn thành tại Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Để có được công trình tốt nghiệp này, tác giả xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các thầy cô giảng viên, các nhà khoa học, khoa Kinh

tế Chính trị, những người đã tận tình chỉ bảo, truyền đạt cho tôi những kiến thức, những kinh nghiệm quý báu trong suốt quá trình học tập Đặc biệt là

TS Nguyễn Lương Thanh đã trực tiếp hướng dẫn, dìu dắt, giúp đỡ tác giả với những chỉ dẫn khoa học quý giá trong suốt quá trình triển khai, nghiên cứu

và hoàn thành đề tài “Tái cơ cấu Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí

Việt Nam”

Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam; các anh, chị trong công ty đã nhiệt tình cung cấp thông tin để hoàn thành được luận văn này

Mặc dù đã có nhiều cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất, song do buổi đầu mới làm quen với công tác nghiên cứu khoa học, cũng như những hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định mà bản thân tác giả chưa nhận thấy được, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp, phê bình của quý thầy cô giảng viên, các nhà khoa học để luận văn được hoàn thiện hơn

MỤC LỤC

Danh mục chữ viết tắt i

Danh mục các hình ii

Danh mục các bảng ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu 4

1.1.1 Các công trình nghiên cứu liên quan đến cơ sở lý luận 4

1.1.2 Các công trình nghiên cứu liên quan đến thực trạng tái cơ cấu doanh nghiệp 7

1.1.3 Các công trình nghiên cứu liên quan đến giải pháp, định hướng tái cơ cấu 9

1.1.4 Khoảng trống khoa học của đề tài luận văn 13

1.2 Phương pháp nghiên cứu 15

1.2.1 Phương pháp luận duy vật biện chứng 15

1.2.2 Phương pháp lôgic lịch sử 15

1.2.3 Phương pha ́ p phân tích và tổng hợp 16

1.2.4 Phương pha ́ p thống kê và đối chiếu so sánh 16

1.2.5 Phương pha ́ p chuyên gia 17

Kết luận chương 1 17

CHƯƠNG 2:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC TÁI CƠ CẤU TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP DẦU KHÍ VIỆT NAM 19

2.1 Khái niệm về tái cơ cấu doanh nghiệp 19

2.1.1 Khái niệm về tái cơ cấu 19

2.1.2 Tái cơ cấu doanh nghiệp 20

2.1.3 Vai trò của tái cơ cấu doanh nghiệp 22

2.1.4 Nội dung tái cơ cấu doanh nghiệp 24

2.1.5 Quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp 26

2.2 Tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 28

2.2.1 Khái quát về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 28

2.2.2 Lý luận quản lý về cơ cấu tổ chức 29

2.2.3 Các dạng mô hình tổ chức doanh nghiệp 31

2.2.4 Cơ sở của tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 39

2.3 Kinh nghiệm tái cơ cấu trong nước và quốc tế 42

2.3.1 Tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam 42

2.3.2 Tái cơ cấu doanh nghiệp tại một số nước trên thế giới 45

2.3.3 Bài học kinh nghiệm 49

Kết luận chương 2 50

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TÁI CƠ CẤU TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP DẦU KHÍ VIỆT NAM 51

3.1 Quá trình hình thành và phát triển 51

3.1.1 Giới thiệu chung 51

3.1.2 Các giai đoạn phát triển 51

3.1.3 Ngành nghề kinh doanh 53

3.1.4 Trình độ khoa học công nghệ 54

3.1.5 Công tác phát triển nguồn nhân lực 54

3.2 Thực trạng quá trình tái cơ cấu tổ chức tại Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam giai đoạn 1983-2011 56

3.2.1 Quá trình tái cơ cấu tổ chức trước khi cổ phần hóa (1983-2005) 56

3.2.2 Quá trình tái cơ cấu tổ chức sau khi cổ phần hóa (2005-2011) 60

3.3 Mô hình tổ chức Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam hiện nay và những vấn đề đặt ra 64

3.3.1 Mô hình tổ chức hiện nay 64

3.3.2 Đánh giá mô hình tổ chức của PVC hiện nay 69

3.4 Những vấn đề đặt ra đối với việc tái cơ cấu Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam trong thời gian tới 75

3.4.1 Về cơ sở pháp lý 75

3.4.2 Về việc đáp ứng yêu cầu của quá trình phát triển 77

Kết luận chương 3 79

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ GIẢP PHÁP THỰC HIỆN TÁI CƠ CẤU MÔ HÌNH TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮPDẦU KHÍ VIỆT NAM 80

4.1 Quan điểm và định hướng tái cơ cấu 80

4.1.1 Quan điểm tái cơ cấu 80

4.1.2 Định hướng tái cơ cấu 81

4.2 Đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam 84

4.2.1 Phương án tái cơ cấu mô hình hoạt động và lĩnh vực kinh doanh 84

4.2.2 Tái cơ cấu nguồn lực, đổi mới công nghệ 89

4.2.3 Tái cơ cấu quản trị doanh nghiệp 89

4.2.4 Các vấn đề khác 90

4.2.5 Các nhóm giải pháp và kiến nghị thực hiện tái cơ cấu PVC 90

KẾT LUẬN 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO

CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 AFTA Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (Asean

Free Trade Area)

8 PVC Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam

9 PETROVIETNAM Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

10 SXKD Sản xuất kinh doanh

12 VINACONEX Tổng Công ty Xuất nhập khẩu Xây dựng

Việt Nam

13 VINATEX Tập đoàn Dệt may Việt Nam

14 WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

7 Hình 2.6 Mô hình tổ chức phân chia thành nhóm 37

8 Hình 2.7 Mô hình tổ chức theo mạng lưới 37

9 Hình 3.1 Mô hình tổ chức của PVC thời kỳ mới

12 Hình 3.4 Mô hình tổ chức của PVC hiện nay 65

13 Hình 4.1 Mô hình tổ chức của PVC đang thực hiện

14 Hình 4.2 Mô hình tổ chức PVC giai đoạn sau năm

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 3.1 Số lượng lao động giai đoạn từ năm 2005 đến 2013 55

2 Bảng 3.2 Danh sách các đơn vị thành viên của PVC 68

3 Bảng 3.3 So sánh mô hình tổ chức trước và sau khi tái cơ cấu 78

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế tạo ra những điều kiện thuận lợi, đồng thời đặt ra nhiều thách thức đối với các DN Vì thế các tổng công ty, DN đều phải có những thay đổi , phải tái cơ cấu để thích ứng với đ iều kiê ̣n mới, nhằm tồn tại và phát triển Tái cơ cấu là một hệ quả của sự cải tiến liên tục để đáp ứng sự thay đổi không ngừng của cơ chế thị trường Về bản chất , tái cơ cấu

DN là một “tuyên ngôn cuộc cách ma ̣ng trong kinh doanh”, là sự thay đổi lớn, đồng bô ̣, toàn diện trên mọi lĩnh vực và là quá trình làm cho nó thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, hướng đến phát triển bền vững

Trong những năm qua , ngành xây dựng đã có đóng góp rất quan trọng cho nền kinh tế , tuy nhiên, yêu cầu hội nhập đã đặt các DN xây dựng trong bối cảnh phải tổ chức lại, vì thế nhu cầu tái cơ cấu trở nên cấp bách Hơn nữa,

sự cần thiết phải tái cơ cấu còn xuất phát từ những sự thay đổi trong bản thân

DN, sự thay đổi về quy mô đòi hỏi các DN phải điều chỉnh thay đổi tổ chức,

cơ cấu lại nguồn lực tài chính, chiến lược kinh doanh…

Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Viê ̣t Nam (PVC) là đơn vị chủ lực của PETROVIETNAM trong lĩnh vực thi công xây lắp các công trình dầu khí, các công trình công nghiệp, dân dụng quy mô lớn Sau khi chuyển đổi từ công ty 100% vốn nhà nước sang công ty cổ phần , PVC đã phát triển ma ̣nh mẽ Tuy nhiên, giai đoa ̣n phát triển nóng 2006 - 2011 đã làm xuất hiê ̣n nhiều khiếm khuy ết trong công tác quản lý , quản trị và điều hành Quá trình “tụt dốc” của PVC bắt đầu từ năm 2011 với tổng lợi nhuâ ̣n giảm , chỉ đạt xấp xỉ 2/3 so vớ i năm 2010 Đến năm 2012, tình hình SXKD rơi vào khủng hoảng trầm tro ̣ng khi thua lỗ 1.847,5 tỷ đồng Từ một đơn vị hùng mạnh về tài chính, nhân lực và thương hiệu, công ty đã liên tục tụt lùi và nguy cơ cổ phiếu phải rời khỏi thị trường niêm yết

Đứng trước tình hình đó , vấn đề tái cơ cấu đơn vị được đặt ra cấp bách với những nội dung chủ yếu là : cải tiến , hoàn thiện và đổi mới mô hình tổ chức quản trị , cơ cấu lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cơ cấu sản phẩm , dịch

vụ, cơ cấu công nghệ và nhân lực… Với tính thời sự và tính cấp bách như

vâ ̣y, tác giả đã cho ̣n đề tà i “Tái cơ cấu Tổng công ty Cổ phần Xây lắp

Dầu khí Việt Nam” cho luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

* Mục tiêu tổng quát: Làm rõ cơ sở lý luận cũng như thực tiễn về tái cơ

cấu DN, đặc biệt là tái cơ cấu tổ chức Phân tích đánh giá, chỉ ra những nguyên nhân yếu kém nhằm đề xuất định hướng, mục tiêu và giải pháp tái cơ cấu tổ chức DN ở nước ta thời gian tới

* Mục tiêu cụ thể: Phân tích đánh giá, làm rõ những ưu điểm, hạn chế và

nguyên nhân của những hạn chế trong tiến trình tái cơ cấu tổ chức của PVC Đưa ra mô hình cơ cấu tổ chức tối ưu; đề xuất các giải pháp và lộ trình thực hiện cụ thể mô hình tổ chức của PVC

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là tái cơ cấu mô hình tổ chức của Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC)

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam

- Phạm vi về thời gian: Số liệu sử dụng cho phân tích đánh giá thực trạng

trong giai đoạn 2005-2013, đề xuất các giải pháp cho giai đoạn sau năm 2015

mới, xác định các giải pháp và các điều kiện thực hiện tái cơ cấu Tổng

Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Viê ̣t Nam giai đoa ̣n sau năm 2015

4 Những đóng góp mới của luận văn

Luận văn đưa ra quan điểm riêng tiếp cận tái cơ cấu tổ chức DN

Góp phần làm rõ các tiêu chí về cả định lượng và định tính để đánh giá một mô hình cơ cấu tổ chức tối ưu

Làm rõ thực trạng quá trình tái cơ cấu tổ chức của PVC

Thiết kế mô hình tổ chức mới cho các DN thuô ̣c Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Viê ̣t Nam

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn bao gồm bốn chương cụ thể như sau:

Chương 1 Tổng quan các công trình nghiên cứu và phương pháp

nghiên cứu

Chương 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn của việc tái cơ cấu Tổng Công ty

Cổ phần Xây lắp Dầu khí Viê ̣t Nam

Chương 3 Phân tích, đánh giá thực trạng tái cơ cấu Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Viê ̣t Nam

Chương 4 Đề xuất giải pháp và lô ̣ trình thực hiện tái cơ cấu Tổng Công

ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Viê ̣t Nam

Chương 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu

1.1.1 Các công trình nghiên cứu liên quan đến cơ sở lý luận

Nghiên cứu của các tác giả nước ngoài:

Rất nhiều các công trình nghiên cứu gần đây về tái cơ cấu DN của các học giả quốc tế đã được thực hiện ở những khía cạch và mức độ tiếp cận khác nhau cả trên phương diện lý luận và thực tiễn Tái cơ cấu DN nói chung và tái

cơ cấu tổ chức gắn với một khái niệm là tái cơ cấu quá trình kinh doanh

(Business Process Reengineering), đồng nghĩa với việc xới tung quan niệm

kinh doanh truyền thống, thổi những luồng gió mới về nguyên tắc quản lý, cung ứng, dịch vụ

Hai nhà kinh tế Mỹ nổi tiếng Michael Hammer và James Champy đã đề cập đến hoạt động tái lập công ty là thiết kế lại quá trình Khi thay đổi quá trình quản trị truyền thống bằng cách tiếp cận quản trị theo quá trình, thay đổi quá trình kinh doanh thì một cơ cấu tổ chức mới ra đời Cơ cấu tổ chức DN không phải là bất biến, ngược lại nó là một hiện tượng phức tạp Tái lập là sự suy nghĩ lại một cách căn bản và thiết kế lại tận gốc quy trình hoạt động kinh doanh, để đạt được sự cải thiện vượt bậc đối với các chỉ tiêu cốt yếu và có tính nhất thời như giá cả, chất lượng, sự phục vụ nhanh chóng [24, Tr 55, 6-9]

Giáo sư, tiến sỹ Jay W Lorsch của Trường Đại học Harvard và cộng sự đã đề cập sâu sắc đến lý luận quản lý cổ điển và hiện đại về cơ cấu tổ chức Theo quan điểm hiện đại, cơ cấu tổ chức của DN là vấn đề quan trọng có liên quan đến thành công của DN Ông đã trình bày những yếu tố chủ yếu cấu thành cơ cấu tổ chức của những DN thành công nhưng lại chưa đề ra được một đường lối hữu hiệu, hoàn chỉnh để giải quyết vấn đề cơ cấu tổ chức DN

một cách có hệ thống trong hai cuốn sách “Thiết kế tổ chức” (1970) và “Tổ chức và hoàn cảnh” (1976)

Bài viết “Việc tái cơ cấu của nền kinh tế Hàn Quốc sau cuộc khủng hoảng tài chính trong năm 1997” của tác giả Soon đăng trên Tạp chí quốc tế

về quản lý cho rằng tái cơ cấu doanh nghiệp là nhằm chống lại cuộc khủng hoảng hoặc là một phần của kế hoạch, khởi đầu cho sự sống còn của doanh nghiệp Quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp là một quá trình kéo dài và thận trọng, đòi hỏi phân tích các chi phí và lợi ích xã hội Đồng thời đánh giá chiến lược của chính sách tái cơ cấu, tái cơ cấu và chính sách tinh giảm biên chế được coi là mô hình quản lý chịu ảnh hưởng Từ đó, các doanh nghiệp có thể vận dụng hoàn toàn vào năng lực cốt lõi của họ trong việc tạo ra khả năng cạnh tranh cao nhất [31]

Miller, Danny, Peter và Friesen trong bài viết “Một nghiên cứu theo chiều dọc của cuộc sống doanh nghiệp chu kỳ” đăng trên Tạp chí Khoa học quản lý

đưa ra nhận định sự thay đổi môi trường, thay đổi công nghệ, phát triển tổ chức

và thay đổi lãnh đạo quản lý là những lý do dẫn đến tái cơ cấu [34]

Trong nghiên cứu “Yếu tố quyết định tái cơ cấu doanh nghiệp trong chuyển đổi: Mô tả của một cuộc khảo sát trong ngành công nghiệp Nga”

đăng trên Tinbergen luận của Học viện Tinbergen [35], Nhà nghiên cứu Luc Moers cho rằng tái cơ cấu liên quan đến thị trường cạnh tranh Đồng quan

điểm, ông Hariison trong nghiên cứu “Sự phối hợp và thực hiện sau khi mua:

Sự khác biệt so với điểm tương đồng trong phân bổ nguồn lực” đăng trên Tạp

chí Quản lý chiến lược [30], chỉ ra tái cơ cấu có liên quan đến chiến lược đa dạng hóa quá trình kinh doanh

Nghiên cứu của các tác giả trong nước:

Báo cáo tổng hợp kết quả nghiên cứu đề tài“Mô hình tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam thực trạng và định hướng phát triển” do GS TS Hoàng

Chí Bảo chủ nhiệm đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về các

mô hình tập đoàn kinh tế, các tổng công ty có vốn góp của NN ở Việt Nam và một số nước trên thế giới có hệ thống kinh tế chính trị tương đồng Đề tài đã làm sáng tỏ thêm tính tất yếu khách quan của việc hình thành, phát triển các tập đoàn kinh tế, các tổng công ty, DN có vốn của NN ở Việt Nam và những đóng góp đối với nền kinh tế quốc dân; đưa ra những luận cứ khoa học về khái niệm mô hình phát triển của các DNNN ở Việt Nam; những đặc điểm riêng về chế độ chính trị; nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa; những ảnh hưởng về môi trường văn hóa; trình độ phát triển xã hội… đến sự phát triển của các DN Đề tài nhận định tái cơ cấu bao gồm cải tiến, hoàn thiện và đổi mới DN một cách toàn diện như tái cơ cấu mô hình tổ chức, tái cơ cấu sản xuất - kinh doanh, tái cơ cấu sản phẩm, dịch vụ, tái cơ cấu công nghệ và nhân lực [1]

Luận án tiến sỹ “Tái cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp may của Tập đoàn Dệt may Việt Nam” của tác giả Ngô Thị Việt Nga đã hệ thống hóa

những vấn đề lý luận về tái cơ cấu DN, tái cơ cấu tổ chức trên cơ sở quản trị theo quá trình, nghiên cứu các quan điểm, cơ sở lý luận và thực tiễn về tái cơ cấu DN hiện nay trên thế giới và tại Việt Nam Tác giả đã nhận định, trên thế giới mô hình hình sao thường được sử dụng để thiết kế cơ cấu tổ chức và giải quyết các mâu thuẫn trong mô hình cơ cấu tổ chức của DN Nhưng ít có DN ở Việt Nam vận dụng năm yếu tố trong mô hình hình sao để thiết kế cơ cấu tổ chức Việc sử dụng mô hình này như một công cụ để tái cơ cấu tổ chức DN Vận dụng mô hình hình sao để thiết kế mô hình cơ cấu tổ chức lấy khách hàng làm trọng tâm theo các mức độ cao, thấp, trung bình là quan điểm cơ bản để hình thành các quá trình kinh doanh Hoạt động tái cơ cấu DN phải được đề cập trên cả ba góc độ thể chế, thiết chế và định chế Tuy nhiên tác giả Ngô Thị Việt Nga chỉ đề cập tới hoạt động tái cơ cấu DN trên góc độ định chế

và mối quan hệ với thiết chế, thể chế [22]

Luận văn thạc sĩ “Giải pháp tái cấu trúc Tổng công ty Sông Đà trong điều kiện hội nhập quốc tế” của tác giả Trần Thị Hậu lại tiếp cận nghiên cứu

tái cơ cấu DN theo khía cạnh thiết kế lại mô hình quản trị Tác giả đã tổng hợp lý luận về phương thức quản trị theo quá trình và mô hình tổ chức quản trị theo tập đoàn, chứng minh mô hình tổ chức của một DN phụ thuộc vào phương thức quản trị Trên cơ sở đó, tác giả đã hệ thống và phân tích các quan điểm khác nhau và đưa ra quan điểm riêng tiếp cận tái cơ cấu tổ chức

DN trên cơ sở thiết kế lại mô hình quản trị Việc thiết kế mô hình tổ chức phải đảm bảo mô hình tổ chức đó có khả năng thực hiện các chức năng, mục đích của tổ chức và áp dụng hiệu quả vào hoạt động SXKD của DN Đây cũng là

cơ sở để DN chuyển từ mô hình quản trị truyền thống sang mô hình quản trị hiện đại theo quá trình để điều hành DN có hiệu quả nhất [12]

1.1.2 Các công trình nghiên cứu liên quan đến thực trạng tái cơ cấu doanh nghiệp

Nghiên cứu của các tác giả nước ngoài:

Theo Gilson, tái cơ cấu liên quan đến toàn bộ quá trình tạo dựng giá trị của DN Các doanh nghiệp tái cơ cấu nhằm làm tinh gọn các hoạt động, các

bộ phận, các bước phối hợp hoạt động, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của

tổ chức Nguyên nhân dẫn đến quá trình tái cơ cấu bao gồm: (i) quản trị yếu kém; (ii) cơ hội chiến lược xuất hiện; (iii) kinh doanh không hiệu quả; (iv) gia tăng cạnh tranh; (v) kinh tế vĩ mô bất ổn; (vi) thay đổi về công nghệ, chính

sách thuế và pháp luật [28]

Bên cạnh những khó khăn do nguyên nhân khách quan, DN còn đối mặt với những vấn đề từ chính tổ chức và hệ thống quản lý của nó Theo tác giả Alfred Chandler (1998) được Hoàng Văn Hải trích dẫn thì những thay đổi chiến lược của DN sẽ đưa tổ chức đối mặt với những vấn đề mới trong quản trị, qua đó đòi hỏi tổ chức phải có những cơ cấu để thực thi chiến lược thành công, đem lại hiệu quả cao hơn cho tổ chức Nghiên cứu của Chandler cho

thấy, cơ cấu tổ chức mới phải bắt đầu từ chiến lược mới được xác định một cách rõ ràng nhằm giúp DN thích ứng với bối cảnh hoạt động mới Tái cơ cấu

tổ chức phải đi theo sau chiến lược mới, trong đó cơ cấu tổ chức được điều chỉnh và sắp xếp lại trên cơ sở DN xác định rõ những vấn đề quản lý mới được đặt ra và đánh giá được tính hiệu quả hoạt động tổ chức [11]

Nghiên cứu của các tác giả trong nước:

Tác giả Hoàng Văn Hoan [13] cho rằng tái cơ cấu DN xuất phát từ các

áp lực bên trong để phù hợp với quy mô tăng trưởng, phát triển của DN theo yêu cầu phân công chuyên môn hóa sâu hơn hoặc để kịp thời ngăn chặn đà suy thoái của DN đang bên bờ vực phá sản Các áp lực bên ngoài như chính sách CP hóa, chủ trương hội nhập kinh tế, gia nhập AFTA, WTO

Quá trình nghiên cứu trường hợp tái cơ cấu Tổng công ty Sông Đà [12] cho thấy DN đã tiến hành những thay đổi, những điều chỉnh nhằm thay đổi cách thức hoạt động của DN mình Một trong những hoạt động đó là tái cơ cấu tổ chức DN Tuy nhiên, khi tiến hành tái cơ cấu tổ chức, vấn đề đặt ra mới chỉ được quan tâm ở việc xây dựng bộ máy tổ chức mới, nhưng đổi mới cách thức quản lý và điều hành thì chưa được quan tâm đúng mức Đánh giá cụ thể hơn là mới chỉ nhìn nhận tái cơ cấu tổ chức ở khía cạnh thay đổi bộ máy chứ chưa quan tâm đến khía cạnh cách thức quản lý, quản trị DN Vì vậy, vấn đề tái cơ cấu tổ chức cần được nghiên cứu và ứng dụng một cách triệt để hơn, cụ thể hơn về mô hình, cách thức tiếp cận và sự đổi mới toàn diện trong quản lý

và đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó là các DN đã có lợi thế trong kinh doanh Xuất

phát từ mục đích này, VINATEX đã đổi mới hoạt động của mình hướng tới khách hàng làm trung tâm, xây dựng các quá trình kinh doanh hướng tới từng đối tượng khách hàng, từ đó tái cơ cấu bộ máy quản trị đảm bảo tính linh hoạt, hiệu quả cao nhất Cạnh tranh khiến DN không những phải thay đổi tư duy kinh doanh mà còn phải thay đổi cả bộ máy quản trị để thích ứng trong điều kiện mới Hình thành các quá trình “cốt lõi” và các quá trình “bổ trợ” nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho DN, hướng tới khách hàng một cách tốt nhất

1.1.3 Các công trình nghiên cứu liên quan đến giải pháp, định hướng tái

cơ cấu

Nghiên cứu của các tác giả nước ngoài:

Mô hình tái cơ cấu DN phổ biến được các nhà nghiên cứu và tư vấn quản lý trên thế giới đánh giá cao là mô hình 7S do hai chuyên gia Tom Peters và Robert Watermen thuộc tổ chức tư vấn McKinsey phát triển những năm đầu thập niên 1980 [40] Mô hình 7S đưa ra giải pháp hữu dụng với các tổ chức và

các DN trong các tình huống: (i) nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của DN; (ii) xem xét tính thích ứng của DN với những biến động của môi trường kinh doanh trong hiện tại và tương lai; (iii) sắp xếp lại DN sau các quá trình mua bán và sáp nhập; (iv) đưa ra các giải pháp thực thi hiệu quả một

chiến lược hay chuyển đổi chiến lược mới

Mô hình 7S là sự kết hợp của 7 nhân tố độc lập là: chiến lược (strategy),

cơ cấu (structure), hệ thống (systems), các giá trị chia sẻ (shared values), phong cách (style), nhân sự (staff) và kỹ năng (skills)

Hình 1.1: Mô hình 7S

Nhà nghiên cứu Gibbs trong bài viết “Yếu tố quyết định tái cơ cấu doanh nghiệp: Tầm quan trọng tương đối của quản trị doanh nghiệp, mối đe dọa tiếp quản và dòng tiền tự do” đăng trên Tạp chí Strategic Management đưa ra 3 loại tái cơ cấu doanh nghiệp gồm: (i) tái cơ cấu tài chính bao gồm những thay đổi trong cơ cấu vốn; (ii) tái cơ cấu danh mục đầu tư liên quan đến tập trung vào

kinh doanh lĩnh vực cốt lõi, dẫn đến sự thay đổi về tính đa dạng của các DN

trong danh mục đầu tư; (iii) tái cơ cấu DN bao gồm cả tổ chức lại và chiến lược

kinh doanh thay đổi [28, P 51-68]

Nghiên cứu về các yếu tố đảm bảo tái cơ cấu DN thành công của Công

ty tư vấn Abeam [37] cho thấy cam kết của lãnh đạo với quá trình tái cơ cấu

DN đứng vị trí quan trọng thứ hai, bên cạnh xác định mục tiêu chiến lược tái

cơ cấu rõ ràng và các kịch bản phát triển ngay sau tái cơ cấu Như vậy, lãnh đạo giữ vai trò rất quan trọng xuyên suốt quá trình tái cơ cấu, bởi lãnh đạo không chỉ cần đưa ra cam kết, mà còn phải xác lập mục tiêu tái cơ cấu và lập

kế hoạch phát triển trong suốt quá trình tái cơ cấu Theo Kotter [32], để tái cơ cấu diễn ra thành công thì quá trình này đòi hỏi đến 80% là kỹ năng lãnh đạo

và 20% là kỹ năng quản lý Đồng thời ông cũng xác định 8 bước của lãnh đạo

trong quá trình tái cơ cấu tổ chức: (i) tạo dựng tính cấp thiết của chuyển đổi tổ chức; (ii) xây dựng liên minh nòng cốt những con người ủng hộ và thực thi

chuyển đổi; (iii) xây dựng tầm nhìn hướng tới tương lai của tổ chức; (iv) truyền thông mạnh mẽ tầm nhìn đến các thành viên; (v) ủy quyền cho những người thực hiện; (vi) kế hoạch tạo ra những thắng lợi bước đầu; (vii) củng cố các hoạt động của tổ chức; (viii) chuyển thành các thói quen và chuẩn mực

hành vi trong văn hóa tổ chức Nếu không hiểu vai trò trọng tâm của mình trong tái cơ cấu tổ chức DN, lãnh đạo sẽ gặp rất nhiều khó khăn và quá trình tái cơ cấu có nguy cơ thất bại

Nghiên cứu của các tác giả trong nước:

Tác giả Ngô Thị Việt Nga đã đưa ra giải pháp và định hướng tái cơ cấu VINATEX khá đầy đủ và hoàn thiện Tái cơ cấu được xây dựng trên quan điểm phát triển ngành dệt may theo hướng chuyên môn hóa, hiện đại hóa, nhằm tạo bước nhảy vọt về chất và lượng sản phẩm, lấy xuất khẩu làm mục tiêu cho phát triển của ngành Tái cơ cấu VINATEX theo hướng linh hoạt trong điều kiện phức tạp hơn và yêu cầu về chuyên môn quản lý cao hơn; tổ chức lại, tinh giản bộ máy quản lý, sản xuất theo hướng liên kết chuỗi giá trị; tiếp tục tái cơ cấu các công ty con theo quá trình kinh doanh để hội nhập kinh

tế quốc tế Do DN có tính đặc thù, nên tác giả Ngô Thị Việt Nga đã thiết kế xây dựng lại mô hình tổ chức theo khách hàng, lấy khách hàng làm trọng tâm

và coi đây là giải pháp tái cơ cấu phù hợp nhất

Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Phúc Hưởng [15] đã đưa ra 10 vấn đề chính liên quan đến tái cơ cấu DNNN ngành xây dựng ở Việt Nam trong luận

án tiến sỹ “Tái cấu trúc các DNNN trong ngành xây dựng ở Việt Nam - nghiên cứu từ trường hợp của Tổng Công ty CP Vinaconex”, bao gồm: (i) Tái

cơ cấu giúp DN thoát ra khỏi tình trạng suy thoái hoặc nguy cơ phá sản; (ii)

Tái cơ cấu giúp DN tập trung nguồn lực vào thị trường và sản phẩm mình có

thế mạnh; (iii) Về vấn đề chiến lược, các DN ngành xây dựng chỉ nên tập trung vào các lĩnh vực cốt lõi liên quan đến chuyên ngành xây dựng; (iv) Tái

cơ cấu sẽ phá bỏ cấu trúc cũ thay thế bằng một cấu trúc mới do vậy xung đột

về nhận thức và quyền lợi sẽ diễn ra gay gắt; (v) Vai trò của các đối tượng chủ

sở hữu của DN cũng là nhân tố ảnh hưởng tới kết quả tái cơ cấu; (vi) Người

lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của quá trình tái cơ cấu DN;

(vii) Nhân sự là vấn đề tương đối nhạy cảm khi tiến hành tái cơ cấu; (viii) Vấn

đề đổi mới công nghệ phải được tiến hành thường xuyên liên tục, không đợi

đến khi tái cơ cấu mới đổi mới công nghệ; (ix) Vấn đề quản trị DN, thay đổi cung cách quản lý, phương pháp quản trị một cách đồng bộ, toàn diện; (x)

Vấn đề tài chính, cơ chế chưa đồng bộ của NN về quy định bảo toàn vốn khi chuyển nhượng CP hay sáp nhập là rào cản tiến trình tái cơ cấu đối với DN Tái cơ cấu DN trong đó đổi mới mô hình quản trị và xây dựng kế hoạch tài chính cho DN là những nhiệm vụ trọng tâm Công ty mẹ VINACONEX tập trung thực hiện các chức năng quản lý, quản trị như chiến lược, tài chính, ngân sách, nhân lực, thuế và pháp lý Công ty con hoạt động theo mô hình công ty mẹ định hướng tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính là xây dựng

và kinh doanh bất động sản, phát triển hạ tầng, thoái vốn tại các ngành nghề kinh doanh khác Công ty mẹ xây dựng kế hoạch chiến lược tài chính dài hạn đảm bảo giúp DN linh hoạt hơn về tài chính để nắm bắt các cơ hội quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh chính

Tái cơ cấu bằng phương thức CP hóa các DN ngành mía đường tạo tiền

đề hình thành mô hình công ty mẹ - công ty con, tạo liên kết ngành một cách vững chắc là giải pháp của tác giả Trịnh Minh Châu đưa ra trong luận án thạc

sỹ “Tái cấu trúc các doanh nghiệp nhà nước ngành mía đường Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế thế giới” [3]

Tái cơ cấu Tổng công ty Sông Đà [12] với giải pháp thiết kế lại mô hình

tổ chức của DN Theo đó các DN độc lập hoạt động cùng ngành thuộc Bộ Xây dựng (Tổng công ty Cơ khí Xây dựng, Tổng công ty Sông Hồng, Tổng công ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng, Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) sẽ được sáp nhập trở thành mô hình tổ chức mới là Tập đoàn Công nghiệp - Xây

dựng và Cơ khí nặng Việt Nam Tổ hợp các pháp nhân DN độc lập gắn kết với nhau thông qua vốn, công nghệ, thị trường, thương hiệu… Tập đoàn không có tư cách pháp nhân, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con

Kết quả nghiên cứu “Mô hình tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam thực trạng và định hướng phát triển” [1] đã chỉ rõ quá trình phát triển và hội

nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các tập đoàn kinh tế, tổng công ty NN đã bộc lộ những điểm yếu của mình trong hoạt động SXKD, thị trường tiêu thụ sản phẩm, nguồn lực tài chính và bộ máy tổ chức quản trị Do vậy, các tập đoàn, DNNN cần tiếp tục đẩy mạnh thực hiện

tái cơ cấu DN với giải pháp và định hướng trọng tâm là: (i) Tái cơ cấu sở hữu

nhằm thay đổi hình thức và cơ cấu sở hữu, thay đổi chủ đầu tư bao gồm cả

các nhà đầu tư chiến lược, ở các tập đoàn hoặc các đơn vị thành viên; (ii) Tái

cơ cấu DN nhằm vào thay đổi các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, mở rộng, thu hẹp các hoạt động (theo cả chiều rộng và chiều ngang), sắp xếp lại các DN

thành viên theo lĩnh vực; (iii) Tái cơ cấu hoạt động, chuẩn hóa các quy trình kinh doanh chính, tăng cường hiệu quả và hiệu suất hoạt động; (iv) Tái cơ cấu

quản lý và tổ chức nhằm vào các hoạt động hoạch định quản lý theo chiến lược, cơ cấu lại bộ máy tổ chức, phân cấp, phân quyền và chuẩn hóa chính sách quản lý, xác định cơ chế can thiệp điều hành các cấp, quy trình đánh giá

năng lực và hoạt động; (v) Tái cơ cấu tài chính nhằm vào việc cơ cấu lại quy

mô vốn, đòn bẩy tài chính, cơ cấu tài sản, lành mạnh hóa tình hình tài chính, tuân thủ quản lý thuế

1.1.4 Khoảng trống khoa học của đề tài luận văn

Trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã có khá nhiều nghiên cứu liên quan

đế tái cơ cấu DN, trong đó có một số nghiên cứu đi sâu vào phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tái cơ cấu DN Tuy nhiên, mỗi DN lại có những đặc thù khác nhau, có quá trình kinh doanh khác nhau do vậy tái cơ cấu để hướng

tới một mô hình hoạt động tối ưu là rất khác biệt Khi tiến hành tái cơ cấu, vấn đề đặt ra đối với các DN ở Việt Nam mới chỉ được quan tâm ở việc xây dựng bộ máy tổ chức mới, nhưng đổi mới cách thức quản lý và điều hành thì chưa được quan tâm đúng mức Đánh giá cụ thể hơn là mới chỉ nhìn nhận tái

cơ cấu tổ chức ở khía cạnh thay đổi bộ máy chứ chưa quan tâm đến khía cạnh cách thức quản lý Vì vậy, vấn đề tái cơ cấu tổ chức cần được nghiên cứu và ứng dụng một cách triệt để hơn, cụ thể hơn về mô hình, cách thức tiếp cận và

sự đổi mới toàn diện trong quản lý và điều hành DN Nhiều DN khi tái cơ cấu

để phát triển lại không tiến hành một cách đồng bộ, chỉ thay đổi bộ máy quản trị mới mà không quan tâm đến tái cơ cấu tài chính, đầu tư, ngành nghề kinh doanh, về phát triển nguồn nhân lực và thay đổi công nghệ…

Đặc biệt, với một DN đặc thù như Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam, chuyên xây lắp các công trình dầu khí trên bờ của PETROVIETNAM thì vấn đề tái cơ cấu DN lại càng phức tạp, đòi hỏi những phân tích khách quan cùng những tiêu chí đánh giá tối ưu ảnh hưởng đến DN

Đó là những vấn đề mà tác giả sẽ tập trung phân tích làm rõ trong luận án PETROVIETNAM là một tập đoàn kinh tế NN có mô hình tương đối đặc thù, với những cơ chế quản lý đặc biệt và phù hợp với tính chất đặc thù của mô hình này Là đơn vị thành viên của PETROVIETNAM, PVC cũng có những đặc thù riêng của ngành dầu khí Trên cơ sở phân tích tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến tái cơ cấu DN, xây dựng hệ thống các tiêu chí để đánh giá và quá trình phân tích thực trạng phát triển của PVC, trong đó đặc biệt chỉ

ra những hạn chế của DN và những nguyên nhân chủ quan, khách quan dẫn đến những hạn chế này từ đó xác lập được những quan điểm mang tính nguyên tắc cho quá trình tái cơ cấu PVC Đưa ra các giải pháp cũng như các điều kiện để thực thi các giải pháp cho quá trình tái cơ cấu PVC hiện nay nhằm hướng tới mục tiêu DN có mô hình hoạt động SXKD hợp lý và hiệu quả, phù hợp với định hướng phát triển của PETROVIETNAM, đồng thời

phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh thực tiễn ở Việt Nam Đây là những vấn

đề cần được nghiên cứu một cách tổng thể và sâu sắc, đề tài sẽ tập trung giải quyết làm rõ những vấn đề trên và mang tính ứng dụng thực tiễn cao

1.2 Phương pháp nghiên cứu

1.2.1 Phương pháp luận duy vật biện chứng

Trong bối cảnh kinh tế xã hội của thế giới hiện đại ngày nay, công tác quản trị trên hầu hết các lĩnh vực không thể không vận dụng các nguyên tắc, phương pháp quản lý khoa học, mà còn đòi hỏi cần phải có phương pháp tư duy đúng đắn để lựa chọn mô hình, thể chế phù hợp với quy mô tính chất của chủ thể hoạt động để đưa đến thành công Quản lý DN là một quá trình hoạt động, liên kết giữa các bộ phận trong DN với mối quan hệ chủ quan và khách quan Do đó việc nghiên cứu và vận dụng của tư duy khoa học và phù hợp với nghệ thuật quản trị sẽ mang lại giá trị cốt lõi cho DN và có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của DN Vì vậy việc vận dụng phép biện chứng duy vật vào thực tiễn quản lý DN mang một ý nghĩa vô cùng quan trọng, thể hiện ở nhiều khía cạnh khác nhau của khoa học triết học, khoa học quản lý kinh tế, quản lý con người, văn hoá, đạo đức… tạo ra sức mạnh tổng hợp Trên cơ cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của Chủ nghĩa Mác - Lênin, vâ ̣n du ̣ng những quan điểm đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước về phát triển kinh tế thi ̣ trường đi ̣nh hướng XHCN , tác giả đã sử dụng phương pháp này để nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn cho việc tái cơ cấu Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam

1.2.2 Phương pháp lôgic lịch sử

Đánh giá về DN và tái cơ cấu DN mà không căn cứ vào các yếu tố lịch

sử, không gian, thời gian cụ thể thì sẽ không thu nhận được nhận thức đúng đắn về vai trò, vị trí, tác dụng, ưu nhược điểm của từng giai đoạn phát triển của DN trong tiến trình phát triển chung của nền kinh tế Không căn cứ vào điều kiện cụ thể của nước ta thì có thể sẽ không thấy khả năng và tiềm lực to

lớn về nguồn nhân lực, điều kiện vị trí địa lý, nguồn tài nguyên… và có thể sẽ đưa ra các giải pháp không phù hợp với điều kiện thực tế và không khả thi, hoặc đưa ra các giải pháp chung chung không trọng điểm cơ bản, không đưa

ra được các giải pháp đột phá phát triển Không căn cứ vào hoàn cảnh thực tế sẽ không thể đưa ra chiến lược phát triển hợp lý, sẽ không thể xây dựng được chính sách phù hợp Mặt khác nếu xa rời hoạt động thực tiễn thì các giải pháp

đề ra cũng chỉ là lý thuyết, vai trò và tác dụng không cao, hơn nữa lại không được thực tiễn kiểm chứng thì không thể đánh giá được giá trị thực tế của phương pháp đó đối với yêu cầu thực tiễn để có thể đưa ra những điều chỉnh thích hợp Từ những yêu cầu đó, tác giả đã vận dụng phương pháp này để nghiên cứu phân tích, đánh giá thực trạng; đề xuất giải pháp và lộ trình thực hiện tái cơ cấu Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam

1.2.3 Phương pha ́ p phân tích và tổng hợp

Nội dung đề tài sẽ được tiến hành tổng hợp, thống kê, phân tích số liệu, bảng biểu về các vấn đề liên quan quá trình hình thành, phát triển làm

cơ sở cho việc phân tích, đánh giá thực trạng của PVC Phương pháp phân tích được vận dụng qua việc phân tích mô hình cơ cấu tổ chức và các quá trình kinh doanh để chỉ ra điểm yếu và điểm mạnh của DN Để phân tích thấu đáo tác giả còn dùng phương pháp hồi quy tương quan của toán học vận dụng biểu hiện xu hướng biến động cơ bản của hiện tượng theo thời gian đánh giá khách quan thực trạng phát triển của PVC

1.2.4 Phương pha ́ p thống kê và đối chiếu so sánh

Chương 3 vận dụng các phương pháp thống kê vào phân tích tình hình SXKD của DN trong những năm qua Phương pháp so sánh kết hợp đối chiếu được sử dụng để so sánh mô hình cơ cấu tổ chức trước và sau khi tái cơ cấu

để chỉ ra những ưu nhược điểm của phương thức quản trị mới, đồng thời sử dụng mô hình để mô phỏng quá trình tái cơ cấu và các quá trình kinh doanh Bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng phương pháp sơ đồ hóa để làm rõ mô hình

tổ chức, các bước, trình tự công việc hoạt động của PVC hỗ trợ cho việc phân tích và thiết kế mô hình tổ chức quản trị mới

1.2.5 Phương pha ́ p chuyên gia

Lấy ý kiến các chuyên gia chuyên sâu về công tác tái cơ cấu DN, định hướng phát triển ngành nghề kinh doanh, cấu trúc tài chính, đào tạo và phát triển nhân lực; về giải pháp đột phá trong công tác tái cơ cấu hệ thống tổ chức quản trị Trên cơ sở đó, sẽ đưa ra được những giải pháp có tính khả thi, có tính đón đầu trong việc tái cơ cấu toàn bộ hệ thống Tổng công ty và các công

Kết luận chương 1

Chương 1 với mục đích tìm hiểu và tổng kết lại các công trình nghiên cứu của các học giả trong nước và quốc tế để làm cơ sở tiền đề cho tác giả đi sâu vào nghiên cứu và đưa ra mô hình nghiên cứu phù hợp, có sự kế thừa và phát triển những luận chứng khoa học đã được các học giả đúc kết tổng hợp lại Nghiên cứu của các học giả đã cho thấy tái cơ cấu DN không chỉ gắn với việc thiết kế lại tổ chức, đưa ra một cơ cấu tổ chức mới mà còn phải gắn với yếu tố quản lý các bộ phận trong nội bộ DN Tái cơ cấu tổ chức là một bước

để tiến tới tái lập DN Trên thế giới và ở Việt Nam, nhiều DN đã áp dụng với nhiều cách thức khác nhau để thay đổi cho phù hợp với hoàn cảnh mới Tuy nhiên, kết quả cho thấy nhiều DN thành công và cũng nhiều DN thất bại Ghi nhận từ các DN tái cơ cấu thất bại cho thấy họ mới chỉ nhìn nhận tái cơ cấu tổ

chức như kiểu thay đổi nhỏ, mang tính chất điều chỉnh cơ cấu tổ chức chứ không phải một sự thay đổi mang tính tư duy mới trong hoạt động quản lý Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh toàn cầu, các DN ở Việt Nam đã tiến hành những thay đổi, những điều chỉnh nhằm thay đổi cách thức hoạt động của DN đó là tái cơ cấu mô hình tổ chức DN, tái cơ cấu vốn, tái cơ cấu lĩnh vực SXKD… Tuy nhiên, khi tiến hành tái cơ cấu, các DN ở Việt Nam mới chỉ quan tâm nhìn nhận đến tái cơ cấu tổ chức ở khía cạnh thay đổi bộ máy tổ chức chứ không quan tâm đến cách thức quản lý và điều hành Vì vậy, vấn đề tái cơ cấu DN cần được quan tâm nghiên cứu và ứng dụng một cách triệt để hơn, cụ thể hơn về mô hình, cách thức tiếp cận và sự đổi mới toàn diện trong quản lý và điều hành DN

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC TÁI CƠ CẤU TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP DẦU KHÍ VIỆT NAM

2.1.1 Khái niệm về tái cơ cấu

Tái cơ cấu là việc xem xét và cấu trúc lại một phần, một số phần hay toàn bộ một tổ chức, một đơn vị nào đó

Tái cơ cấu DN là quá trình tổ chức lại DN, thay đổi căn bản về sở hữu, vốn, thay đổi định hướng chiến lược kinh doanh, thiết lập lại cơ cấu tổ chức

bộ máy, cơ cấu nguồn lực, cơ cấu lĩnh vực hoạt động SXKD và quá trình SXKD ngoài những thay đổi trong hoạt động bình thường của DN

Phạm vi của tái cơ cấu DN rất rộng, được đề cập đến trên cả ba giác độ thể chế, thiết chế và định chế Về thể chế, hoạt động tái cơ cấu DN nhằm định

ra một trật tự mới thông qua các luật, văn bản dưới luật để thực hiện quyền

lực của nhà nước đối với các DN Về thiết chế, là các quy định nội bộ, quy

định các mối quan hệ “dọc ngang”, “trên dưới” của các bộ phận cấu thành DN

và được thể hiện thông qua hệ thống điều lệ, quy chế, quy định, nội quy… của

DN Về định chế, việc tái cơ cấu được thể hiện thông qua việc tách nhập,

thành lập mới, xóa bỏ các bộ phận, các công ty con, các lĩnh vực kinh doanh nhằm hướng tới sự tinh gọn, phù hợp và hiệu quả Như vậy, tái cơ cấu DN là

tổng hợp toàn bộ sự thay đổi cả về thể chế, thiết chế và định chế để quản lý

DN theo một trật tự pháp luật chặt chẽ hơn, minh bạch hơn và hiệu quả hơn

Tái cơ cấu chia ra làm 2 loại:

Tái cơ cấu DN cơ bản: Khảo sát, đánh giá mô hình cấu trúc hiện tại (hợp

lý, bất hợp lý); Thiết lập mô hình cấu trúc công ty mới; Xác định trách nhiệm quyền hạn của từng phòng ban, mô tả công việc cho từng cá nhân; Xây dựng

hệ thống quản lý tổng thế (nội quy, quy định, quy chế, thủ tục, biểu mẫu); Tập huấn triển khai; Vận hành và duy trì vận hành hệ thống quản lý mới

Tái cơ cấu DN chuyên sâu: Bao gồm công việc của tái cơ cấu DN cơ

bản, cộng thêm: Tái thiết lập chính sách quản trị hành chính, nhân sự chuyên sâu; Tái thiết lập chính sách quản trị chiến lược tiếp thị, kinh doanh; Tái thiết lập chính sách quản trị cung ứng; Tái thiết lập quản trị sản xuất, kỹ thuật; Tái thiết lập chính sách quản trị kế toán, tài chính; Tái thiết lập các chính sách quản trị khác

Bên cạnh việc tái cơ cấu theo lý thuyết, chúng ta còn phải chú ý tới các quy trình hoàn thiện từ khâu tìm kiếm các nguyên liệu, cho tới các khâu sản xuất, tiếp thị và phân phối Công ty cần được tái cơ cấu qua một loạt các quy trình Khái niệm này được các học giả Michael Hammer và James A Champy đưa ra lần đầu và phát triển trong các cuốn sách Reengineering the Corporation, Reengineering Management và The Agenda

Trong điều kiện hiện nay, tái cơ cấu đòi hỏi các DN phải thay đổi tư duy quản lý, cải cách quản lý, tái cơ cấu lại các quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình và cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của DN

2.1.2 Tái cơ cấu doanh nghiệp

Tái cơ cấu là một hướng tiếp cận chuyển đổi DN có thể áp dụng cho các

DN từ yếu đến mạnh, có thể áp dụng từ tái cơ cấu từng phần đến tái cơ cấu toàn bộ Nhu cầu tái cơ cấu trở nên cần thiết khi hiện trạng của các tổ chức đang gặp nhiều vấn đề trong cơ cấu, hoạt động khiến tổ chức hoạt động không hiệu quả, thậm chí trì trệ, đứng trước nguy cơ tan rã, phá sản Nhiều nguyên

do là do vấn đề cơ cấu sai, không hợp lý, kém hiệu quả Chính vì vậy, việc tái

cơ cấu được đặt ra, thậm chí là cấp bách nhất

Thể hiện cụ thể là đội ngũ lãnh đạo của tổ chức làm việc không hiệu quả Các tố chất, bao gồm tính cách, hiểu biết, kinh nghiệm cá nhân của đội ngũ

lãnh đạo trong một tổ chức đóng một vai trò quan trọng Nếu sai, kém, sẽ kìm hãm sự phát triển của tổ chức

Cơ cấu tài chính chưa phù hợp, chưa chuẩn mực và thiếu các hệ thống, công cụ kiểm soát cần thiết Đây là một lý do mà nhiều tổ chức, đặc biệt là

DN hiện nay cần tái cơ cấu nguồn tài chính để đảm bảo cho DN hoạt động một cách tốt nhất

Quản trị nguồn nhân lực yếu kém Có thể nói con người là một yếu tố có tính chất quyết định tới sự thành công của tổ chức và DN, nếu sự yếu kém nảy sinh từ vấn đề này thì phải được điều chỉnh kịp thời và có định hướng mang tính lâu dài

Sự phối hợp hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do cơ cấu chưa hợp lý Một cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép DN sử dụng các thông tin từ các bộ phận một cách hiệu quả nhất, và từ đó giúp cho hoạt động phối hợp giữa các đơn vị được chặt chẽ và lãnh đạo điều hành tốt hơn Thực tế trước khi vào WTO, các đề án tái cơ cấu DN đã được triển khai

và thực hiện khá rộng ở Việt Nam Mô hình công ty mẹ - công ty con, mô hình tập đoàn không còn là chuyện mới mẻ nữa Các DN đã sẵn sàng đón nhận cuộc chơi bình đẳng với tất cả các DN khác trong một xu thế hội nhập mới

Đứng trước những thách thức mới của môi trường kinh doanh, cũng như nhu cầu phát triển tự thân, các DN Việt Nam đang rất cần được tái cơ cấu để: Nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội kinh doanh; vượt qua được những thách thức ngày càng khốc liệt; để sống còn trước những thay đổi mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh; có đủ khả năng để thực hiện những công việc của mình một cách hiệu quả và bền vững, thoả mãn những lợi ích nhiều khi xung đột nhau

Đối với một số DN, suy giảm về hoạt động SXKD là hiện tượng hoặc triệu chứng liên quan đến hàng loạt các vấn đề về quản lý hoặc điều hành, nhưng chúng lại được hiểu một cách nhầm lẫn là nguyên nhân của vấn đề

Nhiều động thái tái cơ cấu thường tập trung vào “sửa chữa” (ít nhất là trong ngắn hạn) tình hình hoạt động kinh doanh của một DN Tuy nhiên, rất ít các can thiệp của DN và tư vấn đủ năng lực đối mặt với các vấn đề nghiệm trọng của DN dẫn đến suy giảm các nguồn lực Vì thế, chúng ta sẽ cần xem xét các vấn đề trong một phạm vi rộng hơn, các khu vực có thể cải thiện cho một DN, hơn là chỉ xem xét vấn đề kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh đơn thuần

Có rất nhiều lý do tại sao tình hình hoạt động sản xuất và kinh doanh của một doanh nhiệp trở nên xấu đi Dưới đây là một số nguyên nhân phổ biến tồn tại ở các DN Việt Nam hiện nay:

- Ban lãnh đạo DN thực hiện hoạt động quản lý không hiệu quả;

- DN không đủ thông tin cần thiết và thiếu các kiểm soát tài chính;

- Yếu kém trong hoạt động SXKD và đề ra các chiến lược, sách lược hoạt động của DN;

- Cơ cấu tài chính chưa phù hợp và các khoản phí liên quan;

- Quản trị yếu kém nguồn lực nhân lực;

- Quản lý yếu kém trách nhiệm xã hội;

- Quản lý yếu kém các vấn đề sức khoẻ, môi trường và an toàn lao động

Sự tồn tại của bất kỳ một yếu tố nào nêu trên đều đóng góp vào yêu cầu một DN nên tái cơ cấu

2.1.3 Vai trò của tái cơ cấu doanh nghiệp

Những vấn đề yếu kém bên trong DN đã nêu ở trên là các dấu hiệu cần

để DN phải thực hiện tái cơ cấu Tái cơ cấu DN là việc cần làm ngay để khắc phục triệt để các yếu kém Mỗi DN cần nghiêm túc đánh giá các điểm yếu trong mọi lĩnh vực của mình và đưa ra các biện pháp khắc phục kịp thời Bên cạnh đó những yếu tố bên ngoài DN như môi trường kinh doanh thay đổi khi Việt Nam gia nhập WTO dẫn đến môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn để tồn tại trên thị trường, bản chất của sự cạnh tranh cũng

thay đổi, đó không chỉ đơn thuần là sự cạnh tranh về giá cả Sự phát triển của khoa học công nghệ đã tạo ra sức phát triển Thêm vào đó, sự phát triển của khoa học công nghệ đã tạo ra sự phát triển mạnh mẽ cho thị trường, tốc độ của sự thay đổi diễn ra nhanh hơn và tác động tới mọi mặt của hoạt động SXKD Khách hàng cũng không còn phụ thuộc vào các nhà cung cấp mà trở thành người quyết định trong hoạt động thương mại Ba yếu tố cơ bản của môi trường kinh doanh là cạnh tranh, khoa học công nghệ và khách hàng đều đã thay đổi rất nhiều so với trước đây, báo hiệu một thời kỳ mới của các phương thức kinh doanh mới lên ngôi Để đảm bảo tổ chức kinh tế có thể theo kịp tốc độ thay đổi như vũ bão của môi trường kinh doanh hiện nay các DN cần phải tái cơ cấu triệt để

Sự phát triển của khoa học công nghệ đã giúp các nhà sản xuất tăng năng suất lao động xã hội lên mức cao hơn rất nhiều so với trước, đồng thời ngày càng có nhiều các nhà sản xuất tham gia thị trường nên cung hàng hóa nhanh chóng tăng lên và dần vượt cả mức cầu tạo cho khách hàng ngày càng nhiều

sự lựa chọn Vì vậy, trong môi trường kinh doanh hiện nay, khách hàng trở nên có ưu thế hơn và là chủ thể quyết định việc người bán sẽ bán cái gì, bán vào lúc nào, bán như thế nào với giá bao nhiêu Quyền lực thị trường chuyển

từ người bán sang người mua khiến cho các DN, đặc biệt là những DN lớn sản xuất đại trà lúng túng trong tình thế này

Một lý do khác khiến khách hàng chiếm ưu thế hơn trong mối quan hệ với người bán là các khách hàng ngày nay có thể dễ dàng tiếp cận với nhiều nguồn thông tin một cách nhanh chóng và chính xác, họ có thể biết được để sản xuất một mặt hàng nào đó cần bỏ ra bao nhiêu chi phí Và do đó, khách hàng có thể chiếm ưu thế hơn trong quá trình đàm phán với người bán

Khi khách hàng (dù là cá nhân hay tổ chức) có ưu thế trong mối quan hệ mua bán thì họ đều đòi hỏi phải được đối xử phù hợp với ý riêng của mình

Họ mong đợi sản phẩm làm ra đúng yêu cầu của họ, việc giao nhận hàng phù

hợp với kế hoạch sản xuất hoặc thời gian công tác của họ và điều kiện thanh toán tiện lợi cho họ… Ngày nay, dịch vụ khách hàng luôn được khách hàng mong đợi nhiều nhất, chính dịch vụ này của nhà cung cấp mới làm nên sự khác biệt cho sản phẩm của họ

Khách hàng và sự cạnh tranh đều thay đổi, điều đáng nói đó là thay đổi

về bản chất Sự thay đổi trải rộng ra ở phạm vi toàn thế giới, đồng thời nhịp

độ thay đổi cũng không ngừng gia tăng bởi xu thế toàn cầu hóa hiện nay Những thay đổi hiện nay khiến các DN muốn tồn tại cũng phải gia nhập vào vòng xoáy đó, các DN phải thay đổi không ngừng để đáp ứng nếu không sẽ bị đẩy ra khỏi cuộc cạnh tranh khốc liệt này

Môi trường kinh doanh hiện nay cũng đòi hỏi DN phải có tầm nhìn chiến lược để đảm bảo DN mình phát triển theo đúng hướng mà thị trường đang vận động Tuy nhiên, không phải nhà quản lý nào cũng có khả năng như vậy Hầu hết những gì mà họ phát hiện được chỉ là những thay đổi mà họ đã dự tính trong khi chính những thay đổi ngoài dự kiến, những biến động bất thường của thị trường kinh doanh mới là những yếu tố có thể khiến công ty phải rút lui khỏi thị trường

Nhìn chung, sự thay đổi của nền kinh tế hiện nay mang lại cho các DN đồng thời những cơ hội và thách thức, đòi hỏi nhà quản trị phải có sự thay đổi

về tư duy quản trị DN phù hợp với xu thế hiện nay, phù hợp với các trào lưu kinh tế để có thể đưa DN của mình phát triển và lớn mạnh trên thị trường Do vậy tái cơ cấu DN là con đường để khắc phục triệt để các yếu kém

2.1.4 Nội dung tái cơ cấu doanh nghiệp

Tái cơ cấu DN có thể được đề cập đến toàn bộ các mảng hoạt động của doanh nghiệp Việc thay đổi, điều chỉnh, sắp xếp các hoạt động trong DN nhằm hướng tới sự hiệu quả hơn Tái cơ cấu DN đề cập đến việc tái cơ cấu tổ chức, tái cơ cấu quá trình kinh doanh, tái cơ cấu tài chính và các hoạt động khác

Thứ nhất, tái cơ cấu tổ chức tập trung vào các hoạt động như đổi mới,

sắp xếp lại cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị và cơ cấu bộ máy sản xuất Tái cơ cấu bộ máy quản trị được thực hiện với việc xây dựng lại toàn bộ sơ đồ cơ cấu tổ chức nhằm hướng tới một cơ cấu tổ chức mới có hiệu quả kinh doanh cao hơn Tái cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất liên quan đến việc thay đổi, sắp xếp lại hệ thống sản xuất khoa học, đem lại hiệu quả cao trong phối hợp thực hiện Ngoài ra, điều chỉnh cơ cấu tổ chức còn gắn với quá trình thay đổi, sắp xếp lại cơ cấu nguồn nhân lực trong việc phối hợp công việc để đạt được mục tiêu của DN Hoạt động này được thực hiện khi chiến lược kinh doanh thay đổi, dẫn đến việc thay đổi các quá trình kinh doanh và do đó cần phải tái cơ cấu tổ chức DN

Thứ hai, tái cơ cấu quá trình kinh doanh là sự đánh giá và thiết kế lại các

quá trình hoạt động SXKD để đạt được hiệu quả Quá trình này sẽ bắt đầu từ lúc khởi đầu DN, quy trình tái cơ cấu quá trình kinh doanh không quan tâm đến cơ cấu tổ chức và các thủ tục mà doanh nghiệp đã dày công gây dựng trước mà sẽ làm mới một cách triệt để Hoạt động này thường được thực hiện trên cơ sở chiến lược kinh doanh của DN thay đổi Tái cơ cấu quá trình kinh doanh là nền tảng và điểm xuất phát để tái cơ cấu các hoạt động khác trong doanh nghiệp cũng như tái cơ cấu tổ chức DN

Thứ ba, tái cơ cấu tài chính hướng tới việc điều chỉnh nguồn vốn, nguồn

tài chính trong doanh nghiệp Huy động và sử dụng nguồn vốn có hiệu quả

Thứ tư, tái cơ cấu các hoạt động khác là quan tâm đến tính hệ thống và

chuyên nghiệp trong phương thức thực hiện công việc, phối hợp công việc và điều hành công việc Tái cơ cấu thường xem xét các hệ thống lập kế hoạch kinh doanh, hệ thống chuỗi cung ứng, quản trị thông tin, quản trị nhân lực, hệ thống quản trị tài chính, nguồn vốn và quản trị quan hệ khách hàng…

Các nội dung trên của tái cơ cấu DN có liên quan mật thiết với nhau Tái

cơ cấu quá trình kinh doanh là cơ sở để tái cơ cấu tổ chức bộ máy của DN, tái

cơ cấu tài chính và các hoạt động khác ảnh hưởng đến quá trình tái cơ cấu tổ chức trong mối liên hệ tài chính Trong điều kiện hiện nay, các DN cần phải tiến hành tái cơ cấu để thích ứng và phù hợp với xu hướng toàn cầu hóa, ứng dụng các mô hình kinh doanh hiện đại, tối ưu của các DN trên thế giới

2.1.5 Quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp

Tái cơ cấu doanh nghiệp là một quá trình gồm nhiều nội dụng và nhiều bước công việc khác nhau Quá trình này được khởi động khi chủ sở hữu nhận thấy những giới hạn trong cấu trúc hoạt động và chủ động tiến hành tái

cơ cấu Việc thực hiện quá trình này có thể do ban lãnh đạo vạch ra hoặc có

sự kết hợp với việc thuê tổ chức tư vấn chuyên nghiệp Theo hãng tư vấn Roland Berger Consultant, quá trình tái cơ cấu được chia thành hai giai đoạn

cơ bản

Giai đoạn 1: Đánh giá thực trạng và phác thảo tư tưởng tái cơ cấu

Đánh giá thực trạng: Mục tiêu của đánh giá thực trạng là thu được một

cái nhìn chân thực về tình hình thực tại của công ty Chúng ta chỉ có thể đề xuất các giải pháp tái cơ cấucó hiệu quả nếu nó dựa trên những thông tin minh bạch và đáng tin cậy Để đạt được điều đó, các dữ liệu nội bộ và bên ngoài phải được hợp nhất và phân tích kỹ lưỡng Dựa trên sự đánh giá này, một bản phác thảo sơ bộ về mục tiêu và tư tưởng tái cơ cấu sẽ được soạn thảo Đồng thời với việc biên soạn tư tưởng tái cơ cấu, việc thực hiện các biện pháp khẩn cấp cần được triển khai để giải quyết tình hình cấp bách

Phác thảo tư tưởng tái cơ cấu: Kế hoạch tái cơ cấu rất ít khi được xây

dựng độc lập mà thường được lồng ghép như là một phần của kế hoạch phát triển trung hạn 05 năm hoặc 10 năm Để có thể đưa ra phác thảo tư tưởng tái

cơ cấu, trình tự thực hiện của giai đoạn này bao gồm:

- Dự báo bối cảnh vĩ mô và ngành trong trung hạn: Việc đưa ra những

dự báo đáng tin cậy về các điều kiện kinh tế vĩ mô như tốc độ tăng trưởng kinh tế, mức độ lạm phát, lãi suất, triển vọng phát triển của thị trường chứng

khoán cũng như tình hình tăng trưởng của các ngành kinh doanh mà công ty tham gia là rất quan trọng Những dự báo sẽ giúp công ty nhận diện những cơ hội cũng như nguy cơ và xác định triển vọng phát triển của từng ngành nghề làm cơ sở xác định những ngành kinh doanh chiến lược có triển vọng phát triển Một nhân tố quan trọng cần được dự báo đó là tình hình phát triển thị trường chứng khoán Thị trường chứng khoán gắn với việc phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ và việc thoái vốn ở các công ty con không cần nắm giữ chi phối, do đó, việc thực hiện thành công kế hoạch này hay không phụ thuộc rất lớn vào diễn biến của thị trường chứng khoán

- Phân tích SWOT: Phân tích SWOT giúp làm rõ những điểm mạnh –

điểm yếu – cơ hội – thách thức của một công ty Phân tích SWOT được xem

là một trong những điểm khởi đầu hữu ích để giúp một công ty nhận biết về thực trạng hiện hành và từ đó đề xuất những biện pháp tái cơ cấu phù hợp

- Định vị ngành chiến lược và những mục tiêu trung hạn: Dựa trên

những dự báo về triển vọng vĩ mô và ngành kinh doanh, công ty sẽ xác định những ngành nghề kinh doanh chiến lược có lợi thế cạnh tranh và có triển vọng phát triển tốt Việc tiếp theo là xác định mục tiêu cần đạt được trong trung hạn

Ví dụ, một tổng công ty xây dựng xác định sau 05 năm nữa sẽ đứng trong tốp 3 các nhà thầu xây dựng hàng đầu tại quốc gia Việc xác định mục tiêu trung hạn

là rất quan trọng vì từ đó nó giúp tổng công ty xác định được mức độ cần huy động nguồn lực tập trung vào ngành kinh doanh chiến lược

- Tái định vị vai trò của công ty mẹ cũng như mối quan hệ với các công

ty thành viên: Đây chính là sự chuyên môn hóa và phân định nhiệm vụ nhằm

tăng tính chuyên nghiệp và gia tăng hiệu quả hoạt động của một công ty có cấu trúc nhiều công ty con Kinh nghiệm tái cơ cấu thành công các tổng công ty cho thấy, công ty mẹ thường chuyển hoạt động kinh doanh trực tiếp cho các công ty thành viên thực hiện Công ty mẹ tập trung vào việc hoạch định chiến lược phát triển chung, tìm kiếm và triển khai các dự án lớn, hỗ

trợ các công ty con về tài chính, thông tin và điều phối dòng tiền trong toàn

hệ thống

Giai đoạn 2: Phác thảo và thực thi tư tưởng tái cơ cấu chi tiết

Ở giai đoạn này, công ty sẽ phải chi tiết hóa các tư tưởng tái cơ cấu Việc tiếp theo trong giai đoạn này là phải lập kế hoạch các giải pháp thực hiện cụ thể theo trình tự từ dưới lên (bom – up) và các tư tưởng đổi mới, cải tiến quá trình hoạt động của công ty Một nội dung quan trọng của tư tưởng tái cơ cấu chi tiết là phải đưa ra được lộ trình và các biện pháp cụ thể của tái cơ cấu trong từng giai đoạn Lộ trình tái cơ cấu cần phù hợp với bối cảnh vĩ mô được

dự báo ở phần trên Phần này của kế hoạch tái cơ trúc sẽ đề cập chi tiết đến các nhiệm vụ cụ thể như: Kế hoạch tăng vốn điều lệ, kế hoạch thoái vốn ở các công ty con không cần nắm giữ chi phối, kế hoạch cổ phần hóa và niêm yết các công ty con, kế hoạch đầu tư các dự án lớn…

2.2 Tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

2.2.1 Khái quát về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Khi nói đến cơ cấu tổ chức của một DN, cần phải xét đến những vấn đề chủ yếu như sự phân công trong nội bộ tổ chức việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác nhau, làm thế nào để thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm thực hiện được mục tiêu tổng thể của DN

Tiếp cận theo phương thức hình thành sẽ phân biệt giữa tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức Tổ chức chính thức là tổ chức được xây dựng

có ý thức theo các mục tiêu và nhằm hoàn thành các nhiệm vụ của tổ chức Tổ chức phi chính thức được hình thành ngoài ý muốn của bộ máy quản trị dựa trên cơ sở sự tương hợp nhau về lợi ích, tính cách, sở thích, thói quen sinh hoạt, tùy thuộc vào bầu không khí của tổ chức Tổ chức phi chính thức có thể tác động tích cực hoặc kìm hãm sự phát triển của tổ chức chính thức

Cơ cấu tổ chức chính thức là cơ cấu tổ chức do bộ máy quản trị DN tạo

ra và vì vậy người ta thường gọi là cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Cơ cấu tổ

chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm

và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của DN

Lorsch cho rằng, trước hết phải phân biệt một cách chính xác “cơ cấu cơ bản” và “cơ chế vận hành” Khi nói đến cơ cấu cơ bản của một DN, người ta cần phải xét đến những vấn đề chủ yếu như sự phân công trong nội bộ tổ chức việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác nhau, làm thế nào để thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm hệ thống quản trị DN hoạt động hiệu quả phù hợp với lĩnh vực kinh doanh đã lựa chọn, thực hiện được mục tiêu tổng thể của DN Mặc dù đến nay, nhiều giám đốc vẫn sử dụng một cách rộng rãi các loại biểu đồ, xây dựng những biểu đồ để chỉ ra

hệ thống quản lý áp dụng tại DN, nhưng nếu chỉ có cơ cấu cơ bản thì không

đủ mà cần phải thông qua cơ chế vận hành để tăng cường cơ cấu cơ bản, đảm bảo thực hiện ý đồ của cơ cấu cơ bản, có thể ví như là cung cấp những công cụ cho bộ máy cơ bản hoạt động đúng với mục đích hình thành của nó

Cơ chế vận hành ở đây chính là trình tự điều khiển, hệ thống thông tin, chế

độ thưởng phạt cũng như các chế độ đã được quy phạm hóa, hệ thống kế toán Việc xác lập và tăng cường cơ chế vận hành sẽ làm cho cán bộ công nhân viên, người lao động hiểu rõ rằng, cái mà DN yêu cầu và mong muốn ở

họ là cái gì? Cơ chế vận hành chính là thể hiện tầm nhìn của Ban giám đốc đối với tương lai của DN Một cơ chế vận hành tốt sẽ khích lệ mọi người đồng tâm hiệp lực thực hiện mục tiêu của DN Điều đó cũng có nghĩa là cơ chế vận hành đem lại nội dung và sức sống cho cơ cấu cơ bản của DN

2.2.2 Lý luận quản lý về cơ cấu tổ chức

2.2.2.1 Lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức

Đối với những nhà lý luận quản lý cổ điển, việc điều hòa, phối hợp trong nội bộ DN không quan trọng Họ nhận định một cách đơn giản rằng, sau khi

phân công trong nội bộ DN, những mục tiêu nhỏ của các tổ hợp lao động được tổng hợp lại sẽ trở thành mục tiêu lớn của DN Nếu cần điều phối thì hoàn toàn

có thể dựa vào nhân viên quản lý kinh doanh ở tầng lớp trên giải quyết Lý luận của họ là công nhân viên phải nghe theo sự chỉ huy của giám đốc Do đó, cơ cấu điều phối có hiệu quả duy nhất chỉ có thể là tầng lớp giám đốc

Theo lý luận quản trị cổ điển, những người công nhân trong tổ chức DN không được tham gia vào quá trình quản lý DN của mình, mọi quyết định từ nhỏ đến lớn đều nằm trong tay những người trong đội ngũ lãnh đạo DN Bên cạnh đó, các bộ phận chức năng trong DN hình thành những mục tiêu riêng phần lớn không dựa trên những mục tiêu chung của cả tổ chức, thế nên để các

bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách hiệu quả là điều vô cùng khó khăn Thế nên lý luận quản lý cổ điển còn có rất nhiều khiếm khuyết Trước hết, nó rất khó khích lệ tính tích cực của các thành viên trong DN Thứ hai, sự hạn chế của lý luận đó rất dễ biểu hiện ở những DN lớn vì ở đó, tầng nấc phân công rất phức tạp, sự quản lý sẽ trở nên xa rời hơn với thực trạng hoạt động của DN Thứ ba, trên thực tế, các giám đốc ngày càng nhận thức được rằng, nếu chỉ dựa vào sự lãnh đạo ở tầng cao của DN thì rất khó thực hiện được sự điều hòa, phối hợp trong tổ hợp lao động cơ sở và nó sẽ không tự động hợp thành mục tiêu lớn của DN

2.2.2.2 Lý luận quản lý hiện đại về thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Trường phái quản lý hệ thống trong lý luận quản lý hiện đại cho rằng, thiết kế tổ chức là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất (chất lượng) của công nhân viên của DN quyết định Tức là họ đặt trọng tâm của chức năng quản trị vào tay của những người tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất Nghiên cứu của một số học giả Mỹ về quản lý đều thừa nhận tính hữu hiệu của lý luận này Họ cho rằng, cơ cấu tổ chức của DN là vấn đề quan trọng có liên quan đến thành công của DN Họ đã trình bày những yếu tố chủ yếu cấu thành cơ cấu tổ chức của những DN thành công, nhưng lại chưa đề ra được một đường

lối hữu hiệu, hoàn chỉnh để giải quyết vấn đề cơ cấu tổ chức DN một cách có

hệ thống

Những suy nghĩ về thiết kế cơ cấu tổ chức do Lorsch đề ra bao hàm 2 khái niệm cơ bản: “sự dị biệt” hoặc “sự khác biệt”, sự “tổng hợp” hoặc “tổng thể hóa”

Sự dị biệt ở đây là trình độ nhận thức và tinh thần, tư tưởng của người quản lý ở các bộ phận khác nhau trong DN và những sự khác nhau trong hình thức cơ cấu tổ chức của các bộ phận đó Không như các học giả theo lý luận quản lý cổ điển, coi phân công là nhân tố duy nhất quyết định năng suất lao động và hiệu quả kinh tế của DN, Lorsch cho rằng, mỗi bộ phận sản xuất đều

là một đơn vị nhỏ của DN Những thành viên của các bộ phận đó đều xuất phát từ nhiệm vụ sản xuất và tố chất của nhân viên mà hình thành phương hướng phát triển và cơ cấu tổ chức của mình một cách hết sức tự nhiên Bởi

vì, mỗi bộ phận khác nhau đều nằm trong môi trường khác nhau trong nội bộ

DN Giữa những bộ phận ấy có sự khác biệt một cách hết sức tự nhiên ở mức

độ khác nhau

Sự tổng hợp chỉ những sức ép, thách thức và đòi hỏi trong những hoàn cảnh nhất định, năng lực và trình độ hợp tác, điều hòa của các bộ phận trong nội bộ

DN Tóm lại mức độ khác nhau về cơ cấu tổ chức của DN được quyết định bởi

sự ổn định hoặc không ổn định của hoàn cảnh và sự khác nhau hoặc giống nhau của hoàn cảnh đó

2.2.3 Các dạng mô hình tổ chức doanh nghiệp

Mô hình trực tuyến (xây dựng trên nguyên tắc quản trị của Fayol) là

mô hình trong đó có một cấp trên và một cấp dưới, cấp quản lý (cấp trên) trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về tất cả hoạt động trong phạm vi mình phụ trách Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp