Giải pháp Tổ chức nhân sự trong Tái cấu trúc Tổng công ty cổ phần VINACONEX

Sau cổ phần hoá, VINACONEX tiếp tục thực hiện công tác sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp và năm 2008, VINACONEX bắt đầu tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp theo hướng thu gọn các đơn vị đầu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

MỤC LỤC Danh mục các ký hiệu viết tắt i

Danh mục các bảng ii

Danh mục các hình vẽ iii

Danh mục các biểu đồ iv

MỞ ĐẦU……… 1

CHƯƠNG 1 ……… 12

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ TÁI CẤU TRÚC 1.1 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 12

1.1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp 12

1.1.2 Các mô hình tổ chức 13

1.2 Tái cơ cấu doanh nghiệp 17

1.3 Tái cấu trúc doanh nghiệp 19

1.3.1 Phân biệt tái cơ cấu và tái cấu trúc 19

1.3.2 Vì sao phải tái cấu trúc 20

1.3.3 Rào cản, khó khăn khi tái cấu trúc doanh nghiệp 21

1.3.4 Các hoạt động chính của tái cấu trúc của doanh nghiệp 22

1.4 Nguồn nhân lực và tái cơ cấu nguồn nhân lực 22

1.4.1 Khái niệm và phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 22

1.4.2 Nhận thức vai trò của nguồn nhân lực đối với hoạt động của DN…………23

1.4.3 Tái cơ cấu nhân lực trong doanh nghiệp 24

1.5 Bài học kinh nghiệm tái cấu trúc từ các doanh nghiệp 25

1.5.1 Tái cấu trúc doanh nghiệp nước ngoài 25

1.5.2 Tái cấu trúc doanh nghiệp Việt Nam 28

CHƯƠNG 2 31

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC NHÂN SỰ TRONG TÁI CẤU TRÚC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 2.1 Giới thiệu khái quát về Tổng công ty VINACONEX 31

2.2 Phân tích cơ cấu tổ chức, nhân sự của Tổng công ty 31

2.2.1 Về mô hình tổ chức 31

2.2.2 Về nhân sự 34

2.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn 2008-2013 41

2.3.1 Một số chỉ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng công ty 41

2.3.2 Tỷ trọng doanh thu các lĩnh vực hoạt động qua các năm 2011-2013 42

2.4 Thực tiễn hoạt động tái cấu trúc Tổng công ty VINACONEX 43

2.4.1 Lý do tái cấu trúc VINACONEX 43

2.4.2 Những nội dung hoạt động tái cấu trúc của VINACONEX 44

2.4.3 Kết quả thực hiện tái cấu trúc 47

2.5 Khảo sát, đánh giá hoạt động tái cấu trúc VINACONEX 66

2.6 Những tồn tại, bất cập về tổ chức -nhân sự trong tái cấu trúc……….74

CHƯƠNG 3 76

MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ TỔ CHỨC, NHÂN SỰ TRONG TÁI CẤU TRÚC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 3.1 Định hướng chiến lược của Tổng công ty 76

3.2 Một số giải pháp về tổ chức - nhân sự trong tái cấu trúc 76

3.2.1 Về tổ chức – nhân sự khối cơ quan Tổng công ty: 76

3.2.2 Đối với các Công ty thành viên 78

3.2.3 Kiện toàn mô hình hoạt động Công ty mẹ - Công ty con 83

3.2.4 Hoàn chỉnh Quy chế phân cấp quản lý giữa Tổng công ty và các đơn vị 86

3.2.5 Nâng cao vai trò và hiệu quả hoạt động của người đại diện quản lý vốn 87

3.2.6 Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu quản lý các cán bộ lãnh đạo………87

3.1 Kế hoạch triển khai tái cơ cấu tổ chức, nhân sự trong thời gian tới: 88

3.3.1 Kế hoạch tái cơ cấu tổ chức (Phụ lục 4 kèm theo) 88

3.3.2 Kế hoạch tái cơ cấu nhân lực (Phụ lục 5 kèm theo) 89

KẾT LUẬN……… 92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO……….93-95 PHỤ LỤC……….96-106

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

1 AFTA Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN

2 CEO Giám đốc điều hành

3 CFO Giám đốc tài chính

4 CNKT Công nhân kỹ thuật

5 QLDA Quản lý dự án

6 DNNN Doanh nghiệp nhà nước

7 ĐHDA Điều hành dự án

8 HĐQT Hội đồng quản trị

9 BKS Ban kiểm soát

9 SCIC Tổng công ty đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước

10 SXCN Sản xuất công nghiệp

11 SXKD Sản xuất kinh doanh

12 WTO Tổ chức thương mại thế giới

13 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

14 VIETTEL Tập đoàn viễn thông quân đội

15 VINACONEX Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam

16 VLXD Vật liệu xây dựng

i

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 2.1 Chỉ tiêu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 41

2 Bảng 2.2 Mô tả nội dung tƣ vấn của Credit Suise 45-46

3 Bảng 2.3 Thống kê việc tăng vốn điều lệ qua các năm 48

4 Bảng 2.4 Thống kê sự thay đổi mô hình tổ chức các Ban 52

5 Bảng 2.5 Lý do tái cấu trúc VINACONEX 68

6 Bảng 2.6 Các yếu tố tác động tới hoạt động tái cấu trúc 70

7 Bảng 2.7 Các vấn đề tổ chức, nhân sự liên quan tới tái cấu trúc 72

8 Bảng 2.8 Những tồn tại, bất cập về tổ chức – nhân sự 74-75

9 Bảng 3.1 Tiêu chí xây dựng các đơn vị nòng cốt 79-81

ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Sơ đồ quy trình thu thập và xử lý thông tin 10

2 Hình 1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến 13

3 Hình 1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức chức năng 14

4 Hình 1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến-chức năng 15

5 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức VINACONEX trước khi tái cấu trúc 60

6 Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức VINACONEX theo đề xuất của tư vấn 61

7 Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức hiện tại của VINACONEX 64

8 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức theo đề xuất của tác giả 85

9 Hình 3.2 Giao diện hệ thống phần mềm quản lý nhân sự 87

iii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 2.1 Phân tích cơ cấu các đơn vị theo tỷ lệ vốn góp 32

2 Biểu đồ 2.2 Phân tích cơ cấu các đơn vị theo lĩnh vực hoạt động 33

3 Biểu đồ 2.3 Phân tích cơ cấu các đơn vị theo khu vực hoạt động 33

4 Biểu đồ 2.4 Biến động tổng số nhân lực của Vinaconex 34

5 Biểu đồ 2.5 Phân tích cơ cấu nhân sự theo Công ty mẹ - Công ty con 35

6 Biểu đồ 2.6 Phân tích cơ cấu nhân sự theo giới tính 36

7 Biểu đồ 2.7 Phân tích cơ cấu nhân sự theo độ tuổi 37

8 Biểu đồ 2.8 Phân tích cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn 38

9 Biểu đồ 2.9 Phân tích cơ cấu nhân sự theo tính chất lao động 40

10 Biểu đồ 2.10 Tỷ trọng doanh thu các lĩnh vực hoạt động qua các năm 42

iv

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm qua, công tác sắp xếp, đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Nhà nước đặt biệt là các Tập đoàn, Tổng công ty nhà nước chưa tương xứng với kỳ vọng của các cấp lãnh đạo và nhân dân Một số Tập đoàn, Tổng công ty mở rộng địa bàn hoạt động, đa dạng ngành nghề, thành lập nhiều công

ty con hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau, đầu tư tràn lan mà không chú trọng vào lĩnh vực ngành nghề kinh doanh chính Hàng loạt đơn vị tập trung nguồn lực vào những lĩnh vực ngoài ngành như bất động sản, tài chính…nhưng lại thiếu năng lực, kinh nghiệm, không có thế mạnh trong các lĩnh vực nêu trên nên hiệu quả hiệu quả đầu tư không cao, không tạo được sản phẩm, dịch vụ đủ sức và có ưu thế cạnh tranh Mặt khác, do năng lực quản trị doanh nghiệp yếu kém, bộ máy tổ chức, nhân

sự cồng kềnh kém hiệu quả, đầu tư dàn trải không thu hồi được vốn, cùng với việc theo dõi, giám sát của cơ quan chức năng bị buông lỏng, không sâu sát và sự chỉ đạo không kịp thời Do vậy, dẫn đến tình trạng một số Tập đoàn, Tổng công ty nhà nước thua lỗ, phá sản ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của nền kinh tế

Các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước là những doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động trong nhiều lĩnh vực then chốt trong nên kinh tế quốc dân và có vài trò, vị trí quan trọng trong chính sách kinh tế vĩ mô của đất nước Bởi vậy, công tác tái cấu trúc các Tập đoàn, Tổng công ty phải đưa lên hàng đầu và cần làm ngay, làm triệt để Mặc dù chủ trương của Nhà nước là vậy Tuy nhiên, thực tế các Tập đoàn, Tổng công ty vẫn chỉ chú trọng tới chữa bệnh chứ chưa thực sự quan tâm đến vấn

đề phòng bệnh Điều này thể hiện qua việc các Tập đoàn, Tổng công ty chỉ bàn đến đổi mới, sắp xếp và tái cấu trúc khi doanh nghiệp khi đã rơi vào tình trạng bế tắc, trì trệ, chẳng hạn rơi vào tình trạng mất khả năng thanh toán hoặc thậm chí phá sản Hầu như chưa có doanh nghiệp nào nghĩ tái cấu trúc công ty nhằm phục vụ chiến lược kinh doanh một cách có hiệu quả Lại càng ít doanh nghiệp nhận ra việc cần thiết tái cấu trúc định kỳ trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

Từ năm 2003, VINACONEX đã lần lượt cổ phần hoá các đơn vị thành viên

và đến cuối năm 2005 đã cổ phần hoá xong các đơn vị thành viên Trên cơ sở cổ

phần hoá thành công các đơn vị thành viên, VINACONEX đã được Chính phủ và

Bộ Xây dựng lựa chọn là Tổng công ty Nhà nước đầu tiên thí điểm thực hiện cổ phần hóa và từ tháng 12/2006, VINACONEX chính thức chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần, hoạt động theo các quy định của Luật Doanh nghiệp Sau khi hoàn thành cổ phần hóa toàn, Tổng công ty cổ phần VINACONEX và các đơn vị đi vào hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, bình đẳng trước pháp luật, không còn cơ chế mệnh lệnh hành chính, xin - cho như trước đây

Sau cổ phần hoá, VINACONEX tiếp tục thực hiện công tác sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp và năm 2008, VINACONEX bắt đầu tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp theo hướng thu gọn các đơn vị đầu mối, tập trung nguồn lực tổng hợp vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là xây lắp và kinh doanh bất động sản, đồng thời từng bước hoàn chỉnh mô hình tổ chức Công ty mẹ - Công ty con, xây dựng cơ chế vận hành giữa Tổng công ty và các đơn vị thành viên phù hợp với các quy định của Luật Doanh nghiệp và các quy định của pháp luật hiện hành Tuy nhiên, do là đơn vị thực hiện thí điểm cổ phần hóa, trong khi các quy định của Nhà nước đối với các Tổng công ty Nhà nước sau cổ phần hoá, cũng như quy định về tổ chức, hoạt động theo

mô hình Công ty mẹ - Công ty con còn thiếu và chưa hoàn chỉnh, nên trong quá trình tái cấu trúc, VINACONEX gặp rất nhiều khó khăn, vướng mắc, nhất là trong việc xây dựng bộ máy tổ chức – nhân sự và xây dựng cơ chế quản lý điều hành theo

mô hình Công ty mẹ - Công ty con Ngoài ra, trước tình hình kinh tế khó khăn của đất nước, chính sách thắt chặt chi tiêu công, hạn chế tín dụng của hệ thống ngân hàng và tình hình bất động sản đóng băng…tạo ra áp lực rất lớn về tài chính cho các doanh nghiệp xây dựng, bất động sản nói chung và VINACONEX nói riêng, buộc các doanh nghiệp phải tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính, tổ chức lại bộ máy, sắp xếp lại nhân sự để nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng năng lực cạnh tranh và thích ứng với yêu cầu sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, sau khi được lĩnh hội các kiến thức quý báu do các thầy, cô truyền đạt trong quá trình học tập tại Trường Đại học

kinh tế, tôi đã lựa chọn đề tài “Giải pháp Tổ chức nhân sự trong Tái cấu trúc

Tổng công ty cổ phần VINACONEX” làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp

2 Tình hình nghiên cứu

2.1 Tình hình nghiên cứu quốc tế

Thông qua bài dịch được đăng trên trang Trung tâm thông tin và dự báo kinh

tế và xã hội quốc gia nd- 16410.html), giúp chúng ta nắm được bối cảnh tái cấu trúc, mục tiêu của các doanh nghiệp khi tái cấu trúc, chính sách của các chính phủ khi tái cấu trúc các doanh nghiệp và các bước tiến hành tái cấu trúc của các doanh nghiệp ở Hàn Quốc, Trung Quốc Trên cơ sở đó các tác giả đưa ra những bài học kinh nghiệm cho Việt Nam Đây thực sự là những phân tích hết sức ý nghĩa, là những bài học cho các Tập đoàn, Tổng công ty của Việt Nam trong quá trình cải cách, đổi mới doanh nghiệp và hội nhập kinh tế quốc tế

Trên tạp chí nghiên cứu kinh doanh quốc tế số 2, năm 2011 của tác giả Long Pham (New Mexico State University) tác giả nêu bối cảnh đổi mới cải cách nền kinh tế Việt Nam, qua đó phân quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp thông qua hoạt động cổ phần hóa Qua bài viết tác giả đã đề cập đến việc nâng cao công tác quản trị doanh nghiệp, đặc biệt gắn với công tác quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên trong phân tích của tác giả chỉ nêu những nội dung lý thuyết giữa hoat động quản lý nguồn nhân lực với hoạt động tài chính, không phân tích làm thế nào những hoạt động quản trị nguồn nhân lực đi vào thực tế ở doanh nghiệp

2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Hiện nay, các nội dung liên quan đến tái cơ cấu doanh nghiệp Nhà nước đã được khá nhiều tác giả quan tâm, nghiên cứu và phân tích rất kỹ thông qua các bài viết trên các tạp chí chuyên ngành, qua các đề tài của nghiên cứu sinh hoặc thông qua các cuộc hội thảo…Sau đây là một số nghiên cứu của một số tác giả như sau: Tác giả Ngô Kim Thanh, trong bài viết “Tái cơ cấu doanh nghiệp Nhà nước- giải pháp phát triển bền vững” trên mục nghiên cứu và trao đổi, tạp chí kinh tế và

dự báo số 21/2009 Trong bài này, tác giả Ngô Kim Thanh đã đề cập các nội dung

cơ bản như: quan niệm về tái cơ cấu, sự cần thiết phải tái cơ cấu, nguyên nhân của việc tái cơ cấu doanh nghiệp, những vấn đề lưu ý thi tái cơ cấu doanh nghiệp ở Việt Nam và ý nghĩa của việc tái cơ cấu doanh nghiệp Tác giả đã liên hệ thực tế việc tái cấu trúc một số ngân hàng Việt Nam như VIB Bank, VP Bank và Vietcombank và

cũng cho chúng ta thấy những lợi ích mang lại cho các ngân hàng khi thực hiện tái

cơ cấu Tác giả đi đến kết luận để tái cấu trúc và cổ phần hoá thành công các doanh nghiệp phải thực hiện một cách triệt để, toàn diện các giải pháp sau: thứ nhất, là tái

cơ cấu bộ máy quản lý và nguồn nhân lực, rà soát lại và phân công chức trách nhiệm vụ, quyền hành của của các bộ phận lao động; thứ hai tái cơ cấu quản trị: cơ chế, chính sách, rà soát và thay đổi hợp lý các quy trình công việc, quy chế, quy định…thứ ba, tái cơ cấu các hoạt động: mục tiêu chiến lược, kế hoạch kinh doanh, chủng loại hàng hoá…; thứ tư, tái cơ cấu các nguồn lực: cơ cấu danh mục tài sản,

cơ cấu tài chính phù hợp với chiến lược kinh doanh mới Bài nghiên cứu trên giúp chúng ta có cái nhìn toàn diện về hoạt động tái cơ cấu doanh nghiệp và các giải pháp toàn diện liên quan đến hoạt động tái cơ cấu doanh nghiệp Tuy nhiên, trong các ví dụ minh hoạ cho hoạt động tái cấu trúc ở các ngân hàng, tác giả mới chỉ tập trung phân tích các giải pháp thay đổi hoạt động quản lý và mô hình quản lý nghiệp

vụ kinh doanh của ngân hàng Chứ chưa phân tích một cách toàn diện các giải pháp liên quan đến tái cơ cấu tổ chức, đặc biệt là những giải pháp quan trọng liên quan đến tổ chức, nhân sự

Tác giả Đoàn Quỳnh Hương - Học viên tài chính “Một số quan điểm cơ bản

về tái cơ cấu vốn của doanh nghiệp Nhà nước” được đăng trên tạp chí Thanh tra tài chính số 81 (tháng 3-2009) Trong bài viết của mình, tác giả Đoàn Quỳnh Hương đi sâu phân tích các quan điểm về tái cơ cấn vốn của doanh nghiệp nhà nước Tác giả

đã phân tích được ý nghĩa quan trọng của việc tái cơ cấu vốn của doanh nghiệp nhà nước và đề cập thực trạng những điểm bất cập trong hoạt động tái cơ cấu vốn của các doanh nghiệp nhà nước Nội dung phân tích của tác giả giúp chúng ta nhìn nhận vấn đề tái cấu trúc doanh nghiệp ở góc độ tài chính tuy nhiên trong phân tích chưa

có liên hệ thực tế ở một doanh nghiệp cụ thể nào và chưa đưa ra được các lời khuyên cụ thể về cách thức xây dựng cơ cấu vốn như thế nào là hợp lý để mang lại hiệu quả cao cho các doanh nghiệp Ngoài ra, bài viết trên chỉ dừng lại ở phân tích tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước ở khía cạnh tái cơ cấu vốn, chứ chưa phân tích đầy đủ các khía cạnh khác liên quan đến hoạt động tái cấu trúc

Tác giả Phạm Mạnh Thường, trong bài “Tái cơ cấu qua hoạt động mua bán nợ: Một phương thức thúc đẩy cổ phần hoá và phát triển doanh nghiệp nhà nước” được đăng trên tạp chí tài chính doanh nghiệp tháng 11/2009 Bài viết của tác giả giúp chúng ta có cái nhìn khác liên quan đến hoạt động cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước đó là hoạt động mua bán nợ Tác giả đã phân tích và liên hệ thực tế hoạt động cổ phần hoá ở một số doanh nghiệp như: Công ty cổ phần Sadico Cần Thơ, Công ty cổ phần Procimec Trên cơ sở đó tác giả đưa ra một số bài học kinh nghiệm

và kiến nghị về cơ chế, chính sách nhằm đưa ra các hành lang pháp lý để xử lý các vấn đề mua bán nợ khi tiến hành cổ phần hoá các doanh nghiệp

Tác giả Thái Dương, trong bài “Tái cơ cấu và cải cách doanh nghiệp” đăng trên báo Diễn đàn doanh nghiệp số 12 (322) - Kỳ 4/3/2011 Tác giả đã phân tích thực trạng tái cơ cấu, cải cách doanh nghiệp Việt Nam và giúp chúng ta thấy rõ những mặt còn hạn chế của các doanh nghiệp Việt Nam về các mặt: đổi mới công nghệ, hiệu quả đầu tư, hiệu quả quản lý điều hành, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp… Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra một số giải pháp dài hơi cho các doanh nghiệp Tuy nhiên, một số giải pháp đưa ra tập trung vào việc thiết lập những tiêu chuẩn đánh giá, giám sát doanh nghiệp và tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp liên quan đến cơ chế chính sách vĩ mô của nhà nước chứ chưa đi vào phân tích ở cấp độ vi mô, nội tại của từng doanh nghiệp

Tác giả Hay Sinh (Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh) và tác giả Nguyễn Kim Đức (Công ty TNHH thẩm định giá EIC VN) “Tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước dưới góc nhìn của thẩm định giá trị doanh nghiệp” đăng trên Tạp chí phát triển và hội nhập số 6 (16)- Tháng 9-10/2012 Các tác giả đã nêu nguyên nhân và phân tích tính bức thiết phải tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước, thực trạng công tác tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước liên quan đến các giải pháp về cổ phần hoá, thoái vốn, mua bán, sáp nhập…và những bất cập trong công tác tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước Tuy nhiên, trong phân tích các tác giả tập trung phân tích khía cạnh thẩm định giá trị doanh nghiệp, liên quan đến các hoạt động tái cấu trúc doanh nghiệp, từ đó đưa ra một số giải pháp tháo gỡ khó khăn trong thẩm định giá trị doanh nghiệp, giúp cho hoạt động cổ phần hoá DNNN đạt hiệu quả cao

Nhìn chung, tác tác giả trên tập trung nghiên cứu ở phạm vi rộng, tầm vĩ mô liên quan đến tái cơ cấu doanh nghiệp gắn với tái cơ cấu vốn, tái cơ cấu mua bán

nợ, thẩm định giá trị doanh nghiệp, tái cơ cấu và cải cách doanh nghiệp đối với các doanh nghiệp Nhà nước đang trong quá trình cổ phần hoá nhưng chưa đi sâu phân thích hoạt động tái cấu trúc gắn với một doanh nghiệp cụ thể nào, cũng như chưa phân tích hoạt động tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước sau khi cổ phần hoá, đặc biệt chưa phân tích hoạt động hoạt động tái cấu trúc doanh nghiệp gắn với công tác

tổ chức, nhân sự Do vậy, các giải pháp của một số tác giải đưa ra mang tính định hướng và cần phải nghiên cứu kỹ mới có thể áp dụng cho một doanh nghiệp cụ thể, đặt biệt là các doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng

Nghiên cứu về các vấn đề liên quan tới tái cấu trúc, tổ chức và nhân sự tại VINACONEX, hiện tại có một số đề tài như: “Giải pháp hoàn thiện chiến lược tái

cơ cấu, tái cấu trúc của Tổng công ty cổ phần Vinaconex giai đoạn 2010-2015” - Vũ Đức Thịnh, luận văn thạc sỹ 2011 “Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Tổng công

ty cổ phần VINACONEX” - Nguyễn Thuỳ Linh, luận văn thạc sỹ năm 2009; “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu

và Xây dựng Việt Nam” - Nguyễn Thị Xuân, luận văn thạc sỹ năm 2010; “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ phần VINACONEX” - Nguyễn Tuấn Cường, luận văn thạc sỹ năm 2011 Tuy nhiên, trong các nội dung nghiên cứu của các tác giả trên chỉ tập đề cập các vấn riêng lẻ về tái cấu trúc, đào tạo, quản trị nhân lực, cụ thể như sau:

Như tác giả Nguyễn Đức Thịnh, nghiên cứu về tái cấu trúc gắn với chiến lược của doanh nghiệp thông qua việc phân tích mô hình SWOT và đã đưa ra một

số giải pháp hoàn thiện tái cơ cấu, tái cấu trúc Tổng công ty nhưng một số giải pháp đưa ra vẫn khá chung chung và chưa hướng tới giải quyết các vấn đề thực tế phát sinh trong tái cấu trúc, nhất là các vấn đền liên quan đến công tác tổ chức – nhân sự Tác giả Nguyễn Thuỳ Linh nghiên cứu về vấn đề đào tạo nhưng tập trung phạm vi nghiên cứu trên cơ quan Tổng công ty mà chưa mở rộng phạm vi nghiên cứu xuống các đơn vị thành viên Do vậy, các giải pháp đưa ra chưa tổng thể, chưa đồng bộ trong hệ thống của VINACONEX

Về công tác quản trị nhân lực có các tác giả: Nguyễn Tuấn Cường và Nguyễn Thị Xuân Cả hai tác giả đã mở rộng phạm vi nghiên cứu xuống các đơn vị thành viên Trong các nghiên cứu của mình, hai tác giả trên đã phân tích được thực trạng quản trị nguồn nhân lực và đưa ra những giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại VINACONEX Tuy nhiên, trong phần phân tích thực trạng, cả hai tác giả chưa đi phân tích sâu, kỹ càng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty mà mới dừng ở mức độ thống kê và mô tả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Do vậy, các giải pháp đưa ra nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn chung chung, chưa triệt để

Như vậy, đã có nhiều đề tài nghiên về tái cơ cấu, tái cấu trúc doanh nghiệp ở khía cạnh tái cơ cấu nguồn vốn, mua bán nợ, quản trị doanh nghiệp, chiến lược hoặc nghiên cứu riêng lẻ các vấn đề đào tạo, quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp nhà nước nhưng cho đến nay chưa có đề tài nào nghiên cứu chuyên sâu về công tác tái cấu trúc doanh nghiệp gắn với mối quan hệ với công tác tổ chức, nhân sự tại các Tổng công ty Nhà nước sau cổ phần hoá

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Việc lựa chọn nghiên cứu đề tài này sẽ đem lại những đóng góp mới về lĩnh vực tổ chức, nhân sự, giúp VINACONEX hoàn thiện công tác tổ chức – nhân sự trong quá trình tái cấu trúc nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ mới, phục vụ cho mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững của doanh nghiệp

Xuất phát từ mục đích đó, luận văn có nhiệm vụ cụ thể sau đây:

 Nghiên cứu các lý thuyết cơ bản về cơ cấu tổ chức, nhân sự và tái cấu trúc;

 Nghiên cứu hoạt động tái cấu trúc của VINACONEX từ đó phát hiện ra những vấn đề phát sinh liên quan đến tổ chức, nhân sự cần giải quyết

 Đưa ra giải pháp về tổ chức - nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tái cấu trúc VINACONEX

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đề ra, cũng như giúp cho việc tập trung hướng nghiên cứu đạt kết quả, tác giả đã đặt ra câu hỏi cho từng chương, cụ thể như sau:

 Mối quan hệ giữa tái cấu trúc với cơ cấu tổ chức - nhân sự ra sao ? Câu hỏi này sẽ được lý giải trong Chương 1

 Việc tái cấu trúc tại VINACONEX được triển khai như thế nào? và vấn đề về

tổ chức nhân sự cần giải quyết trong tái cấu trúc doanh nghiệp là gì ? Hai câu

hỏi này sẽ được lý giải trong Chương 2

 Sẽ giải quyết về vấn đề tổ chức, nhân sự ra sao ? và giải pháp nào về tổ chức

nhân sự có tính khả thi cao cho VINACONEX ? Hai câu hỏi này sẽ được lý

giải trong Chương 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu công tác tổ chức - nhân sự trong quá trình tái cấu

trúc đang diễn ra tại Tổng công ty cổ phần VINACONEX

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn giới hạn nghiên cứu là những vấn đề có liên quan đến công tác tái cấu trúc

và tổ chức, nhân sự trong phạm vị Tổng công ty cổ phần VINACONEX và các đơn

vị thành viên sau cổ phần hoá, tập trung trong giai đoạn từ 2008 đến 2013

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1Các phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn, tác giả sử dụng một số các phương pháp nghiên cứu sau:

a) Phương pháp phân tích tổng hợp

Trên cơ sở thu thập tài liệu giáo trình, sách báo, tạp chí, tài liệu của doanh

nghiệp và tài liệu tham khảo từ nhiều nguồn khác nhau, tác giả đã tập hợp lại thành

các loại tài liệu khác nhau riêng biệt về nội dung lý thuyết và hoạt động thực tiễn

liên quan đến hoạt động tái cấu trúc của doanh nghiệp, tổ chức –nhân sự Trong mỗi

phần tài liệu này tác giả tiến hành thống kê mô tả các số liệu, tạo điều kiện cho việc

phân tích, tổng hợp các nội dung nghiên cứu

Trên cơ sở kết quả thống kê các tài liệu, tác giả tiến hành phân tích quá trình

tái cấu trúc tại doanh nghiệp, mô hình cơ cấu tổ chức, nhân sự trước và sau khi tái

cấu trúc, trên cơ sở đó tổng hợp, đánh giá chung hoạt động tái cấu trúc của doanh

nghiệp, đồng thời phát hiển ra những mặt tồn, hạn chế trong hoạt động tái cấu trúc

của doanh nghiệp, đặc biệt là những mặt liên quan đến tổ chức, nhân sự Phương

pháp nghiên cứu trên giúp tác giả có cái nhìn tổng thể về hoạt động tái cấu trúc và

các khía cạnh liên quan đến hoạt động tái cấu trúc của doanh nghiệp

c) Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi

Trên cơ sở dữ liệu có được thông qua việc thống kê, phân tích, tổng hợp, giúp tác giả có những nhận xét, đánh giá về hoạt động tái cấu trúc của doanh nghiệp

và vấn đề tổ chức, nhân sự Tuy nhiên, những thông tin có được dựa vào phương pháp phân tích tổng hợp là những thông tin cần phải kiểm chứng thêm và mang yếu

tổ chủ quan của người nghiên cứu Do vậy, yêu cầu cần phải có thêm phương pháp nghiên cứu khác nhằm hạn chế yếu tổ chủ quan và khẳng định lại thông tin dữ liệu

đã thu thập được trong quá trình nghiên cứu Ngoài ra, nội dung nghiên cứu của đề tài liên quan đến nhiều vấn đề lý thuyết, cần phải có kiểm chứng với thực tế và lấy

lý thuyết để soi vào làm rõ các vấn đề thực tiễn đặt ra đối với doanh nghiệp Chính

vì lẽ đó, tác giả đã sử dụng phương pháp điều tra, khảo sát (Phụ lục 1 và Phụ lục 3)

và coi đây như một công cụ hữu hiệu trong quá trình nghiên cứu của mình

Việc điều tra bảng hỏi được thực hiện thông qua việc phát phiếu điều tra theo mẫu có sẵn (gửi trực tiếp) hoặc theo cách thức gửi đường link có mẫu phiếu khảo sát cho đối tượng cần điều tra thông qua mạng internet Sau khi đối tượng được khảo sát nhận được đường link có mẫu phiếu khảo sát, họ cho ý kiến cá nhân vào mẫu phiếu khảo sát Trên cơ sở kết quả thống kê có được, tác giả phân tích số liệu thu thập được để đưa vào nội dung luận văn Đối tượng nghiêu cứu là 134 người trong tổng số 200 cán bộ công nhân viên cơ quan Tổng công ty

d)Phương pháp phỏng vấn

Trên cơ sở tổng hợp kết quả phiếu khảo sát, tác giả đã tổng hợp các số liệu và

đưa ra một số nhận xét, đánh giá về các vấn đề có liên quan đến tái cấu trúc, tổ chức, nhân sự và trên cơ sở đó đưa ra những kiến nghị, giải pháp và kế hoạch triển khai chi tiết cho phù hợp với doanh nghiệp Tuy nhiên, để việc nhận xét, đánh giá khách quan và mang tính thực tiễn, có thể áp dụng thực tế tại doanh nghiệp, tác giả

đã tiến hành phỏng vấn một số cán bộ có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực tổ chức lao động, một số cán bộ lãnh đạo, quản lý và một số chuyên viên của các Ban chức năng đã tham gia trực tiếp vào hoạt động tái cấu trúc VINACONEX (10 người)

Việc phỏng vấn được tiến hành một cách cởi mở thông qua cuộc gặp gỡ trực tiếp

các đối tượng được phỏng phấn, theo các câu hỏi đã chuẩn bị trước (Phụ lục 2)

Ngài ra, nội dung phỏng vấn cũng gợi mở để các đối tượng được phỏng vấn cung cấp thêm thông tin về quá trình tái cấu trúc của VINACONEX, cũng như có những nhận xét, đánh giá trong quá trình triển khai tái cấu trúc và những bất cập, đề xuất

để cải thiện tình hình Nội dung phỏng vấn sẽ được ghi chép lại cẩn thận để sau đó tác giả phân tích, tổng hợp và lựa chọn thông tin đưa vào nội dung luận văn

5.2 Quy trình thu thập, xử lý thông tin:

Để mô hình hoá quy trình thu thập và xử lý thông tin, tác giả đã xây dựng quy trình thu thập và xử lý thông tin gồm 3 bước như hình vẽ

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình thu thập và xử lý thông tin

Nguồn: Tác giả tự nghiên cứu xây dựng

Bước 2: Phân tích thông tin

- Nhận xét và

- Đánh giá ban đầu

Nắm được thông tin

Phát hiện vấn đề

Bước 1: Thu thập thông tin

- Tài liệu của Vinaconex

- Tài liệu tham khảo

6 Những đóng góp của luận văn

6.1Đóng góp về lý thuyết

Việc nghiên cứu đề tài này đã hệ thống hoá các kiến thức lý thuyết liên quan đến cơ cấu tổ chức- nhân sự, tái cấu trúc và đem lại đóng góp mới trong việc nghiên cứu lĩnh vực tổ chức, nhân sự đặt trong mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với hoạt động tái cấu trúc của doanh nghiệp, đặc biệt nghiên cứu thực tế tại một Tổng công ty nhà nước sau cổ phần Đây là tài liệu tham khảo cho cán bộ giảng viên, sinh viên khi nghiên cứu về hoạt động tái cấu trúc của doanh nghiệp, cũng như nghiên cứu mối liên hệ giữa tái cấu trúc với tổ chức, nhân sự Ngoài ra, đây là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý, cho các doanh nghiệp ngành xây dựng khi tiến hành hoạt động sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp nhà nước

và có thể triển khai, áp dụng tại Tổng công ty cổ phần VINACONEX

7 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, Luận văn có kết cầu gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và thực tiễn về tái cấu trúc

Chương 2: Thực trạng công tác Tổ chức nhân sự trong Tái cấu trúc Tổng

công ty cổ phần VINACONEX

Chương 3: Một số giải pháp về Tổ chức nhân sự trong Tái cấu trúc tại Tổng

công ty cổ phần VINACONEX

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ TÁI CẤU TRÚC

1.1 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp Thứ nhất, tiếp cận theo lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức Quan điểm này cho rằng việc điều hành, phối hợp trong nội bộ một doanh nghiệp, trong một tổ chức là không quan trọng Nếu cần điều hành thực hiện thì hoàn toàn có thể dựa vào đội ngũ quản trị cấp cao để giải quyết, công nhân viên phải nghe theo sự chỉ huy của giám đốc Vì vậy, cách tiếp cận về cơ cấu tổ chức theo trường phái này đề cao tầng lớp giám đ ốc, chứ không phải sự phối hợp giữa các nhân viên thực hiện

Thứ hai, tiếp cận theo lý luận quản lý hiện đại về tổ chức Quan điểm này lại nhấn mạnh yếu tố công nhân viên trong doanh nghiệp, họ cho rằng thiết kế

tổ chức là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất của công nhân viên quyết định, cơ cấu

tổ chức của doanh nghiệp là vấn đề rất quan trọng ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp

Thứ ba, tiếp cận theo lý luận về thiết kế cơ cấu tổ chức của Lorsch1 Ông đưa ra hai khái niệm cơ bản là sự khác biệt và sự tổng hợp Lorsch cho rằng, mỗi

bộ phận sản xuất của doanh nghiệp đều là một đơn vị nhỏ của doanh nghiệp

và giữa chúng có sự khác nhau về cơ cấu tổ chức, khác nhau về trình độ nhận thức

và tinh thần, tư tưởng của người quản trị Đ ó là sự khác biệt trong tổ chức Tuy nhiên, sự khác nhau đó lại đòi hỏi phải có khả năng hợp tác nhất định để điều hành nội bộ doanh nghiệp Đ ó là khái niệm tổng hợp mà Lorsch đưa ra

1 Jay W.Lorsch là giáo sư về khoa học quan hệ nhân quần, là tiến sĩ về quản lý công thương nghiệp của Trường đại học Harvard, một nhân vật nổi tiếng của lý luận quản lý hiện đại thuộc trường phái lý luận quyền biến Cống hiến của ông tập trung trong lĩnh vực nghiên cứu và thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Ông đã viết hơn 10 cuốn sách chuyên đề và rất nhiều luận văn, trong đó nổi tiếng nhất là cuốn “Thiết kế cơ cấu tổ chức” ông viết cùng đồng sự (1970) và cuốn “Tổ chức và hoàn cảnh (1976)

Từ các cách tiếp cận cơ bản đó, có thể thấy tổ chức công ty là việc bố trí, sắp xếp mọi người trong công ty vào những vị trí, những công việc cụ thể Cơ cấu

tổ chức doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối liên hệ và quan

hệ phụ thuộc lẫn nhau, để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp bao gồm cơ cấu bộ máy quản trị và cơ cấu bộ máy sản xuất

“Cơ cấu bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa ở trình độ nhất định, được trao những trách nhiệm, quyền hạn cụ thể và được bố trí theo mô hình quản trị thích hợp nhằm thực hiện các nhiệm vụ quản trị với hao phí nguồn lực ít nhất” [5, trang

108, dòng 5]

Như vậy, trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có hai vấn đề, đó là cơ cấu

cơ bản và cơ chế vận hành Cơ cấu cơ bản liên quan đến những vấn đề chủ yếu trong phân công sắp xếp nhiệm vụ của các phòng ban khác nhau để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Cơ cấu cơ bản được thể hiện thông qua các sơ đồ cơ cấu

tổ chức của doanh nghiệp Vấn đề thứ hai là cơ chế vận hành, cơ chế vận hành như một chất bôi trơn để khích lệ công nhân viên đồng tâm hiệp lực, gắng sức thực hiện mục tiêu Đây chính là vấn đề thiết chế của tái cơ cấu

1.1.2 Các mô hình tổ chức

1.1.2.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến

Giám đốc

Quản đốc Phân xưởng 1

Quản đốc Phân xưởng 1

Quản đốc Phân xưởng 1

Tổ trưởng

Tổ trưởng

Tổ trưởng

Tổ trưởng

Tổ trưởng

Tổ trưởng

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một

số cấp dưới theo một kênh liên hệ đường thẳng Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành

và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn còn được áp dụng, đ ặc biệt đ ối với các tổ chức có quy mô nhỏ: tổ, nhóm, các tổ chức quy mô nhỏ

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến là người lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền

Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm Nó đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thông tin, phải đi đường vòng theo kênh liên hệ đã quy định

1.1.2.2 Cơ cấu tổ chức chức năng

Hình 1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức chức năng

Nguồn: Giáo trình QTKD tổng hợp, trang 19

Giám đốc

Phòng

Kế toán

Phòng Nhân sự

Phòng Marketing

Thủ quỹ

Phòng Sản xuất

Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đó phạm vi ứng dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày càng lớn Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định Mối liên

hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác nhau

Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp

Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là người lãnh đạo doanh nghiệp (lãnh đạo chung) phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản trị lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược nhau

1.1.2.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng

Quan hệ chức tuyến, chỉ huy Quan hệ chức năng, tham mưu

Hình 1.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến- chức năng

Nguồn: Giáo trình QTKD tổng hợp, trang 21

Giám đốc

Quản trị chức

năng A

Quản trị chức năng B

Quản trị chức năng C

Quản đốc Phân xưởng 1

Quản trị chức năng B

Quản đốc Phân xưởng 1

Quản đốc Phân xưởng 1

1.1.2.4 Mô hình Công ty mẹ - Công ty con

Tổ hợp các doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty mẹ – công ty con

là một nhóm các doanh nghiệp độc lập về pháp lý, nắm giữ cổ phần của nhau và thiết lập được mối quan hệ mật thiết về nguồn vốn, nguồn nhân lực, công nghệ, cung ứng nguyên vật liệu, tiêu thụ sản phẩm Tổ hợp các doanh nghiệp này bao gồm công ty mẹ, một số công ty con và một số công ty liên kết

Theo qui định của pháp luật nước ta thì tổ hợp các doanh nghiệp của công ty

mẹ – công ty con không phải là chủ thể của pháp luật, không có tư cách pháp nhân

mà chỉ các doanh nghiệp thành viên trong tổ hợp này (công ty mẹ – công ty con – công ty liên kết) mới có tư cách pháp nhân, mới là chủ thể pháp luật

Công ty mẹ là công ty làm chủ sở hữu toàn bộ hoặc một phần vốn điều lệ của công ty khác đủ để chi phối đối với công ty đó Công ty mẹ dùng tài sản, vốn của mình để trực tiếp sản xuất kinh doanh và đầu tư vào công ty con, công ty liên kết Công ty mẹ có 2 dạng cơ bản là :

 Thứ nhất: Công ty mẹ vừa nắm giữ vốn vừa tổ chức trực tiếp sản xuất kinh doanh, nghĩa là vừa làm chức năng đầu tư tài chính ra bên ngoài, vừa làm chức năng trực tiếp sản xuất kinh doanh

 Thứ hai: Công ty chỉ nắm vốn thuần tuý, nghĩa là chỉ làm chức năng đầu tư tài chính

Công ty con là công ty do một công ty khác sở hữu toàn bộ hoặc một phần vốn điều lệ và bị công ty đó chi phối Công ty liên kết trong tổ hợp công ty mẹ – công ty con là công ty do công ty mẹ đầu tư vốn nhưng chưa đến mức chi phối

Công ty con và công ty liên kết có thể là công ty trách nhiệm hữu hạn, công

ty cổ phần, công ty liên doanh Mô hình tổ chức quản lý công ty con cũng được tổ chức tùy thuộc vào loại hình công ty

Như vậy công ty mẹ là hạt nhân, là đầu mối liên kết các công ty con với nhau, nắm quyền kiểm soát, chi phối hoạt động của các thành viên; Còn các thành viên phải có quan hệ chặt chẽ với nhau về vốn, công nghệ nghiên cứu và các liên kết khác xuất phát từ các lợi ích mọi mặt của các doanh nghiệp tham gia liên kết

1.2 Tái cơ cấu doanh nghiệp

Thuật ngữ “tái cơ cấu doanh nghiệp” hiện nay được nhắc đến rất nhiều như một điều kì diệu giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn Tuy nhiên, hiểu thế nào

là tái cơ cấu doanh nghiệp thì lại là một vấn đề đang được bàn luận khá nhiều Quan điểm thứ nhất: Tái cơ cấu doanh nghiệp gắn với sự thay đổi của chiến lược kinh doanh Quan điểm này cho rằng, tái cơ cấu là việc áp dụng vào điều chỉnh hướng chiến lược cũng như tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp Từ đó dẫn đến việc phải thay đổi cách thức quản lý tài chính

và nguồn nhân lực cho thích hợp Nhiệm vụ của tái cơ cấu doanh nghiệp là tái cơ cấu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, xác định lại mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, doanh nghiệp xác định các định hướng về lĩnh vực sản phẩm, thị trường và khách hàng trong bối cảnh mới Điều này giúp cho doanh nghiệp định hướng tốt về thị trường-sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Sở dĩ phải điều chỉnh hướng chiến lược kinh doanh là do sự thay đổi của môi trường kinh doanh Các doanh nghiệp nhận thấy việc tiếp tục áp dụng chiến lược kinh doanh hiện tại không làm tăng hiệu quả kinh doanh, chiến lược hiện tại tỏ ra không còn thích hợp trong điều kiện mới của thị trường và môi trường

Quan điểm thứ hai: Tái cơ cấu doanh nghiệp tiếp cận theo hướng cắt giảm chi phí, thích hợp trong trường hợp kinh tế suy thoái, khủng hoảng Charles Hill và Gareth Jones (1998) cho rằng tái cơ cấu là quá trình cắt giảm lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mục đích của tái cơ cấu doanh nghiệp theo quan điểm này là cắt giảm tới mức tối đa có thể nhằm đạt được

sự “cải thiện vận hành” ở một mảng nào đó trong doanh nghiệp, hay chí ít là

để doanh nghiệp có thể tồn tại được qua giai đoạn khó khăn của nền kinh tế Điều này thể hiện trong các trường hợp sau:

 Quyết định cắt giảm chi phí khi phát hiện chi phí ở một khâu nào đó phát sinh quá lớn, vượt ra khỏi sự kiểm soát của công ty;

 Quyết định loại bỏ, hoặc bán bớt một lĩnh vực kinh doanh để đầu tư cho lĩnh vực kinh doanh khác trong thời điểm khó khăn

 Quyết định thu hẹp quy mô để tồn tại qua thời kỳ suy thoái, khủng hoảng

Quan điểm thứ ba: tái cơ cấu doanh nghiệp tiếp cận theo hướng thay đổi, thiết lập hệ thống tổ chức mới, nhân sự mới nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức Tái cơ cấu doanh nghiệp là việc sắp xếp, điều chỉnh lại cơ cấu hoạt động, cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ cấu thể chế, cơ cấu các nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực và nguồn vốn Theo quan điểm này, các bộ phận trong tổ chức hoạt động không hiệu quả cần được loại bỏ hoặc tách, sáp nhập nhằm thống nhất trong công tác quản lý và ra quyết định Cũng theo quan điểm này, nếu nhận thấy việc bố trí nhân sự hiện tại là chưa phù hợp, chưa phát huy được năng lực làm việc của nhân viên, hay chính sách nhân sự của công ty chưa thực tạo động lực cho người lao động thì doanh nghiệp nên điều chỉnh, tái cơ cấu bộ máy tổ chức

để tìm kiếm tính phù hợp và hiệu quả Như vậy quan điểm này nhấn mạnh vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Quan điểm thứ tư: tái cơ cấu doanh nghiệp tiếp cận theo hướng thay đổi, thiết lập, sắp xếp lại các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp Tái cơ cấu tiếp cận theo hướng tái cơ cấu quá trình kinh doanh Bản chất là sắp xếp lại các quá trình cốt lõi của doanh nghiệp để tăng hiệu quả, tính cạnh tranh, và đảm bảo tính hiệu quả Trong điều kiện hội nhập hiện nay thì tái cơ cấu doanh nghiệp hướng tới việc thay đổi các tư duy trong quản lý, tái cơ cấu lại các quá trình kinh doanh phù hợp với định hướng kinh doanh của doanh nghiệp Quan điểm này về tái cơ cấu doanh nghiệp trên cơ sở thiết kế lại các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp

Xuất phát từ các quan niệm trên, ta thấy tái cơ cấu doanh nghiệp có nhiều cách hiểu khác nhau theo từng cách tiếp cận khác nhau Có thể đưa ra một quan điểm chung như sau: Tái cơ cấu doanh nghiệp là quá trình thay đổi định hướng chiến lược kinh doanh; thiết lập lại cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ cấu nguồn lực; cắt giảm các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh; thiết kế lại các quá

trình kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động

1.3 Tái cấu trúc doanh nghiệp

1.3.1 Phân biệt tái cơ cấu và tái cấu trúc

Tái cơ cấu“Cần phải tái cấu trúc thôi!”, “Cần phải cơ cấu thôi!” – đó là những câu mà nhiều lãnh đạo doanh nghiệp và cả nhân viên thường thốt lên trong thời gian gần đây khi gặp những khó khăn, trở ngại trong công tác quản lý, điều hành hoặc khi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gặp phải những khó khăn, đình trệ

“Tái cấu trúc” (Restructuring) và “Tái cơ cấu - một số người gọi là “tái lập” (Re‐engineering/ Recreating) được nhiều người hiểu một cách chung chung là quá trình thực hiện những thay đổi căn bản trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn Đôi khi, những từ này được hiểu lẫn lộn với nhau và bản thân từng từ cũng có rất nhiều cách hiểu khác nhau, dẫn đến khi thực hiện, do cách làm khác nhau, kết quả đem lại khác nhau, tạo ra những cuộc tranh luận bất tận giữa các chuyên gia Trong phạm vi luận văn này, tác giả xin chia sẻ quan điểm và cách nhìn rõ hơn về tái cáu trúc và tái cơ cấu

“Restructuring” (thường được dịch là “tái cấu trúc”) là quá trình tổ chức (re‐ organize), sắp xếp lại doanh nghiệp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đề ra

Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn dựa trên những nền tảng về

sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp Tuy vậy, trong nhiều trường hợp, tái cấu trúc có thể chỉ nhằm mục tiêu đạt được sự “cải thiện vận hành” ở một mảng nào đó trong tổ chức, doanh nghiệp

Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực như

cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp Tái cấu trúc cũng có thể được triển khai “cục bộ” tại một hay nhiều mảng của doanh nghiệp (tài chính, nhân sự, bán hàng, sản xuất…) nhằm đạt mục tiêu là nâng cao “thể trạng” của bộ phận đó

“Re‐engineering” (được một số người dịch là “cơ cấu”) là quá trình thiết kế lại (redesign) tận gốc các quá trình (processes) trong doanh nghiệp, đặc biệt là các quá trình kinh doanh (business processes) nhằm giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn Mục tiêu của “re-engineering” là tạo ra những quy trình được thiết kế lại tốt hơn, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, cũng dựa trên những nền tảng

về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp

Như vậy, có thể nói “tái cấu trúc” là một phần của quá trình tái cơ cấu, chủ yếu chỉ đi vào mục tiêu “nâng cao thể trạng” của doanh nghiệp trên nền tảng hiện có, trong khi đầu ra của tái lập là giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp, bao gồm đích đúng, con đường đúng, phương tiện đúng dựa trên một nền tảng có thể hoàn toàn mới

Tương tự như việc “tái cấu trúc” một khách sạn chỉ là chỉnh trang, sơn sửa lại phòng ốc, bổ sung, thay các trang thiết bị, huấn luyện, đào tạo lại nhân viên hoặc thay đổi người, cải tiến cung cách phục vụ… để kinh doanh tốt hơn Trong khi đó “tái lập” một khách sạn có thể dẫn đến việc chuyển đổi công năng (ví dụ thành cao ốc văn phòng, làm trung tâm dạy ngoại ngữ), hoặc chỉ đơn giản là bán

nó đi để làm việc khác

1.3.2 Vì sao phải tái cấu trúc

Việc tái cấu trúc doanh nghiệp luôn phải được xem xét một cách thường xuyên, nếu không, tình trạng mất cân bằng của hệ thống có thế xảy ra bất cứ lúc nào Theo phân tích, tổng hợp của các chuyên gia việc tái cấu trúc do một số nguyên nhân chính sau:

- Tái cấu trúc xuất phát từ các áp lực bên ngoài đế thích nghi theo môi trường kinh doanh đã có những biến đổi về cơ bản Ví dụ: Chính sách cổ phần hóa – chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế, gia nhập AFTA, WTO

- Tái cấu trúc xuất phát từ các áp lực bên trong để phù hợp theo quy mô tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp Ví dụ: yêu câu phân công chuyên môn hóa sâu hơn hoặc để kịp thời ngăn chặn đà suy thoái của doanh nghiệp đang tiến đến

bờ vực phá sản (chữa bệnh)

- Tái cấu trúc xuất phát từ cả hai luồng áp lực bên trong và bên ngoài - tức, để vừa

chữa bệnh, vừa phòng bệnh

1.3.3 Rào cản, khó khăn khi tái cấu trúc doanh nghiệp

Theo tổng hợp từ các nguồn tài liệu, cho ta thấy có một số yếu tố chính ảnh hưởng tới hoạt động tái cấu trúc của doanh nghiệp, cụ thể như sau:

Thư nhất, thiếu sự quyết tâm cao độ và đồng lòng của Ban lãnh đạo và đặc biệt nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp

Thứ hai, tái cấu trúc chắc chắn sẽ làm ảnh hưởng ít nhiều đến quyền lợi của một hay một số nhóm người Việc theo đuổi mục tiêu chiến lược và dung hòa lợi ích của tất cả các nhóm là điều không dễ dàng gì Nhà quản trị phải tạo dựng cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để lãnh đạo và dẫn dắt sự thay đổi và định hướng nhân viên của mình vào mục tiêu chung của doanh nghiệp

Thứ ba, quá trình tái cấu trúc là quá trình liên quan chặt chẽ đến con người Nhà quản trị ngoài việc bố trí lại tổ chức bộ máy và nhân sự, còn phải đánh giá và xem xét lại hệ thống đánh giá nhân viên, hệ thống đãi ngộ và đổi mới các hình thức đào tạo, phát triển nhân viên

Thứ tư, trong quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp, thay đổi và chọn lựa lại ngành/danh mục kinh doanh/ đổi mới phương thức bán hàng và đổi mới mô hình doanh thu là một trong những quyết định chiến lược mà CEO phải nắm bắt, kiểm soát và thường xuyên đánh giá hiệu quả

Liên quan đến tái cơ cấu và cải cách Doanh nghiệp Nhà nước, ngoài những rào cản trên, còn chịu tác động bởi các yếu tố khác như:

- Lợi ích nhóm: Hiện nay, có một số người được lợi rất lớn từ khu vực doanh

nghiệp nhà nước Việc có thêm nhà đầu tư mới và giảm ưu đãi từ phía nhà nước sau khi doanh nghiệp sắp xếp lại sẽ khiến nhiều lãnh đạo hay đại diện vốn nhà nước tại doanh nghiệp nhà nước lo ngại sẽ bị ảnh hưởng quyền lợi Do đó, họ cố tình ngăn cản, hoặc kéo dài thời gian thoái vốn, làm chậm tiến độ cải cách;

- Khung pháp lý: Khung pháp lý chưa ổn định, chưa rõ ràng để cho chủ sở

hữu thực hiện giám sát Cơ chế phối hợp giữa các chủ thể thực hiện giám sát; cơ chế công khai, minh bạch thông tin, kiểm tra, kiểm duyệt thông tin báo cáo; cũng như

cơ chế cho phép một tổ chức hay đơn vị độc lập tham gia quá trình đánh giá, giám sát hiệu quả… rất thiếu; Đến nay, chỉ có thêm 2 văn bản điều chỉnh các vấn đề liên

quan trực tiếp đến quản lý, giám sát việc thực hiện quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu nhà nước là Nghị định 101/2009/NĐ-CP ngày 5/11/2009 của Chính phủ về thí điểm thành lập, tổ chức, hoạt động và quản lý tập đoàn kinh tế nhà nước và Quyết định 224/2006/QĐ-TTg ngày 26/10/2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc ban hành Quy chế Giám sát và đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nhà nước;

- Về công nợ: Việc xử lý số nợ tồn đọng của các tập đoàn, tổng công ty lớn;

- Về chi phí: Chi phí cũng là một trở lực lớn cho quá trình tái cơ cấu doanh

nghiệp nhà nước Hiện chưa có cơ quan nào có thể dự trù kinh phí cụ thể cho quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước, do phạm vi rộng, dàn trải, cũng như mối liên hệ của quá trình này với việc tái cơ cấu các lĩnh vực khác của nền kinh tế và các vấn đề liên quan đến thay đổi chính sách

1.3.4 Các hoạt động chính của tái cấu trúc của doanh nghiệp

Theo tổng hợp tài liệu tái cấu trúc của các doanh nghiệp, cách thức triển khai tái cấu trúc ở mỗi doanh nghiệp là khác nhau Tuy nhiên, theo cách thức nào, hoạt động tái cấu trúc doanh nghiệp cũng chỉ tập trung vào một số hoạt động sau đây:

- Điều chỉnh cơ cấu các hoạt động: điều chỉnh cơ cấu các mục tiêu chiến lược, ngành nghề kinh doanh, chủng loại sản phẩm hàng hóa, địa bàn hoạt động

- Điều chỉnh cơ cấu tồ chức bộ máy: tái bố từ phân công chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận, các cấp quản lý, các chức danh

- Điều chỉnh cơ cấu thể chế: điều chỉnh các cơ chế, chính sách thông qua sự rà soát, thay đồi hợp lý hóa từ các quy trình công việc đến các quy chế, quy định

- Điều chỉnh cơ cấu các nguồn lực: điêu chỉnh cơ cấu đầu tư tạo lập các nguồn lực và tái phân bổ sử dụng các nguồn lực

1.4 Nguồn nhân lực và tái cơ cấu nguồn nhân lực

1.4.1 Khái niệm và phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp hay bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên

là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, nguồn nhân lực được hiểu với tư cách là tổng hợp những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực và trí lực của mỗi cá nhân được huy động vào trong quá trình lao động Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức

khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế, độ tuổi, giới tính…Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm lòng tin, nhân cách…của từng con người

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau tuỳ theo từng mục đích nghiên cứu, ví dụ: để làm cơ sở tập hợp chi phí, tính giá thành và quản lý lao động, quản lý quỹ lương trong doanh nghiệp, có thể phân loại nguồn nhân lực theo chức năng công việc đảm nhiệm (ví dụ như lao động trực tiếp, lao động gián tiếp); để làm cơ sở lập kế hoạch lao động, lập dự toán và thực hiện dự toán về tiền lương, có thể phân nguồn nhân lực theo nhóm lao động: nhóm lao động chính, lao động phụ trợ Ngoài ra còn có những cách phân loại khác tuỳ theo yêu cầu của quản lý như: phân loại lao động theo năng lực, theo trình độ chuyên môn

1.4.2 Nhận thức vai trò của nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là nguồn gốc phát triển mọi nguồn lực sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh Mặc dù trang thiết

bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên quan trọng trong hoạt động của mọi tổ chức nhưng những nguồn tài nguyên đó chỉ phát huy tác dụng khi những con người trong tổ chức đó biết sử dụng, khai thác chúng một cách hiệu quả nhất trong công việc

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược của doanh nghiệp

Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức thì các nhân tố về công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó, thay vào đó là vai trò quan trọng của nhân tố tri thức con người Với tri thức của mình, chỉ có con người mới có khả năng phát triển và làm chủ các công nghệ mới, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh và giá trị thặng dư cho doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận của doanh nghiệp

Bất cứ một sự phát triển nào cũng phải có một động lực thúc đẩy Sự phát triển của một doanh nghiệp phải dựa trên nhiều nguồn lực như: nhân lực (nguồn lực con

người), vật lực (nguồn lực vật chất), tài lực (nguồn lực về tài chính, tiền tệ ), Tuy nhiên chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra được động lực của sự phát triển, các nguồn lực khác muốn phát huy được tác dụng thì chỉ có thể thông qua nguồn lực con người Khả năng của con người có thể nói là không giới hạn trên một vài phương diện

cụ thể nào đó và việc “đánh thức“ - sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ mang lại nguồn lực phát triển vô tận cho doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực tạo ra sức mạnh vật chất và tinh thần của doanh nghiệp

Bằng sức lao động phối hợp với nhận thức, tình cảm, ý chí và hành động, các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng công cụ lao động và các yếu tố khác để tác động vào đối tượng lao động, tạo ra các sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ Điều này thể hiện sức mạnh vật chất của nguồn nhân lực Mặt khác, ta có thể coi doanh nghiệp hoạt động như một cơ thể sống, nghĩa là nó mang trong mình cả “phần hồn”, nó phản ánh sức sống tinh thần thông qua bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp, được tạo ra bởi triết lý kinh doanh, bởi truyền thống, tập quán, lễ nghi và cách ứng xử trong tập thể lao động và giữa các thành viên của nó Như vậy, sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp cũng được tạo ra từ nguồn nhân lực

1.4.3 Tái cơ cấu nhân lực trong doanh nghiệp

Việc tái cơ cấu nhân lực là việc rà soát, bố trí lại nguồn nhân lực là sao vừa tinh gọn và hiệu quả Trong quá trình tái cấu trúc cần chú ý đặc biệt đến quá trình xây dựng đội ngũ nhân sự, nhà tuyển dụng thay vì “săn đầu người” thì nên tập trung đào tạo nguồn nhân lực nội tại, xác định những bộ phận có nhân lực dư thừa hoặc không cần thiết, xem xét lại năng lực nhân viên để điều chuyển, huấn luyện trở thành nhân viên kinh doanh hay đưa vào bộ phận đang thiếu, đang cần, tuyển nhân

sự phù hợp với công việc thay vì tuyển nhân sự có năng lực vượt trội, mô tả công việc thật cụ thể cho nhân viên và kiểmsoát chặt chẽ quá trình làm việc thay vì kiểm soát đầu vào và đầu ra Cần chú ý xây dựng lại đội ngũ, cách tổ chức nhân viên và tạo ra mối liên kết mật thiết giữa các nhân viên để họ sát cánh cùng nhau làm việc hiệu quả hơn, phải làm cho nhân viên thấu hiểu và thông cảm với tình hình hiện tại của công ty để họ ở lại và vẫn tin tưởng gắn bó

Bên cạnh đó cũng nên xem xét lại việc sa thải, cắt giảm những nhân sự không còn phù hợp hay làm việc thiếu hiệu quả, không có tinh thần làm việc để

giảm bớt gánh nặng chi phí cho doanh nghiệp Điều mấu chốt cần lưu ý khi sa thải nhân viên là phải làm sao cho hợp tình, hợp lý và đúng luật để tránh những rắc rối

về kiện tụng sau này vì đây là biện pháp cuối cùng mà các DN buộc phải làm để cứu lấy sự tồn tại của mình Hơn nữa, việc cắt giảm nhân sự có thể ảnh hưởng tâm

lý, gây sự hoang mang, chán nản cho người ở lại nhưng bên cạnh đó có thể tạo

“động lực” hay áp lực cho những nhân viên khác làm việc tốt hơn dẫn đến cải thiện hiệu quả cho doanh nghiệp Vì vậy, cần phải hết sức khéo léo trong việc này

Nếu thấy việc thay đổi nhân sự và tuyển người mới là cần thiết, hãy dồn mọi

nỗ lực và khả năng của doanh nghiệp vào việc tuyển dụng những vị trí có thể tạo ra ảnh hưởng lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp Như vậy, bạn sẽ nâng cao được hiệu suất sử dụng ngân sách tuyển dụng của mình và tạo ra sự thay đổi tích cực, giúp doanh nghiệp sớm vượt qua“cơn bão” khủng hoảng

Thực hiện một cách bài bản (kỷ luật,chuyên nghiệp và hài hòa) trong công tác Tuyển dụng, xa thải và sử dụng nhân sự trong giai đoạn này sẽ là một trong những chìa khóa giúp doanh nghiệp trụ vững trong khủng hoảng và có cơ hội tốt để phát triển ở hậu khủng hoảng

1.5 Bài học kinh nghiệm tái cấu trúc từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước 1.5.1 Tái cấu trúc doanh nghiệp nước ngoài

Trên thế giới các Tập đoàn tiến hành việc tái cấu trúc doanh nghiệp

là việc rất bình thườnToyota là công ty sản xuất ô tô hàng đầu thế giới sau khi đánh bại General Motors (GM) Tuy nhiên, khi khủng hoảng bắt đầu gây ảnh hưởng

và lan rộng toàn cầu, trong lúc các đối thủ chính trong ngành như Volkswagen hay Hyundai luôn vững vàng, đồng thời mở rộng quy mô thị trường ra nhiều quốc gia trên thế giới, thì Toyota lại dần đánh mất thị phần và không thể tăng doanh thu bán hàng tại thị trường nước ngoài Dù vẫn duy trì hoạt động song việc loay hoay với quá nhiều kế hoạch tái cấu trúc mà bỏ qua các thế mạnh vốn có, dần xa rời triết lý kinh doanh cốt lõi đã khiến hình ảnh Toyota dần mờ nhạt trên thương trường Toyota là bài học về tái cấu trúc DN khi loay hoay với quá nhiều kế hoạch tái cấu trúc mà bỏ qua các thế mạnh vốn có, dần xa rời triết lý kinh doanh cốt lõi

Tuy nhiên, không hiếm các doanh nghiệp đã và đang tái cấu trúc thành công, bước đầu đạt được kết quả khả quan, đáng được ghi nhận Câu chuyện về hai anh cả của làng công nghệ thông tin: HP và IBM, là ví dụ minh chứng cụ thể nhất

Cũng chịu ảnh hưởng của khủng hoảng toàn cầu, HP phải đối mặt với bài toán cần tự đổi mới để thích nghi trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin toàn cầu HP nhận ra rằng muốn tái cấu trúc, việc trước mắt là phải có một nhà quản lý mới từ bên ngoài với tư duy và phương cách lãnh đạo hoàn toàn mới Sự xuất hiện của Mark Hurd đã giúp HP làm được điều mình mong đợi: HP đã khéo léo thoát khỏi khủng hoảng dưới sự dẫn dắt tài tình của Mark Hurd (thay vì tìm kiếm những

cơ hội M&A, ông chú trọng duy trì tính hiệu quả, cải thiện tình trạng tài chính và quan tâm tới dịch vụ khách hàng)

Riêng IBM, tập đoàn này đã thể hiện đẳng cấp thực sự của mình trước rất nhiều các đối thủ cạnh tranh lớn IBM đã không những nhanh chóng vượt qua khủng hoảng mà còn xây dựng vị thế mới trên thương trường nhờ sự sáng suốt của Lou Gerstner khi quyết định không chia tách tập đoàn mà dựa vào thế mạnh chính của mình, trong đó không thể không kể đến những đóng góp vô cùng quý báu từ đội ngũ nhân viên tài năng, tích cực làm việc đầy tâm huyết và trách nhiệm của IBM, song song với việc tận dụng giá trị danh tiếng của mình, IBM dần vực dậy hoạt động sản xuất kinh doanh, và chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu trên thị trường máy tính

Một bài học khác từ tập đoàn Chaebol của Hàn Quốc Chaebol là công ty lớn thuộc sở hữu của gia đình ở Hàn Quốc được Chính phủ thành lập nhằm thực hiện chiến lược phát triển kinh tế quốc gia theo hướng xuất khẩu và đồng thời thay thế hàng nh ập khẩu Sự hợp tác giữa chính phủ với các Chaebol đã đóng vai trò quan trọng trong tăng trưởng kinh tế và tạo nên những thành công đáng kinh ngạc của Hàn Quốc Các Chaebolđã nhanh chóng phát triển thành các tập đoàn lớn hoạt động trên thị trường thế giới

Chính phủ Hàn Quốc đã cho các Chaebol vay nhiều khoản với lãi su ất ưu đãi thấp Hơn thế, các ngân hàng quốc doanh Hàn Quốc được phép bảo lãnh nợ nước ngoài của các Chaebol Với chủ trương nhà n ước gánh bớt rủi ro tài chính để các Chaebol yên tâm thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế theo kế hoạch nhà nước

đề ra, nhà nước đã ch ủ động trở thành “củ cà rốt”, đồng thời đóng vai trò cầm “cây gậy” giám sát tài chính các khoản nợ ưu đãi này Nhờ ưu đãi vốn, các Chaebol đã phát triển nhanh chóng, tận dụng các cơ hội phát triển kinh tế trong vùng châu Á, Trung Đông suốt gần 20 năm Với vốn ưu đãi từ nhà nước, các Chaebol đầu tư mạnh vào bất cứ ngành nào có tiềm năng phát triển mà không đặt nặng vấn đề lợi tức Quan trọng hơn, nhiệm vụ của các Chaebol là phát triển kinh tế, phát triển công nghiệp và thực hiện kế hoạch chính phủ vạch ra Trong một thời gian ngắn, top 10 Chaebol đã có doanh số 10% GDP vào năm 1979

Khi cuộc khủng hoảng tài chính châu á 1997 diễn ra, các ngân hàng nước ngoài đồng loạt không cho các Chaebol vay nợ thêm Một nửa trong số 30 Chaebol hàng đầu (trong đó có Kia, Ssangyong, Sammi, Jinro, Hanbo) đã phá sản hoặc phải sáp nhập với các Chaebol khác Vì chính phủ đứng ra bảo lãnh nợ cho các Chaebol vay của nước ngoài, nên chính phủ Hàn Quốc cũng đối mặt với khoản nợ khổng lồ hàng chục tỉ USD không có khả năng thanh toán, cho dù lúc đ ó nợ nước ngoài của chính phủ chỉ chiếm 30% GDP Tháng 12-1997, Hàn Quốc phải cam kết thực hiện gói biện pháp cải cách kinh ết để đổi lấy món vay 58 t ỉ USD cứu trợ từ IMF Đứng trước tình huống đó, Chính phủ Hàn Quốc đã quyết định thực hiện tái cấu trúc các tập đoàn bằng những chính sách cứng rắn với những nội dung chủ yếu như sau:

- Xác lập và khống chế các tỷ lệ tài chính nhằm đảm bảo an toàn tài chính cho

tập đoàn Trong đó tỷ lệ nợ vay trên vốn sở hữu không quá 200%;

- Không cho phép công ty mẹ bảo lãnh nợ cho công ty con thuộc tập đoàn;

- Cấm các Chaebol sở hữu các công ty tài chính phi ngân hàng;

tin tài chính và thông tin kinh doanh;

- Tập trung vào ngành nghề chính nhằm tăng sức cạnh tranh ở tầm toàn cầu;

- Quy trách nhiệm cá nhân các lãnhđạo gia đình Chaebol trong việc điều hành

và lãnh đạo tập đoàn;

- Gia tăng quyền hạn cho cổ đông thiểu số Trong hội đồng quản trị của các Chaebol bắt buộc phải có thành viên độc lập, không ph ải là cổ đông nhưng vẫn có quyền bỏ phiếu và quyết định Đây là biện pháp giám sát và kiểm soát hữu hiệu hơn đối với các tập đoàn;

- Khống chế đầu tư vào các công ty thành viên và cấm một số giao dịch giữa các công ty thành viên với nhau;

- Nghiêm cấm các hình thức hối lộ, các hình thức tácđộng lên quá trình ra quyết định chính sách

Công cuộc cải cách đã làm thay đổi bộ mặt doanh nghiệp ở Hàn Quốc Một số Chaebol bị phá sản, bị chia cắt thành m ột số công ty và bị bán riêng rẽ Các Chaebol buộc phải chuyển nhượng một số công ty cho nhau để giảm bớt đầu tư ngoài ngành Nhiều ý kiến cho rằng ở Hàn Quốc không còn Chaebol như cũ nữa,

mà chỉ có các Chaebol đã bị tháo dỡ Đây là sự thực bởi vì với những cải tổ đã được thực hiện, cấu trúc của Chaebol trở nên nhẹ nhàng hơn, có khả năng đáp ứng linh hoạt và hi ệu quả hơn với những yêu cầu của nền kinh tế toàn cầu hóa

1.5.2 Tái cấu trúc doanh nghiệp Việt Nam

Thực hiện chủ trương của Đảng, Nhà nước các Tập đoàn, Tổng công Nhà nước trong những năm qua đã tiến hành đổi mới, sắp xếp để từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và hội nhập kinh tế quốc tế Để thấy rõ thêm bức tranh hoạt động tái cấu trúc của các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước, tác giả lựa chọn Tổng công ty Sông Đà (một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành xây dựng) làm ví dụ minh hoa Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam được Thủ tướng quyết định thí điểm thành lập theo Quyết định số 52/QĐ-TTg ngày 12/1/2010 Trong đó Tổng công ty Sông Đà làm nòng cốt cùng với các doanh nghiệp khác là Tổng công ty Lắp máy Việt Nam; Tổng công ty Xây dựng và phát triển Hạ tầng; Tổng công ty Cơ khí Xây dựng; Tổng công ty cổ phần Sông Hổng; Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Xây dựng tham gia

Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam thực hiện tái cấu trúc trong điều kiện khá thuận lợi Chính phủ đang chỉ đạo đẩy nhanh thực hiện tái cấu trúc nền kinh tế trên các lĩnh vực lớn như tái cấu trúc về đầu tư công; tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước trong đó, tập trung vào các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước và thực hiện tái cấu trúc lại hệ thống ngân hàng thương mại Bên cạnh đó, Tổng công

ty Sông Đà trước đây đã được Ngân hàng châu Á (ADB) tài trợ thực hiện tái cấu trúc về quản trị công ty Việc hình thành Tập đoàn công nghiệp xây dựng Việt Nam dựa trên cơ sở nâng cao quản trị doanh nghiệp để trở thành đoàn thành tập đoàn

kinh tế mạnh, có quy mô lớn, đa sở hữu, có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao theo ngành kinh doanh chính, gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học, công nghệ, nghiên cứu phát triển Trong kế hoạch triển khai hoạt động tái cấu trúc, Tập đoàn công nghiệp xây dựng Việt Nam đã đưa ra các mục tiêu cụ thể, bước đi nhằm tái cấu trúc doanh nghiệp trong giai đoạn 2011-2015 Trong đó tập trung tái cấu trúc Tổng công ty Sông Đà - công ty mẹ trong tập đoàn trước…, sau đó sẽ lần lượt tái cấu trúc các đơn vị thành viên

Trong khi công cuộc tái cấu trúc của Tập đoàn Sông Đà chưa hoàn thành thì chỉ sau hơn 02 năm đi vào hoạt động theo mô hình mới, tháng 10/2012, Tập đoàn Sông Đà đã chính thức “giải thể”, trở lại nguyên trạng cách đó khoảng 3 năm, với việc các tổng công ty lại được chuyển giao về trực thuộc bộ chủ quản Trên thực tế, ngay khi Tập đoàn Sông Đà còn chưa hình thành, đã có nhiều ý kiến cảnh báo về vấn đề này Trong một hội thảo tổ chức ngay trước khi Tập đoàn Sông Đà được chính thức thành lập, nhiều chuyên gia khi đó cho rằng, việc tập hợp lại nhiều tổng công ty vào một tập đoàn theo kiểu “mệnh lệnh hành chính” sẽ không dễ tạo ra một guồng máy hoạt động thuận lợi hơn

Thực tế cho thấy, khi mà nhiều doanh nghiệp con “vỡ nợ”, sự hỗ trợ từ phía Tập đoàn Sông Đà, hay giữa các tổng công ty, công ty trong cùng tập đoàn với nhau

đã không được thể hiện Một điểm đáng chú ý khác là vấn đề xử lý lao động dôi dư sau tái cơ cấu DNNN Sự khác biệt là trong giai đoạn kinh tế khó khăn này, các doanh nghiệp tư nhân có thể chỉ bằng một quyết định đã có thể giải tán toàn bộ lao động, ngừng hoạt động sản xuất kinh doanh Thế nhưng điều này với các DNNN không thường xảy ra, thậm chí việc cố giữ lao động ngay trong giai đoạn kinh doanh thua lỗ còn là “niềm tự hào” của khu vực DNNN Điều này không chỉ ảnh hưởng đến chi phí hoạt động của DN, thực tế đang tạo những áp lực khó vượt qua của quá trình tái cơ cấu DNNN

Qua việc phân tích bài học kinh nghiệm tái cấu trúc của các doanh nghiệp trong và ngoài nước, cho ta thấy để tái cấu trúc thành công và tồn tại trong khủng hoảng, doanh nghiệp phải luôn tỉnh táo, tránh nóng vội, học hỏi từ những thành công và hạn chế rủi ro từ những thất bại Ở góc độ vĩ mô, Nhà nước cũng cần tạo ra

sân chơi bình đẳng cho các loại hình doanh nghiệp Bên cạnh đó, Nhà nước phải tạo

ra cơ chế kiểm tra, giám sát hoạt động của các DNNN và cần phải phân định rõ và tách bạch giữa việc quản lý nhà nước với việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng các cơ quan chủ quản (các Bộ, ngành, địa phương ) can thiệp quá sâu vào hoạt động doanh nghiệp Dẫn đến tình trạng các cơ nhà nước vừa tham mưu cho chính phủ ra các chính sách đối với doanh nghiệp lại vừa trực tiếp chỉ đạo, thực hiện và giám sát các chính sách đó, có nghĩa là “vưa đá bóng, vừa thồi còi” Như vậy, ở tất cả các khâu, các quá trình hoạt động cũng như đổi mới sắp xếp doanh nghiệp không có cơ quan độc lập phản biện, giám sát, cảnh báo rủi ro kịp thời nên dẫn đến tình trạng doanh nghiệp khi rơi vào tình trạng quá khó khăn thì không có giải pháp khắc phục và có thể dẫn đến phá sản, giải thể

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC NHÂN SỰ TRONG TÁI CẤU TRÚC

TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 2.1 Giới thiệu khái quát về Tổng công ty VINACONEX

Tổng Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam tiền thân là Công ty Dịch vụ và Xây dựng nước ngoài, được thành lập ngày 27/09/1988 theo Quyết định số 1118 BXD/TCLĐ của Bộ Xây dựng Theo quyết định số 432 BXD/TCLĐ ngày 10/08/1991 của Bộ Xây dựng, Công ty được chuyển đổi thành Tổng công ty Xuất nhập khẩu Xây dựng Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, xuất - nhập khẩu và xuất khẩu lao động Để đáp ứng tốt hơn nhu cầu phát triển trong thời kỳ mới, ngày 20/11/1995, Bộ Xây dựng đã ra Quyết định số 992/BXD - TCLĐ về việc chuyển Tổng công ty Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam thành mô hình Tổng Công ty 90 và cho phép Tổng công ty Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam được tiếp nhận một số công ty xây dựng trực thuộc Bộ về trực thuộc Tổng công ty

Thực hiện chủ trương cổ phần hóa của Đảng và Nhà nước, sau quá trình chuẩn bị và tiến hành xong cổ phần hoá các đơn vị thành viên, từ ngày 1/12/2006, Tổng công ty cổ phần VINACONEX đã chính thức đi vào hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần theo Luâ ̣t Doanh nghiê ̣p , hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con

Sau khi thực hiện thành công cổ phần hóa toàn Tổng công ty, phần vốn nhà nước tại Tổng công ty c ổ phần VINACONEX đã được Thủ tướng Chính phủ giao cho Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC) thay mặt Nhà nước tiếp đại diện chủ sở tại doanh nghi ệp (Tính đến 30/6/20123, tỷ lệ vốn góp của Nhà nước do SCIC là đại diện chủ sở hữu tại Tổng công ty là 57,79% vốn điều lệ)

2.2 Phân tích cơ cấu tổ chức, nhân sự của Tổng công ty

2.2.1 Về mô hình tổ chức

Sau khi hoàn thành cổ phần hóa toàn hệ thống, VINACONEX được tổ chức theo hình thức Tổng công ty cổ phần, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, bao gồm: Tổng công ty cổ phần VINACONEX (Công ty mẹ), các Công ty con

(do Công ty mẹ nắm trên 50% vốn điều lệ), các Công ty liên kết (Tổng công ty không nắm cổ phần chi phối)

Theo số liệu của Ban phát triển nhân lực cung cấp đến thời điểm 31/12/2013,

cơ cấu tổ chức của hệ thống VINACONEX gồm: Tổng công ty – Công ty mẹ (gồm

07 Ban nghiệp vụ, 02 văn phòng đại diện, 10 ban quản lý, ban điều hành dự án và đơn vị hạch toán phụ thuộc, 02 trường trung cấp nghề, 04 trường giáo dục phổ thông các cấp), 28 Công ty con do Tổng công ty giữ cổ phần chi phối, 12 Công ty liên kết – Tổng công ty không giữ cổ phần chi phối, 03 Công ty liên doanh và 13 Công ty có vốn góp khác

2.2.1.1 Phân tích đơn vị theo cơ cấu vốn

Biểu đồ 2.1: Phân tích cơ cấu các đơn vị theo tỷ lệ vốn góp

Nguồn: Báo cáo Ban quản lý và giám sát đầu tư tài chính, 31/12/2013

Qua biểu đồ trên ta thấy, các đơn vị có vốn góp chi phối của VINACONEX chiếm

tỷ lệ cao nhất 50%, sau đó là đến các công ty có vốn góp của VINACONEX từ 50% (chiếm tỷ lệ 27%) và các công ty có vốn góp của VINACONEX dưới 20% (chiếm tỷ lệ 23%) Tỷ lệ vốn chi phối thường là những đơn vị có quy mô lớn, lĩnh vực hoạt động nằm một trong những lĩnh vực kinh doanh chính của VINACONEX Với tỷ lệ vốn chi phối, VINACONEX có thể chi phối, định hướng hoạt động của các đơn vị thông qua các đại diện quản lý vốn tham gia Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát tại các đơn vị Đối với những đơn vị không chi phối, đặc biệt tỷ lệ vốn <20%, thì khó có thể quyết định hoặc phủ quyết các vấn đề lớn của doanh nghiệp