2.2.3.1 Mục tiêu, nguyên tắc khi kiện toàn cơ cấu tổ chức, nhân sự
- Kiện toàn, sắp xếp cơ cấu tổ chức, nhân sự các Ban chức năng theo hƣớng tinh gọn, giảm các chi phí có liên quan nhƣng vẫn đảm bảo hiệu quả. Xu hƣớng sẽ giảm đầu mối và cấp quản lý trung gian (Giảm các Phòng, giảm Phó giám đốc ở một số Ban, xoá bỏ chức danh Phó trƣởng Phòng thuộc Ban) để tập trung đầu mối chỉ đạo và tăng số lƣợng các chuyên viên nghiệp vụ, tránh tình trạng cấp chỉ đạo nhiều nhƣng khi thực hiện nhiệm vụ thì không có ngƣời.
- Xây dựng, quy định chức năng, nhiệm vụ rõ ràng của các Ban theo hƣớng độc lập về lĩnh vực nhƣng vẫn có sự phối kết hợp.
- Xác định cơ cấu nhân sự của Phòng thuộc Ban phải có đủ số ngƣời để đáp ứng nhiệm vụ đƣợc giao, phù hợp với mức độ phức tạp của công việc trên nguyên tắc
77
phải có từ 04 đến 05 cán bộ, chuyên viên trở lên mới thành lập phòng trực thuộc Ban và bố trí lãnh đạo các Phòng theo cơ cấu tổ chức đƣợc duyệt.
- Xây dựng bản mô tả công việc đối với từng chức danh, từng vị trí công tác tại các Ban chức năng để tạo cơ sở cho việc tuyển dụng, bố trí, sử dụng và đánh giá hiệu quả làm việc của từng ngƣời sao cho công bằng, khuyến khích động viên ngƣời lao động.
- Cần phân biệt giữa cơ cấu lãnh đạo các phòng (ngƣời chịu trách nhiệm theo lĩnh vực) và cơ chế trả lƣơng. Không nên quan niệm bổ nhiệm chức danh Lãnh đạo Phòng để nâng lƣơng nhƣ tình trạng hiện nay ở một số Ban.
- Căn cứ tính chất công việc và quy mô nhân sự của từng Ban để quy định số lƣợng các Phó giám đốc trong một Ban (tránh tình trạng có Ban nhiều Phó giám đốc, không tƣơng xứng với khối lƣợng công việc và quy mô nhân sự của Ban) theo hƣớng các Ban phải có từ 15 nhân sự trở lên mới cơ cấu thành 02 Phó giám đốc Ban nhằm tiết giảm chi phí, tăng hiệu quả hoạt động.
2.2.3.2 Về đội ngũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt của Cơ quan Tổng côngty
- Phó Tổng giám đốc: Bổ sung Phó Tổng giám đốc theo cơ cấu, số lƣợng đã đƣợc Hội đồng quản trị phê duyệt nhằm tăng cƣờng công tác chỉ đạo, điều hành của Ban Tổng giám đốc và giúp Tổng giám đốc trong từng lĩnh vực chuyên môn. - Giám đốc, Phó giám đốc các Ban: Bổ nhiệm Giám đốc các Ban còn khuyết (Ban
Đầu tƣ, Ban quản lý và giám sát đầu tƣ tài chính) và lựa chọn nhân sự chuẩn bị thay thế đối với các cán bộ chuẩn bị nghỉ hƣu.
- Trƣởng/Phó phòng trong Ban: để giảm đầu mối trung gian trong công tác chỉ đạo, điều hành, Tổng công ty cần xem xét không áp dụng chức danh Phó trƣởng phòng trong Ban.
2.2.3.3 Tăng cƣờng hoạt động của các Ban chức năng
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của các Ban chức năng, trong thời gian tới, Tổng công ty cần phải thực hiện một số nhiệm vụ sau đây: kiện toàn bộ máy tổ chức, nhân sự của từng Ban, xây dựng hoàn chỉnh bản mô tả công việc cho từng vị trí công tác, xây dựng đƣợc tiêu chuẩn đối với từng cán bộ, chuyên viên và tiêu chí đánh giá cho từng đối tƣợng cụ thể. Trên cơ sở đó xây dựng định biên nhân sự cho
78
từng Ban, từng phòng trong Ban và có đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của cán bộ, chuyên viên, trên cơ sở đó thực hiện các chế độ tiền lƣơng, thƣởng gắn với mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng ngƣời, đảm bảo khách quan, mang tính khuyến khích, động viên ngƣời lao động. Tuy nhiên, để thực hiện có hiệu quả các nhiệm vụ nêu trên và đảm bảo tính khách quan, toàn diện trong các hoạt động liên quan đến việc kiện toàn cơ cấu tổ chức, nhân sự các Ban chức năng, Tổng công ty cần xem xét cho phép thuê đơn vị tƣ vấn có kinh nghiệm để giúp Tổng công ty triển khai thực hiện.
Trên cơ sở Quy chế tổ chức và hoạt động của các Ban đƣợc Hội đồng quản trị phê duyệt tới đây, Ban lãnh đạo cần yêu cầu các Ban chức năng thực hiện các công việc:
Tiếp tục rà soát cơ cấu tổ chức nhân sự theo hƣớng tinh gọn, hiệu quả
Đề xuất Tổng giám đốc phƣơng án bố trí nhân sự đảm nhận các vị trí Trƣởng phòng còn khuyết.
Chủ động bố trí, sắp xếp nhận sự vào các Phòng trong Ban theo cơ cấu tổ chức đã đƣợc phê duyệt.
Về tăng cƣờng nhân sự cho các Ban có nhu cầu: Để tận dụng đƣợc nguồn nhân lực sẵn có và không phải tốn kém chi phí đào tạo cán bộ, Tổng công ty cần tiến hành rà soát nhân sự từ các Ban QLDA/Ban ĐHDA, trên cơ sở tiêu chí của các Ban chức năng đặt ra để lựa chọn tuyển dụng bổ sung nhân lực vào một số các Ban chức năng Tổng công ty đang có nhu cầu.
3.2.2Đối với các Công ty thành viên
3.2.2.1 Xây dựng tiêu chí các đơn vị nòng cốt
Hiện nay, VINACONEX chƣa xây dựng tiêu chí cụ thể để xây dựng các đơn vị nòng cốt. Do vậy, việc lựa chọn đơn vị nào giữ lại để phát triển thành đơn vị nòng cốt hay thoái vốn đơn vị nào cũng không thực hiện theo kế hoạch đã đƣợc Hội đồng quản trị phê duyệt ban đầu và thƣờng xuyên có sự thay đổi danh mục các đơn vị thoái vốn theo từng thời điểm khác nhau. Tất nhiên việc, điều chỉnh danh mục các đơn vị thoái vốn là cần thiết cho phù hợp với tình hình của thị trƣờng. Tuy nhiên,
79
việc thoái vốn đơn vị nào đó sẽ gây ảnh hƣởng đến nhiều yếu tố khác nhau nhƣ sự ổn định của toàn hệ thống, quyền lợi của đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, quyền lợi của ngƣời lao động, uy tín, thƣơng hiệu…. Nếu việc thoái vốn làm chặt chẽ bài bản đƣợc sự đồng thuận nhất trí cao chắc chắn sẽ đảm bảo lợi ích hài hoà cho tất cả các đối tƣợng có liên quan. Mặt khác, nếu có định hƣớng tái cấu trúc vốn ngay từ đầu thì việc triển khai sẽ rất chủ động và sẽ giảm bớt rủi ro. Trên cơ sở phân tích nêu trên, tác giả nhận thấy việc xây dựng các tiêu chí để xây dựng các đơn vị nòng cốt là thiết yếu và xin đề xuất một số tiêu chí cụ thể cho việc lựa chọn đơn vị nòng cốt nhƣ sau:
Bảng 3.1: Chiêu chí xây dựng các đơn vị nòng cốt
STT Các tiêu chí Yêu cầu Ghi chú
1 Chiến lƣợc
phát triển
- Có định hƣớng phát triển rõ ràng, có tính khả thi cao, phù hợp với định hƣớng, chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty. - Xây dựng đƣợc chiến lƣợc phát
triển ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Nhìn thấy tiềm năng, cơ hội phát triển lâu dài và ổn định trong tƣơng lai.
Tiêu chí quan trọng để xem xét đơn vị nòng cốt
2 Lĩnh vực hoạt động
Hoạt động tối đa trong 3 lĩnh vực kinh doanh chính trong đó có ít nhất một lĩnh vực cùng lĩnh vực kinh doanh chính của Tổng công ty là: Xây lắp, kinh doanh bất động sản và các lĩnh vực hỗ trợ cho lĩnh vực kinh doanh chính của Tổng công ty: tƣ vấn thiết kế, xuất nhập khẩu lao động, hàng hoá và dịch vụ đô thị. Tiêu chí quan trọng để xem xét đơn vị nòng cốt 3 Khả năng chi phối hoạt động theo vùng, miền
Đơn vị có lợi thế cạnh tranh so với doanh nghiệp hoạt động trong cùng địa bàn hoặc khu vực. Có khả năng chiếm lĩnh, chi phối lĩnh vực kinh doanh nòng cốt tại địa bàn hoặc khu vực trong tƣơng lai. Có khả năng hỗ trợ hoạt động của
Tiêu chí quan trọng lựa chọn đơn vị nòng cốt tại Khu vực phía Nam và miền Trung.
80
các đơn vị thành viên khác (nếu có) của Tổng công ty trong cùng địa bàn, khu vực.
4 Vốn điều lệ - Đối với đơn vị xây lắp: Vốn điều lệ tối thiểu 70 tỷ đồng - Đối với đơn vị đầu tƣ kinh
doanh bất động sản: Vốn điều lệ tối thiểu 100 tỷ đồng - Đối với lĩnh vực tƣ vấn, dịch vụ: Vốn điều lệ trên 10 tỷ đồng Nếu chƣa đạt mức vốn điều lệ trên sẽ bổ sung sau khi đƣợc lựa chọn làm đơn vị nòng cốt.
5 Về lao động - Đối với đơn vị xây lắp: Có lực lƣợng cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề, ký hợp đồng lao động từ 6 tháng trở lên đạt tỷ lệ trên 50% tổng số lao động hiện có của đơn vị. Đơn vị có thể tự đáp ứng đƣợc nhu cầu nhân sự khi triển khai các công trình, dự án lớn.
- Đối với đơn vị đầu tƣ kinh doanh bất động sản: Có đội ngũ cán bộ, nhân viên, chuyên gia có kinh nghiệm (tối thiểu 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đầu tƣ và bất động sản, có chứng chỉ hành nghề đƣợc cấp có thẩm quyền cấp) và đƣợc ký hợp đồng có thời hạn 1 năm trở lên chiếm tỷ lệ 90% trong tổng số lao động hiện có của đơn vị.
- Đối với lĩnh vực tƣ vấn, dịch vụ: Có đội ngũ kỹ sƣ với trình độ chuyên môn sâu trong lĩnh vực tƣ vấn, thiết kế, dịch vụ và đƣợc
Các tiêu chí này đƣa ra ngay tại thời điểm xem xét.
81
ký hợp đồng lao động có thời hạn 1 năm trở lên chiếm tỷ lệ 80% trong tổng số lao động hiện có của đơn vị. 6 Về trình độ quản lý, KHCN và văn hoá Vinaconex - Có hệ thống quản lý, điều hành hiệu quả, năng động đáp ứng đƣợc yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị.
- Có khả tiếp cận đƣợc các ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới và áp dụng vào lĩnh vực hoạt động thực tiễn tại doanh nghiệp.
- Cam kết rõ ràng, sẵn sàng đóng góp vào sự phát triển của Tổng công ty và cùng chung tay xây dựng cộng đồng văn hoá, thƣơng hiệu Vinaconex.
Các tiêu chí này đƣa ra ngay tại thời điểm xem xét.
7 Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Kinh doanh có lãi trong 3 năm liền kề tại thời điểm xem xét, đánh giá. Ngoài ra, đảm bảo một số chỉ tiêu cơ bản nhƣ sau:
+ Mức tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu>=15%
+ Tỷ lệ đòn bẩy tài chính<=3
+ Cổ tức hàng năm: >=18 %
Tiêu chí có lãi trong 03 năm liền kề áp dụng luôn tại thời điểm xem xét. Các tiêu chí còn lại mang tính định hƣớng để đơn vị phấn đấu. 8 Tỷ lệ vốn chi
phối của Tổng công ty
Đạt trên 51% - 65% Nếu chƣa đạt đủ tỷ lệ
vốn sở hữu thì sau khi đƣợc lựa chọn thành đơn vị nòng cốt sẽ bổ sung
82
Việc xây dựng các tiêu chí trên mang tính định hƣớng cho Lãnh đạo VINACONEX trong việc lựa chọn và xây dựng các đơn vị nòng cốt. Tuy nhiên, có những tiêu chí cần thiết phải đáp ứng mới đƣa vào đơn vị nòng cốt, một số tiêu chí có thể bổ sung sau khi đơn vị đƣợc lựa chọn làm đơn vị nòng cốt. Trên cơ sở những đơn vị đƣợc lựa chọn làm đơn vị nòng cốt, các đơn vị này xây dựng đề án phát triển đơn vị nòng cốt và trình Hội đồng quản trị các đơn vị (trong đó có các đại diện vốn của Vinaconex), trình Tổng công ty xem xét phê duyệt. Trên cơ sở đề án đƣợc phê duyệt sẽ có trách nhiệm triển khai. Sau 01 năm sẽ đánh giá lại đề án và đối chiếu với các tiêu chí xây dựng các đơn vị nòng cốt đã có xem liệu có để đơn vị tiếp tục là nòng cốt hay phải đƣa ra khỏi danh sánh đơn vị nòng cốt.
3.2.2.1 Thúc đẩy lộ trình tái cấu trúc vốn của VINACONEX tại các đơn vị.
Theo tài liệu của Tiểu Ban thƣ ký - Tổng hợp, ngày 23/7/2012, Hội đồng quản trị VINACONEX đã phê duyệt kế hoạch tái cấu trúc các doanh nghiệp có vốn góp của Tổng công ty giai đoạn 2012-2016. Trong kế hoạch trên đã tiến hành phân loại các đơn vị theo 4 nhóm khác nhau trên cơ sở đó đƣa ra các giải pháp phù hợp cho từng nhóm, cụ thể nhƣ sau:
- Nhóm 1: Các đơn vị hoạt động kinh doanh chính: bất động sản, xây dựng và các đơn vị hoạt động bổ trợ.
+ Nhóm 1.1: Đơn vị hoạt động kinh doanh bất động sản (100% vốn Công ty mẹ) và các đơn vị hoạt động bổ trợ (Công ty mẹ năm giữ 75% vốn điều lệ).
+ Nhóm 1.2: Đơn vị hoạt động xây lắp nòng cốt ở 03 miền Bắc, Trung, Nam (đầu tƣ thêm vốn để nâng tỷ lệ sở hữu vốn lên 65%) và các đơn vị hoạt động bổ trợ (đầu tƣ thêm vốn để nâng tỷ lệ sở hữu vốn lên 65%).
- Nhóm 2: Các đơn vị hỗ trợ hoạt động kinh doanh chính (giữ lại, không thoái vốn và giữ tỷ lệ sở hữu vốn ít nhất 36%)
- Nhóm 3: Các đơn vị đầu tƣ tài chính, đầu tƣ linh hoạt (sẽ thoái vốn khi có điều kiện)
83
Qua nghiên cứu kế hoạch tái cấu trúc của VINACONEX và tình hình thực tế tái cấu trúc vốn trong năm 2012, 2013 cho thấy danh mục các Nhóm theo phân loại đã có sự thay đổi, một số đơn vị nằm trong danh sách nòng cốt đƣợc chuyển sang danh sách đầu tƣ linh hoạt và ngƣợi lại, thậm chí có đơn vị không có kế hoạch tái cấu trúc vốn những vẫn thoái vốn. Theo đánh giá của tác giả, sở dĩ có tình trạng này ngoài nguyên nhân doanh nghiệp chƣa có tiêu chí rõ ràng để lựa chọn đơn vị nào để lại, đơn vị nào sẽ thoái vốn nên việc triển khai rất bị động, không phê duyệt ban đầu. Ngoài ra, phần nào là do chƣa có định hƣớng rõ ràng, quyết liệt trong việc tái cấu trúc. Do vậy, theo ý kiến của tác giả, trên cơ sở xây dựng các tiêu chí xây dựng các đơn vị nòng cốt, VINACONEX cần sắp xếp lại các đơn vị theo nhóm nhƣng không cần thiết phải chia ra thành nhiều nhóm gây rƣờm ra, phức tạp. Chỉ cần chia thành 03 nhóm:
- Nhóm 1: các đơn vị nòng cốt cần giữ lại và nắm cổ phần chi phối (hoạt động trong 02 lĩnhvực xây lắp và bất động sản). Tỷ lệ sở hữu cổ phần chỉ cần 65- 70%, không cần thiết phải 100% ở các đơn vị kinh doanh bất động sản.
- Nhóm 2: các đơn vị hỗ trợ lĩnh vực kinh doanh chính cần giữ lại nhƣng không cần phải chi phối (Công ty mẹ nắm giữ tối thiếu 36% vốn);
- Nhóm 3: các đơn vị đầu tƣ linh hoạt (trƣớc tiếp tục củng cố hoạt động và có thể thoái vốn bất kỳ lúc nào nếu thấy có hiệu quả). Trong nhóm này bao gồm cả những đơn vị yếu kém. Đối với những đơn vị này triển khai giải thể ngay khi đủ các điều kiện.
3.2.3Kiện toàn mô hình hoạt động Công ty mẹ - Công ty con
Hiện tại, việc triển khai thành lập các Tổng công ty (02 Công ty TNHH 100% vốn của Công ty mẹ) để quản lý quản lý 02 lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính (xây lắp, bất động sản) là khó thực hiện ở thời điểm hiện tại và nếu thực hiện sẽ làm tăng thêm cấp quản lý trung gian, bộ máy tổ chức – nhân sự cồng kềnh, kém hiệu quả. Do vậy, với tình hình sản xuất kinh doanh còn nhiều khó khăn, áp lực tài chính đè nặng, thay vì hình thành thêm các đơn vị mới VINACONEX hoàn toàn có thể tổ chức lại bộ máy, nhân sự hiện có để trực tiếp triển khai các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
84
Thông thƣờng khi triển khai khai các dự án do VINACONEX làm Chủ đầu tƣ hoặc Tổng thầu thì sẽ lập các Ban quản lý/Ban điều hành dự án để triển khai đầu tƣ hoặc thi công. Việc thành lập các Ban quản lý/Ban điều hành dự án trong những năm qua đã mang lại hiệu quả tích cực, nhƣng theo đánh giá của nhiều cán bộ làm trong lĩnh vực tổ chức, lao động thì việc theo dõi, quản lý hoạt động của các Ban quản lý/Ban điều hành cũng nảy sinh nhiều vấn đề cần giải quyết: