Theo tổng hợp kết quả đánh giá của các cán bộ của VINACONEX đã tham gia trực tiếp quá trình tái cấu trúc tại doanh nghiệp, việc tái cấu trúc VINACONEX xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau nhƣng nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ yêu cầu nội tại doanh nghiệp, yêu cầu của sự đổi mới mô hình tổ chức, phƣơng thức quản lý điều hành doanh nghiệp Nhà nƣớc sau cổ phần hoá và không thể không nhắc tới do áp lực gánh nặng tài chính đè lên doanh nghiệp. Ngày 30/11/2006, VINACONEX chuyển sang hoạt động theo mô hình Tổng công ty cổ phần, vốn điều lệ là 1.500 tỷ đồng. Tuy nhiên, với năng lực hoạt động và quy mô sản xuất kinh doanh đang ngày một phát triển thì vốn điều lệ 1.500 tỷ đồng của Tổng công ty không tƣơng xứng với nhu cầu vốn hoạt động kinh doanh. Cụ thể:
- Nguồn vốn của Vinaconex đƣợc đầu tƣ để nắm cổ phần chi phối ở các công ty con, hỗ trợ tài chính để các công ty hoạt động bình thƣờng;
- Với số lƣợng đơn vị thành viên quá lớn, nhiều công ty tại các địa phƣơng hoặc công ty trực thuộc Bộ xây dựng đang gặp khó khăn đƣợc đƣa về làm thành viên của VINACONEX, bản thân nội tại các đơn vị đó còn nhiều vấn đề về tài chính (các khoản công nợ khó đòi chƣa xử lý, sản phẩm dở dang và hàng tồn kho thiếu căn cứ xác nhận, hoạt động kinh doanh kém hiệu quả) dẫn đến việc Công ty mẹ phải đứng ra hỗ trợ về tài chính, các vấn đề này lại không đƣợc xử lý khi cổ phần hoá, do đó công ty mẹ sau cổ phần hoá vẫn tiếp tục phải gánh vác;
- Tiếp theo đó, trong quá trình hoạt động, nhiều công ty tăng vốn điều lệ, để giữ đƣợc quyền kiểm soát, VINACONEX đã phải đầu tƣ một lƣợng vốn lớn
44
tƣơng đƣơng với vốn điều lệ của Công ty mẹ. Theo số liệu của Ban Tài chính kế hoạch, trong vòng 5 năm 2007 - 2011, Công ty mẹ đã góp thêm vốn vào các công ty con, công ty liên kết, liên doanh với số tiền lên đến 5.450 tỷ đồng, trong khi vốn điều lệ của Công ty mẹ đến cuối năm 2011 vẫn là 3.000 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu là 4.082 tỷ đồng.
Nhƣ vậy, VINACONEX đã phải huy động từ nợ phải trả để góp vốn vào các đơn vị thành viên. Đặc biệt, với những công ty thành lập mới để tiếp quản dự án sau đầu tƣ, vốn góp đều dùng vốn vay, điển hình nhất là Công ty cổ phần xi măng Cẩm Phả (VINACONEX góp 1.990 tỷ đồng), Công ty cổ phần nƣớc sạch VINACONEX (VINACONEX góp 500 tỷ đồng), đồng thời các công ty này hoạt động không hiệu quả, dẫn đến mất cân đối về tài chính tại Công ty và VINACONEX với vai trò là Công ty mẹ, đơn vị đứng ra vay vốn đầu tƣ tại dự án của công ty con phải trả nợ thay khi công ty con không có khả năng chi trả, tạo thêm gánh nặng về tài chính cho Công ty mẹ.
Ý thức đƣợc những điều đó, ngay từ năm 2008, VINACONEX đã xác định phải đẩy mạnh tái cấu trúc doanh nghiệp và gắn với tái cấu trúc về tài chính, coi đó là vấn đề vô cùng quan trọng mang tính sống còn của doanh nghiệp.
2.4.2Những nội dung hoạt động tái cấu trúc của VINACONEX
Theo tài liệu của Tiểu Ban tái cấu trúc, để thực hiện quá trình đổi mới và phát triển doanh nghiệp, đầu năm 2008, VINACONEX đã ký hợp đồng với đơn vi ̣ tƣ vấn Credit Suise -một công ty tƣ vấn chuyên nghiệp của Thu ̣y Sỹ về các nội dung sau:
Hoạch định lại chiến lƣợc phát triển sau cổ phần hóa;
Xây dƣ̣ng kế hoa ̣ch tài chính cho doanh nghiệp.
Tái cấu trúc doanh nghiệp;
Đổi mới mô hình quản trị doanh nghiệp;
Sau đây những đề xuất của tƣ vấn Credit Suise liên quan đến các nội dung tƣ vấn cho VINACONEX:
45
Bảng 2.2: Mô tả nội dung tƣ vấn của Credit Suise
Nội
dung Mặt hạn chế Tóm tắt nội dung đề xuất của tƣ vấn
CHIẾN LƢỢC
Chiến lƣợc đầu tƣ dàn trải, cơ cấu đầu tƣ chƣa hợp lý, nhiều lĩnh vực đầu tƣ không có thế mạnh, đặc biệt là dự án ngoài lĩnh vực kinh doanh chính nhƣ: thuỷ điện, vật liệu xây dựng, nƣớc…
Tập trung vào hai lĩnh vực kinh doanh chính bao gồm: xây lắp và kinh doanh bất động sản.
TÀI CHÍNH
-Vốn chủ sở hữu thấp, hệ số nợ cao và chịu áp lực lớn của rủi ro lãi suất
-Nhiều khoản vay lớn đƣợc thực hiện bằng ngoại tệ, do đó chịu áp lực lớn về rủi ro tỷ giá
-Dòng tiền từ hoạt động kinh doanh bị thâm hụt lớn
- Tăng vốn chủ sở hữu, tích cực thu hồi công nợ
- Tìm kiếm kênh huy động vốn trong nƣớc hoặc các nguồn vốn ODA để triển khai các dự án.
- Xây dựng kế hoạch dòng tiền và kiểm soát dòng tiền
HOẠT ĐỘNG
1. Về mô hình tổ chức: Có quá nhiều công ty con nhƣng tiềm lực của các công ty con hạn chế và nhiều công ty con kinh doanh thua lỗ
- Rút bớt cổ phần tại những đơn vị đang chi phối nhƣng lĩnh vực kinh doanh không nằm trong lĩnh vực kinh doanh chính. - Sau khi các công ty con đã chuyển giao
lĩnh vực không có lợi thế so sánh, sẽ tiến hành sáp nhập các công ty con trong lĩnh vực xây dựng, bất động sản thành các công ty chuyên ngành theo lĩnh vực kinh doanh chính.
- Chỉ cần tỷ lệ vốn tối thiểu của Vinaconex trong doanh nghiệp trong quá trình liên doanh, liên kết.
46
2. Về bộ máy nhân sự:
- Bộ máy nhân sự gián tiếp lớn và nhiều cấp, dẫn đến chi phí hành chính cao.
3. Về mô hình quản trị doanh nghiệp.
Chƣa xây dựng đƣợc cơ chế quản lý điều hành, minh bạch, hiệu quả.
3. Về hoạt động SXKD: - Nhiều dự án hiệu quả
thấp và không khai thác hết công suất
- Nợ phải thu lớn và chậm thu hồi
do VINACONEX sở hữu 100% vốn điều lệ để quản lý 02 lĩnh vực xây lắp và bất động sản.
- Công ty mẹ VINACONEX cần tập trung chức năng hỗ trợ sau: tài chính, ngân sách, chiến lƣợc, nhân sự, pháp lý…
Ghi chú:
Tƣ vấn Credit Suise chƣa đƣa ra giải pháp cụ thể nào nào về nhân sự gián tiếp lớn, nhiều cấp.
- Thành lập các tiểu Ban của HĐQT.
- Ban Tổng Giám đốc cần duy trì các tiêu chuẩn minh bạch cao.
- Hội đồng quản trị cần hoạt động trên nguyên tắc các quyết định đƣa ra là khách quan, vì lợi ích tốt nhất cho Tổng công ty và cổ đông.
- Hội đồng quản trị cần có các cán bộ đủ năng lực để triển khai các hoạt động kinh doanh của Tổng công ty và 1/3 tổng số thành viên phải là thành viên độc lập. - Liên lạc thƣờng xuyên, thẳng thắn với cổ
đông, khuyến khích tạo điều kiện cho cổ đông bày tỏ quan điểm.
- Duy trì vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực xây dựng: theo đuổi các dự án xây dựng có quy mô lớn và mang lại lợi nhuận cao - Tập trung và các dự án bất động sản và
phát triển hạ tầng mang lại lợi nhuận cao hơn lĩnh vực xây dựng.
47
2.4.3Kết quả thực hiện tái cấu trúc
2.4.3.1 Phê duyệt định hƣớng phát triển giai đoạn 2012-2016, định hƣớng về tổ chức và quản lý nhân sự trong giai đoạn tiếp theo
Để có cơ sở triển khai hoạt động tái cấu trúc và xây dựng định hƣớng phát triển trong giai đoạn tiếp theo, Hội đồng quản trị VINACONEX đã trình Đại hội cổ đông năm 2011 thông qua các nội dung sau:
2.4.3.2 Định hƣớng phát triển của VINACONEX giai đoạn 2012-2016
- Đi ̣nh hƣớng chiến lƣợc phát t riển kinh doanh : Trở thành một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng và kinh doanh bất động sản.
- Đi ̣nh hƣớng tái cấu trúc doanh nghiê ̣p (Tổng công ty và các đơn vi ̣ thành viên): Hình thành các công ty nòng cốt của Tổng công ty trong các lĩnh vực xây lắp – bất động sản – dịch vụ, tƣ vấn do Tổng công ty nắm cổ phần chi phối.
- Đi ̣nh hƣớng hoàn thiê ̣n phƣơng thƣ́c quản lý , điều hành và mô hình quản tri ̣ Tổng công ty.
- Đi ̣nh hƣớng chiến lƣợc tài chính dài hạn cho Tổng công ty.
- Hoàn thành tái cấu trúc Tổng công ty theo đúng định hƣớng phát triển.
- Trong lĩnh vực xây dựng: Khẳng định vị trí hàng đầu của Ngành Xây dựng ở các lĩnh vực chuyên ngành dân du ̣ng , công nghiê ̣p, công trình ha ̣ tầng , công trình giao thông , công trình ngầm…, hƣớng tới trở thành nhà thầu lựa chọn chủ đầu tƣ.
- Trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản: Khẳng định là đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực đầu tƣ các khu đô thị, khu nhà ở, khu dân cƣ, hạ tầng khu công nghiệp.
2.4.3.3 Định hƣớng mô hình hoạt động
- Tiếp tục củng cố và hoàn thiện mô hình “Công ty mẹ - Công ty con” - Đối với công ty mẹ, sẽ tập trung quản lý, hỗ trợ và giám sát các công ty con
trên các mặt: quản trị chiến lƣợc, tài chính, thị trƣờng, thƣơng hiệu, quản trị...
48
- Đối với các công ty con: Trên cơ sở tái cấu trúc phần vốn của Tổng công ty tại các đơn vị thành viên, thành lập 02 Tổng công ty (Công ty TNHH 100% vốn của Công ty mẹ) để quản lý 02 lĩnh vực kinh doanh cốt lõi xây dựng và bất động sản.
2.4.3.4 Định hƣớng công tác quản lý nhân sự
- Thực hiện tốt phƣơng châm “nguồn nhân lực – tài sản vô giá của doanh nghiệp”;
- Xây dựng kế hoạch thu hút, tuyển dụng, bồi dƣỡng, phát triển nguồn nhân lực gắn liền với chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh và định hƣớng tái cấu trúc doanh nghiệp của VINACONEX;
- Đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ gắn liền với vị trí, chức danh công việc;
- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quy chế, chế độ, chính sách nhân sự, phù hợp với đặc thù của VINACONEX;
- Từng bƣớc nâng cao chế độ đãi ngộ cho ngƣời lao động, tuyên truyền, giáo dục, duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp VINACONEX;
2.4.3.5 Về hoạt động tái tài chính
Để tăng vốn chủ sở hữu theo đề xuất của tƣ vấn, VINACONEX đã thực hiện việc tăng vốn Điều lệ của Công ty mẹ theo lộ trình thông qua việc chào bán cho cho các cổ đông hiện hữu để tăng vốn chủ sở hữu nhƣ sau:
Bảng 2.3: Thống kê việc tăng vốn điều lệ qua các năm 2007-2011
STT Nội dung Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2011 1 Vốn điều lệ 1.500 tỷ 1.800 tỷ (mục tiêu phát hành cổphần để tăng vốn điều lệ lên 2000 tỷ nhƣng thực tế chỉ tăng đƣợc 1.800 tỷ) 3.000 tỷ 4.417 (mục tiêu phát hành cổ phần để tăng vốn điều lệ lên 5000 tỷ nhƣng thực tế chỉ tăng 4.417 tỷ) 2 Mệnh giá phát hành 20.000 đồng/cổ phần 10.000 đồng/c ổ phần 12.000 đồng/cổ phần
49
Theo kế hoạch đã đƣợc Đại hội đồng cổ đông phê duyệt, lộ trình tăng vốn điều lệ của Công ty mẹ lên 2.000 tỷ đồng năm 2008, 3.000 tỷ đồng năm 2009 và 5.000 tỷ đồng năm 2010. Tuy việc phát hành cổ phần tăng vốn điều lệ không đƣợc nhƣ mong muốn nhƣng việc tăng vốn trong giai đoạn vừa qua đã giúp cho VINACONEX đáp ứng các nhu cầu bức thiết:
- Bổ sung vốn lƣu động cho hoạt động sản xuất kinh doanh;
- Đầu tƣ thực hiện một số dự án nhƣ: Dự án đầu tƣ xây dựng công trình hỗn hợp Khu đô thị mới Nam cầu Trần Thị Lý (Đà Nẵng), Dự án Khu đô thị Tây Mỗ; Dự án nhà ở thu nhập thấp tại Khu đô thị Bắc An Khánh; Dự án Khu liên cơ thành phố Hà Nội và dự án bất động sản đối ứng; Dự án cầu Thủ Thiêm và dự án bất động sản đối ứng;
- Tái cơ cấu nợ vay, cơ cấu lại nguồn vốn trung và dài hạn, tăng quy mô vốn hoạt động của Tổng Công ty.
Nhờ đẩy mạnh công tác tái cấu trúc tài chính nên từ năm 2009 đến nay, tổng nợ phải trả của Công ty mẹ liên tục giảm dần, từ mức cao nhất năm 2009 là 13.315 tỷ đồng, đến hết tháng 6 năm 2012, tổng nợ phải trả còn 8.991 tỷ đồng, đây là mức thấp nhất kể từ khi cổ phần hoá Tổng Công ty. Vốn chủ sở hữu liên tục tăng từ năm 2008 đến nay. Bằng việc thoái vốn, tăng lƣợng tiền mặt, giảm bớt gánh nặng nợ, tổng tài sản của Công ty mẹ giảm dần từ năm 2010 đến nay, cuối năm 2012, tổng tài sản còn 14.234 tỷ sấp sỉ với tổng tài sản cuối năm 2008, do VINACONEX đang đẩy mạnh tái cấu trúc, thu hẹp quy mô để lành mạnh hoá tình hình tài chính. Nợ phải trả giảm dần, trong khi vốn chủ sở hữu tăng dần giúp VINACONEX giảm dần việc phụ thuộc vào vốn vay, chủ động hơn về tài chính, hệ số nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu giảm dần, các chỉ số tài chính ngày càng lành mạnh.
Ngoài ra, từ năm 2009, VINACONEX đã tiến hành chỉ định Deloitte thực hiện việc kiểm toán báo cáo tài chính riêng và hợp nhất của Tổng công ty và các đơn vị thành viên theo tiêu chuẩn Việt Nam và tiêu chuẩn quốc tế. Ngoài ra, từ năm 2010, Tổng công ty thực hiện việc tách hoạt động tài chính khỏi hoạt động kế toán và thành lập ban chức năng chuyên trách về quản lý đầu tƣ tài chính. Hội đồng quản trị
50
đã bổ nhiệm Giám đốc Tài chính chính điều này đã nâng cao hiệu quả hoạt động công tác tài chính, kế toán của doanh nghiệp.
2.4.3.6 Việc tái cấu trúc phần vốn của Tổng công ty tại các đơn vị
Để làm cơ sở cho việc triển khai tái cấu trúc VINACONEX, Hội đồng quản trị Tổng công ty đã ban hành các Nghị quyết sau:
- Ngày 30/06/2009, Hội đồng quản trị ban hành Nghị quyết số 08/2009 trong đó thống nhất chủ trƣơng tái cấu trúc giai đoạn 2009-2010 trên nguyên tắc: (i) đối với các đơn vị thuộc lĩnh vực kinh doanh chính, sắp xếp lại các đơn vị theo ngành nghề kinh doanh chính, (ii) đối với các đơn vị không thuộc lĩnh vực kinh doanh chính, chuyển nhƣợng cổ phần cho các đơn vị ngoài Tổng Công ty;
- Ngày 19/08/2009, Hội đồng quản trị ban hành Nghị quyết số 09/2009 trong đó thống nhất bán cổ phần Tổng Công ty tại một số doanh nghiệp có vốn góp theo 3 giai đoạn (2009-2010, 2011-2012, 2013-2014), sau đó còn giữ lại 22 đơn vị;
- Ngày 29/12/2010, Hội đồng quản trị ban hành Nghị quyết số 06/2010 trong đó thông qua các giải pháp thực hiện tái cấu trúc để thực hiện đƣợc mục tiêu tài chính của Tổng Công ty, bao gồm cả việc sắp xếp lại các đơn vị nòng cốt, thoái vốn các đơn vị không nòng cốt, cơ cấu lại các đơn vị yếu kém và xử lý các đơn vị còn lại. Số đơn vị còn giữ lại vẫn là 22 đơn vị;
- Ngày 11/07/2012, sau khi Đại hội cổ đông nhiệm kỳ mới, Hội đồng quản trị ban hành Nghị quyết số 10/2012, trong đó thống nhất chủ trƣơng tiếp tục tái cấu trúc các đơn vị có vốn góp theo lĩnh vực kinh doanh chính, giữ lại 13 đơn vị và 2 trƣờng dạy nghề trong lĩnh vực kinh doanh chính, đầu tƣ/thoái vốn linh hoạt tại 41 đơn vị không thuộc lĩnh vực kinh doanh chính.
Nhƣ vậy, từ năm 2009 đến nay, Hội đồng quản trị VINACONEX đã ban hành 05 nghị Quyết liên quan đến việc tái cấu trúc vốn tại các đơn vị. Tuy nhiên, qua nghiên cứu nội dung các Nghị quyết nêu trên cho thấy việc thực hiện tái cấu trúc trong thời gian vừa đã có sự điều chỉnh cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của VINACONEX, cũng thích ứng với các yếu tố trƣờng và nền kinh tế Vĩ mô. Một trong những điều chỉnh rất quản trọng đó là điều chỉnh danh mục các đơn vị sẽ giữ lại và danh mục các đơn vị sẽ thoái vốn. Một số đơn vị trong kế hoạch ban
51
đầu không thực hiện thoái vốn, tuy nhiên thực tế VINACONEX đã thoái vốn nhƣ: Vinaconex Xuân Mai, Vinaconex E&C…và đang chuẩn bị thực hiện thoái vốn nhƣ: