2.4.3.1 Phê duyệt định hƣớng phát triển giai đoạn 2012-2016, định hƣớng về tổ chức và quản lý nhân sự trong giai đoạn tiếp theo
Để có cơ sở triển khai hoạt động tái cấu trúc và xây dựng định hƣớng phát triển trong giai đoạn tiếp theo, Hội đồng quản trị VINACONEX đã trình Đại hội cổ đông năm 2011 thông qua các nội dung sau:
2.4.3.2 Định hƣớng phát triển của VINACONEX giai đoạn 2012-2016
- Đi ̣nh hƣớng chiến lƣợc phát t riển kinh doanh : Trở thành một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng và kinh doanh bất động sản.
- Đi ̣nh hƣớng tái cấu trúc doanh nghiê ̣p (Tổng công ty và các đơn vi ̣ thành viên): Hình thành các công ty nòng cốt của Tổng công ty trong các lĩnh vực xây lắp – bất động sản – dịch vụ, tƣ vấn do Tổng công ty nắm cổ phần chi phối.
- Đi ̣nh hƣớng hoàn thiê ̣n phƣơng thƣ́c quản lý , điều hành và mô hình quản tri ̣ Tổng công ty.
- Đi ̣nh hƣớng chiến lƣợc tài chính dài hạn cho Tổng công ty.
- Hoàn thành tái cấu trúc Tổng công ty theo đúng định hƣớng phát triển.
- Trong lĩnh vực xây dựng: Khẳng định vị trí hàng đầu của Ngành Xây dựng ở các lĩnh vực chuyên ngành dân du ̣ng , công nghiê ̣p, công trình ha ̣ tầng , công trình giao thông , công trình ngầm…, hƣớng tới trở thành nhà thầu lựa chọn chủ đầu tƣ.
- Trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản: Khẳng định là đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực đầu tƣ các khu đô thị, khu nhà ở, khu dân cƣ, hạ tầng khu công nghiệp.
2.4.3.3 Định hƣớng mô hình hoạt động
- Tiếp tục củng cố và hoàn thiện mô hình “Công ty mẹ - Công ty con” - Đối với công ty mẹ, sẽ tập trung quản lý, hỗ trợ và giám sát các công ty con
trên các mặt: quản trị chiến lƣợc, tài chính, thị trƣờng, thƣơng hiệu, quản trị...
48
- Đối với các công ty con: Trên cơ sở tái cấu trúc phần vốn của Tổng công ty tại các đơn vị thành viên, thành lập 02 Tổng công ty (Công ty TNHH 100% vốn của Công ty mẹ) để quản lý 02 lĩnh vực kinh doanh cốt lõi xây dựng và bất động sản.
2.4.3.4 Định hƣớng công tác quản lý nhân sự
- Thực hiện tốt phƣơng châm “nguồn nhân lực – tài sản vô giá của doanh nghiệp”;
- Xây dựng kế hoạch thu hút, tuyển dụng, bồi dƣỡng, phát triển nguồn nhân lực gắn liền với chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh và định hƣớng tái cấu trúc doanh nghiệp của VINACONEX;
- Đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ gắn liền với vị trí, chức danh công việc;
- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quy chế, chế độ, chính sách nhân sự, phù hợp với đặc thù của VINACONEX;
- Từng bƣớc nâng cao chế độ đãi ngộ cho ngƣời lao động, tuyên truyền, giáo dục, duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp VINACONEX;
2.4.3.5 Về hoạt động tái tài chính
Để tăng vốn chủ sở hữu theo đề xuất của tƣ vấn, VINACONEX đã thực hiện việc tăng vốn Điều lệ của Công ty mẹ theo lộ trình thông qua việc chào bán cho cho các cổ đông hiện hữu để tăng vốn chủ sở hữu nhƣ sau:
Bảng 2.3: Thống kê việc tăng vốn điều lệ qua các năm 2007-2011
STT Nội dung Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2011 1 Vốn điều lệ 1.500 tỷ 1.800 tỷ (mục tiêu phát hành cổphần để tăng vốn điều lệ lên 2000 tỷ nhƣng thực tế chỉ tăng đƣợc 1.800 tỷ) 3.000 tỷ 4.417 (mục tiêu phát hành cổ phần để tăng vốn điều lệ lên 5000 tỷ nhƣng thực tế chỉ tăng 4.417 tỷ) 2 Mệnh giá phát hành 20.000 đồng/cổ phần 10.000 đồng/c ổ phần 12.000 đồng/cổ phần
49
Theo kế hoạch đã đƣợc Đại hội đồng cổ đông phê duyệt, lộ trình tăng vốn điều lệ của Công ty mẹ lên 2.000 tỷ đồng năm 2008, 3.000 tỷ đồng năm 2009 và 5.000 tỷ đồng năm 2010. Tuy việc phát hành cổ phần tăng vốn điều lệ không đƣợc nhƣ mong muốn nhƣng việc tăng vốn trong giai đoạn vừa qua đã giúp cho VINACONEX đáp ứng các nhu cầu bức thiết:
- Bổ sung vốn lƣu động cho hoạt động sản xuất kinh doanh;
- Đầu tƣ thực hiện một số dự án nhƣ: Dự án đầu tƣ xây dựng công trình hỗn hợp Khu đô thị mới Nam cầu Trần Thị Lý (Đà Nẵng), Dự án Khu đô thị Tây Mỗ; Dự án nhà ở thu nhập thấp tại Khu đô thị Bắc An Khánh; Dự án Khu liên cơ thành phố Hà Nội và dự án bất động sản đối ứng; Dự án cầu Thủ Thiêm và dự án bất động sản đối ứng;
- Tái cơ cấu nợ vay, cơ cấu lại nguồn vốn trung và dài hạn, tăng quy mô vốn hoạt động của Tổng Công ty.
Nhờ đẩy mạnh công tác tái cấu trúc tài chính nên từ năm 2009 đến nay, tổng nợ phải trả của Công ty mẹ liên tục giảm dần, từ mức cao nhất năm 2009 là 13.315 tỷ đồng, đến hết tháng 6 năm 2012, tổng nợ phải trả còn 8.991 tỷ đồng, đây là mức thấp nhất kể từ khi cổ phần hoá Tổng Công ty. Vốn chủ sở hữu liên tục tăng từ năm 2008 đến nay. Bằng việc thoái vốn, tăng lƣợng tiền mặt, giảm bớt gánh nặng nợ, tổng tài sản của Công ty mẹ giảm dần từ năm 2010 đến nay, cuối năm 2012, tổng tài sản còn 14.234 tỷ sấp sỉ với tổng tài sản cuối năm 2008, do VINACONEX đang đẩy mạnh tái cấu trúc, thu hẹp quy mô để lành mạnh hoá tình hình tài chính. Nợ phải trả giảm dần, trong khi vốn chủ sở hữu tăng dần giúp VINACONEX giảm dần việc phụ thuộc vào vốn vay, chủ động hơn về tài chính, hệ số nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu giảm dần, các chỉ số tài chính ngày càng lành mạnh.
Ngoài ra, từ năm 2009, VINACONEX đã tiến hành chỉ định Deloitte thực hiện việc kiểm toán báo cáo tài chính riêng và hợp nhất của Tổng công ty và các đơn vị thành viên theo tiêu chuẩn Việt Nam và tiêu chuẩn quốc tế. Ngoài ra, từ năm 2010, Tổng công ty thực hiện việc tách hoạt động tài chính khỏi hoạt động kế toán và thành lập ban chức năng chuyên trách về quản lý đầu tƣ tài chính. Hội đồng quản trị
50
đã bổ nhiệm Giám đốc Tài chính chính điều này đã nâng cao hiệu quả hoạt động công tác tài chính, kế toán của doanh nghiệp.
2.4.3.6 Việc tái cấu trúc phần vốn của Tổng công ty tại các đơn vị
Để làm cơ sở cho việc triển khai tái cấu trúc VINACONEX, Hội đồng quản trị Tổng công ty đã ban hành các Nghị quyết sau:
- Ngày 30/06/2009, Hội đồng quản trị ban hành Nghị quyết số 08/2009 trong đó thống nhất chủ trƣơng tái cấu trúc giai đoạn 2009-2010 trên nguyên tắc: (i) đối với các đơn vị thuộc lĩnh vực kinh doanh chính, sắp xếp lại các đơn vị theo ngành nghề kinh doanh chính, (ii) đối với các đơn vị không thuộc lĩnh vực kinh doanh chính, chuyển nhƣợng cổ phần cho các đơn vị ngoài Tổng Công ty;
- Ngày 19/08/2009, Hội đồng quản trị ban hành Nghị quyết số 09/2009 trong đó thống nhất bán cổ phần Tổng Công ty tại một số doanh nghiệp có vốn góp theo 3 giai đoạn (2009-2010, 2011-2012, 2013-2014), sau đó còn giữ lại 22 đơn vị;
- Ngày 29/12/2010, Hội đồng quản trị ban hành Nghị quyết số 06/2010 trong đó thông qua các giải pháp thực hiện tái cấu trúc để thực hiện đƣợc mục tiêu tài chính của Tổng Công ty, bao gồm cả việc sắp xếp lại các đơn vị nòng cốt, thoái vốn các đơn vị không nòng cốt, cơ cấu lại các đơn vị yếu kém và xử lý các đơn vị còn lại. Số đơn vị còn giữ lại vẫn là 22 đơn vị;
- Ngày 11/07/2012, sau khi Đại hội cổ đông nhiệm kỳ mới, Hội đồng quản trị ban hành Nghị quyết số 10/2012, trong đó thống nhất chủ trƣơng tiếp tục tái cấu trúc các đơn vị có vốn góp theo lĩnh vực kinh doanh chính, giữ lại 13 đơn vị và 2 trƣờng dạy nghề trong lĩnh vực kinh doanh chính, đầu tƣ/thoái vốn linh hoạt tại 41 đơn vị không thuộc lĩnh vực kinh doanh chính.
Nhƣ vậy, từ năm 2009 đến nay, Hội đồng quản trị VINACONEX đã ban hành 05 nghị Quyết liên quan đến việc tái cấu trúc vốn tại các đơn vị. Tuy nhiên, qua nghiên cứu nội dung các Nghị quyết nêu trên cho thấy việc thực hiện tái cấu trúc trong thời gian vừa đã có sự điều chỉnh cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của VINACONEX, cũng thích ứng với các yếu tố trƣờng và nền kinh tế Vĩ mô. Một trong những điều chỉnh rất quản trọng đó là điều chỉnh danh mục các đơn vị sẽ giữ lại và danh mục các đơn vị sẽ thoái vốn. Một số đơn vị trong kế hoạch ban
51
đầu không thực hiện thoái vốn, tuy nhiên thực tế VINACONEX đã thoái vốn nhƣ: Vinaconex Xuân Mai, Vinaconex E&C…và đang chuẩn bị thực hiện thoái vốn nhƣ: Vinaconex ITC, Vinaconex 3, An Khánh JVC…. Việc thoái vốn tại các đơn vị có vốn góp không đơn giản chỉ cổ đông lớn có thể quyết định là đƣợc mà còn liên quan đến ý kiến của các cổ đông khác, liên quan đến tập thể lãnh đạo, hệ thống Đảng, Đoàn thể, cũng nhƣ toàn thể cán bộ công nhân viên của đơn vị. Những quyết định việc thoái vốn hoặc không thoái vốn tại một đơn vị sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến quyền, lợi ích của các đối tƣợng có liên quan. Do vậy, nếu các quyết định thoái vốn đƣa ra ở những thời điểm khác nhau mà không có sự thống nhất hoặc có cơ sở thuyết phục rất dễ gây ra sự lo lắng, mất niềm tin trong hệ thống, từ đó ảnh hƣớng không nhỏ tới việc đỉ đạo, định hƣớng các đơn vị trong quá trình tái cấu trúc.
Mặc dù tình hình thị trƣờng tài chính trong những năm qua cũng có biến động lớn, gây khó khăn không nhỏ trong việc tái cấu trúc vốn của Tổng công ty tại các đơn vị nhƣng việc thoái vốn từ năm 2008 đến 2013 vẫn đƣợc tiếp tục thực hiện và đã mang lại giá trị thăng dƣ vốn đáng kể cho Tổng công ty đề tạo ra dòng tiền, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Kết quả, tính từ năm 2008 đến hết năm 2013, VINACONEX đã thoái vốn tại 43 đơn vị có vốn góp, trong đó có 8 đơn vị xây dựng, 9 đơn vị bất động sản, 11 đơn vị sản xuất VLXD và SXCN, 13 đơn vị thƣơng mại và 1 đơn vị nhân lực thông qua hình thức chuyển nhƣợng cổ phần cho các đơn vị trong nội bộ Tổng công ty hoặc các đơn vị bên ngoài Tổng Công ty (Nguồn: Báo cáo của Ban Quản lý giám sát và Đầu tư tài chính
VINACONEX, tháng12/2013).
2.4.3.7 Sắp xếp tổ chức, nhân sự trong tái cấu trúc
a) Về công tác tổ chức, nhân sự Khối Cơ quan Tổng công ty
Về kiện toàn tổ chức Khối cơ quan Tổng công ty
- Tổ chức lại các Phòng, Ban cơ quan Tổng công ty
Theo tài liệu của Ban phát triển Nhân lực, ngày 19/1/2008, Hội đồng quản trị Vinaconex đã có các Quyết định về việc tổ chức lại các Phòng, thành lập các Ban chức năng của Tổng công ty.
52
Bảng 2.4: Thống kê nội dung chuyển đổi mô hình tổ chức các Ban
STT Trƣớc khi tổ chức lại các Phòng
Sau khi tổ chức lại các Phòng
Ghi chú (sự thay đổi)
1 Phòng tổ chức lao
động Ban phát triển nhân lực - Thay đổi tên gọi - Bổ sung thêm mảng đào tạo - Thành lập các Phòng 2 Phòng tài chính kế hoạch Ban Tài chính - kế hoạch
- Thay đổi tên gọi - Thành lập các Phòng 3 Phòng kỹ thuật thi
công Ban Xây dựng - Thay đổi tên gọi - Thành lập các Phòng
4 Phòng Đầu tƣ Ban Đầu tƣ - Thay đổi tên gọi
- Thành lập các Phòng
5 Phòng Đào tạo thi đua - Giải thể
6 Phòng Đối ngoại – pháp chế
Ban Đối ngoại – pháp chế
- Thay đổi tên gọi - Thành lập các Phòng 7 Văn phòng Tổng công
ty Văn phòng Tổng công ty - Thay đổi tên gọi - Thành lập các Phòng - Bổ sung mảng thi đua 8 Phòng Giám sát kinh
tế tài chính Ban giám sát kinh tế tài chính - Thay đổi tên gọi - Thành lập các Phòng Nguồn: Ban phát triển nhân lực
- Thành lập Ban quản lý vốn đầu tƣ chuyên trách
Để tăng cƣờng nguồn lực thực hiện việc tái cấu trúc, sắp xếp lại các đơn vị có vốn góp, Vinaconex đã hình thành Ban Quản lý và giám sát đầu tƣ tài chính vào năm 2012 (thành lập Ban quản lý và giám sát đầu tƣ tài chính trên cơ sở tổ chức lại Ban giám sát kinh tế tài chính và chuyển bộ phận đầu tƣ tài chính từ Ban Tài chính - Kế hoạch Tổng công ty).
Năm 2008, Vinaconex đã chuyển đổi các Phòng thành các Ban chức năng và áp dụng mô hình Phòng trực thuộc các Ban chức năng. Sau khi nghiên cứu chức năng nhiệm vụ của các Ban và tiến hành phỏng vấn một số Giám đốc và chuyên viên các Ban, tác giả có đánh giá về mô hình hoạt động của các Ban nhƣ sau:
53
Về chức năng, nhiệm vụ của các Ban
Về cơ bản chức năng nhiệm vụ của các Ban chức năng sau khi đƣợc thành lập không thay đổi nhiều so với các Phòng chức năng trƣớc đây, chỉ có sự khác biệt nhỏ là một số nhiệm vụ chung, liên quan đến nhiều Ban sẽ có Ban là chủ trì, một số Ban khác sẽ phồi hợp cùng thực hiện nhiệm vụ. Có thể nói đến thời điểm hiện tại chức năng nhiệm vụ của các Ban chức năng rất rõ ràng, mạch lạc, không bị chồng chéo, đáp ứng đƣợc yêu cầu nhiệm vụ đƣợc giao.
Tuy nhiên, sau khi Quy chế tổ chức và hoạt động của các Ban đƣợc ban hành mới đƣợc Hội đồng quản trị sửa đổi, bổ sung, mặc dù có sự thay đổi cơ cấu, tên gọi các Phòng trong Ban nhƣng đến nay Vinaconex vẫn chƣa kiện toàn lại tổ chức nhân sự của các Phòng trong Ban cho phù hợp.
Đánh giá mô hình Phòng trong Ban
Có thể nói mô hình Phòng trong Ban đã phát huy đƣợc vai trò, trách nhiệm các Phòng, các cán bộ và chuyên viên các Ban trong việc thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao, cũng nhƣ nâng cao năng lực tham mƣu của các Ban cho Lãnh đạo từng lĩnh vực chuyên môn. Sau đây là một số ƣu điểm nổi trội của mô hình Phòng trong Ban:
Chuyên môn hoá đƣợc quy trình, nghiệp vụ chuyên môn của từng Ban, giúp cho việc xử công việc đƣợc nhanh chóng, hiệu quả;
Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho từng cán bộ, chuyên viên trong việc thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao;
Sự tách biệt chức năng, nhiệm vụ của các phòng trong Ban giúp cho việc phân giao nhiệm vụ cho các chuyên viên trong Ban đƣợc rõ ràng, rành mạch;
Việc hình thành Phòng (đầu mối chịu trách nhiệm từng mảng công việc của Ban), giúp cho lãnh đạo các Ban theo dõi, kiểm soát chặt chẽ đƣợc quá trình thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao;
Một số mặt tồn tại, bất cập khi triển khai mô hình Phòng trong Ban: Sau khi khảo sát, phỏng vấn một số Giám đốc Ban chức năng và một số chuyên viên của các Ban thấy trong quá trình áp dụng mô hình Phòng trong Ban cũng còn tồn tại, bất cập cần khắc phục trong thời gian tới, cụ thể nhƣ sau:
54
Thực tế, có những Phòng trong Ban lúc mới thành lập có cơ cấu nhân sự hợp lý nhƣng sau một thời gian hoạt động, nhân sự giảm, không đƣợc bổ sung kịp thời, dẫn đến tình tỷ lệ lao động giữ chức danh lãnh đạo tăng cao bất hợp lý lên tới 60% nhƣ Ban Đối ngoại-Pháp chế, lên tới 44,4% nhƣ Ban Xây dựng, Ban Quản lý và Giám sát đầu tƣ tài chính. Quy mô nhân sự hiện nay, mỗi phòng chỉ có từ 2-3 nhân sự, và trung bình mỗi chức danh quản lý Ban/Phòng chỉ quản lý 2-3 nhân sự, thậm chí có phòng chỉ có 01 nhân sự là Phó phòng (Ban Đối ngoại- Pháp chế). Với