Doanh nghiệp hay bất cứ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành viên là con ngƣời hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, nguồn nhân lực đƣợc hiểu với tƣ cách là tổng hợp những con ngƣời cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực và trí lực của mỗi cá nhân đƣợc huy động vào trong quá trình lao động. Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
23
khoẻ của con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế, độ tuổi, giới tính…Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm lòng tin, nhân cách…của từng con ngƣời.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đƣợc phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau tuỳ theo từng mục đích nghiên cứu, ví dụ: để làm cơ sở tập hợp chi phí, tính giá thành và quản lý lao động, quản lý quỹ lƣơng trong doanh nghiệp, có thể phân loại nguồn nhân lực theo chức năng công việc đảm nhiệm (ví dụ nhƣ lao động trực tiếp, lao động gián tiếp); để làm cơ sở lập kế hoạch lao động, lập dự toán và thực hiện dự toán về tiền lƣơng, có thể phân nguồn nhân lực theo nhóm lao động: nhóm lao động chính, lao động phụ trợ. Ngoài ra còn có những cách phân loại khác tuỳ theo yêu cầu của quản lý nhƣ: phân loại lao động theo năng lực, theo trình độ chuyên môn...
1.4.2 Nhận thức vai trò của nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp - Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là nguồn gốc phát triển mọi nguồn lực sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con ngƣời mới sáng tạo ra các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh và kiểm tra đƣợc quá trình sản xuất kinh doanh. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên quan trọng trong hoạt động của mọi tổ chức nhƣng những nguồn tài nguyên đó chỉ phát huy tác dụng khi những con ngƣời trong tổ chức đó biết sử dụng, khai thác chúng một cách hiệu quả nhất trong công việc.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lƣợc của doanh nghiệp
Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức thì các nhân tố về công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó, thay vào đó là vai trò quan trọng của nhân tố tri thức con ngƣời. Với tri thức của mình, chỉ có con ngƣời mới có khả năng phát triển và làm chủ các công nghệ mới, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh và giá trị thặng dƣ cho doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận của doanh nghiệp
Bất cứ một sự phát triển nào cũng phải có một động lực thúc đẩy. Sự phát triển của một doanh nghiệp phải dựa trên nhiều nguồn lực nhƣ: nhân lực (nguồn lực con
24
ngƣời), vật lực (nguồn lực vật chất), tài lực (nguồn lực về tài chính, tiền tệ ),... Tuy nhiên chỉ có nguồn lực con ngƣời mới tạo ra đƣợc động lực của sự phát triển, các nguồn lực khác muốn phát huy đƣợc tác dụng thì chỉ có thể thông qua nguồn lực con ngƣời. Khả năng của con ngƣời có thể nói là không giới hạn trên một vài phƣơng diện cụ thể nào đó và việc “đánh thức“ - sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ mang lại nguồn lực phát triển vô tận cho doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực tạo ra sức mạnh vật chất và tinh thần của doanh nghiệp
Bằng sức lao động phối hợp với nhận thức, tình cảm, ý chí và hành động,... các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng công cụ lao động và các yếu tố khác để tác động vào đối tƣợng lao động, tạo ra các sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ. Điều này thể hiện sức mạnh vật chất của nguồn nhân lực. Mặt khác, ta có thể coi doanh nghiệp hoạt động nhƣ một cơ thể sống, nghĩa là nó mang trong mình cả “phần hồn”, nó phản ánh sức sống tinh thần thông qua bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp, đƣợc tạo ra bởi triết lý kinh doanh, bởi truyền thống, tập quán, lễ nghi và cách ứng xử trong tập thể lao động và giữa các thành viên của nó. Nhƣ vậy, sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp cũng đƣợc tạo ra từ nguồn nhân lực.
1.4.3 Tái cơ cấu nhân lực trong doanh nghiệp
Việc tái cơ cấu nhân lực là việc rà soát, bố trí lại nguồn nhân lực là sao vừa tinh gọn và hiệu quả. Trong quá trình tái cấu trúc cần chú ý đặc biệt đến quá trình xây dựng đội ngũ nhân sự, nhà tuyển dụng thay vì “săn đầu ngƣời” thì nên tập trung đào tạo nguồn nhân lực nội tại, xác định những bộ phận có nhân lực dƣ thừa hoặc không cần thiết, xem xét lại năng lực nhân viên để điều chuyển, huấn luyện trở thành nhân viên kinh doanh hay đƣa vào bộ phận đang thiếu, đang cần, tuyển nhân sự phù hợp với công việc thay vì tuyển nhân sự có năng lực vƣợt trội, mô tả công việc thật cụ thể cho nhân viên và kiểmsoát chặt chẽ quá trình làm việc thay vì kiểm soát đầu vào và đầu ra. Cần chú ý xây dựng lại đội ngũ, cách tổ chức nhân viên và tạo ra mối liên kết mật thiết giữa các nhân viên để họ sát cánh cùng nhau làm việc hiệu quả hơn, phải làm cho nhân viên thấu hiểu và thông cảm với tình hình hiện tại của công ty để họ ở lại và vẫn tin tƣởng gắn bó.
Bên cạnh đó cũng nên xem xét lại việc sa thải, cắt giảm những nhân sự không còn phù hợp hay làm việc thiếu hiệu quả, không có tinh thần làm việc để
25
giảm bớt gánh nặng chi phí cho doanh nghiệp. Điều mấu chốt cần lƣu ý khi sa thải nhân viên là phải làm sao cho hợp tình, hợp lý và đúng luật để tránh những rắc rối về kiện tụng sau này vì đây là biện pháp cuối cùng mà các DN buộc phải làm để cứu lấy sự tồn tại của mình. Hơn nữa, việc cắt giảm nhân sự có thể ảnh hƣởng tâm lý, gây sự hoang mang, chán nản cho ngƣời ở lại nhƣng bên cạnh đó có thể tạo “động lực” hay áp lực cho những nhân viên khác làm việc tốt hơn dẫn đến cải thiện hiệu quả cho doanh nghiệp. Vì vậy, cần phải hết sức khéo léo trong việc này.
Nếu thấy việc thay đổi nhân sự và tuyển ngƣời mới là cần thiết, hãy dồn mọi nỗ lực và khả năng của doanh nghiệp vào việc tuyển dụng những vị trí có thể tạo ra ảnh hƣởng lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp. Nhƣ vậy, bạn sẽ nâng cao đƣợc hiệu suất sử dụng ngân sách tuyển dụng của mình và tạo ra sự thay đổi tích cực, giúp doanh nghiệp sớm vƣợt qua“cơn bão” khủng hoảng.
Thực hiện một cách bài bản (kỷ luật,chuyên nghiệp và hài hòa) trong công tác Tuyển dụng, xa thải và sử dụng nhân sự trong giai đoạn này sẽ là một trong những chìa khóa giúp doanh nghiệp trụ vững trong khủng hoảng và có cơ hội tốt để phát triển ở hậu khủng hoảng.
1.5 Bài học kinh nghiệm tái cấu trúc từ các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc 1.5.1Tái cấu trúc doanh nghiệp nƣớc ngoài 1.5.1Tái cấu trúc doanh nghiệp nƣớc ngoài
Trên thế giới các Tập đoàn tiến hành việc tái cấu trúc doanh nghiệp là việc rất bình thƣờnToyota là công ty sản xuất ô tô hàng đầu thế giới sau khi đánh bại General Motors (GM). Tuy nhiên, khi khủng hoảng bắt đầu gây ảnh hƣởng và lan rộng toàn cầu, trong lúc các đối thủ chính trong ngành nhƣ Volkswagen hay Hyundai luôn vững vàng, đồng thời mở rộng quy mô thị trƣờng ra nhiều quốc gia trên thế giới, thì Toyota lại dần đánh mất thị phần và không thể tăng doanh thu bán hàng tại thị trƣờng nƣớc ngoài. Dù vẫn duy trì hoạt động song việc loay hoay với quá nhiều kế hoạch tái cấu trúc mà bỏ qua các thế mạnh vốn có, dần xa rời triết lý kinh doanh cốt lõi đã khiến hình ảnh Toyota dần mờ nhạt trên thƣơng trƣờng. Toyota là bài học về tái cấu trúc DN khi loay hoay với quá nhiều kế hoạch tái cấu trúc mà bỏ qua các thế mạnh vốn có, dần xa rời triết lý kinh doanh cốt lõi.
26
Tuy nhiên, không hiếm các doanh nghiệp đã và đang tái cấu trúc thành công, bƣớc đầu đạt đƣợc kết quả khả quan, đáng đƣợc ghi nhận. Câu chuyện về hai anh cả của làng công nghệ thông tin: HP và IBM, là ví dụ minh chứng cụ thể nhất.
Cũng chịu ảnh hƣởng của khủng hoảng toàn cầu, HP phải đối mặt với bài toán cần tự đổi mới để thích nghi trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin toàn cầu. HP nhận ra rằng muốn tái cấu trúc, việc trƣớc mắt là phải có một nhà quản lý mới từ bên ngoài với tƣ duy và phƣơng cách lãnh đạo hoàn toàn mới. Sự xuất hiện của Mark Hurd đã giúp HP làm đƣợc điều mình mong đợi: HP đã khéo léo thoát khỏi khủng hoảng dƣới sự dẫn dắt tài tình của Mark Hurd (thay vì tìm kiếm những cơ hội M&A, ông chú trọng duy trì tính hiệu quả, cải thiện tình trạng tài chính và quan tâm tới dịch vụ khách hàng).
Riêng IBM, tập đoàn này đã thể hiện đẳng cấp thực sự của mình trƣớc rất nhiều các đối thủ cạnh tranh lớn. IBM đã không những nhanh chóng vƣợt qua khủng hoảng mà còn xây dựng vị thế mới trên thƣơng trƣờng nhờ sự sáng suốt của Lou Gerstner khi quyết định không chia tách tập đoàn mà dựa vào thế mạnh chính của mình, trong đó không thể không kể đến những đóng góp vô cùng quý báu từ đội ngũ nhân viên tài năng, tích cực làm việc đầy tâm huyết và trách nhiệm của IBM, song song với việc tận dụng giá trị danh tiếng của mình, IBM dần vực dậy hoạt động sản xuất kinh doanh, và chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu trên thị trƣờng máy tính.
Một bài học khác từ tập đoàn Chaebol của Hàn Quốc. Chaebol là công ty lớn thuộc sở hữu của gia đình ở Hàn Quốc đƣợc Chính phủ thành lập nhằm thực hiện chiến lƣợc phát triển kinh tế quốc gia theo hƣớng xuất khẩu và đồng thời thay thế hàng nh ập khẩu. Sự hợp tác giữa chính phủ với các Chaebol đã đóng vai trò quan trọng trong tăng trƣởng kinh tế và tạo nên những thành công đáng kinh ngạc của Hàn Quốc. Các Chaebolđã nhanh chóng phát triển thành các tập đoàn lớn hoạt động trên thị trƣờng thế giới.
Chính phủ Hàn Quốc đã cho các Chaebol vay nhiều khoản với lãi su ất ƣu đãi thấp. Hơn thế, các ngân hàng quốc doanh Hàn Quốc đƣợc phép bảo lãnh nợ nƣớc ngoài của các Chaebol. Với chủ trƣơng nhà n ƣớc gánh bớt rủi ro tài chính để các Chaebol yên tâm thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế theo kế hoạch nhà nƣớc
27
đề ra, nhà nƣớc đã ch ủ động trở thành “củ cà rốt”, đồng thời đóng vai trò cầm “cây gậy” giám sát tài chính các khoản nợ ƣu đãi này. Nhờ ƣu đãi vốn, các Chaebol đã phát triển nhanh chóng, tận dụng các cơ hội phát triển kinh tế trong vùng châu Á, Trung Đông suốt gần 20 năm. Với vốn ƣu đãi từ nhà nƣớc, các Chaebol đầu tƣ mạnh vào bất cứ ngành nào có tiềm năng phát triển mà không đặt nặng vấn đề lợi tức. Quan trọng hơn, nhiệm vụ của các Chaebol là phát triển kinh tế, phát triển công nghiệp và thực hiện kế hoạch chính phủ vạch ra. Trong một thời gian ngắn, top 10 Chaebol đã có doanh số 10% GDP vào năm 1979.
Khi cuộc khủng hoảng tài chính châu á 1997 diễn ra, các ngân hàng nƣớc ngoài đồng loạt không cho các Chaebol vay nợ thêm. Một nửa trong số 30 Chaebol hàng đầu (trong đó có Kia, Ssangyong, Sammi, Jinro, Hanbo) đã phá sản hoặc phải sáp nhập với các Chaebol khác. Vì chính phủ đứng ra bảo lãnh nợ cho các Chaebol vay của nƣớc ngoài, nên chính phủ Hàn Quốc cũng đối mặt với khoản nợ khổng lồ hàng chục tỉ USD không có khả năng thanh toán, cho dù lúc đ ó nợ nƣớc ngoài của chính phủ chỉ chiếm 30% GDP. Tháng 12-1997, Hàn Quốc phải cam kết thực hiện gói biện pháp cải cách kinh ết để đổi lấy món vay 58 t ỉ USD cứu trợ từ IMF. Đứng trƣớc tình huống đó, Chính phủ Hàn Quốc đã quyết định thực hiện tái cấu trúc các tập đoàn bằng những chính sách cứng rắn với những nội dung chủ yếu nhƣ sau:
- Xác lập và khống chế các tỷ lệ tài chính nhằm đảm bảo an toàn tài chính cho tập đoàn. Trong đó tỷ lệ nợ vay trên vốn sở hữu không quá 200%;
- Không cho phép công ty mẹ bảo lãnh nợ cho công ty con thuộc tập đoàn;
- Cấm các Chaebol sở hữu các công ty tài chính phi ngân hàng;
- Minh bạch hóa quản lý bằng cách công bố các báo cáo tài chính, thông tin tài chính và thông tin kinh doanh;
- Tập trung vào ngành nghề chính nhằm tăng sức cạnh tranh ở tầm toàn cầu;
- Quy trách nhiệm cá nhân các lãnhđạo gia đình Chaebol trong việc điều hành và lãnh đạo tập đoàn;
- Gia tăng quyền hạn cho cổ đông thiểu số. Trong hội đồng quản trị của các Chaebol bắt buộc phải có thành viên độc lập, không ph ải là cổ đông nhƣng vẫn có quyền bỏ phiếu và quyết định. Đây là biện pháp giám sát và kiểm soát hữu hiệu hơn đối với các tập đoàn;
28
- Khống chế đầu tƣ vào các công ty thành viên và cấm một số giao dịch giữa các công ty thành viên với nhau;
- Nghiêm cấm các hình thức hối lộ, các hình thức tácđộng lên quá trình ra quyết định chính sách.
Công cuộc cải cách đã làm thay đổi bộ mặt doanh nghiệp ở Hàn Quốc. Một số Chaebol bị phá sản, bị chia cắt thành m ột số công ty và bị bán riêng rẽ. Các Chaebol buộc phải chuyển nhƣợng một số công ty cho nhau để giảm bớt đầu tƣ ngoài ngành. Nhiều ý kiến cho rằng ở Hàn Quốc không còn Chaebol nhƣ cũ nữa, mà chỉ có các Chaebol đã bị tháo dỡ. Đây là sự thực bởi vì với những cải tổ đã đƣợc thực hiện, cấu trúc của Chaebol trở nên nhẹ nhàng hơn, có khả năng đáp ứng linh hoạt và hi ệu quả hơn với những yêu cầu của nền kinh tế toàn cầu hóa.
1.5.2Tái cấu trúc doanh nghiệp Việt Nam
Thực hiện chủ trƣơng của Đảng, Nhà nƣớc các Tập đoàn, Tổng công Nhà nƣớc trong những năm qua đã tiến hành đổi mới, sắp xếp để từng bƣớc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và hội nhập kinh tế quốc tế. Để thấy rõ thêm bức tranh hoạt động tái cấu trúc của các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nƣớc, tác giả lựa chọn Tổng công ty Sông Đà (một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành xây dựng) làm ví dụ minh hoa. Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam đƣợc Thủ tƣớng quyết định thí điểm thành lập theo Quyết định số 52/QĐ-TTg ngày 12/1/2010. Trong đó Tổng công ty Sông Đà làm nòng cốt cùng với các doanh nghiệp khác là Tổng công ty Lắp máy Việt Nam; Tổng công ty Xây dựng và phát triển Hạ tầng; Tổng công ty Cơ khí Xây dựng; Tổng công ty cổ phần Sông Hổng; Tổng công ty Đầu tƣ và Phát triển Xây dựng tham gia.
Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam thực hiện tái cấu trúc trong điều kiện khá thuận lợi. Chính phủ đang chỉ đạo đẩy nhanh thực hiện tái cấu trúc nền kinh tế trên các lĩnh vực lớn nhƣ tái cấu trúc về đầu tƣ công; tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nƣớc trong đó, tập trung vào các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nƣớc và thực hiện tái cấu trúc lại hệ thống ngân hàng thƣơng mại. Bên cạnh đó, Tổng công ty Sông Đà trƣớc đây đã đƣợc Ngân hàng châu Á (ADB) tài trợ thực hiện tái cấu trúc về quản trị công ty. Việc hình thành Tập đoàn công nghiệp xây dựng Việt Nam dựa trên cơ sở nâng cao quản trị doanh nghiệp để trở thành đoàn thành tập đoàn
29
kinh tế mạnh, có quy mô lớn, đa sở hữu, có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao theo ngành kinh doanh chính, gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất,