Trên thế giới các Tập đoàn tiến hành việc tái cấu trúc doanh nghiệp là việc rất bình thƣờnToyota là công ty sản xuất ô tô hàng đầu thế giới sau khi đánh bại General Motors (GM). Tuy nhiên, khi khủng hoảng bắt đầu gây ảnh hƣởng và lan rộng toàn cầu, trong lúc các đối thủ chính trong ngành nhƣ Volkswagen hay Hyundai luôn vững vàng, đồng thời mở rộng quy mô thị trƣờng ra nhiều quốc gia trên thế giới, thì Toyota lại dần đánh mất thị phần và không thể tăng doanh thu bán hàng tại thị trƣờng nƣớc ngoài. Dù vẫn duy trì hoạt động song việc loay hoay với quá nhiều kế hoạch tái cấu trúc mà bỏ qua các thế mạnh vốn có, dần xa rời triết lý kinh doanh cốt lõi đã khiến hình ảnh Toyota dần mờ nhạt trên thƣơng trƣờng. Toyota là bài học về tái cấu trúc DN khi loay hoay với quá nhiều kế hoạch tái cấu trúc mà bỏ qua các thế mạnh vốn có, dần xa rời triết lý kinh doanh cốt lõi.
26
Tuy nhiên, không hiếm các doanh nghiệp đã và đang tái cấu trúc thành công, bƣớc đầu đạt đƣợc kết quả khả quan, đáng đƣợc ghi nhận. Câu chuyện về hai anh cả của làng công nghệ thông tin: HP và IBM, là ví dụ minh chứng cụ thể nhất.
Cũng chịu ảnh hƣởng của khủng hoảng toàn cầu, HP phải đối mặt với bài toán cần tự đổi mới để thích nghi trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin toàn cầu. HP nhận ra rằng muốn tái cấu trúc, việc trƣớc mắt là phải có một nhà quản lý mới từ bên ngoài với tƣ duy và phƣơng cách lãnh đạo hoàn toàn mới. Sự xuất hiện của Mark Hurd đã giúp HP làm đƣợc điều mình mong đợi: HP đã khéo léo thoát khỏi khủng hoảng dƣới sự dẫn dắt tài tình của Mark Hurd (thay vì tìm kiếm những cơ hội M&A, ông chú trọng duy trì tính hiệu quả, cải thiện tình trạng tài chính và quan tâm tới dịch vụ khách hàng).
Riêng IBM, tập đoàn này đã thể hiện đẳng cấp thực sự của mình trƣớc rất nhiều các đối thủ cạnh tranh lớn. IBM đã không những nhanh chóng vƣợt qua khủng hoảng mà còn xây dựng vị thế mới trên thƣơng trƣờng nhờ sự sáng suốt của Lou Gerstner khi quyết định không chia tách tập đoàn mà dựa vào thế mạnh chính của mình, trong đó không thể không kể đến những đóng góp vô cùng quý báu từ đội ngũ nhân viên tài năng, tích cực làm việc đầy tâm huyết và trách nhiệm của IBM, song song với việc tận dụng giá trị danh tiếng của mình, IBM dần vực dậy hoạt động sản xuất kinh doanh, và chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu trên thị trƣờng máy tính.
Một bài học khác từ tập đoàn Chaebol của Hàn Quốc. Chaebol là công ty lớn thuộc sở hữu của gia đình ở Hàn Quốc đƣợc Chính phủ thành lập nhằm thực hiện chiến lƣợc phát triển kinh tế quốc gia theo hƣớng xuất khẩu và đồng thời thay thế hàng nh ập khẩu. Sự hợp tác giữa chính phủ với các Chaebol đã đóng vai trò quan trọng trong tăng trƣởng kinh tế và tạo nên những thành công đáng kinh ngạc của Hàn Quốc. Các Chaebolđã nhanh chóng phát triển thành các tập đoàn lớn hoạt động trên thị trƣờng thế giới.
Chính phủ Hàn Quốc đã cho các Chaebol vay nhiều khoản với lãi su ất ƣu đãi thấp. Hơn thế, các ngân hàng quốc doanh Hàn Quốc đƣợc phép bảo lãnh nợ nƣớc ngoài của các Chaebol. Với chủ trƣơng nhà n ƣớc gánh bớt rủi ro tài chính để các Chaebol yên tâm thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế theo kế hoạch nhà nƣớc
27
đề ra, nhà nƣớc đã ch ủ động trở thành “củ cà rốt”, đồng thời đóng vai trò cầm “cây gậy” giám sát tài chính các khoản nợ ƣu đãi này. Nhờ ƣu đãi vốn, các Chaebol đã phát triển nhanh chóng, tận dụng các cơ hội phát triển kinh tế trong vùng châu Á, Trung Đông suốt gần 20 năm. Với vốn ƣu đãi từ nhà nƣớc, các Chaebol đầu tƣ mạnh vào bất cứ ngành nào có tiềm năng phát triển mà không đặt nặng vấn đề lợi tức. Quan trọng hơn, nhiệm vụ của các Chaebol là phát triển kinh tế, phát triển công nghiệp và thực hiện kế hoạch chính phủ vạch ra. Trong một thời gian ngắn, top 10 Chaebol đã có doanh số 10% GDP vào năm 1979.
Khi cuộc khủng hoảng tài chính châu á 1997 diễn ra, các ngân hàng nƣớc ngoài đồng loạt không cho các Chaebol vay nợ thêm. Một nửa trong số 30 Chaebol hàng đầu (trong đó có Kia, Ssangyong, Sammi, Jinro, Hanbo) đã phá sản hoặc phải sáp nhập với các Chaebol khác. Vì chính phủ đứng ra bảo lãnh nợ cho các Chaebol vay của nƣớc ngoài, nên chính phủ Hàn Quốc cũng đối mặt với khoản nợ khổng lồ hàng chục tỉ USD không có khả năng thanh toán, cho dù lúc đ ó nợ nƣớc ngoài của chính phủ chỉ chiếm 30% GDP. Tháng 12-1997, Hàn Quốc phải cam kết thực hiện gói biện pháp cải cách kinh ết để đổi lấy món vay 58 t ỉ USD cứu trợ từ IMF. Đứng trƣớc tình huống đó, Chính phủ Hàn Quốc đã quyết định thực hiện tái cấu trúc các tập đoàn bằng những chính sách cứng rắn với những nội dung chủ yếu nhƣ sau:
- Xác lập và khống chế các tỷ lệ tài chính nhằm đảm bảo an toàn tài chính cho tập đoàn. Trong đó tỷ lệ nợ vay trên vốn sở hữu không quá 200%;
- Không cho phép công ty mẹ bảo lãnh nợ cho công ty con thuộc tập đoàn;
- Cấm các Chaebol sở hữu các công ty tài chính phi ngân hàng;
- Minh bạch hóa quản lý bằng cách công bố các báo cáo tài chính, thông tin tài chính và thông tin kinh doanh;
- Tập trung vào ngành nghề chính nhằm tăng sức cạnh tranh ở tầm toàn cầu;
- Quy trách nhiệm cá nhân các lãnhđạo gia đình Chaebol trong việc điều hành và lãnh đạo tập đoàn;
- Gia tăng quyền hạn cho cổ đông thiểu số. Trong hội đồng quản trị của các Chaebol bắt buộc phải có thành viên độc lập, không ph ải là cổ đông nhƣng vẫn có quyền bỏ phiếu và quyết định. Đây là biện pháp giám sát và kiểm soát hữu hiệu hơn đối với các tập đoàn;
28
- Khống chế đầu tƣ vào các công ty thành viên và cấm một số giao dịch giữa các công ty thành viên với nhau;
- Nghiêm cấm các hình thức hối lộ, các hình thức tácđộng lên quá trình ra quyết định chính sách.
Công cuộc cải cách đã làm thay đổi bộ mặt doanh nghiệp ở Hàn Quốc. Một số Chaebol bị phá sản, bị chia cắt thành m ột số công ty và bị bán riêng rẽ. Các Chaebol buộc phải chuyển nhƣợng một số công ty cho nhau để giảm bớt đầu tƣ ngoài ngành. Nhiều ý kiến cho rằng ở Hàn Quốc không còn Chaebol nhƣ cũ nữa, mà chỉ có các Chaebol đã bị tháo dỡ. Đây là sự thực bởi vì với những cải tổ đã đƣợc thực hiện, cấu trúc của Chaebol trở nên nhẹ nhàng hơn, có khả năng đáp ứng linh hoạt và hi ệu quả hơn với những yêu cầu của nền kinh tế toàn cầu hóa.
1.5.2Tái cấu trúc doanh nghiệp Việt Nam
Thực hiện chủ trƣơng của Đảng, Nhà nƣớc các Tập đoàn, Tổng công Nhà nƣớc trong những năm qua đã tiến hành đổi mới, sắp xếp để từng bƣớc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và hội nhập kinh tế quốc tế. Để thấy rõ thêm bức tranh hoạt động tái cấu trúc của các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nƣớc, tác giả lựa chọn Tổng công ty Sông Đà (một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành xây dựng) làm ví dụ minh hoa. Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam đƣợc Thủ tƣớng quyết định thí điểm thành lập theo Quyết định số 52/QĐ-TTg ngày 12/1/2010. Trong đó Tổng công ty Sông Đà làm nòng cốt cùng với các doanh nghiệp khác là Tổng công ty Lắp máy Việt Nam; Tổng công ty Xây dựng và phát triển Hạ tầng; Tổng công ty Cơ khí Xây dựng; Tổng công ty cổ phần Sông Hổng; Tổng công ty Đầu tƣ và Phát triển Xây dựng tham gia.
Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam thực hiện tái cấu trúc trong điều kiện khá thuận lợi. Chính phủ đang chỉ đạo đẩy nhanh thực hiện tái cấu trúc nền kinh tế trên các lĩnh vực lớn nhƣ tái cấu trúc về đầu tƣ công; tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nƣớc trong đó, tập trung vào các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nƣớc và thực hiện tái cấu trúc lại hệ thống ngân hàng thƣơng mại. Bên cạnh đó, Tổng công ty Sông Đà trƣớc đây đã đƣợc Ngân hàng châu Á (ADB) tài trợ thực hiện tái cấu trúc về quản trị công ty. Việc hình thành Tập đoàn công nghiệp xây dựng Việt Nam dựa trên cơ sở nâng cao quản trị doanh nghiệp để trở thành đoàn thành tập đoàn
29
kinh tế mạnh, có quy mô lớn, đa sở hữu, có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao theo ngành kinh doanh chính, gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học, công nghệ, nghiên cứu phát triển...Trong kế hoạch triển khai hoạt động tái cấu trúc, Tập đoàn công nghiệp xây dựng Việt Nam đã đƣa ra các mục tiêu cụ thể, bƣớc đi nhằm tái cấu trúc doanh nghiệp trong giai đoạn 2011-2015. Trong đó tập trung tái cấu trúc Tổng công ty Sông Đà - công ty mẹ trong tập đoàn trƣớc…, sau đó sẽ lần lƣợt tái cấu trúc các đơn vị thành viên.
Trong khi công cuộc tái cấu trúc của Tập đoàn Sông Đà chƣa hoàn thành thì chỉ sau hơn 02 năm đi vào hoạt động theo mô hình mới, tháng 10/2012, Tập đoàn Sông Đà đã chính thức “giải thể”, trở lại nguyên trạng cách đó khoảng 3 năm, với việc các tổng công ty lại đƣợc chuyển giao về trực thuộc bộ chủ quản. Trên thực tế, ngay khi Tập đoàn Sông Đà còn chƣa hình thành, đã có nhiều ý kiến cảnh báo về vấn đề này. Trong một hội thảo tổ chức ngay trƣớc khi Tập đoàn Sông Đà đƣợc chính thức thành lập, nhiều chuyên gia khi đó cho rằng, việc tập hợp lại nhiều tổng công ty vào một tập đoàn theo kiểu “mệnh lệnh hành chính” sẽ không dễ tạo ra một guồng máy hoạt động thuận lợi hơn.
Thực tế cho thấy, khi mà nhiều doanh nghiệp con “vỡ nợ”, sự hỗ trợ từ phía Tập đoàn Sông Đà, hay giữa các tổng công ty, công ty trong cùng tập đoàn với nhau đã không đƣợc thể hiện. Một điểm đáng chú ý khác là vấn đề xử lý lao động dôi dƣ sau tái cơ cấu DNNN. Sự khác biệt là trong giai đoạn kinh tế khó khăn này, các doanh nghiệp tƣ nhân có thể chỉ bằng một quyết định đã có thể giải tán toàn bộ lao động, ngừng hoạt động sản xuất kinh doanh... Thế nhƣng điều này với các DNNN không thƣờng xảy ra, thậm chí việc cố giữ lao động ngay trong giai đoạn kinh doanh thua lỗ còn là “niềm tự hào” của khu vực DNNN. Điều này không chỉ ảnh hƣởng đến chi phí hoạt động của DN, thực tế đang tạo những áp lực khó vƣợt qua của quá trình tái cơ cấu DNNN.
Qua việc phân tích bài học kinh nghiệm tái cấu trúc của các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc, cho ta thấy để tái cấu trúc thành công và tồn tại trong khủng hoảng, doanh nghiệp phải luôn tỉnh táo, tránh nóng vội, học hỏi từ những thành công và hạn chế rủi ro từ những thất bại. Ở góc độ vĩ mô, Nhà nƣớc cũng cần tạo ra
30
sân chơi bình đẳng cho các loại hình doanh nghiệp. Bên cạnh đó, Nhà nƣớc phải tạo ra cơ chế kiểm tra, giám sát hoạt động của các DNNN và cần phải phân định rõ và tách bạch giữa việc quản lý nhà nƣớc với việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng các cơ quan chủ quản (các Bộ, ngành, địa phƣơng..) can thiệp quá sâu vào hoạt động doanh nghiệp. Dẫn đến tình trạng các cơ nhà nƣớc vừa tham mƣu cho chính phủ ra các chính sách đối với doanh nghiệp lại vừa trực tiếp chỉ đạo, thực hiện và giám sát các chính sách đó, có nghĩa là “vƣa đá bóng, vừa thồi còi”. Nhƣ vậy, ở tất cả các khâu, các quá trình hoạt động cũng nhƣ đổi mới sắp xếp doanh nghiệp không có cơ quan độc lập phản biện, giám sát, cảnh báo rủi ro kịp thời nên dẫn đến tình trạng doanh nghiệp khi rơi vào tình trạng quá khó khăn thì không có giải pháp khắc phục và có thể dẫn đến phá sản, giải thể.
31
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC NHÂN SỰ TRONG TÁI CẤU TRÚC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX
2.1 Giới thiệu khái quát về Tổng công ty VINACONEX
Tổng Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam tiền thân là Công ty Dịch vụ và Xây dựng nƣớc ngoài, đƣợc thành lập ngày 27/09/1988 theo Quyết định số 1118 BXD/TCLĐ của Bộ Xây dựng. Theo quyết định số 432 BXD/TCLĐ ngày 10/08/1991 của Bộ Xây dựng, Công ty đƣợc chuyển đổi thành Tổng công ty Xuất nhập khẩu Xây dựng Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, xuất - nhập khẩu và xuất khẩu lao động. Để đáp ứng tốt hơn nhu cầu phát triển trong thời kỳ mới, ngày 20/11/1995, Bộ Xây dựng đã ra Quyết định số 992/BXD - TCLĐ về việc chuyển Tổng công ty Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam thành mô hình Tổng Công ty 90 và cho phép Tổng công ty Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam đƣợc tiếp nhận một số công ty xây dựng trực thuộc Bộ về trực thuộc Tổng công ty.
Thực hiện chủ trƣơng cổ phần hóa của Đảng và Nhà nƣớc, sau quá trình chuẩn bị và tiến hành xong cổ phần hoá các đơn vị thành viên, từ ngày 1/12/2006, Tổng công ty cổ phần VINACONEX đã chính thức đi vào hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần theo Luâ ̣t Doanh nghiê ̣p , hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con..
Sau khi thực hiện thành công cổ phần hóa toàn Tổng công ty, phần vốn nhà nƣớc tại Tổng công ty c ổ phần VINACONEX đã đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ giao cho Tổng công ty Đầu tƣ và Kinh doanh vốn Nhà nƣớc (SCIC) thay mặt Nhà nƣớc tiếp đại diện chủ sở tại doanh nghi ệp (Tính đến 30/6/20123, tỷ lệ vốn góp của Nhà nƣớc do SCIC là đại diện chủ sở hữu tại Tổng công ty là 57,79% vốn điều lệ).
2.2 Phân tích cơ cấu tổ chức, nhân sự của Tổng công ty 2.2.1 Về mô hình tổ chức 2.2.1 Về mô hình tổ chức
Sau khi hoàn thành cổ phần hóa toàn hệ thống, VINACONEX đƣợc tổ chức theo hình thức Tổng công ty cổ phần, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, bao gồm: Tổng công ty cổ phần VINACONEX (Công ty mẹ), các Công ty con
32
(do Công ty mẹ nắm trên 50% vốn điều lệ), các Công ty liên kết (Tổng công ty không nắm cổ phần chi phối).
Theo số liệu của Ban phát triển nhân lực cung cấp đến thời điểm 31/12/2013, cơ cấu tổ chức của hệ thống VINACONEX gồm: Tổng công ty – Công ty mẹ (gồm 07 Ban nghiệp vụ, 02 văn phòng đại diện, 10 ban quản lý, ban điều hành dự án và đơn vị hạch toán phụ thuộc, 02 trƣờng trung cấp nghề, 04 trƣờng giáo dục phổ thông các cấp), 28 Công ty con do Tổng công ty giữ cổ phần chi phối, 12 Công ty liên kết – Tổng công ty không giữ cổ phần chi phối, 03 Công ty liên doanh và 13 Công ty có vốn góp khác.
2.2.1.1 Phân tích đơn vị theo cơ cấu vốn
Biểu đồ 2.1: Phân tích cơ cấu các đơn vị theo tỷ lệ vốn góp
Nguồn: Báo cáo Ban quản lý và giám sát đầu tư tài chính, 31/12/2013
Qua biểu đồ trên ta thấy, các đơn vị có vốn góp chi phối của VINACONEX chiếm tỷ lệ cao nhất 50%, sau đó là đến các công ty có vốn góp của VINACONEX từ 20- 50% (chiếm tỷ lệ 27%) và các công ty có vốn góp của VINACONEX dƣới 20% (chiếm tỷ lệ 23%). Tỷ lệ vốn chi phối thƣờng là những đơn vị có quy mô lớn, lĩnh vực hoạt động nằm một trong những lĩnh vực kinh doanh chính của VINACONEX. Với tỷ lệ vốn chi phối, VINACONEX có thể chi phối, định hƣớng hoạt động của các đơn vị thông qua các đại diện quản lý vốn tham gia Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát tại các đơn vị. Đối với những đơn vị không chi phối, đặc biệt tỷ lệ vốn <20%, thì khó có thể quyết định hoặc phủ quyết các vấn đề lớn của doanh nghiệp.
33
2.2.1.2 Phân tích đơn vị theo lĩnh vực hoạt động
Biểu đồ 2.2: Phân tích cơ cấu các đơn vị theo lĩnh vực hoạt động