2.5.1Kết quả khảo sát của tác giả đối với quá trình tái cấu trúc tại VINACONEX 2.5.1.1 Thông tin về quá trình khảo sát:
- Thời gian khảo sát: Từ tháng 11/2013 đến tháng 3/2014.
- Nôi dung khảo sát: Hoạt động tái cấu trúc của VINACONEX và các vấn đề tổ chức, nhân sự có liên quan.
- Phƣơng pháp tiến hành: Khảo sát bằng phiếu và phỏng vấn trực tiếp - Đối tƣợng khảo sát: Cán bộ công nhân viên Khối cơ quan Công ty mẹ - Cỡ mẫu khảo sát: Tác giả sử dụng công thức Slovin để xác định cỡ mẫu n =
Trong đó:
+ N: Tổng số CBCNV Khối CƠ quan Tổng công ty, 200 ngƣời + n: Kích thƣớc mẫu
+ e: Mức độ sai số đƣợc chọn trong khảo sát là 5%
Áp dụng công thức trên ta tính đƣợc kích cỡ mẫu: n =
Tác giả làm tròn số và chọn kích thƣớc mẫu là 134 ngƣời.
2 1 Ne N 3 , 133 ) 05 , 0 ( 200 1 200 2
67
2.5.1.2 Cách thức tiến hành:
+ Phát phiếu khảo sát theo mẫu có sẵn hoặc gửi mẫu qua đƣờng link. Các đối tƣợng khảo sát có thể truy cập vào mạng internet để tham gia khảo sát, đánh giá.
+ Trực tiếp phỏng vấn các đối tƣợng (khoảng từ 10 – 15 ngƣời, bao gồm một số cán bộ có kinh nghiệm trong lĩnh vực tổ chức lao động, các Lãnh đạo Tổng công ty và các chuyên viên có tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động tái cấu trúc VINACONEX).
2.5.1.3 Kết quả thu đƣợc sau khi khảo sát:
a) Tổng số đối tƣợng phát phiếu khảo sát 134 ngƣời, trong đó: - Phân theo giới tính:
Nam: 97 ngƣời (chiếm tỷ lệ 72%),
Nữ: 37 ngƣời (chiếm tỷ lệ 28%) - Phân theo độ tuổi:
Từ 20-29: 14 ngƣời (chiếm tỷ lệ 10%)
Từ 30-39: 61 ngƣời (chiếm tỷ lệ 46%)
Từ 40-49: 22 ngƣời (chiếm tỷ lệ 16%)
Từ trên 50: 37 ngƣời (chiếm tỷ lệ 28%) - Phân theo trình độ:
Trên Đại học: 26 ngƣời (chiếm tỷ lệ 18%)
Đại học: 92 ngƣời (chiếm tỷ lệ 63%)
Cao đẳng, trung cấp: 05 ngƣời (chiếm tỷ lệ 3%)
Lao động phổ thông: 23 ngƣời (chiếm tỷ lệ 16%) - Phân theo cấp quản lý:
Lãnh đạo cao cấp: 12 ngƣời (chiếm tỷ lệ 9%)
Lãnh đạo quản lý: 38 ngƣời (chiếm tỷ lệ 38%)
68
Bảng 2.5: Lý do tái cấu trúc VINACONEX
STT Lý do tái cấu trúc Mức độ Giá trị trung bình Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
1 Yêu cầu, chỉ đạo của Nhà nƣớc, cổ đông lớn Nhà nƣớc. 4 (3%) 7 (5%) 18 (13%) 45 (34%) 60 (45%) T1=36,8 2 Tác động của tình hình kinh tế suy thoái, cạnh tranh gay gắt tạo ra áp lực lên doanh nghiệp.
0 (0%) 0 (0%) 28 (21%) 49 (37%) 57 (42%) T2=37,6 3 Doanh nghiệp muốn tập
trung nguồn lực vào lĩnh vực kinh doanh chính, có thế mạnh. 0 (0%) 0 (0%) 5 (4%) 59 (44%) 70 (52%) T3=40 4 Doanh nghiệp thay đổi
dây truyền, công nghệ, quy trình quản lý. 1 (1%) 3 (2%) 10 (8%) 54 (40%) 66 (49%) T4=38,8 5 Bộ máy tổ chức, nhân sự cồng kềnh kém hiệu quả, tốn nhiều chi phí.
5 (4%) 26 (19%) 32 (24%) 34 (25%) 37 (28%) T5=31,6 6 Nhằm tăng cƣờng năng lực quản trị, điều hành doanh nghiệp. 0 (0%) 1 (1%) 7 (5%) 59 (44%) 67 (50%) T6=39,6
Nguồn: Tác giả khảo sát, thống kế
b)Ta tính giá trị trung bình theo công thức sau: T =
- Trong đó:
T: giá trị trung bình
Di: Mức điểm tƣơng ứng với mức độ (i) (i: giao động từ 1 => 5)
Ni: Số ngƣời tƣơng ứng với mức độ (i)
D xN
69
- Quy định mức điểm để tính giá trì trung bình nhƣ sau:
STT Mức độ Mức điểm
1 Hoàn toàn không đồng ý (D1) D1=1
2 Không đồng ý (D2) D2= 2
3 Bình thƣờng (D3) D3= 3
4 Đồng ý (D4) D4=4
5 Hoàn toàn đồng ý (D5) D5=5
- Áp dụng công thức trên ta tính đƣợc: T1, T2, T3, T4, T5, T6 (nhƣ bản trên)
- Trên cơ sở giá trị trung bình Ti đƣợc xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp (T3, T6, T4, T2, T1, T5), tác giả sắp xếp lại các lý do ảnh hƣởng tới hoạt động tái cấu trúc VINACONEX theo mức độ chính, thứ yếu, cụ thể nhƣ sau:
1 Doanh nghiệp muốn tập trung nguồn lực vào lĩnh vực kinh doanh chính, có thế mạnh.
2 Nhằm tăng cƣờng năng lực quản trị, điều hành doanh nghiệp. 3 Doanh nghiệp thay đổi dây truyền, công nghệ, quy trình quản lý. 4 Tác động của tình hình kinh tế suy thoái, cạnh tranh gay gắt tạo ra
áp lực lên DN.
5 Yêu cầu, chỉ đạo của Nhà nƣớc, cổ đông lớn Nhà nƣớc.
70
Bảng 2.6: Các yếu tố tác động tới hoạt động tái cấu trúc
STT Các yếu tố Mức độ Ghi chú Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
1 Tái cấu trúc phải bắt đầu từ nhận thức của của Ban lãnh đạo, đặc biệt là ngƣời đứng đầu doanh nghiệp.
3 (2%) 4 (3%) 29 (22%) 41 (31%) 57 (42%) T1=36,46 2 Sự đồng thuận của các tổ chức chính trị, tập thể lãnh đạo, ngƣời lao động trong DN là điều kiện quan trọng để tái cấu trúc thành công 1 (1%) 2 (1%) 20 (15%) 42 (31%) 69 (52%) T2=38,53
3 Đảm bảo hài hoà lợi ích của ngƣời lãnh đạo, ngƣời lao động, cổ đông 9 (7%) 17 (13%) 28 (21%) 37 (27%) 43 (32%) T3=32,66 4 Vai trò các thành viên HĐQT trực tiếp điều hành/quản lý tại doanh nghiệp quyết định chính sự thành bại của quá trình tái cấu trúc. 6 (5%) 16 (12%) 35 (26%) 39 (29%) 38 (28%) T4=32,6
5 Tái cấu trúc cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng, chặt chẽ với ngƣời đại diện quản lý phần vốn tại các doanh nghiệp sẽ tái cấu trúc.
5
(4%) (19%) 26 (24%) 32 (25%) 34 (28%) 37 T5=31,6
6 Tái cấu trúc thành công các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nƣớc cần phải có sự ủng hộ, đồng thuận và tham gia của các đơn vị thành viên. 1 (1%) 13 (9%) 32 (24%) 40 (30%) 48 (36%) T6=34,86
71
- Trên cơ sở giá trị trung bình Ti (đƣợc tính theo công thức nhƣ trên) đƣợc xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp (T2, T1, T6, T3, T4, T5), tác giả sắp xếp lại các yếu tố tác động tới hoạt động tái cấu trúc VINACONEX theo mức độ ảnh hƣởng nhiều, ít, cụ thể nhƣ sau:
1 Sự đồng thuận của các tổ chức chính trị, tập thể lãnh đạo, ngƣời lao động trong DN là điều kiện quan trọng để tái cấu trúc thành công
2 Tái cấu trúc phải bắt đầu từ nhận thức của của Ban lãnh đạo, đặc biệt là ngƣời đứng đầu doanh nghiệp.
3 Tái cấu trúc thành công các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nƣớc cần phải có sự ủng hộ, đồng thuận và tham gia của các đơn vị thành viên.
4 Đảm bảo hài hoà lợi ích của ngƣời lãnh đạo, ngƣời lao động, cổ đông 5 Vai trò các thành viên HĐQT trực tiếp điều hành/quản lý tại doanh nghiệp
quyết định chính sự thành bại của quá trình tái cấu trúc.
6 Tái cấu trúc cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng, chặt chẽ với ngƣời đại diện quản lý phần vốn tại các doanh nghiệp sẽ tái cấu trúc.
72
Bảng 2.7: Các vấn đề tổ chức, nhân sự liên quan tới tái cấu trúc
STT Các vấn đề tổ chức, nhân sự liên quan tới tái cấu trúc Mức độ Ghi chú Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
1 Tái cấu trúc dẫn đến việc sáp nhập, sắp xếp tổ chức lại các Phòng/Ban, đơn vị trực thuộc hoặc đóng cửa các đầu mối kinh doanh và giảm hoặc rút khỏi các địa bàn/lĩnh vực hoạt động không hiệu quả. 0 (0%) 5 (4%) (11%) 15 (37%) 50 (48%) 64 T1=38,33
2 Tái cấu trúc liên quan đến việc thoái vốn của các Tập đoàn/Tổng công ty. 3 (2%) 6 (5%) 27 (20%) 38 (28%) 60 (45%) T2=36,53 3 Tái cấu trúc liên quan
đến việc thay đổi quy chế, cơ chế quản lý, điều hành của các doanh nghiệp. 1 (1%) 5 (4%) 21 (15%) 48 (36%) 59 (44%) T3=37,4 4 Tái cấu trúc đồng nghĩa
với việc tinh giảm biên chế, giảm lƣơng của ngƣời lao động. Có thể xuất hiện sự rời bỏ công ty của một số cán bộ chủ chốt và cán bộ có trình độ, tay nghề cao trong công ty. 8 (6%) 15 (11%) 30 (23%) 34 (25%) 47 (35%) T4=33,26
5 Việc tái cấu trúc các đơn vị thành viên có thể dẫn đến việc thay đổi Ban lãnh đạo các đơn vị. 2 (1%) 5 (4%) 30 (23%) 37 (28%) 59 (44%) T5= 36,33 6 Tái cấu trúc giúp doanh
nghiệp nhận rõ vai trò và cách thức triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực 5 (4%) 7 (5%) 37 (28%) 35 (26%) 50 (37%) T6=34,66
73
- Trên cơ sở giá trị trung bình Ti (đƣợc tính theo công thức nhƣ trên) đƣợc xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp (T1, T3, T2, T5, T6, T4), tác giả sắp xêp lại các yếu tố tác liên quan tới tai cấu trúc VINACONEX theo mức mức độ liên quan nhiều tới ít, cụ thể nhƣ sau:
1 Tái cấu trúc dẫn đến việc sáp nhập, sắp xếp tổ chức lại các Phòng/Ban, đơn vị trực thuộc hoặc đóng cửa các đầu mối kinh doanh và giảm hoặc rút khỏi các địa bàn/lĩnh vực hoạt động không hiệu quả. 2 Tái cấu trúc liên quan đến việc thay đổi quy chế, cơ chế quản lý, điều
hành của các doanh nghiệp.
3 Tái cấu trúc liên quan đến việc thoái vốn của các Tập đoàn/Tổng công ty.
4 Việc tái cấu trúc các đơn vị thành viên có thể dẫn đến việc thay đổi Ban lãnh đạo các đơn vị.
5 Tái cấu trúc giúp doanh nghiệp nhận rõ vai trò và cách thức triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực.
6 Tái cấu trúc đồng nghĩa với việc tinh giảm biên chế, giảm lƣơng của ngƣời lao động. Có thể xuất hiện sự rời bỏ công ty của một số cán bộ chủ chốt và cán bộ có trình độ, tay nghề cao trong công ty.
Nhận xét chung về kết quả khảo sát: Qua khảo sát, giúp chúng ta hiểu thêm về lý do của việc tái cấu trúc, các yếu tố ảnh hƣởng tới quá trình tái cấu trúc và những vấn đề nảy sinh liên quan tới hoạt động tái cấu trúc của doanh nghiệp. Ngoài ra, thông qua việc phân tích các số liệu thu thập đƣợc trong quá trình khảo sát, tác giả nhận thấy các yếu tố cá nhân nhƣ: vị trí công tác, trình độ, độ tuổi, giới tính, thời điểm trả lời…của ngƣời tham gia khảo sát ảnh hƣởng không nhỏ đến mức độ lựa chọn của từng câu hỏi (các mức độ: hoàn toàn không đồng ý, không đồng ý, bình thƣờng, đồng ý và hoàn toàn đồng ý) và mang yếu tố chủ quan của ngƣời tham gia khảo sát, chứ không hoàn toàn dựa vào tình hình thực tế đang diễn ra tại đơn vị. Do vậy, kết quả khảo sát muốn có độ chính xác cao, phản ánh đƣợc tính khách quan của các nội dung nghiên cứu cần phải có những công cụ kiểm định để có thể lƣợng hoá các yếu tố, giảm thiểu những sai sót trong quá trình nghiên cứu.
74
2.6 Những tồn tại, bất cập về đến tổ chức- nhân sự trong hoạt động tái cấu trúc VINACONEX và nguyên nhân
Trên cơ sở phân tích dữ liệu của doanh nghiệp và khảo sát thực tế hoạt động tái cấu trúc VINACONEX, tác giả tổng hợp ra những tồn tại, bất cập cần giải quyết liên quan đến tổ chức, nhân sự trong quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp và nguyên nhân chính của thực trang trên, cụ thể nhƣ sau:
Bảng 2.8: Những tồn tại, bất cập về tổ chức- nhân sự và nguyên nhân
STT Những tồn tại, bất cập Nguyên nhân
1 Về tổ chức:
1.1 Kiện toàn các Ban chức năng
-Lãnh đạo một số các Ban chức năng chƣa đƣợc kiện toàn kịp thời theo cơ cấu đƣợc duyệt.
-Cơ cấu nhân sự các Phòng trong Ban chƣa hợp lý, sự phối hợp nhiệm vụ giữa các Phòng chƣa hiệu quả.
- Chƣa có sự đột phá trong việc lựa chọn mô hình hoạt động các Ban cho phù hợp với định hƣớng chiến lƣợc tái cấu trúc DN.
- Chƣa phê duyệt lại cơ cấu lãnh đạo các Ban chức năng cho sát với tình hình thực tế và việc lựa chọn, bổ nhiệm nhân sự gặp khó khăn.
- Do một số Ban chƣa đƣợc bổ sung đủ cơ cấu nhân sự nên dẫn đến việc bố trí nhân sự và giao việc cho từng cán bộ đôi khi chƣa hợp lý.
- -Chƣa xây dựng đƣợc hệ thống các chức danh, mô tả công việc cho từng vị trí.
1.2 Tái cấu trúc vốn tại các đơn vị: - Triển khai thoái vốn tại các đơn vị
còn chậm và đôi khi không theo kế hạch đề ra.
- Việc phân chia nhóm các đơn vị để tiến hành tái cấu trúc vốn chƣa hợp lý.
- Vẫn còn tồn tại một số đơn vị yếu kém làm ảnh hƣởng chung đến hiệu quả hoạt động của Tổng công ty.
- Tình hình bất lợi của thị trƣờng. - Chƣa xây dựng đƣợc các tiêu chí cụ
thể đối với đơn vị giữ lại cũng nhƣ đơn vị sẽ thoái vốn.
- Bản thân các DN bị thoái vốn không có sức thu hút.
- Chƣa có sự quyết liệt của các cấp Lãnh đạo và việc giải quyết các vấn đề liên tồn tại, yếu kém của đơn vị chƣa dứt điểm, tốn nhiều thời gian.
1.3 Xây dựng mô hình Công ty mẹ - Con:
- Chƣa có sự tách biệt các đơn vị theo
- Doanh nghiệp tập trung vào việc duy trì để tồn tại không bị phá sản.
- Việc chƣa làm rõ đƣợc mối quan hệ giữa Công ty mẹ - Công ty con đã
75
02 lĩnh vực kinh doanh chính
- Chƣa hình thành 02 Tổng công ty (100%) theo kế hoạch tái cấu trúc. - Cơ chế hoạt động Công ty mẹ- con
chƣa rõ ràng, mạch lạc. Vẫn mang tính mệnh lệnh, hành chính.
khiến việc thực hiện mô hình tổ chức mới còn nhiều lúng túng.
- Hội đồng quản trị không có chỉ đạo định hƣớng, kế hoạch rõ ràng trong việc thực hiện tái cấu trúc từng giai đoạn mà Công ty Tƣ vấn Credit suisse xây dựng.
2 Về nhân sự
2.1 Nhân sự gắn với hoạt động tái cấu trúc:
- Không giữ đƣợc nhân sự có trình độ chuyên môn, tay nghề cao.
- Việc bố trí, sắp xếp nhân sự các Ban theo hƣớng tinh gọn, hiệu quả chƣa đạt yêu cầu.
- Chƣa tận dụng triệt để nhân sự có trình độ chuyên môn, tay nghề ở các đơn vị sau tái cấu trúc vốn.
- Chƣa có cơ chế đã ngộ đột phá nhằm thu hút và duy trì nhân sự có chất lƣợng cao.
- Chƣa xây dựng đƣợc kế hoạch bố trí, sắp xếp nhận sự sát với hoạt động tái cấu trúc doanh nghiệp.
- Tâm lý của một số cán bộ, chuyên viên chƣa ổn định.
- Kế hoạch tái cấu trúc vốn tại các đơn vị đôi khi không theo dự kiến.
2.2 Các đại diện quản lý vốn hoạt động chƣa thực sự hiệu quả:
- Các thông tin báo cáo chƣa khách quan, kịp thời và không có độ tin cậy cao.
- Chƣa phát huy vai trò kiểm tra, giám sát hoạt động của các đơn vị thành viên.
- Tinh thần trách nhiệm chƣa cao và chuyên môn chƣa sâu của ngƣời đại diện ở các đơn vị đƣợc giao quản lý vốn.
- Chế độ khen thƣởng, kỷ luật ngƣời đại diện chƣa đƣợc quan tâm đúng mức.
2.3 Chƣa chuẩn bị đủ đƣợc lƣợng cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp:
- Khi cần những nhân sự vào vị trí còn khuyết chƣa có nhân sự ngay.
- Một số nhân sự khi đƣợc bố trí vào các vị trí chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu nhiệm vụ đƣợc giao
- Chƣa có kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ theo quy hoạch.
- Chƣa xây dựng tiêu chí cụ thể đánh giá cán bộ nhằm bố trí, sử dụng cán bộ.
76
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ TỔ CHỨC, NHÂN SỰ
TRONG TÁI CẤU TRÚC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 3.1 Định hƣớng chiến lƣợc của Tổng công ty
Theo định hƣớng hƣớng phát triển giai đoạn 2012 – 2016 đã đƣợc Đại hội cổ đông thông qua ngày 12/12/2011, Tổng công ty VINACONEX sẽ trở thành một doanh