Sau khi hoàn thành cổ phần hóa toàn hệ thống, VINACONEX đƣợc tổ chức theo hình thức Tổng công ty cổ phần, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, bao gồm: Tổng công ty cổ phần VINACONEX (Công ty mẹ), các Công ty con
32
(do Công ty mẹ nắm trên 50% vốn điều lệ), các Công ty liên kết (Tổng công ty không nắm cổ phần chi phối).
Theo số liệu của Ban phát triển nhân lực cung cấp đến thời điểm 31/12/2013, cơ cấu tổ chức của hệ thống VINACONEX gồm: Tổng công ty – Công ty mẹ (gồm 07 Ban nghiệp vụ, 02 văn phòng đại diện, 10 ban quản lý, ban điều hành dự án và đơn vị hạch toán phụ thuộc, 02 trƣờng trung cấp nghề, 04 trƣờng giáo dục phổ thông các cấp), 28 Công ty con do Tổng công ty giữ cổ phần chi phối, 12 Công ty liên kết – Tổng công ty không giữ cổ phần chi phối, 03 Công ty liên doanh và 13 Công ty có vốn góp khác.
2.2.1.1 Phân tích đơn vị theo cơ cấu vốn
Biểu đồ 2.1: Phân tích cơ cấu các đơn vị theo tỷ lệ vốn góp
Nguồn: Báo cáo Ban quản lý và giám sát đầu tư tài chính, 31/12/2013
Qua biểu đồ trên ta thấy, các đơn vị có vốn góp chi phối của VINACONEX chiếm tỷ lệ cao nhất 50%, sau đó là đến các công ty có vốn góp của VINACONEX từ 20- 50% (chiếm tỷ lệ 27%) và các công ty có vốn góp của VINACONEX dƣới 20% (chiếm tỷ lệ 23%). Tỷ lệ vốn chi phối thƣờng là những đơn vị có quy mô lớn, lĩnh vực hoạt động nằm một trong những lĩnh vực kinh doanh chính của VINACONEX. Với tỷ lệ vốn chi phối, VINACONEX có thể chi phối, định hƣớng hoạt động của các đơn vị thông qua các đại diện quản lý vốn tham gia Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát tại các đơn vị. Đối với những đơn vị không chi phối, đặc biệt tỷ lệ vốn <20%, thì khó có thể quyết định hoặc phủ quyết các vấn đề lớn của doanh nghiệp.
33
2.2.1.2 Phân tích đơn vị theo lĩnh vực hoạt động
Biểu đồ 2.2: Phân tích cơ cấu các đơn vị theo lĩnh vực hoạt động
Nguồn: Báo cáo Ban quản lý và giám sát đầu tư tài chính, 31/12/2013
Qua biểu đồ trên cho ta thấy, các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực xây lắp chiếm tỷ lệ cao nhất (39%). Sở dĩ chiếm tỷ lệ cao vì đây là lĩnh vực truyền thống của VINACONEX. Tiếp theo là các lĩnh vực nhƣ bất động sản, vật liệu xây dựng và thƣơng mại dịch vụ chiếm tỷ trọng từ 12%-14% và cuối cùng là lĩnh vực tƣ vấn, thiết kế chiếm tỷ lệ 4%. Lĩnh vực khác (thuỷ điện, nhiệt điện, cung cấp nƣớc, vận tải…). Điều này, chứng tỏ trong cơ cấu của các đơn vị theo lĩnh vực hoạt động vẫn chƣa rõ nét lĩnh vực cốt lõi của VINACONEX là xây lắp và kinh doanh bất động sản. Vẫn còn nhiều đơn vị hoạt động không nằm trong ngoài ngành kinh doanh chính.
2.2.1.3 Phân tích đơn vị theo khu vực hoạt động
Biểu đồ 2.3: Phân tích cơ cấu các đơn vị theo khu vực hoạt động
34
Hiện tại, các đơn vị thành viên của VINACONEX tập trung chủ yếu là Khu vực miền Bắc (chiếm tỷ lệ 82%), miền Trung (chiếm tỷ lệ13%) và miền Nam (chiếm tỷ lệ 5%). Nhƣ vậy, có thể nói nguồn lực, sức mạnh của VINACONEX tập trung tại Khu vực miền Bắc. Theo số số liệu phân tích, các đơn vị miền Trung, miền Nam đa phần là những đơn vị do VINACONEX tiếp nhận từ địa phƣơng về. Chính vì vậy trong quản lý, điều hành doanh nghiệp có yếu tố của đặc thù của từng địa phƣơng. Ngoài ra, những đơn vị này trƣớc khi chuyển từ địa phƣơng về đa phần là những đơn vị khó khăn, cần phải sự hỗ trợ rất nhiều từ Công ty mẹ về vốn, thiết bị, công việc, nhân lực….Do có sự hỗ trợ trên của Công ty mẹ nên trong những năm qua hoạt động của các đơn vị đã khởi sắc và đi vào ổn định.
2.2.2 Về nhân sự
Từ 05 cán bộ nhân viên ban đầu vào năm 1988, tính đến hết tháng 31/12/2013, Tổng số lao động của VINACONEX là 24.263 ngƣời.
2.2.2.1 Phân tích biến động nhân sự của Tổng công ty qua các năm:
Biểu đồ 2.4: Biến động tổng số nhân lực của Vinaconex (2008 – 2013)
Nguồn: Báo cáo Ban Phát triển Nhân lực
Qua biểu đồ trên cho thấy có 2 xu hƣớng biên động nhân sự: từ năm 2008 đến năm 2010, số lao động tăng liên tục, sở dĩ có sự tăng này là do giai đoạn này các công trình dự án do VINACONEX làm chủ đầu tƣ hoặc tổng thầu đƣợc triển
35
khai nên nhu cầu về lao động tăng; từ năm 2010 trở đi, nhân sự bắt đầu có xu hƣớng giảm. Riêng năm 2010, do yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty đặc biệt trong việc xây lắp các công trình trọng điểm của cả nƣớc và triển khai các dự án bất động sản nên có sự tăng cao lao động. Những năm tiếp theo xuất hiện tình hình khó khăn của nên kinh tế đất nƣớc, các dự án đầu tƣ công giãn tiến độ hoặc ngừng triển khai nên nhu cầu lao động có chiều hƣớng giảm xuống.
Năm 2013, là năm cực kỳ khó khăn với VINACONEX, không có nguồn việc nên không thể bố trí đƣợc công việc cho ngƣời lao động, tình trạng không có việc làm diễn ra phổ biến ở các đơn vị thành viên. Trƣớc tình hình đó, một mặt VINACONEX vẫn phải cố gắng đảm bảo công việc và thu nhập cho ngƣời lao động, mặt khác những lao động không thể bố trí đƣợc đành phải thực hiện việc chấm dứt hợp đồng lao động. Bên cạnh đó, năm 2013, Tổng công ty tiến hành thoái vốn một số đơn vị, có số lƣợng lao động lớn dẫn đến việc giảm nhiều lao động.
2.2.2.2 Phân tích cơ cấu nhân sự theo Công ty mẹ- Công ty con
Biểu đồ 2.5: Phân tích cơ cấu nhân sự theo Công ty mẹ - Công ty con
Nguồn: Báo cáo Ban Phát triển Nhân lực
Công ty mẹ bao gồm: Khối cơ quan VINACONEX, Văn phòng đại diện, các Ban quản lý/Ban điều hành dự án, các đơn vị hạch toán phụ thuộc. Qua biểu đồ trên cho ta thấy, nhân sự Công ty mẹ có xu hƣớng giảm dần từ năm 2008 đến năm 2013.
36
Điều này cũng phù hợp với việc Công ty mẹ thành lập các Ban quản lý/Ban điều hành dự án vào những năm 2006, 2007 và đến năm 2008 các Ban quản lý/Ban điều hành dự án bƣớc vào giai đoạn hoàn thiện, chính vì vậy dẫn đến việc cắt giảm nhân sự theo tiến độ dự án. Trong khi đó lao động của các đơn vị thành viên có xu hƣớng tăng từ năm 2008 đến năm 2010 và có xu hƣớng giảm từ năm 2010 trở đi. Điều này cũng phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty mẹ và các đơn vị thành viên và theo xu hƣớng biến động tổng số nhân lực của VINACONEX giai đoạn 2008-2013 đã đƣợc phân tích ở phần trên.
2.2.2.3 Phân tích cơ cấu nhân sự theo giới tính
Biểu đồ 2.6: Phân tích cơ cấu nhân sự theo giới tính
Nguồn: Báo cáo Ban Phát triển Nhân lực
Do đặc thù là đơn vị hoạt động chính trong lĩnh vực xây lắp nên lực lƣợng lao động nữ của VINACONEX chiếm tỷ trọng nhỏ. Lực lƣợng lao động nữ này chủ yếu là lao động gián tiến và tập trung ở Khối cơ quan của các đơn vị thành viên.
37
2.2.2.4 Phân tích cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
13% 14% 18% 16.80% 17.20% 17.30% 29% 30% 33% 34.90% 35.10% 35.20% 37% 36% 30% 38.10% 38.20% 38.40% 21% 20% 19.00% 10.20% 9.50% 9.10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Tuổi > 51 Tuổi 36 -50 Tuổi 18 -25 Tuổi 18 -25 Năm
Biểu đồ 2.7: Phân tích cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
Nguồn: Báo cáo Ban Phát triển Nhân lực
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi của VINACONEX, qua bảng thống kê trong giai đoạn 2011 – 2013 đã chỉ rõ lao động ở độ tuổi trung niên (từ 35 - 50 tuổi) chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu lao động của VINACONEX. Đây là nhóm lao động có sự kết hợp hài hòa giữa năng lực, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm công tác thực tế và sức trẻ, sức sáng tạo trong công việc công tác quản lý điều hành. Trên thực tế, hầu hết các vị trí lãnh đạo chủ chốt tại Tổng công ty và các đơn vị đều nằm trong nhóm lao động thuộc độ tuổi này.
Trong những năm gần đây, VINACONEX có xu hƣớng trẻ hóa nguồn nhân lực, điều này đƣợc thể hiện rõ rệt thông qua tỷ lệ lao động trẻ thuộc các nhóm tuổi từ 18 đến 35 tuổi tăng dần đều hàng năm và tỷ lệ lao động thuộc nhóm tuổi từ 51 đến 60 tuổi có xu hƣớng giảm. Điều này hoàn toàn phù hợp với định hƣớng phát triển của VINACONEX là tập trung nguồn nhân lực phục vụ cho hai lĩnh vực kinh doanh chính là xây dựng (yêu cầu ngƣời lao động có sức khỏe, đủ trình độ chuyên môn để làm chủ và áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến để nâng cao năng suất, chất lƣợng công tác thi công xây lắp) và bất động sản (yêu cầu ngƣời lao động cần năng động, nhanh nhạy và kịp thời nắm bắt cơ hội kinh doanh và đƣợc
38
trang bị tƣ duy hiện đại trong quản trị kinh doanh và khả năng đánh giá, phân tích, dự đoán biến động của thị trƣờng).
2.2.2.5 Phân tích sự biến động nhân lực theo trình độ chuyên môn
Với định hƣớng phát triển trở thành một tập đoàn kinh tế đa ngành, trong đó xây dựng và bất động sản là hoạt động cốt lõi, cơ cấu nhân sự của VINACONEX rất đa dạng cả về cấp bậc, trình độ, chuyên ngành. Lực lƣợng công nhân kỹ thuật ngành xây dựng chiến tỷ lệ lớn trong cơ cấu lao động của VINACONEX (khoảng 55% - 60%), lực lƣợng cán bộ quản lý có trình độ đại học – trên đại học chiếm khoảng 16% - 18%, còn lại là lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp, sơ cấp và lao động phổ thông hợp đồng thời vụ.
Để đáp ứng mục tiêu tăng cƣờng hàm lƣợng chất xám trong các sản phẩm và dịch vụ do VINACONEX cung cấp, đồng thời với việc tập trung phát triển lĩnh vực kinh doanh bất động sản bên cạnh lĩnh vực truyền thống là xây lắp, từ năm 2008 đến nay, VINACONEX đã tăng dần tỷ trọng lao động có trình độ chuyên môn cao, đặc biệt là đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý, cán bộ có trình độ đại học – trên đại học, công nhân kỹ thuật bậc cao (bậc 5/7 trở lên), từng bƣớc giảm tỷ lệ sử dụng lao động phổ thông chƣa qua đào tạo. Ngoài việc thực hiện tuyển mới lao động trình độ cao, VINACONEX đã đẩy mạnh hoạt động đào tạo, bồi dƣỡng về chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, lý luận chính trị….cho đội ngũ cán bộ nhân viên nhằm từng bƣớc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Do vậy, số lƣợng lao động có trình độ, đƣợc đào tạo ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu lao động của VINACONEX.
Biểu đồ 2.8: Phân tích cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn
Nguồn: Ban phát triển nhân lực
39
Ngoài nguyên nhân do sự thay đổi về định hƣớng phát triển và cơ cấu ngành nghề, việc giảm tỷ trọng công nhân kỹ thuật còn xuất phát từ việc một số Công ty thành viên áp dụng cơ chế khoán trắng, khoán gọn đối với các công trình xây dựng cho các Đội thực hiện. Các Đội thƣờng ít quan tâm tới việc nâng cao trình độ, chuyên môn của cán bộ nhân viên, phó thác việc này cho các công ty. Mặc dù, lƣợng cán bộ kỹ thuật có trình độ đại học tăng. Tuy nhiên, năng lực của cán bộ vẫn còn hạn chế, cần phải đào tạo thêm. Ngoài ra, việc bố trí, sử dụng cán bộ và đảm bảo chế độ lƣơng, thƣởng cho các đội chƣa đƣợc quan tâm thích đáng, dẫn đến tình trạng cán bộ kỹ thuật, quản lý kinh tế chỉ muốn làm việc tại Cơ quan công ty và không muốn xuống các đội hoặc xảy ra tình trạng bỏ việc sau một thời gian làm tại các đội (mặc dù những cán bộ này do công ty tuyển chọn kỹ càng).
2.2.2.6 Phân tích sự biến động lao động theo tính chất lao động lao động
Cũng nhƣ nhƣ nhiều doanh nghiệp nhà nƣớc khác sau khi chuyển đổi mô hình tổ chức hoạt động, VINACONEX phải đối diện với bài toán tái cấu trúc cơ cấu tổ chức và nhân sự để phù hợp với định hƣớng phát triển. Do vậy, việc sắp xếp, giải quyết chế độ cho lao động không đáp ứng yêu cầu công việc hoặc không có nhu cầu sử dụng và tuyển dụng lao động chất lƣợng cao để biên chế chính thức là một trong các nhiệm vụ tiên quyết.
Để tăng cƣờng lực lƣợng lao động, VINACONEX áp dụng hình thức tuyển dụng trực tiếp hoặc điều chuyển lao động trong nội bộ Tổng công ty và các Công ty thành viên. Theo hình thức tuyển dụng, lao động đƣợc chia thành 2 nhóm: lao động chính thức (hợp đồng lao động có thời hạn từ 02 tháng trở lên, đƣợc ngƣời sử dụng lao động đóng bảo hiểm xã hội) và lao động hợp đồng thời vụ (có hợp đồng lao động dƣới 02 tháng, không đóng bảo hiểm xã hội).
Trƣớc năm 2008, số lƣợng lao động thời vụ chiếm tỷ lệ khoảng 60% - 65% tổng số lao động. Từ năm 2008 đến nay, cùng với việc thay đổi chiến lƣợc phát triển phát triển nguồn nhân lực nên các đơn vị thành viên đã tập trung phát triển lực lƣợng lao động chính thức và giảm dần lực lƣợng lao động thời vụ để có thể chủ động đƣợc nguồn nhân lực triển khai các công trình, dự án đáp ứng đƣợc yêu cầu về tiến độ, chất lƣợng.
40
Biểu đồ 2.9: Phân tích cơ cấu nhân sự theo tính chất lao động
Nguồn: Ban phát triển nhân lực
Hiện nay, tình trạng tuyển lao động thời vụ ở các đơn vị xây lắp là khá phổ biến trong ngành xây dựng, chứ không riêng gì VINACONEX. Nguyên nhân của tình trạng này là do lực lƣợng công nhân kỹ thuật lành nghề của các đơn vị đôi khi không đủ số lƣợng theo các ngành nghề nên để đáp ứng đƣợc tiến độ công trình, dự án theo yêu cầu của Chủ đầu tƣ, các công ty sẵn sàng tuyển lao động là những ngƣời nông dân “chân lấm tay bùn”, không qua đào tạo vào làm việc tại các đơn vị. Một nguyên nhân khác là ở hầu hết các đơn vị xây lắp là các công ty khoán trắng cho các Đội xây dựng, các Đội tự cân đối thu chi, tìm mọi cách giảm chi phí nên cơ cấu nhân sự của các Đội tối giản, bao gồm: 01 Đội trƣởng, 01 cán bộ kỹ thuật và 01 cán bộ kế toán, còn lại khi triển khai công trình/dự án ở đâu thì thuê ngƣời lao động tại địa phƣơng và thông qua một ông chủ thợ. Việc trả lƣơng cho công nhân do các ông chủ thợ trực tiểp trả nên các Đội xây dựng, các Công ty cũng không kiểm soát đƣợc việc đảm bảo quyền lợi, chế độ cho ngƣời lao động.
Tình trạng sử dụng lao động thời vụ là yêu cầu cần thiết nhƣng cũng mang đến nhiều hệ lụy không tốt nhƣ: không đảm bảo chất lƣợng công trình vì công nhân không đƣợc tào tạo bàn bản, không đảm bảo an toàn lao động vì thƣờng ý thức của ngƣời lao động không tốt, khiếu kiện của ngƣời lao động liên quan đến lƣơng, chế độ do các chủ thợ hay chiếm dụng tiền lƣơng của ngƣời lao động….Có một thực tế là các công trình/dự án triển khai trong khoảng thời gian từ 2-3 năm, lực lƣợng lao động làm cho các dự án/công trình tối thiểu cũng từ 6-12 mới xong các phần việc đƣợc giao. Theo quy định của Luật lao động ngƣời lao động làm việc liên tục trên 2
41
tháng thì ngƣời sử dụng lao động phải có trách nhiệm đóng bảo hiểm cho ngƣời lao động, nhƣng quy định này thƣờng bị bỏ qua để giảm thiểu chi phí cho ngƣời sử dụng lao động. VINACONEX đã nhận thức đƣợc rất rõ điều này nên trong định hƣớng nhân sự các đơn vị thành viên luôn coi trọng công tác tạo nguồn nhân lực công nhân kỹ thuật đƣợc đào tạo bàn bản và theo xu hƣớng giảm lao động thời vụ