Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel giai đoạn 2015 đến 2020

Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài Với việc tự do hóa thị trường Việt Nam, cùng với việc hòa nhập vào nền kinh tế quốc tế như: gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới WTO, tham gia

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐINH THANH SƠN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL

GIAI ĐOẠN 2015 ĐẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐINH THANH SƠN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

LỜI NÓI ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 3

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 6

6 Câu hỏi nghiên cứu 8

7 Kết cấu của luận văn 8

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 9

1.1 Một số khái niệm cơ bản 9

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 9

1.1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh 12

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiê ̣p 15

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh 17

1.3.1 Mô hình PEST 18

1.3.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh M.Porter 20

1.3.3 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) 26

1.3.4 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 28

1.3.5 Phân tích ma trận SWOT 30

1.3.6 Phân tích ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 31

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CP BƯU CHÍNH VIETTEL 34

2.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel (Viettel post) 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Viettel post 37

2.1.3 Mô hình tổ chức 38

2.1.4 Kết qua ̉ hoạt động kinh doanh Tổng công ty thời gian qua 40

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của Viettel post 41

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô, mô hình PEST tác động đến Viettelpost 41

2.2.2 Phân tích môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh M.Porter 50

2.2.3 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) 63

2.3 Phân tích môi trường bên trong của Viettel post 66

2.3.1 Phân tích nguồn lực hữu hình 66

2.3.2 Phân tích nguồn lực vô hình 74

2.3.3 Ma trâ ̣n đánh giá môi trường bên trong (IFE) 76

3.1 Mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh 78

Như đã nêu trong phần phạm vi nghiên cứu của đề tài, do giới hạn về thời gian nghiên cứu nên tác giả chỉ tập trung vào đề xuất chiến lược kinh doanh đối với dịch vụ chính mang lại 70% doanh thu cho Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel đó là dịch vụ bưu chính, chuyển phát 78

3.1.1 Thách thức trong giai đoạn 2015 đến 2020 78

3.1.2 Cơ hội trong giai đoạn 2015 đến 2020 78

3.1.3 Mục tiêu chiến lược: 79

3.1.4 Nhiệm vụ chiến lược: 79

3.1.5 Chỉ tiêu kinh tế chính trong 5 năm ( 2015 – 2020) 80

3.2 Đề xuất chiến lược của Tổng công ty CP bưu chính Viettel từ 2015 đến 2020 81

3.2.1 Các phương án chiến lược của Tổng công ty CP bưu chính Viettel 81

3.2.2 Đề xuất chiến lược của Tổng công ty CP bưu chính Viettel 91

Chiến lược mà ViettelPost lựa chọn như đã nêu ở trên có các đặc điểm sau đây: 91

3.3 Một số đề xuất về giải pháp chiến lược của Tổng công ty CP bưu chính Viettel giai đoạn 2015 đến 2020 93

3.3.1 Giải pháp về dịch vụ cung cấp 93

3.3.2 Giải pháp về tài chính 97

3.3.3 Giải pháp về tiếp thị 97

3.3.4 Giải pháp liên doanh, liên kết 97

3.3.5 Giải pháp về quản trị doanh nghiệp 98

3.3.6 Giải pháp về công nghệ thông tin 99

3.4 Một số đề xuất kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước 99

3.4.1 Đối với Bộ Thông tin và Truyền thông 99

3.4.2 Đối với Nhà nước 100

KẾT LUẬN 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 B2B, B2C, C2C Businesstobusiness, BusinesstoConsumer, Consumer

-to-Consumer

2 COD Cash on Delivery - Phát hàng Thu tiền

3 DHL Hãng chuyển phát nhanh quốc tế DHL

4 EFE External Factor Evaluation Matrix

5 EMS Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Bưu điện

6 ERP Enterprise Resource Planning

7 FEDEX Hãng chuyển phát nhanh quốc tế FEDEX

8 IFE Internal Factor Evaluation Matrix

9 PDA Personal Digital Assistant - Thiết bị hỗ trợ cá nhân

10 QSPM Quantitatives Strategic Planning Matrix

11 SWOT Strengths – Weaknesses – Opportunities –Threats Matrix

12 TNT Hãng chuyển phát nhanh quốc tế TNT

13 TTC Công ty chuyển phát nhanh Tín Thành

14 UPS Hãng chuyển phát nhanh quốc tế UPS

15 Viettelpost (VTP) Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

16 VNpost Bưu chính Việt Nam

17 WTO World Trade Organization

5 Bảng 2.1 Tiến trình thay đổi của Bưu chính Viettel 35

6 Bảng 2.2 Giá trị tài sản, nguồn vốn của Viettelpost giai đoạn

8 Bảng 2.4 Ước tính doanh số TMĐT B2C Việt Nam năm 2015 49

9 Bảng 2.5 Thống kê thị phần chuyển phát từ năm 2008-2013

(theo tỷ lệ %)

52

10 Bảng 2.6 Mạng lưới thu – phát tại Việt Nam 2014 53

11 Bảng 2.7 So sánh Viettel post và VN post, Tín Thành 55

12 Bảng 2.8 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) 64

13 Bảng 2.9 Các chỉ tiêu tài chính của Bưu chính Viettel 66

14 Bảng 2.10 Phân loại lao động theo trình độ tại Tổng công ty Bưu

chính Viettel

70

15 Bảng 2.11 Phân loại lao động tại Tổng công ty Bưu chính Viettel 70

16 Bảng 2.12 Thống kê một số tài sản phục vụ sản xuất kinh doanh 71

17 Bảng 2.13 Tổng hợp kết quả khảo sát ý kiến về công nghệ thông tin 73

18 Bảng 2.14 Ma trâ ̣n đánh giá môi trường bên trong 77

19 Bảng 3.1 Các chỉ tiêu kinh tế của Viettelpost từ 2015 đến 2020 80

22 Bảng 3.4 Các loại hình dịch vụ chính trong giai đoạn 2015-2020 95

DANH MỤC CÁC HÌNH

2 Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 21

3 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel 39

4 Hình 2.2 Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam 2000-2013 43

5 Hình 2.3

Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội của Việt Nam giai đoạn

6 Hình 2.4 Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI của Việt Nam 44

7 Hình 2.5 Số lượng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bưu chính 51

8 Hình 2.6 Số lượng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bưu chính,

chuyển phát năm 2012 phân theo phạm vi hoạt động 51

9 Hình 2.7 Thống kê thị phần chuyển phát từ năm 2008-2013 (theo tỷ lệ %) 52

10 Hình 2.8 Doanh thu dịch vụ bưu chính từ năm 2008-2013 53

11 Hình 2.9 Định vị xe bưu chính vận chuyển hàng hoá trên đường 73

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài

Với việc tự do hóa thị trường Việt Nam, cùng với việc hòa nhập vào nền kinh tế quốc tế như: gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO), tham gia Hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ, tham gia Hiệp định tự do thương mại Trung Quốc - ASEAN, tham gia chính thức Khu vực tự do thương mại ASEAN năm 2006 (AFTA) thì các Doanh nghiệp vận tải và chuyển phát nhanh trong nước đang phải cạnh tranh gay gắt về dịch vụ phong phú, sản phẩm giá rẻ từ các nước láng giềng, đang và sẽ phải đối mặt với xu thế các Công ty nước ngoài gia tăng với một tốc độ chóng mặt, bao gồm cả việc các Công ty vận chuyển tầm cỡ thế giới sẽ tham gia góp vốn với các Công ty nội địa Hiện tại, ba Công ty trong nước lớn nhất chiếm 76% thị phần tại thị trường chuyển phát nhanh nội địa (Vnpost, Viettel Post, EMS) nhưng chưa thể dự đoán trước được xu thế trong tương lai Vì vậy, điều tất yếu mang tính sống còn đối với các doanh nghiệp vận tải và chuyển phát nhanh trong nước cũng như nước ngoài trong xu thế cạnh tranh khốc liệt ngày nay là xây dựng lại chiến lược phát triển kinh doanh, tái cơ cấu, mở rộng định nghĩa thị trường và

mở rộng phạm vi thị trường, mở rộng phạm vi kinh doanh, hợp tác quốc tế để tăng năng lực cạnh tranh (tận dụng các kiến thức, kinh nghiệm, công nghệ sẵn có của các Doanh nghiệp có tầm cỡ thế giới)

Ngoài ra với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin và viễn thông đã tạo ra ngày càng nhiều các dịch vụ hiện đại giúp cho con người liên lạc, kết nối với nhau nhanh hơn: Điện thoại cố định, điện thoại di động, Email điện tử, các trang mạng xã hội… đã dần thay thế dịch vụ thư tín, bưu chính truyền thống Các nước phát triển đang đối mặt với thực tế này và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng đó, tuy nhiên thị trường bưu chính Việt Nam mới bắt đầu phát triển theo hướng hiện đại trong vài năm gần đây nên vẫn có khá đông các nhà khai thác bưu chính xin cấp phép tham gia cung cấp dịch vụ trên thị trường Hiện nay, ngoài các dịch vụ truyền thống như vận chuyển đường bộ, hàng không, tàu hoả, phát hành báo

chí, tem thư ngành Bưu chính của Việt Nam đã cung cấp thêm khá nhiều dịch vụ mới như chuyển phát nhanh, chuyển tiền nhanh, điện hoa Với những dịch vụ này, ngành Bưu chính đã từng bước nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hoá các loại hình phục vụ, nâng cao vị thế của ngành lên ngang tầm với yêu cầu của công cuộc công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước và ngang tầm với các nước trong khu vực

và quốc tế Với tốc độ tăng trưởng bình quân của lĩnh vực này 16 - 20%, tương đương mức tăng hơn nghìn tỷ đồng mỗi năm, thị trường bưu chính, chuyển phát vẫn đầy sức hấp dẫn thu hút các doanh nghiệp đầu tư

Sự cạnh tranh càng trở nên gay gắt vì từ ngày 11/01/2012, thị trường Bưu chính chuyển phát Viê ̣t Nam mở cửa hoàn toàn , cho phép các doanh nghiê ̣p 100% vốn nước ngoài tham gia kinh doanh di ̣ch vu ̣ theo cam kết WTO Hòa cùng với xu thế phát triển của thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng, các công ty vận tải và chuyển phát nhanh trong nước cũng như nước ngoài đã vào cuộc với tham vọng chiếm lĩnh thị trường và tìm kiếm lợi nhuận Trong đó, các công ty mang tầm cỡ thế giới đã và đang từng bước đa dạng hóa sản phẩm, hợp tác với các công ty trong nước tranh giành thị phần dịch vụ vận tải cũng như chuyển phát nhanh tại thị trường Việt Nam Sự xuất hiện của những chuyên gia quốc tế đầy kinh nghiệm báo hi ệu tính ca ̣nh tranh gay gắt và quyết liê ̣t của lĩnh vực bưu chính chuyển phát Ngoài sức

ép từ các đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp bưu chính còn phải quan tâm đến yêu cầu của khách hàng về chất lượng dịch vụ mỗi ngày lại càng cao Nếu Tổng Công ty Bưu chính Viettel (Viettel Post) không có những chiến lược kinh doanh phù hợp, kịp thời thì thị trường sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh

Trước xu thế quốc tế hóa và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới, căn cứ đề án tái cơ cấu tập đoàn viễn thông quân đội (Viettel) đã được Thủ tướng chính phủ phê duyệt năm 2013 nhằm trở thành đơn vị kinh tế quốc phòng mạnh, năng động, hiện đại, có năng lực cạnh tranh và cơ cấu hợp lý, thực hiện tốt nhiệm

vụ được giao, đạt hiệu quả kinh tế - xã hội cao, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế -xã hội, quốc phòng, an ninh và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước

trình học tập, đồng thời nhìn nhận, đánh giá tham mưu công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel để đẩy mạnh sức cạnh tranh với thị trường cung cấp các dịch vụ với chất lượng cao, triển khai các dịch vụ khác biệt đạt được vị trí dẫn đầu tại Việt Nam và có tiếng trên thế giới, tôi chọn đề

tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel giai đoạn 2015 đến 2020”

2 Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Hiện nay đã có một số công trình nghiên cứu về xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho một số công ty chuyển phát trong nước và quốc tế hoạt động tại Việt Nam, các công trình đã công bố có liên quan đến luận văn:

- Phan Minh Châu (2011), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng đại lý

chuyển phát nhanh Fedex đến năm 2015”, Luận văn thạc sĩ, Hà Nội Đề tài phạm vi

hẹp, chưa mang tính tổng quát để đưa ra chiến lược phát triển cho một công ty chuyển phát có mạng lưới rộng khắp toàn quốc

- Nguyễn Thị Hải Hà (2012), “Phát triển kinh doanh dịch vụ bưu chính

chuyển phát của bưu điện Hà Nội”, Luận văn thạc sĩ, Hà Nội Đề tài phân tích một

đơn vị kinh doanh của Tổng công ty bưu chính Việt nam trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát, tập trung vào đánh giá tình hình thực trạng kinh doanh dịch vụ chuyển phát của Bưu điện Hà Nội và đề xuất một số giải pháp cải thiện tình hình Tuy nhiên phạm vi nghiên cứu của luận văn hẹp, chỉ áp dụng trong quy mô một tỉnh, không mang tính hệ thống toàn quốc

- Hoàng Văn Hải và Nguyễn Phương Mai, “Rào cản đối với thực thi chiến

lược thành công tại các doanh nghiệp Việt Nam”, Nghiên cứu khoa học, Hà Nội

Bài viết này trình bày kết quả nghiên cứu thực tiễn về các rào cản trong giai đoạn thực thi chiến lược tại các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội nhằm kiểm chứng các vấn đề lý luận và đề xuất một số giải pháp giúp các doanh nghiệp thực hiện thành công chiến lược, nắm bắt được cơ hội phát triển và giành được vị thế cạnh tranh bền vững trên thị trường trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt

- Chính phủ (2005), “Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông đến năm

2010 và định hướng đến năm 2020”, báo cáo, Hà Nội Mục tiêu của Chiến lược là cung cấp cho xã hội, người tiêu dùng các dịch vụ bưu chính, viễn thông hiện đại, đa dạng, phong phú với giá cả thấp hơn hoặc tương đương mức bình quân của các nước trong khu vực; đáp ứng mọi nhu cầu thông tin phục vụ kinh tế - xã hội, an ninh, quốc phòng Thực hiện phổ cập các dịch vụ bưu chính, viễn thông, tin học tới tất cả các vùng, miền trong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao Trong chiến lược đã đưa ra 1 số định hướng phát triển cho ngành bưu chính đến năm 2020 làm cơ sở nghiên cứu cho các doanh nghiệp bưu chính trong nước

- W.Chan Kim - Renée Mauborgne (2007), “Chiến lược đại dương xanh”, NXB Tri Thức Cuốn sách giới thiệu về việc làm thế nào để tạo khoảng trống thị

trường và vô hiệu hóa cạnh tranh, chiến lược đại dương xanh thách thức và buộc

các công ty phải phá vỡ đại dương đỏ của cuộc cạnh tranh thương trường khốc liệt bằng cách tạo ra những khoảng trống thị trường không có cạnh tranh, những khoảng trống mà việc cạnh tranh trở nên không còn quan trọng nữa Thay vì chia nhỏ - và thường là thu hẹp - nhu cầu thị trường hiện tại và cạnh tranh chọn lọc Chiến lược đại dương xanh có nghĩa là nuôi dưỡng, phát triển nhu cầu và đột phá nhờ cạnh tranh Cuốn sách này chỉ cho các công ty phương pháp thực hiện chiến lược

Nhìn chung các công trình nghiên cứu trong nước trên đã nghiên cứu và đưa

ra một số giải pháp cho ngành bưu chính nói chung và một số công ty chuyển phát tại Việt nam, nhưng chưa có một công trình nào nghiên cứu về chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel đến năm 2020 Việc xây dựng chiến lược kinh doanh từ năm 2015 đến năm 2020 để ViettelPost hiện thực hóa tầm nhìn và sứ mệnh của chính mình cũng như của Tập đoàn Viettel “Thành doanh nghiệp bưu chính, viễn thông hàng đầu tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới” trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết Do vậy, trong quá trình nghiên cứu đề tài này, tôi xin mạnh dạn đưa ra một số định hướng chiến lược và giải pháp với mong muốn có thể

áp dụng được phần nào vào thực tiễn hoạt động, góp phần phát triển hơn nữa các

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là: xác định cơ sở lý luâ ̣n về xây dựng chiến lươ ̣c kinh doanh của doanh nghiê ̣p và dựa trên phân tích thực tra ̣ng của Tổng công

ty cổ phần bưu chính Viettel, từ đó đề xuất lựa cho ̣n chiến lươ ̣c kinh doanh cho lĩnh vực chuyển phát của Tổng công ty từ năm 2015 đến 2020 và một số giải pháp nhằm đảm bảo thực hiện chiến lược đó

Để đa ̣t được mu ̣c đích nghiên cứu trên, luâ ̣n văn có 3 nhiê ̣m vu ̣ chủ yếu:

Mô ̣t là, hê ̣ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiê ̣p Bên cạnh đó, cùng với việc hệ thống hoá các kiến thức về quản trị chiến lược , đề tài cũng nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến việc xây dựng và thực thi chiến lược của doanh nghiệp

Hai là, phân tích đánh giá thực tra ̣ng hiê ̣n nay của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel: Đề tài tập trung phân tích một cách toàn diện hoạt động kinh doanh dịch vụ chuyển phát của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel trong những năm vừa qua (từ năm 2010 đến năm 2013) nhằm xác định mục tiêu kinh doanh và chiến lược phát triển phù hợp cho doanh nghiệp

Ba là , đề xuất chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel từ 2015 đến 2020 nhằm phát triển mở rộng hơn nữa các dịch vụ vận chuyển, chuyển phát, đáp ứng các nhu cầu cho khách hàng đặc biệt là trào lưu bán hàng qua mạng, cũng như góp phần vào sự phát triển nhanh, hiệu quả và bền vững của Viettelpost trong bối cảnh hiện nay Đồng thời, luận văn cũng nêu lên một số kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước nhằm hoàn thiện cơ chế , chính sách liên quan đến hoạt động kinh doanh di ̣ch vu ̣ bưu chính chuyển phát trên phạm vi cả nước cũng như mở rộng phạm vi kinh doanh ra nước ngoài

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

tâ ̣p trung vào hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhóm dịch vụ lõi (gồm các dịch vụ bưu chính, vận chuyển, chuyển phát)

Phạm vi nghiên cứu:

(1) Về thời gian: Số liệu được sử dụng làm cơ sở thực hiện đề tài được lấy từ

năm 2010 đến năm 2013, và xây dựng chiến lược từ năm 2015 đến 2020 đây là khoảng thời gian Viettel Post thực hiện chiến lược 5 năm và có nhiều sự thay đổi về

mô hình và quy mô hoạt động

(2) Về không gian: Viettelpost là công ty kinh doanh đa dịch vụ trong đó dịch

vụ chuyển phát chiếm trên 70% doanh thu nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu trong phạm vi dịch vụ chuyển phát của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu đã đặt ra, phương pháp luận chủ yếu dựa vào:

- Phương pháp chung: phương pháp duy vâ ̣t biê ̣n chứng xem xét các hiện tượng

và quá trình kinh tế cần phải đặt trong mối liên hệ tác động qua lại lẫn nhau, thường xuyên vận động, phát triển không ngừng, chứ không phải là bất biến Quá trình phát triển là quá trình tích lũy những biến đổi về lượng dẫn đến những biến đổi về chất

- Phương pháp cu ̣ thể:

+ Phương pháp thu thâ ̣p dữ liê ̣u:

 Phương phá p thu thâ ̣p dữ liê ̣u thứ cấp : thu thập dữ liệu từ các báo cáo

ngành được công bố trên các ấn phẩm, tài liệu của bộ thông tin và truyền thông; các báo cáo nội bộ và báo cáo tài chính của công ty đã được kiểm toán Những dữ liệu này chủ yếu phục vụ cho việc mô tả, làm rõ bối cảnh kinh doanh, các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, làm căn cứ để phân tích và đưa ra giải pháp kinh doanh chiến lược phù hợp với những thuận lợi, khó khăn của môi trường

 Phương pháp thu thâ ̣p dữ liê ̣u sơ cấp:

o Phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn nhóm:

 Nhóm phỏng vấn bao gồm các thành viên của phòng kinh doanh Phỏng vấn nhóm nhằm đưa ra những yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh, thảo luận về tầm quan trọng của các yếu tố đó và mức độ thực hiện hiện nay của Viettel post so với các đối thủ cạnh tranh

 Cá nhân phỏng vấn gồm các trưởng, phó phòng phụ trách kinh doanh, chăm sóc khách hàng, truyền thông, kết nối liên tỉnh, giám đốc hoặc phó giám đốc những chi nhánh, tỉnh chủ chốt như Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng…nhằm đánh giá các phân đoạn thị trường, các mặt mạnh yếu của các đối thủ cạnh tranh trên toàn quốc, nhu cầu của khách hàng, cơ hội hợp tác phát triển, khả năng triển khai các chương trình công nghệ thông tin, truyền thông của tổng công ty…

 Lấy ý kiến chuyên gia: Bên cạnh đó, tác giả còn xin ý kiến đánh giá của chuyên gia là lãnh đạo Tổng công ty về các thông tin phỏng vấn, tài liệu thu thập được đối với mục đích phân tích, đánh giá, đề xuất chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính chuyển phát của Viettelpost

+ Phương pháp xử lý dữ liê ̣u : phương pháp thống kê , tổng hợp, so sánh, phương pháp phân tích tổng hợp Việc thống kê, tổng hợp, so sánh số liệu trong và ngoài ngành như các chỉ tiêu kinh tế, công nghệ thông tin, số lượng và hoạt động của các doanh nghiệp trong ngành, doanh thu và lợi nhuận, số lượng tỉnh thành bao phủ, nhân sự… qua các năm cho thấy sự thay đổi của Viettel post nói riêng và toàn ngành nói chung Hoạt động phân tích dữ liệu giúp xác định những yếu tố trọng yếu trong kinh doanh bưu chính, vận chuyển, và chỉ ra các xu hướng thị trường, cơ hội của Viettel post trong tương lai, cũng như những phương án khả thi nhằm đáp ứng thị trường trong tình hình biến động

Các nguồn dữ liệu cần thu thập:

- Các báo cáo của Bộ Thông tin và Truyền thông về dịch vụ chuyển phát tại thị trường Việt nam, xu hướng ngành bưu chính trên thế giới

- Bảng cân đối kế toán, kết quả hoạt động kinh doanh của Viettelpost từ năm

6 Câu hỏi nghiên cứu

Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel giai đoạn 2015 – 2020, luận văn cần trả lời những câu hỏi nghiên cứu sau:

- Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh là gì: các khái niệm, các công cụ, mô hình và quy trình lý thuyết về xây dựng chiến lược doanh nghiệp

- Thực trạng hoạt động kinh doanh của Viettelpost như thế nào: dựa trên khung lý thuyết về các công cụ xây dựng chiến lược doanh nghiệp trong phần nghiên cứu thứ nhất, mô tả rõ bối cảnh kinh doanh, các cơ hội thách thức cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của Viettelpost

- Giai đoạn 2015 đến 2020, Viettel post có thể áp dụng những chiến lược nào trong số những chiến lược đó, chiến lược nào hiệu quả nhất, vì sao, và các căn cứ để

áp dụng chiến lược đó: dựa trên khung lý thuyết và thực trạng hoạt động trong các nghiên cứu trên, phân tích và đưa ra các lựa chọn, đánh giá các phương án và các điều kiện thực hiện, triển khai phương án hiệu quả trong thực tiễn kinh doanh

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung chính của luận văn được bố cục thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương 2: Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

Chương 3: Đề xuất chiến lươ ̣c kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel từ năm 2015 đến 2020

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

Mặc dù khái niệm “chiến lược” bắt nguồn từ hoạt động quân sự nhưng khi

áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh, khái niệm này trở nên phức tạp hơn vì mang những đặc thù riêng về thị trường, những năng lực vượt trội và môi trường biến đổi

Có nhiều học giả đưa ra khái niệm của mình về chiến lược kinh doanh

Khái niệm của Johnson và Schole về chiến lược được nhiều sự đồng tình của

giới chuyên môn: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài

hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua định dạng các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan” (Johnson và Schole, “Eploring Corporate

Strategy”, 1995, Ed Prentice Hall Europe) Điểm mới của khái niệm này chính là đặt công ty trong một môi trường biến đổi, chiến lược của công ty lúc này không chỉ được vạch ra từ cơ sở là những mong muốn và nguồn lực nội tại của công ty mà còn trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài

Học giả nổi tiếng về chiến lược Michael Porter cho rằng: chiến lược là sự tạo

ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp (M.E Porter, What is Strategy, Havard Business Review, Nov-Dec, 1996)

Trong khái niệm này, ta thấy chiến lược liên quan đến vị thế của doanh nghiệp trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh dưới góc nhìn của khách hàng

Theo PGS.TS.Hoàng Văn Hải cho rằng Chiến lược là chuỗi các quyết định

nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp

(Hoàng Văn Hải, “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, 2010) Trong khái niệm này đưa ra 1 quan điểm tiếp cận hiện đại hơn trong đó xác định chiến lược là 1 chuỗi các quyết định tạo ra sự thay đổi về chất dbên trong doanh nghiệp

Về cơ bản, các định nghĩa trên tương đối đồng nhất Điểm khác nhau chính giữa các khái niệm đó là việc nhấn mạnh đến một trong bốn nội hàm chính của chiến lược

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy

mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

Thứ hai, chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn giản vì những hành động như vậy không thể dẫn tới một kết quả to lớn cho công ty Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty

Thứ ba, chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều đó

sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được những ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh

Cuối cùng, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ

thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi

nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

Trên thực tế, những nhà quản trị của các công ty thành công đều tìm cách thích ứng với thị trường không ngừng biến đổi Thuật ngữ “Quản trị chiến lược” lúc này được định nghĩa là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty Hoạt động quản trị chiến lược bao gồm một chuỗi các hành động liên tục: Phân tích môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá và kiểm soát chiến lược Có thể nói, quản trị chiến lược là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự ăn khớp

có thể thực hiện được giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng cùng tài nguyên và những cơ hội của doanh nghiệp trên một thị trường luôn biến động

Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược đã thể hiện được vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy những đơn

vị áp dụng quản trị chiến lược sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với những đơn vị không thực hiện quá trình này Hơn nữa, khi một đơn vị đạt được sự phù hợp giữa môi trường của mình với chiến lược, cấu trúc và các quá trình của nó, đơn vị đó thường đạt được một hiệu suất tích cực

Qua việc kiểm nghiệm trong nhiều ngành, nhiều loại công ty khác nhau, một nhận xét được rút ra là: Nhờ có chiến lược kinh doanh, nhà quản trị có thể nhìn nhận rõ ràng về viễn cảnh chiến lược cho công ty, tập trung chính xác hơn vào những điểm có ý nghĩa quan trọng của chiến lược và cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

Có thể nhận định “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là:

1 - Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty

2 - Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ

3 - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh được thực hiện khác nhau ở các cấp khác nhau trong doanh nghiệp Đối với những doanh nghiệp lớn, có thể chia làm ba cấp: tập đoàn, công ty và sản phẩm Những mục tiêu được xây dựng ở cấp tập đoàn

sẽ được chuyển xuống các cấp dưới để xây dựng các kế hoạch chiến lược tại các công ty và làm cơ sở chỉ đạo hoạt động của công ty

1.1.2.1 Xây dựng chiến lược của tập đoàn

Ở cấp tập đoàn, hoạt động xây dựng chiến lược gồm 4 nội dung sau:

Thứ nhất là xác định rõ sứ mệnh của tập đoàn trong phạm vi ngành, phạm vi sản phẩm và ứng dung, phạm vi khả năng, phạm vi khúc thị trường… Một cương lĩnh được xây dựng tốt đảm bảo toàn thể cán bộ công nhân viên tập đoàn quán triệt được mục đích, phương hướng và cơ hội

Thứ hai, tập đoàn phải xác định những đơn vị kinh doanh chiến lược: những công ty kinh doanh trong những lĩnh vực khác nhau, hướng đến những nhóm khách hàng với những nhu cầu khác nhau, đòi hỏi những công nghệ khác nhau

Hoạt động thứ ba là phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh (công ty) khác nhau căn cứ vào mức độ hấp dẫn của thị trường và thế mạnh kinh doanh của của tập đoàn

Hoạt động thứ tư là mở rộng những công ty hiện có và phát triển công ty mới Tập đoàn có thể tìm kiếm các cơ hội bằng cách nghiên cứu tăng trưởng theo chiều sâu (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) hoặc tăng trưởng hợp nhất (hợp nhất ngược, thuận và ngang) và tăng trưởng đa dạng hóa (đa dạng hóa đồng tâm, ngang và tổng hợp)

1.1.2.2 Xây dựng chiến lược cấp công ty

Mỗi đơn vị kinh doanh trong tập đoàn (các công ty) đều xây dựng chiến lược riêng để đạt được những mục tiêu đã đề ra Có nhiều kiểu chiến lược mà các công ty

có thể vận dụng để nâng cao khả năng cạnh tranh Gộp chung lại ta có ba kiểu chung nhất làm xuất phát điểm cho tư duy chiến lược Đó là:

- Chiến Lược dẫn đầu về chi phí thấp: Chiến lược đặt giá thấp hơn giá của

ty phấn đấu để đạt được chi phí sản xuất và phân phối thấp nhất, nhờ vậy có thể định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh và giành được thị phần lớn

- Chiến Lược Khác biệt hóa: Chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo

nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phẩm và dịch vụ, công ty tập trung vào việc dẫn đầu trong một khía cạnh, đặc tính của sản phẩm, dịch vụ như chất lượng, mẫu mã, công nghệ… Khía cạnh này tốt nhất là khía cạnh được phần lớn thị trường đánh giá là quan trọng

- Chiến Lược Tập Trung hoá: Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị

trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hóa) Công

ty tập trung vào một hoặc nhiều khúc thị trường hẹp chứ không theo đuổi thị trường lớn Công ty phải nắm vững những nhu cầu của các khúc thị trường

đó và theo đuổi vị trí dẫn đầu về chi phí thấp hoặc một đặc điểm nổi bật tại khúc thị trường mục tiêu

Trong ba chiến lược trên, chiến lược dẫn đầu về tổng chi phí thấp thường có nguy cơ thất bại vì thường xuất hiện những công ty khác có khả năng hạ thấp chi phí hơn nữa Thực tế cho thấy để công ty thường đạt được chi phí thấp nhất trong số những đối thủ cạnh tranh khi áp dụng hai chiến lược sau

Ngoài ra, lý thuyết và thực tế về chiến lược cũng chỉ ra rằng chiến lược có hiệu quả nhất đòi hỏi công ty có những đối tác chiến lược, hình thành một mạng lưới chiến lược với sức mạnh tổng thể vượt trội trước các công ty cạnh tranh

Kế hoạch chiến lược cấp công ty chính là khung sườn để soạn thảo các kế hoạch chiến lược cho từng sản phẩm và dịch vụ

1.1.2.3 Xây dựng chiến lược cấp sản phẩm

Ở cấp sản phẩm, các quyết định chiến lược thường phụ thuộc vào thực trạng

về quy mô, tốc độ tăng trưởng thị trường của sản phẩm đó, các biến số về lợi nhuận,

về sản phẩm cạnh tranh… những yếu tố này liên quan nhiều đến chu kỳ sống của sản phẩm

Trong giai đoạn triển khai của một sản phẩm, tổng dung lượng thị trường thấp, đối thủ cạnh tranh ít, chi phí trên khách hàng cao, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong bốn chiến lược tùy thuộc vào nguy cơ cạnh tranh tiềm ẩn, mức độ nhạy cảm của người tiêu dùng với giá, và dung lượng thị trường

- Chiến lược hớt váng nhanh: tung sản phẩm ra thị trường với mức giá cao kèm theo nhiều khuyến mãi, vừa đảm bảo lợi nhuận vừa đảm bảo nhịp độ xâm nhập thị trường nhanh chóng

- Chiến lược hớt váng chậm: tung sản phẩm ra thị trường với mức giá cao nhưng không có nhiều hoạt động khuyến mãi

- Chiến lược xâm nhập nhanh: tung sản phẩm ra thị trường với mức giá thấp kèm theo nhiều khuyến mãi

- Chiến lược xâm nhập chậm: tung sản phẩm ra thị trường với mức giá thấp và mức khuyến mãi thấp

Trong giai đoạn phát triển và sung mãn khi mức tiêu thụ và lợi nhuận tăng,

và đạt đỉnh cao, các đối thủ cạnh tranh đông đảo, công ty có thể

- Chiến lược xâm nhập sâu vào thị trường hiện có: Công ty cổ gắng mở rộng thị trường cho nhãn hiệu sung mãn của mình bằng cách tăng số người sử dụng nhãn hiệu và mức sử dụng trên một người bằng cách cải tiến sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung tính chất, công dụng và cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, mở rộng phạm vi phân phối và điều chỉnh giá cả cũng như các hoạt động xúc tiến hỗn hợp nhằm kích thích người tiều dùng sử dùng thường xuyên hơn, lượng sử dụng mỗi lần nhiều hơn

- Chiến lược mở rộng sang thị trường mới: đưa sản phẩm đến với những khúc thị trường mới về địa lý, về nhân khẩu học…

Trong giai đoạn suy thoái, khi công ty không thể ngăn chặn sự sụt giảm của mức tiêu thụ và lợi nhuận của sản phẩm, công ty phải lựa chọn chiến lược nhằm

giảm thiểu những khó khăn cho lợi nhuận, công nhân viên và khách hàng của công

ty Những chiến lược có thể áp dụng bao gồm: duy trì, tập trung, vắt kiệt, loại bỏ

- Chiến lược duy trì: tiếp tục duy trì mức đầu tư cho đến khi giải quyết xong tình trạng không chắc chắn của ngành

- Chiến lược giảm có chọn lọc: loại bỏ những nhóm khách hàng không có lời, đồng thời củng cố vốn đầu tư ở những đoạn thị trường sinh lời

- Chiến lược vắt kiệt: giảm dần chi phí kinh doanh, chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí đầu tư và thiết bị, chi phí bán hàng và truyền thông… đồng thời duy trì mức tiêu thụ

- Chiến lược loại bỏ: loại bỏ nhanh chóng sản phẩm đó bằng cách nhanh chóng bán tài sản của nó một cách có lợi nhất

1.2 Quy trình xây dựng chiến lươ ̣c kinh doanh của doanh nghiê ̣p

Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục Các bước trong quá trình xây dựng chiến lược trên tạo thành một hệ thống kế tiếp và hoàn chỉnh, bước trước làm tiền đề cho bước sau Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ ở vào một thời điểm cố định Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

Hình 1.1 Các bước hoạch định chiến lược

Sơ đồ trên là mô hình hoạch định chiến lược toàn diện, mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược

Trong thực tế quá trình hoạch định và quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình Các nhà quản trị không thực hiện quá trình theo từng bước một Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức Các mũi tên có nhiều hướng trong sơ đồ minh họa tầm quan trọng của sự di chuyển của luồng thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong quá trình quản trị chiến lược

Về cơ bản, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường trải qua các bước sau:

1 Xác định sứ mệnh : doanh nghiệp cần xác định sứ mệnh đặc biệt của mình trong phạm vi sứ mệnh rộng hơn của tập đoàn

2 Thiết lập các mu ̣c tiêu chiến lư ợc: Doanh nghiêp có thể có một hoặc một số mục tiêu bao gồm: khả năng sinh lời, tăng doanh số bán, tăng thị phần, ngăn chặn rủi ro, đổi mới, danh tiếng…Nếu có nhiều mục tiêu khác nhau, doanh nghiệp phải sắp xếp chúng theo thứ bậc, định lượng, tính khả thi và nhất quán Những mục tiêu chiến lược sẽ là cơ sở để quản trị bằng mục tiêu

3 Phân tích môi trường bên ngoài: doanh nghiệp cần theo dõi những lực lượng then chốt của môi trường vĩ mô (nhân khẩu, kinh tế, chính trị, luật pháp vã văn hóa

xã hội) và những yếu tố quan trọng thuộc môi trường vi mô (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, kênh phân phối, người cung ứng) vì mỗi xu hướng hay phát triển của những yếu tố này sẽ tạo nên những cơ hội và những mối đe dọa tiềm ẩn

4 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp : Doanh nghiệp cần đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu của mình để chuẩn bị những khả năng cần thiết đảm bảo thành công khi những cơ hội xuất hiện

5 Hình thành các phương án chiến lược: bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ

chương trình hỗ trợ, kế hoạch hợp tác và quản lý các liên minh nhằm bổ sung những điểm mạnh và bù đắp cho những điểm yếu của mình

6 Lựa chọn phương án chiến lược: Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi, phát triển để hoá giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài

7 Thực thi chiến lược: ngay cả khi có một chiến lược rõ ràng và những chương trình hỗ trợ được cân nhắc kỹ lưỡng, chiến lược có đem lại thành công cho doanh nghiệp hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong quá trình thực thi Những yếu tố liên quan đến cơ cấu, hệ thống doanh nghiệp, phong cách, đội ngũ công nhân viên, kỹ năng và giá trị được sẻ chia có tính chất quyết định đến việc triển khai một chiến lược đúng với kế hoạch đề ra ban đầu

8 Thu thập thông tin phản hồi và đánh giá điều chỉnh: khi thực hiện chiến lược của mình, công ty cần theo dõi các kết quả và những bước phát triển mới trong môi trường nhằm chấn chỉnh và thực hiện các chương trình một cách phù hợp với môi trường luôn biến đổi

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

Những nhà nghiên cứu đã thiết lập nhiều mô hình giúp doanh nghiệp có thể thu thập thông tin và xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình Mô hình PEST, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về môi trường

vĩ mô và vi mô bao quanh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Ma trận đánh giá môi trường nội

bộ (IFE) yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh

và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng

tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Đó chính là nền tảng thông tin của bước thứ nhất giúp doanh nghiệp xác định sứ mệnh và xây dựng mục tiêu chiến lược phù hợp Ma trận SWOT được dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội và nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài để từ đó có sự phối hợp thích hợp giữa khả năng nguồn lực của Công ty và tình hình môi trường giúp doanh nghiệp phát triển các chiến lược để đạt được sứ mệnh và mục tiêu đề ra

E (Economics) - Các yếu tố kinh tế

S (Social) - Các yếu tố xã hội

T (Technology) - Các yếu tố về công nghệ kỹ thuật

1.3.1.1 Các yếu tố chính trị và luật pháp có thể tác động tới ngành kinh doanh

Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động, trong đó có hoạt động kinh doanh Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu

là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ để đề ra các quyết định đầu tư Sự bất ổn về chính trị tác động bất lợi cho kinh doanh

Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Công ty cần có thông tin thường xuyên về hoạt động của chính phủ, nhất là các chính sách nhằm nắm bắt

cơ hội hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ từ yếu tố này Trong chừng mực nhất định, các công ty có thể vận động hành lang, đối thoại với cơ quan chính phủ để tạo cơ hội hay hạn chế nguy cơ nhất thời cho ngành và công ty

Yếu tố kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế thay đổi đang diễn ra Những số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của công ty Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của người dân, tỉ lệ thất nghiệp Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những dự báo xu thế cũng nhu sự tác động của những thông tin này tới công ty

Thông thường, khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao nhà đầu

tư sẽ có nhiều cơ hội mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh Ngược lại, khi nền kinh tế trên đà suy thoái, hoạt động tiêu dùng sẽ giảm sút, cạnh tranh trở nên gay gắt hơn và xuất hiện chiến tranh giá cả trong ngành

do xâm hại tới những giá trị truyền thống Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của công ty Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác

Môi trường nhân khẩu học trên mỗi khu vực địa lý ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và khách hàng của công ty Trước khi quyết định đầu tư, phát triển thị

trường các ngành hàng cụ thể, công ty cần nghiên cứu các đặc điểm cơ bản về dân

số Thông tin về môi trường nhân khẩu học theo khu vực địa lý kết hợp với yếu tố văn hóa xã hội giúp nhà quản trị quyết định:

- Xây dựng cơ sở vật chất ở đâu thuận lợi nhất

- Quyết định loại sản phẩm với qui mô phù hợp với khu vực thị trường

- Quyết định các hoạt động Marketing khác thích hợp (giá sản phẩm, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…)

1.3.1.4 Các yếu tố về công nghệ kỹ thuật

Các ngành công nghiệp cũng như các công ty đều phụ thuộc vào yếu tố kỹ thuật, công nghệ Với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ trên thế giới, nhiều công nghệ mới liên tiếp ra đời đã tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với các công ty và các ngành công nghiệp Do đó, công nghệ là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ lớn đối với doanh nghiệp

Những cơ hội có thể đến mà công nghệ kỹ thuật có thể mang đến là: điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ cho công ty

Những áp lực và đe dọa từ yếu tố này có thể là: Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho vòng đời của công nghệ có xu hướng rút ngắn lại

1.3.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh M.Porter

Yếu tố hàng đầu có tính nền tảng quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải xuất phát từ những hiểu biết sâu sắc về lực lượng cạnh tranh trong ngành Mục đích sau cùng của chiến lược kinh doanh là để đương đầu và thay đổi những quy luật này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp Về cơ bản có 5 lực lượng cạnh tranh thể hiện trong mô hình sau:

Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael Porter) Thông thường các doanh nghiệp quan tâm chủ yếu đến đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành Nhưng mô hình của M Porter đã chỉ ra cho các doanh nghiệp thấy ngoài những đối thủ trực diện, còn có bốn nhóm đối tượng khác có khả năng ảnh hưởng đến mức lợi nhuận trên vốn đầu tư trung bình của doanh nghiệp trong ngành, cũng như sự hấp dẫn của ngành

1.3.2.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến

áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost)

Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

Ví dụ: Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip (Bộ vi xử lý CPU) cho máy tính là AMD và Intel Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn

-Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của hệ điều hành Windows như Word, Excel Các nhà sản xuất máy tính không có

sự lựa chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công… ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:

+ Quy mô

+ Tầm quan trọng

+ Chi phí chuyển đổi khách hàng

+ Thông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ

có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp

Ví dụ: Wal-Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Walmart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử, các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày WalMart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá

và chất lượng Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ, EU nếu không qua hệ thống phân phối Chính vì vậy chúng ta đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước

1.3.2.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M.Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: + Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

+ Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn:

Ví dụ: Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ

Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sản xuất máy bay Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing Nếu không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tối ưu hơn máy bay (Loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích) hoặc là tính năng tương tương nhưng giá và công nghệ rẻ hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp khác

1.3.2.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành

Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế :

Phần lớn thành viên trong Viettel là các quý ông Mà các quý ông thì có sở thích uống bia, rượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ không thích Các quý ông thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác … để biện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng lớn bia bổ sung doanh thu cho các hàng bia hơi Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì :

+ Gặp gỡ đối tác

+ Tụ họp bạn bè

+ Bàn công việc với đồng nghiệp… còn vô vàn lý do khác nhưng xét trên phương diện công việc nên chỉ dùng một vài yếu tố để nhận định

Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa (hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các nhu cầu ở trên) Xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế được bia rượu: Uống cafe, uống trà, chơi thể thao Các dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là dịch vụ OTT trên nền tảng 3G sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ

Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như Linux hay như ở Việt Nam là VietKey Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ít người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong

nó sang một hệ điều hành khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến hoạt động, các công việc trên máy tính

1.3.2.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:

+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh… + Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

 Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại

 Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối (Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :

 Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

 Ràng buộc với người lao động

 Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)

 Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay ba nhà cung cấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone , Mobifone và Viettel Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui … là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang

có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông như: Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem truyền hình, thanh toán qua mạng di động Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành

sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn

Sau khi phân tích xong mô hình năm áp lực cạnh tranh, chúng ta có thể sử dụng sử dụng mô hình này để xem có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không

1.3.3 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp trong công nghệ và cạnh tranh

Các bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) bao gồm:

- Bước 1: Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng

số của tất cả các yếu tố phải bằng 1

- Bước 2: Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố từ 1 tới 4, trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất

- Bước 3: Tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng tất cả các điểm tầm quan trọng để tìm ra tổng số điểm quan trọng của Công ty Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4,0 thì cho thấy Công ty đang nắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngoài Nếu tổng số điểm là 1,0 thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và không thể kiểm soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Bảng 1.1 Ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ

quan trọng

Điểm phân loại

Số điểm quan trọng

( Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008)

1.3.4 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)

Công cụ hình thành chiến lƣợc này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng là cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Việc thiết lập ma trận IFE cũng giống nhƣ đối với ma trận EFE Nhƣng với đối tƣợng chính là Công ty đang nghiên cứu với các yếu tố bên trong chủ yếu

Bảng 1.2 Ma trận IFE

( Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008)

Ta cũng xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của Công ty Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5; số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty không có nhiều điểm mạnh và chƣa khắc phục hết các yếu kém của Công ty, điểm cao hơn 2,5 cho thấy Công ty có nhiều điểm mạnh và có thể khắc

Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ

quan trọng

Điểm phân loại

Số điểm quan trọng

Việc nghiên cứu môi trường nội bộ giúp doanh nghiệp hiểu rõ về các nguồn lực của bản thân mình để có thể phân bổ, sử dụng các nguồn lực này một cách hiệu quả nhất Môi trường nội bộ trong công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của công ty Các công ty phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội

bộ đó nhắm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó khắc phục nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ gồm các lĩnh vực, chức năng chủ yếu như: nguồn nhân lực, cơ sở vật chất công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin…

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công ty Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty Vì vậy, công ty cần phải thu nhận và bố trí nguồn nhân lực sao cho phát huy tối đa năng lực và đạt mục tiêu

đã đề ra Nguồn nhân lực của công ty bao gồm: lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở các bộ phận Các công ty cần đánh giá chặt chẽ các nhà quản trị trong từng thời kỳ về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng tư duy… Đồng thời công ty cũng cần kiểm tra, phân tích, đánh giá về đạo đức nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, tay nghề đối với nhân viên thừa hành nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng

Cơ sở vật chất, công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ưu thế cạnh tranh của công ty Việc đầu tư cho cơ sở vật chất – công nghệ giúp công ty tạo ưu thế

về lâu dài Đối với các ngành cạnh tranh về qui mô, việc đầu tư mạnh cho cơ sở vật chất sẽ giúp công ty có lợi thế về qui mô, tạo ưu thế cạnh tranh trên thương trường

Điều kiện tài chính thường được xem là cơ sở đánh giá tốt nhất vị thế cạnh tranh của công ty và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư Để xây dựng chiến lược, cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch của doanh nghệp Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, hiệu quả

sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ

sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng của việc phân tích nội bộ Mục đích của hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị

1.3.5 Phân tích ma trận SWOT

Phương pháp phân tích SWOT (còn gọi là ma trận SWOT) là phương pháp phân tích các điểm Mạnh (Strengths), điểm Yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Rủi ro (Threats)

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities

và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty

Ma trận này là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp bạn hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

Bảng 1.3 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT Những cơ hội ( O)

Liệt kê các cơ hội theo thứ tự

(Nguồn: Quản trị Marketing, Philip Kotler)

1.3.6 Phân tích ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan đâu là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình

Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE

- Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu

tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: (AS - Attractiveness Score)

Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, hấp dẫn = 4, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS - Total Attractiveness Score) của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

- Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

Bảng 1.4 Ma trận QSPM

Các yếu tố

quan trọng (1)

Phân loại (2)

Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở

của số điểm hấp dẫn

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

AS TAS AS TAS AS TAS

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này

là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm